Bài giảng Công nghệ tài chính căn bản: Phần 2

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:64

Thêm vào BST

Báo xấu

1
lượt xem 0
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiếp nội dung phần 1, Bài giảng "Công nghệ tài chính căn bản" Phần 2 do ThS. Nguyễn Hương Anh và TS. Đinh Chí Hiếu biên soạn gồm các nội dung chính sau: Mô hình kinh doanh công nghệ tài chính; các sản phẩm của công nghệ tài chính; quản lý công nghệ tài chính;...Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Công nghệ tài chính căn bản: Phần 2

CHƯƠNG 4. MÔ HÌNH KINH DOANH CÔNG NGHỆ TÀI CHÍNH MỤC TIÊU Người học nắm được kiến thức các loại đổi mới và mô hình kinh doanh công nghệ tài chính. Vận dụng kiến thức để phân tích mô hình kinh doanh của các công ty, đặc biệt là công ty công nghệ tài chính 4.1. Phân loại đổi mới “Các công ty phải chấp nhận tính tất yếu của sự thay đổi bằng cách coi trọng sự đổi mới hơn là thành công trong quá khứ” (Utterback, 1994). Để duy trì lợi thế cạnh tranh và chống lại những ảnh hưởng của môi trường không thân thiện, các công ty nên liên tục đổi mới. Như Michael E. Porter đã đề cập trong Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia (1990) “Các công ty đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua các hành động đổi mới”. và “Họ tiếp cận sự đổi mới theo nghĩa rộng nhất của nó, bao gồm cả công nghệ mới và cách thức làm việc mới”. Những tuyên bố này tập trung vào trọng tâm của đổi mới trong mọi ngành, vừa là đổi mới đột phá, có thể thay đổi hoàn toàn một ngành nhờ tác động của chúng, vừa là đổi mới tiến hóa hoặc cận biên, đổi mới sản phẩm hoặc quy trình mà không phá vỡ hoàn toàn chúng. Từ quan điểm thực tế, sự đổi mới có thể đến từ: - Sản phẩm (hoặc dịch vụ) - Quy trình - Tổ chức - Mô hình kinh doanh 4.1.1. Đổi mới sản phẩm Có nhiều cơ hội cho các tổ chức tài chính trong việc đổi mới sản phẩm. Khách hàng rất quan tâm đến việc chứng kiến các tổ chức này phát triển các dịch vụ sáng tạo áp dụng các tính năng mới và triển khai chúng phù hợp với nhu cầu của họ. Các tổ chức tài chính cần gia tăng giá trị cho khách hàng của họ bằng cách đáp ứng những kỳ vọng này của khách hàng và hoạt động hiệu quả hơn, tiết kiệm hơn. Những thách thức này không hề dễ dàng đối với các công ty truyền thống, tuy nhiên họ buộc phải đối mặt với chúng. Ví dụ: có một số lượng đáng kể các ứng dụng bảo hiểm cho các cảm biến và thiết bị được kết nối có trong IoT (hoặc IoE, theo cách gọi của Cisco3). Trong IoT các đối tượng, động vật hoặc con người có các mã định danh duy nhất, có khả năng truyền dữ liệu qua mạng mà không yêu cầu tương tác giữa người với người hoặc giữa người với máy tính. Với IoT, các tổ chức tài chính có thể thu thập các bộ dữ liệu mới và đánh giá rủi ro theo những cách hoàn toàn khác so với ngày nay. Điều này có khả năng định hình lại hoàn toàn các đề xuất sản phẩm và giