intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Tiểu luận: Quản trị sản xuất và dịch vụ

Chia sẻ: Dang Tu Nguyen | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:25

Thêm vào BST
Báo xấu
504
lượt xem 118
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ngày nay với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, xu hướng quốc tế hoá, toàn cầu hoá cùng với tính chất khốc liệt của cạnh tranh thì vấn đề tăng năng suất lao động trở thành vấn đề sống còn của một doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đã quan tâm tới việc khuyến khích tăng năng suất lao động, trong cả hiện tại và cho tương lai. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm ngoài cuộc cách mạng về năng suất này. Đây là một thách thức không nhỏ nhưng lại mang đến một cơ hội vô cùng lớn về...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Quản trị sản xuất và dịch vụ

  1. Năng su t lao đ ng Qu n tr s n xu t và d ch v Tiểu luận Quản trị sản xuất và dịch vụ Trang 1
  2. Năng su t lao đ ng Qu n tr s n xu t và d ch v MỤC LỤC Lời giới thiệu ................................ ................................ .............................. Trang 2 I/ Lý luận cơ bản về năng suất lao động................................ ....................... Trang 3 1. Khái niệm về năng suất lao động ................................ ............................. Trang 3 2. Phân loại năng suất lao động ................................ ................................ ... Trang 3 3. Tăng năng suất lao động ................................ ................................ .......... Trang 5 4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động ................................ ....... Trang 5 5. Mối quan hệ giữa tăng Năng Suất Lao động với cường độ lao động, tiền lương, hiệu quả kinh tế và khả năng cạnh tranh ................................ ...................... Trang 5 6. Chỉ tiêu và phương pháp phân tích năng suất lao động ............................ Trang 8 II/ Thực trạng năng suất lao động tại một tập đoàn ôtô nổi tiếng – Toyota ................................ ...................... Trang 9 1. Giới thiệu chung về tập đoàn Toyota ................................ ....................... Trang 9 2. Hệ thống sản xuất Toyota ................................ ................................ ...... Trang 11 3. Dịch vụ chăm sóc khách hàng ................................ ............................... Trang 16 III/ Biện pháp cải tiến năng suất lao động tại Việt Nam ............................ Trang 21 Tài liệu tham khảo ................................ ................................ ..................... Trang 24 Trang 2
  3. Năng su t lao đ ng Qu n tr s n xu t và d ch v LỜI GIỚI THIỆU Ngày nay với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, xu hướng quốc tế hoá, toàn cầu hoá cùng với tính chất khốc liệt của cạnh tranh thì vấn đề tăng năng suất lao động trở thành vấn đề sống còn của một doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đã quan tâm tới việc khuyến khích tăng năng suất lao động, trong cả hiện tại và cho tương lai. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm ngoài cuộc cách mạng về năng suất này. Đây là một thách thức không nhỏ nhưng lại mang đến một cơ hội vô cùng lớn về lợi nhuận, nâng vị thế doanh nghiệp trên thương trường, chiếm lĩnh thị trường mục tiêu, mở rộng thị phần. Một trong các tập đoàn hùng mạnh của Nhật Bản là Toyota, được xem như một ví dụ điển hình cho việc cải tiến năng suất và đạt được nhiều thành công. Toyota gây được sự chú ý lần đầu tiên của thế giới vào những năm 1980 khi mà khách hàng bắt đầu nhận ra rằng xe Toyota có tuổi thọ dài hơn và ít sửa chữa hơn xe Mỹ. Ngày nay họ là một trong những nhà sản xuất xe hơi có lãi nhất trên thế giới, sản xuất xe hơi chất lượng cao, theo thị hiếu của người dùng, sử dụng ít giờ lao động và hàng hóa tồn kho. Đến ngày hôm nay, Toyota vẫn tiếp tục gia tăng sản xuất, phát triển sản phẩm và hòan thiện quy trình. Kết cấu gồm 3 phần: Phần I: Lý luận cơ bản về năng suất lao động. Phần II: Phân tích thực trạng năng suất lao động tại một tập đoàn ôtô nổi tiếng - Toyota Phần III: Biện pháp cải tiến năng suất lao động tại Việt Nam Trang 3
  4. Năng su t lao đ ng Qu n tr s n xu t và d ch v I. LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG 1. Khái niệm về năng suất lao động: Năng suất phản ảnh sự gia tăng (sản phẩm hoặc giá trị) của quá trình sản xuất. - Năng suất được tính toán bằng cách so sánh giữa kết quả đạt được với nguồn lực đã bỏ ra. Theo Karl Marx thì NSLĐ là “sức sản xuất của lao động cụ thể có ích”. NSLĐ thể - hiện kết quả hoạt động sản xuất có ích của con người trong một đơn vị thời gian nhất định. Theo quan niệm truyền thống: NSLĐ là tỷ số giữa đầu ra và đầu vào, là lượng lao động để tạo ra đầu ra đó. NSLĐ được đo bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian, hoặc bằng lượng thời gian lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm. Nếu đầu ra lớn hơn đạt được từ một đầu vào thì có thể nói NSLĐ cao hơn. Quan - niệm truyền thống đề cập về mặt tĩnh và chủ yếu nhấn mạnh về mặt số lượng. Còn theo quan niệm mới thì NSLĐ được hiểu rộng hơn, đó là tăng số lượng sản xuất đồng thời với tăng chất lượng đầu ra. Điều này có nghĩa là sử dụng một lượng lao động để sản xuất một khối lượng lớn các đầu ra có cùng chất lượng hoặc chất lượng cao hơn. Với quan niệm như vậy, năng suất có thể hiểu là trả ít hơn và nhận nhiều hơn mà không tổn hại đến chất lượng. NSLĐ không chỉ phụ thuộc vào số lượng mà còn phụ thuộc rất lớn vào chất lượng, đặc điểm của đầu ra và tính hiệu quả trong sản xuất. Từ những quan niệm trên, ta có thể chỉ ra rằng: NSLĐ là hiệu quả sản xuất của lao - động có ích trong một đơn vị thời gian. Tăng NSLĐ không chỉ đơn thuần là chỉ tiêu phản ánh lượng sản phẩm sản xuất ra mà nó phải chỉ ra được mối quan hệ giữa năng suất– chất lượng– cuộc sống– việc làm và sự phát triển bền vững. 2. Phân loại năng suất lao động: 2.1. Phân loại: 2.1.1. Năng suất lao động cá nhân: NSLĐ cá nhân là hiệu quả sản xuất của cá nhân người lao động trong một đơn vị - thời gian. NSLĐ cá nhân có vai trò rất lớn trong quá trình sản xuất. Nó thường Trang 4
  5. Năng su t lao đ ng Qu n tr s n xu t và d ch v được biểu hiện bằng đầu ra trên một giờ lao động. Việc tăng hay giảm NSLĐ cá nhân phần lớn quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tăng NSLĐ cá nhân có nghĩa là giảm chi phí lao động sống dẫn đến làm giảm giá trị cho một đơn vị sản phẩm, giá thành sản xuất giảm, tăng lợi nhuận của công ty. NSLĐ cá nhân chủ yếu phụ thuộc vào bản thân người lao động như trình độ, tay nghề, sức khoẻ, sự thành thạo trong công việc, tuổi tác và công cụ lao động mà người lao động đó sử dụng là công cụ thủ công hay cơ khí, là thô sơ hay hiện đại. 2.1.2. Năng suất lao động xã hội: NSLĐ xã hội là mức năng suất chung của một nhóm người hoặc của tất cả cá - nhân trong xã hội. Vì vậy có thể khẳng định NSLĐ xã hội là chỉ tiêu hoàn hảo nhất giúp ta đánh giá chính xác thực trạng công việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như phạm vi toàn xã hội. Trong điều kiện hiện nay, NSLĐ xã hội ở phạm vi vĩ mô được hiểu như NSLĐ của quốc gia, phản ánh tổng giá trị sản xuất trên một người lao động cụ thể. Nó là chỉ tiêu cơ bản để đánh giá sức mạnh kinh tế của một nước và so sánh giữa các nước. NSLĐ xã hội tăng lên khi và chỉ khi cả chi phí lao động và lao động quá khứ cùng giảm, tức là đã có sự tăng lên của NSLĐ cá nhân và tiết kiệm vật tư, nguyên liệu trong sản xuất. NSLĐ xã hội không chỉ phụ thuộc vào công cụ lao động, trình độ của người lao động mà còn phụ thuộc rất nhiều vào ý thức lao động sản xuất của người lao động, điều kiện tự nhiên, điều kiện lao động, bầu không khí văn hoá… 2.2. Mối quan hệ giữa năng suất lao động cá nhân và năng suất lao động xã hội: NSLĐ cá nhân và NSLĐ xã hội có mối quan hệ mật thiết với nhau. Tăng năng - suất cá nhân dẫn đến tăng năng suất xã hội và tăng năng suất xã hội là Bảng hiện của tăng năng suất cá nhân. Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng có thể nói tăng NSLĐ cá nhân dẫn đến tăng NSLĐ xã hội vì việc hạ thấp chi phí lao động sống nêu rõ đặc điểm tăng NSLĐ cá nhân. Hạ thấp chi phí cả lao động sống và lao động quá khứ, nêu rõ đặc điểm tăng NSLĐ xã hội, trong điều kiện làm việc với các công cụ hiện đại, không thể tách rời lao động của hàng loạt ngành đã tham gia vào sáng tạo ra công cụ hiện đại đó. Mặt khác, trong quản lý kinh tế, nếu chỉ chú trọng Trang 5
  6. Năng su t lao đ ng Qu n tr s n xu t và d ch v đơn thuần tính theo chỉ tiêu NSLĐ cá nhân (tiết kiệm lao động sống) sẽ diễn ra hiện tượng coi nhẹ tiết kiệm vật tư, coi nhẹ chất lượng sản phẩm. Thực tế cho biết có nhiều trường hợp, NSLĐ của một số cá nhân nào đó tăng nhưng NSLĐ của toàn phân xưởng, toàn doanh nghiệp không tăng, thậm chí giảm. Như vậy, đã có sự thay đổi giữa lao động sống và lao động quá khứ: lao động sống càng có năng suất cao hơn thì đòi hỏi sự kết hợp với nhiều lao động vật hoá hơn. Tóm lại, để NSLĐ xã hội tăng lên thì NSLĐ cá nhân phải tăng lên và tiết kiệm lao động sống giảm nhanh hơn sự tăng lên của lao động quá khứ. 3. Tăng năng suất lao động: 3.1. Khái niệm tăng năng suất lao động: Tăng NSLĐ là “sự tăng lên của sức sản xuất hay NSLĐ, nói chung chúng ta hiểu - là sự thay đổi trong cách thức lao động, một sự thay đổi làm rút ngắn thời gian lao động xã hội cần thiết để sản xuất ra một hàng hoá, sao cho s ố lượng lao động ít hơn mà lại có được sức sản xuất ra nhiều giá trị sử dụng hơn.” 3.2. Bản chất của tăng năng suất lao động: Trong quá trình sản xuất, lao động sống và lao động quá khứ bị hao phí - theo những lượng nhất định. Lao động sống là sức lực con người bỏ ra trong quá trình sản xuất. Lao động quá khứ, sản phẩm của lao động sống đã được vật hoá trong các giai đoạn sản xuất trước kia biểu hiện ở giá trị máy móc, nguyên vật liệu). Hạ thấp chi phí lao động sống nêu rõ đặc điểm tăng NSLĐ cá nhân. Hạ thấp chi phí cả lao động sống và lao động quá khứ nêu rõ đặc điểm tăng NSLĐ xã hội. Như vậy, bản chất của việc tăng NSLĐ là hạ thấp lượng lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm (cả lao động sống và lao động quá khứ). 3.3. Sự vận động của quy luật tăng năng suất lao động: Để tăng năng suất xã hội, có thể áp dụng hai biện pháp: tăng thêm quỹ thời - gianlao động hoặc tiết kiệm chi phí lao động đối với mỗi đơn vị sản phẩm. Tăng thời gian lao động có thể thực hiện thông qua việc tăng thêm số người làm việc, kéo dài thời gian làm việc trong ngày hoặc tăng số ngày làm việc trong năm. Trang 6
  7. Năng su t lao đ ng Qu n tr s n xu t và d ch v Còn tiết kiệm hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm được thực hiện qua áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, cải tiến tổ chức sản xuất, cải tiến điều kiện lao động… Tăng NSLĐ bằng việc tăng thời gian lao động bị hạn chế rất nhiều vì số lượng lao - động, thời gian lao động bị giới hạn về mặt tự nhiên do con người có nhu cầu nghỉ ngơi, giải trí. Biện pháp này chỉ được áp dụng trong giai đoạn đầu của sự phát triển khi công cụ lao động còn thô sơ. 4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động:  Các yếu tố gắn liền với sự phát triển của khoa học, kỹ thuật.  Các yếu tố gắn liền với con người và quản lý con người.  Các yếu tố gắn liền với điều kiện tự nhiên.  Các yếu tố cơ sở vật chất- kỹ thuật của xã hội. 5. Mối quan hệ giữa tăng Năng Suất Lao động với cường độ lao động, tiền lương, hiệu quả kinh tế và khả năng cạnh tranh: 5.1. Tăng năng suất lao động với tăng cường độ lao động: Tăng NSLĐ có nghĩa là, giảm chi phí lao động cho một đơn vị sản phẩm. Trong - một thời gian như nhau, NSLĐ càng cao thì số lượng giá trị sử dụng sản xuất ra càng nhiều nhưng giá trị sáng tạo ra không vì thế mà tăng lên.Vì đi đôi với NSLĐ tăng, thời gian lao động cần thiết để tạo ra một sản phẩm giảm. Karl Marx viết: “Nói chung, sức sản xuất của lao động càng lớn thì thời gian lao động tất yếu để sản xuất ra một vật phẩm càng ngắn và khối lượng lao động kết tinh trong vật phẩm đó càng nhỏ, thì giá trị của vật phẩm đó càng ít. Ngược lại, sức sản xuất của lao động càng ít thì thời gian lao động tất yếu để sản xuất ra một sản phẩm sẽ càng dài và giá trị của nó cũng càng lớn. Như vậy là, số lượng của giá trị đơn vị hàng hoá thay đổi tỷ lệ thuận với số lượng của lao động thể hiện trong hàng hoá đó và thay đổi tỷ lệ nghịch với sức sản xuất của lao động đó”. 5.2. Tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh tế: Theo cách hiểu chung nhất ở Việt Nam hiện nay, hiệu quả là mối quan hệ giữa - nhân tố đầu vào và nhân tố đầu ra. Tuy nhiên, nhắc đến hiệu quả kinh doanh Trang 7
  8. Năng su t lao đ ng Qu n tr s n xu t và d ch v xã hội trong đó các hoạt động kinh tế của doanh nghiệp không chỉ phản ánh kết quả của mình thông qua các chỉ tiêu tài chính mà còn thông qua nh ững kết quả xã hội mà hoạt động đó đưa lại. Để đánh giá hiệu quả, chúng ta thường đưa ra một khái niệm NSLĐ xã hội và nó được dùng làm tiêu chuẩn đánh giá mức độ hiệu quả. Việc nâng cao NSLĐ góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế. 5.3. Mối quan hệ giữa năng suất lao động và khả năng cạnh tranh: Giữa NSLĐ và tính cạnh tranh có mối quan hệ rất chặt chẽ. Khi tài sản và - quá trình được quản lý một cách có hiệu quả thì sẽ đạt được năng suất cao. Chi phí cho đơn vị sản phẩm thấp nhưng lại đáp ứng được và vượt mức đòi hỏi của khách hàng. Cạnh tranh ở đây là khả năng của một nước hoặc một doanh nghiệp. Cạnh tranh được thể hiện trước hết ở mặt giá cả thấp, chất lượng sản phẩm cao. Một trong những chỉ tiêu quan trọng nhất phản ảnh khả năng cạnh tranh là chi phí lao động trong một đơn vị GDP hoặc trong giá trị gia tăng. Trong mối quan hệ giữa NSLĐ và cạnh tranh thì NSLĐ là cơ sở cho cạnh tranh lâu dài và bền vững, biểu hiện: Tài sản cạnh tranh kết hợp với quá trình cạnh tranh tạo ra khả năng cạnh tranh trên thế giới. Ở đây, tài sản cạnh tranh bao gồm: cơ sở hạ tầng, tài chính, công nghệ, con người… 5.4. Mối quan hệ giữa tăng năng suất lao động với tăng trưởng kinh tế và việc làm: Nói chung, nguồn gốc của tăng trưởng kinh tế là tăng NSLĐ và tăng việc - làm. Kinh nghiệm của các nước phát triển cho thấy rằng, nếu có khả năng tổ chức phát triển tốt, tăng NSLĐ không dẫn đến giảm việc làm mà ngược lại, hầu hết các nứơc có trình độ NSLĐ cao lại là những nước giải quyết tốt vấn đề việc làm. 5.5. Mối quan hệ giữa tăng năng suất lao động và tăng tiền lương: Mối quan hệ giữa NSLĐ và tiền lương là một chỉ số rất cơ bản, là thước đo hiệu - quả sử dụng lao động của doanh nghiệp. Về nguyên tắc, tốc độ tăng NSLĐ của doanh nghiệp phải lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Bởi vì:  Do yêu cầu của tăng khả năng cạnh tranh.  Năng suất lao động chỉ là một bộ phận của tổng năng suất chung.  Do yêu cầu của tích luỹ. Trang 8
  9. Năng su t lao đ ng Qu n tr s n xu t và d ch v 6. Chỉ tiêu và phương pháp phân tích năng suất lao động 6.1. Chỉ tiêu tính năng suất lao động 6.1.1. Chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng hiện vật: đơn vị tính kg, m2, m3… Ưu điểm:  Đánh giá trực tiếp được hiệu quả lao động.  Biểu hiện mức NSLĐ một cách cụ thể, chính xác, không chịu ảnh hưởng của biến động giá cả.  Thích hợp với các nhóm, tổ, đội chỉ sản xuất 1 loại sản phẩm.  Có thể so sánh được trực tiếp NSLĐ tại xí nghiệp, các đơn vị có cùng 1 loại sản phẩm, hoặc có thể so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau khi có cùng loại sản phẩm. Nhược điểm:  Chỉ dùng để tính cho 1 loại sản phẩm nhất định nào đó, không thể dung làm chỉ tiêu tổng hợp cho nhiều loại sản phẩm. Trong thực tiễn ít có doanh nghiệp nào chỉ sản xuất 1 sản phẩm có cùng quy cách, phẩm chất.  Không thể so sánh mức NSLĐ giữa các ngành có các loại sản phẩm khác nhau, cũng như việc đo lường NSLĐ của các doanh nghiệp, các ngành có chủng loại mặt hàng đa dạng.  Chỉ tiêu này chỉ dùng để tính cho thành phẩm. Sản phẩm dở dang không tính được nên không phản ánh đầy đủ sản lượng của công nhân. Đặc biệt với những doanh nghiệp có tỷ trọng tái chế phẩm lớn như doanh nghiệp đóng tàu, xây dựng cơ bản thì chỉ tiêu này bộc lộ rõ nhược điểm trên. Vì thế, việc dùng chỉ tiêu này bị hạn chế. Để khắc phục nhược điểm này, người ta phải dùng chỉ tiêu hiện vật quy đổi. Muốn vậy phải tính đổi nhiều loại sản phẩm sang một loại nào đó được chọn là đơn vị đo lường chung. Khi quy định cần chú ý đến những đặc điểm về trọng lượng, khối lượng, công suất… 6.1.2. Chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng giá trị: (tiền) Trang 9
  10. Năng su t lao đ ng Qu n tr s n xu t và d ch v Chỉ tiêu này dùng sản lượng tính bằng tiền (theo giá trị cố định) của tất cả các loại sản phẩm của doanh nghiệp (hoặc ngành) sản xuất ra để biểu hiện mức NSLĐ của một công nhân (hay một công nhân viên). Ưu điểm: Đây là chỉ tiêu thông dụng nhất, có khả năng tính cho nhiều loại sản phẩm khác nhau, khắc phục được nhược điểm chỉ tiêu tính bằng hiện vật. Phạm vi sử dụng của nó rộng hơn từ doanh nghiệp đến ngành rồi giữa các ngành và nền kinh tế quốc dân. Có thể dùng để so sánh mức NSLĐ giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành với nhau. Nhược điểm:  Không khuyến khích tiết kiệm vật tư và dùng vật tư rẻ.  Chịu ảnh hưởng của cách tính tổng sản lượng theo phương pháp công xưởng. Nếu sản phẩm hiệp tác với ngoài nhiều cơ cấu sản phẩm thay đổi sẽ làm sai lệch mức NSLĐ của bản thân doanh nghiệp.  Chỉ dùng trong trường hợp cấu thành sản phẩm sản xuất không thay đổi (hoặc ít thay đổi) vì cấu thành sản xuất sản phẩm thay đổi sẽ làm sai lệch mức và tốc độ tăng NSLĐ. 6.1.3. Chỉ tiêu tính năng suất lao động bằng thời gian lao động: Chỉ tiêu này dùng lượng thời gian cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm (hoặc hoàn thành một công việc) để biểu hiện NSLĐ. Ưu điểm: Phản ánh được cụ thể mức tiết kiệm thời gian lao động để sản xuất ra sản phẩm. Nhược điểm: Tính toán khá phức tạp, không dùng để tính tổng hợp được NSLĐ bình quân của một ngành hay một doanh nghiệp có nhiều loại sản phẩm khác nhau. Ngoài ra, trong quản lý người ta phân biệt các loại NSLĐ tính theo năm, tháng, ngày, giờ. 6.2. Phương pháp phân tích năng suất lao động trong doanh nghiệp: Trang 10
  11. Năng su t lao đ ng Qu n tr s n xu t và d ch v Người lao động luôn muốn hiệu quả lao động của mình ngày một tăng, nghĩa là NSLĐ không ngừng tăng lên. Do đó phân tích NSLĐ nhằm mục tiêu nâng cao NSLĐ. Tất cả sự biến động đều có thể biểu diễn tổng quát dưới hai dạng: sự biến động tuyệt đối và sự biến động tương đối. Việc phân tích nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân gây nên sự biến động và vai trò tác động của từng nguyên nhân. II. THỰC TRẠNG NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI MỘT TẬP ĐOÀN ÔTÔ NỔI TIẾNG – TOYOTA 1. Giới thiệu chung về tập đoàn Toyota Toyota là một tập tập đoàn sản xuất ôtô xuyên quốc gia có trụ sở chính đặt tại - Nhật Bản, được thành lập vào ngày 28/08/1937. Chủ tịch tập đoàn Toyota hiện nay là Toyoda Akio Sau một thời gian dài phát triển, đến nay Toyota đã vươn lên trở thành tập đoàn - sản xuất xe lớn nhất thế giới xét về doanh số bán hàng. Hoạt động chủ yếu của công ty là thiết kế, lắp ráp và bán các loại xe hơi, xe đua, - xe tải, xe chuyên chở và các loại phụ tùng liên quan. Toyota được biết đến với những nhãn hiệu xe nổi tiếng như Pirus (dòng xe nhiên liệu sạch hybrid), Lexus và Scion (dòng xe sang trọng), Tundra (dòng xe tải)… Toyota sở hữu một lượng cổ phần lớn trong các hãng xe hơi Daihatsu và Hino, Fuji Heavy Industries, Isuzu Motors, Yamaha Motors, và tập đoàn Mitsubishi Aircraft. Ngoài sản xuất xe ôtô, Toyota còn cung cấp các dịch vụ tài chính (Royota Finacial Services), tham gia chế tạo robot, công nghệ sinh học … Thị phần của Toyota rộng toàn thế giới. trong đó 26% tại Nhật Bản, 29% tại Bắc - Mỹ, 14% tại Châu Âu…Toyota xây dựng những nhà máy tại mọi nơi trên thế giới, sản xuất hoặc lắp ráp xe phục vụ nhu cầu tại chính thị trường đó. Những nhà máy này có mặt tại Japan, Úc, Ấn độ, Sri Lanka, Canada, Indonesia, Ba Lan, Nam Phia, thổ Nhĩ Kì, Colombia, Anh, Mỹ, UAE, Pháp, Brazil, Bồ Đào Nha, Argentina, Cộng hòa Séc, Trung QUốc, Việt Nam, Venezuela, Philippine và Nga. Trang 11
  12. Năng su t lao đ ng Qu n tr s n xu t và d ch v Toyota bị ảnh hưởng nặng nề bởi cuộc khủng hoảng tài chính 2007-2010. Với - Toyota năm 2009 là năm thua lỗ đầu tiên trong vòng 70 năm trở lại đây. Toyota ngập trong nợ và phải vay 270 tỷ từ ngân hàng tài trợ bởi Chính Phủ Nhật Bản. Trong năm 2010, hình ảnh Toyota bị giảm sút nặng nề khi công ty buộc phải thực hiện những vụ thu hồi xe lớn trên toàn Châu Âu do các lỗi ở chân ga và phanh xe. Vẫn chưa dừng lại ở đó, Toyota lại tiếp tục thất bại sau những thảm họa do tổn thất Sóng thần và Động đất vào ngày 11/03/2011 tại Nhật Bản. Tuy nhiên, Toyota đã bức phá phục hồi khá ấn tượng trong sáu tháng đầu năm - 2012 với doanh số bán hàng đạt hơn 4,9 triệu xe. Đây là lần thứ hai Toyota có doanh số 6 tháng vượt qua đối thủ General Motors Mới đây, Hãng tư vấn Interbrands (Mỹ) đã công bố bảng xếp hạng Các thương - hiệu Nhật Bản tốt nhất toàn cầu năm 2012, theo đó, hãng chế tạo ôtô Toyota tiếp tục giữ vững ngôi vị số một trong năm thứ 4 liên tiếp. Đứng thứ hai là Honda Motor, trong khi thương hiệu Canon xếp ở vị trí thứ 3. 2. Hệ thống Sản xuất Toyota Hệ thống Toyota được định nghĩa là phương pháp sản xuất tiết kiệm bởi nó sử - dụng ít hơn tất cả các nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt hiện thời, như là chỉ sử dụng một nửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào các công cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc sản xuất chỉ tốn một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt. Để tối ưu hoá hệ thống sản xuất, Tập đoàn ô tô Toyota đã kết nối các lợi ích của - hình thức sản xuất thủ công và sản xuất hàng loạt. Phương thức này giúp tổ chức vừa tránh được chi phí cao của phương thức sản xuất trước đây, vừa khắc phục được sự cứng nhắc của phương thức sản xuất hiện thời. Bên cạnh đó, họ tuyển dụng một đội ngũ nhân viên đa kỹ năng tại mọi cấp độ của tổ chức và sử dụng những máy móc có độ linh hoạt cao và tự động để sản xuất ra một lượng lớn các sản phẩm đa chủng loại. Trang 12
  13. Năng su t lao đ ng Qu n tr s n xu t và d ch v Vấn đề trọng tâm là giảm tối đa thời gian dành cho các thao tác không mang lại giá trị gia tăng bằng cách định vị các công cụ và vật liệu càng gần tối đa tới dây chuyền lắp ráp càng tốt. Toyota đã xác định được bảy loại hình thức gây lãng phí, không mang lại giá trị gia tăng trong quá trình kinh doanh hoặc sản xuất, đó là: Sản xuất thừa: Sản xuất các khoản mục không có đơn đặt hàng, việc này gây ra - những lãng phí như tuyển dụng nhiều công nhân hơn mức cần thiết và tạo ra chi phí kho bãi và vận chuyển vì tồn kho hàng thừa. Thời gian chờ: Những công nhân đơn thuần làm công việc theo dõi một thiết bị tự - động hóa hoặc phải đợi công đoạn, công cụ cung cấp hay phần việc xử lý tiếp theo…hoặc chỉ đơn giản là không có việc để làm vì các lý do như hết hàng, có nhiều sự chậm trễ, trì hoãn xử lý, thời gian thiết bị không làm việc và các yếu tố làm đình trệ sản xuất. Vận chuyển không cần thiết: Đó là những việc như vận chuyển sản phẩm dở dang - trên những đoạn đường dài, tổ chức không hợp lý công đoạn vận chuyển, hoặc di chuyển nguyên vật liệu, các bộ phận, hoặc thành phẩm ra vào kho hoặc giữa các quá trình. Gia công quá mức cần thiết hoặc không chính xác: Thực hiện các công đoạn - không cần thiết để gia công các bộ phận.Việc gia công không hợp lý là do sự yếu kém trong thuết kế sản phẩm và công cụ, tạo ra sự vận động thừa và những sản phẩm có khuyết tật. Sự lãnh phí cũng phát sinh khi cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao hơn mức cần thiết. Tồn kho quá mức: Nguyên vật liệu thô, sản phẩm dở dang , hoặc thành phẩm dư - thừa dẫn đến kéo dài thời gian sản xuất, tình trạng lỗi thời, hàng hóa hư hỏng, phát sinh chi phí vận chuyển và lưu kho, rồi đình trệ. Tồn kho quá mức cũng tiềm ẩn các vấn đề như mất cân đối trong sản xuất, việc giao hàng chậm trễ của các nhà cung cấp, các khuyết tật, thời gian thiết bị ngừng hoạt động và thời gian tổ chức kéo dài. Trang 13
  14. Năng su t lao đ ng Qu n tr s n xu t và d ch v Chuyển động thừa: Là bất kỳ chuyển động thừa nào mà người công nhân phải thực - hiện trong quá trình làm việc của họ, chẳng hạn như hành độn tìm kiếm, vươn tới hoặc xếp đặt các bộ phận, công cụ... Việc di chuyển đi lại cũng được coi là chuyển động thừa không cần thiết. Khuyết tật: Việc sản xuất các bộ phận khuyết tật hoặc hiệu chỉnh. Sửa chữa hoặc - làm lại, phế liệu, sản xuất thay thế và kiểm tra đồng nghĩa với sự lãng phí thời gian và sức lực, thực hiện việc xử lý không đáng có. Sản xuất thừa là sự lãng phí cơ bản và rất nghiêm trọng , vì nó dẫn đến hầu hết các loại lãng phí khác. Sản xuất nhiều hơn nhu cầu khách hàng thông qua bất kì hoạt động nào trong quá trình sản xuất đều không tránh khỏi việc tăng hàng tồn kho của khâu sản xuất khác: nguyên vật liệu chỉ bất động đợi được gia công trong khâu vận hành tiếp theo. Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là nguyên tắc Kaizen. Kaizen được hiểu như "sự đổi mới liên tục". Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ. Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không chỉ giảm chi phí mà còn để truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra. Trang 14
  15. Năng su t lao đ ng Qu n tr s n xu t và d ch v Hệ thống Sản xuất Toyota Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với công suất tối đa. Dù vậy, mỗi - công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện có sai sót. Một ví dụ tiêu biểu cho thành tựu của việc thực hiện nguyên tắc này là nhà máy Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi năm, tám kiểu khác nhau với tốc độ một chiếc một phút. Dây chuyền sản xuất Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng khâm phục, tạo nên từ những cải tiến nhỏ trong nhà máy. Chẳng hạn, các công nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi trên các ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển ra vào phần bên trong xe mà không cần ngồi xổ m hay cúi xuống. Hoặc sáng kiến sử dụng đồng kim loại và nam châm để chọn đinh vít từ thùng chứa theo kích cỡ và thứ tự định sẵn. Kaizen được coi là hệ thống "nhiễm sắc thể" đặc trưng của cơ thể Toyota. Mỗi gen - đều có thể được nhân bản trong thế giới hiện đại ngày nay, tương tự như hệ thống dây chuyền sản xuất Toyota. Nhờ nguyên tắc kaizen, các nhà lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất. Trang 15
  16. Năng su t lao đ ng Qu n tr s n xu t và d ch v Theo Steven Spear, nhiều công ty đã sai lầm khi chị chú ý tới các thiết bị và chiến - thuật mà quên đi các nguyên tắc căn bản trong hệ thống sản xuất Toyota. Thành công thực sự của Toyota không phải là tạo ra và sử dụng các thiết bị, quy trình sản xuất. Gốc rễ thành công chính là ở chỗ Toyota biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau. Tại Toyota, nhất nhất mọi người phải biết rõ công việc của mình trước khi thực sự bắt tay vào làm. Khi công việc diễn ra, nhân viên vừa là công nhân trong dây chuyền sản xuất, vừa là nhân viên của phòng thí nghiệm. Họ phải quan sát xem có thể cải thiện quy trình làm việc như thế nào. Toyota coi việc quan sát quá trình sản xuất và phát hiện những lỗi phát sinh quan - trọng hơn là giải quyết các sai lầm khi chúng đã xảy ra. Vì thế, có chuyện một lãnh đạo cao cấp người Mỹ của Toyota đã phải trải qua 12 tuần thực tế ''mắt thấy, tay làm" tại cơ sở sản xuất trước khi chính thức nhận ghế ngồi trong văn phòng. Vị lãnh đạo mới này đã buộc phải quan sát kỹ một dây chuyền để tìm hiểu những việc tưởng chừng như nhỏ nhặt nhất: tại sao máy móc bị hỏng, vị trí ngồi của nhân viên như thế nào, tiếng ồn trong lao động... Từ đó, ông này phải đưa ra những thay đổi, có thể chỉ đơn giản là đổi vị trí của một công tắc để công nhân trong dây chuyền không vô tình chạm phải khi máy chạy, hay thay đổi vị trí các giá linh kiện nhằm giảm thời gian đi lại và mang vác... Đó là nguyên tắc bất di bất dịch mang lại sức mạnh của Toyota. Trong năm 2005, số xe bị thu hồi xe của Toyota lên đến mức kỷ lục. Những phiên - bản mới của Toyota Avalon, Camry và Tundra cũng đã vấp phải một số vấn đề về động cơ. Và các vấn đề làm đau đầu Toyota là những đợt thu hồi quy mô lớn, điển hình là vụ hàng triệu xe bán tải và việt dã có rô-tuyn lái bị lỗi hay các trường hợp hỏng động cơ do hệ thống bôi trơn đóng cặn dầu. Do vậy, Toyota hiện phải ưu tiên hàng đầu cho chất lượng sản phẩm hơn là tiến độ tung sản phẩm ra thị trường. Bộ máy kiểm soát lỗi là một bộ máy có cài đặt một thiết bị tự động dừng. Tại - các nhà máy Toyota, hầu hết máy móc đều tự động, do vậy có thể ngăn cản được việc sản xuất ra hàng loạt các sản phẩm sai lỗi và việc hỏng hóc máy móc sẽ Trang 16
  17. Năng su t lao đ ng Qu n tr s n xu t và d ch v được tự động kiểm tra. Ý tưởng tự kiểm soát lỗi cũng được mở rộng ra các dây chuyền thủ công. Nếu có điểm gì không bình thường xảy ra trong dây chuyền sản phẩm, người công nhân sẽ bấm vào nút dừng và toàn bộ dây chuyền đó dừng lại. Nhằm mục đích phát hiện ra lỗi tại các quá trình, tại các phân xưởng đều treo - một bảng điện tử (được gọi là Andon) dùng để chỉ điểm dừng của dây chuyền để mọi người có thể trông thấy. Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai trò quan trọng giúp cho việc kiểm soát lỗi tự động, đồng thời cũng là một ví dụ điển hình của “Hệ thống kiểm soát trực quan Toyota”. 3. Dịch vụ chăm sóc khách hàng Theo quan niệm mới về năng suất lao động được hiểu rộng hơn, tức là tăng số - lượng về sản xuất và chất lượng đầu ra. Do đó cùng với việc nỗ lực cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, công ty Ô tô Toyota Việt Nam luôn hướng tới dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo kết hợp với phương châm “Khách hàng là trên hết”, nhờ đó tạo nên giá trị Toyota. Bên cạnh đó, sự chu đáo, tận tâm và chuyên nghiệp cùng việc không ngừng đầu tư tìm hiểu nhu cầu khách hàng đã giúp Toyota trở thành niềm tin và sự lựa chọn hàng đầu của nhiều khách hàng Việt Nam. Có 3 yếu tố then chốt quyết định việc làm thỏa mãn khách hàng đó là: - Yếu tố sản phẩm (Đúng hàng, đúng giá) - Yếu tố thuận tiện (Đúng nơi, đúng lúc) - Yếu tố con người (Đúng cách) “Dịch vụ chăm sóc khách hàng là mạch máu của tất cả các doanh nghiệp” ( VN.Media.com ) Trong hơn 10 năm hoạt động tại Việt Nam, 8 năm liên tục giữ vị trí số 1 trên thị - trường ô tô Việt Nam. Cho đến nay các mẫu xe của Toyota luôn giữ thị phần cao Trang 17
  18. Năng su t lao đ ng Qu n tr s n xu t và d ch v trong từng phân khúc xe. Các hoạt động chăm sóc khách hàng và ho ạt động hậu mãi đã mang đến cho khách hàng những quyền lợi và sự hài lòng cao nhất. Đối với Toyota chăm sóc khách hàng sau bán hàng thực sự rất quan trọng, làm thế - nào để khách hàng tin tưởng vào sản phẩm của công ty và sẽ tiếp tục sử dụng trong tương lai. Xuất phát từ việc “hướng vào khách hàng” nên Toyota Việt Nam nói riêng và Toyota thế giới nói chung đã tạo được niềm tin vững chắc trong khách hàng. Toyota giờ đây đã trở thành một thương hiệu nổi tiến về” chất lượng sản phẩm,chất lượng của dịch vụ bảo dưỡng và dịch vụ sau bán” Thời gian đầu ở Việt Nam chỉ có dịch vụ sửa chữa thân xe và sơn (BP) là dịch vụ - nhằm sửa chữa và khôi phục hình dạng bên ngoài của thân xe, đưa nó về trạng thái ban đầu để đảm bảo tính năng hoạt động và tính thẩm mĩ của xe. Khi xe bị va chạm xảy ra lõm,móp trên thân xe và làm biến dạng thân xe cũng như hư hỏng lớp sơn xe là lúc bạn phải mang xe đi sửa chữa. Về sau để tăng hiệu quả và năng suất hoạt động trong dịch vụ chăm sóc khách - hàng, Toyota đã áp dụng dịch vụ sửa chữa nhanh thân xe và sơn của Toyota (gọi tắt là EBP).Nó được chính thức giới thiệu lần đầu tiên tại Việt Nam vào tháng 9 năm 2007, là một cuộc cách mạng trong lĩnh vưc sửa chữa thân xe và sơn của Toyota thông qua việc thiết lập sự chuyên môn hoá các công việc trong dây chuyền sửa chữa, dựa trên nguyên tắc của Hệ thống Sản xuất Toyota - TPS nổi tiếng toàn cầu. Với việc chia quá trình sửa chữa thành các công đoạn nhỏ, kỹ thuật viên thân xe và sơn được phân công công việc đến từng công đoạn cụ thể. Sự chuyên môn hóa này đã giảm thiểu những di chuyển không cần thiết trong khi tối đa hóa năng suất và chuyên môn của các kỹ thuật viên, từ đó giúp cải tiến chất lượng sửa chữa và rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng. Bên cạnh đó, hệ thống xếp lượt khách hàng, quản lý đặt hàng phụ tùng, theo dõi tiến độ… giúp cho dây chuyền EBP vận hành một cách liên tục, hoàn hảo. Dịch vụ sửa chữa nhanh thân xe và sơn được coi như là bước tiến tiếp theo thể hiện những nỗ lực to lớn của chúng tôi nhằm không ngừng hoàn thiện các dịch vụ sau bán hàng. Hiện nay, Trang 18
  19. Năng su t lao đ ng Qu n tr s n xu t và d ch v dây chuyền EBP đã được Toyota Việt Nam áp dụng tại đại lý Toyota Bến Thành và đại lý Toyota Mỹ Đình. Điểm khác biệt giữa EBP và dịch vụ sửa chữa thân xe thông thường (BP) là gì? - Đó chính là việc áp dụng công nghệ sản xuất toàn diện-hệ thống Toyota (Toyota products system-TPS)vào quy trình sửa chữa và vận hành.TPS đơn giản là sự tối đa hóa hiệu quả.Áp dụng TPS vào dây chuyền sửa chữa nhanh thân xe và sơn, Toyota tiến hành khảo sát và chia dây chuyền thành các công đoạn nhỏ được bố trí phù hợp và được chuyên môn hóa cao và kết quả chính là đạt được hiệu quả cao trong dây chuyền sửa chữa nhanh.Dây chuyền sửa chữa nhanh còn áp dụng các nguyên lí khác của hệ thống sản xuất Toyota như các bảng theo dõi trực quan giúp dễ dàng theo dõi khách hàng hẹn và lập kế hoạch sửa chữa,tình hình đặt phụ tùng, tiến độ của công việc sửa chữa…Ngoài ra một điểm nhấn của sửa chữa nhanh là các dụng cụ cải tiến làm thuận tiện công việc sửa chữa của các kĩ thuật viên. Lợi ích khi áp dụng EBP: Việc áp dụng thành công các nguyên lí của hệ thống sản xuất Toyota trong dây - chuyền sửa chữa nhanh thân xe và sơn đã làm tăng năng suất và rút ngắn thời gian một cách đáng kể trong khi vẫn đảm bảo chất lượng sửa chữa.Theo tính toán,việc áp dụng EBP làm giảm 30% thời gian sửa chữa so với các dịch vụ thông thường. Đảm bảo thời gian giao xe:Dây chuyền sửa chữa nhanh thân xe va sơn cho phép tổ - chức thời gian và lập kế hoạch sửa chữa một cách tối ưu vì thế bạn có thể biết được khi nào mang xe đến sửa thông qua hệ thống hẹn và đặc biệt Toyota còn có thể cam kết chính xác thời gian giao xe. Thời gian sửa chữa ngắn hơn:Với sự chuyên môn hóa cao và tăng hiệu quả dây - chuyền sửa chữa nhanh sẽ cắt giảm thời gian sửa chữa và tối thiểu hóa mọi bất lợi cho khách hàng. Giá thành sửa chữa hợp lí:Năng suất lao động tăng lên từ dây chuyền sửa chữa - nhanh đồng nghĩa với việc Toyota có thể giúp bạn tiết kiệm chi phí sửa chữa. Trang 19
  20. Năng su t lao đ ng Qu n tr s n xu t và d ch v Chất lượng sửa chữa luôn được đảm bảo:Bạn sẽ luôn nhận được dịch vụ sửa chữa - chất lượng cao vì dây chuyền sửa chữa nhanh với việc áp dụng nguyên lí sản suất Toyota chất lượng sửa chữa được tích hợp trong từng công đoạn sau có chức năng kiểm tra chất lượng của công đoạn trước.Hơn nữa dây chuyền sửa chữa nhanh còn bao gồm công đoạn kiểm tra chất lượng trước khi xe xuất xưởng.Và để đảm bảo sự vận hành tốt nhất và đảm bảo sự an toàn cao Toyota chỉ sử dụng phụ tùng chính hiệu. Các công đoạn chính trong dây chuyền EBP: - Tháo chi tiết và sửa vết lõm Các cụm chi tiết được tháo ra phục vụ sửa chữa hoặc thay thế, đồng thời kỹ thuật viên tiến hành gò, hàn giật để sửa chữa các vết lõm trên thân xe. Chuẩn bị bề mặt Bao gồm các công việc từ bả matít, sơn lót, cho đến khi hoàn thiện công việc che chắn và sẵn sàng cho việc phun sơn. Trang 20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y Học
320 tài liệu
1247 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2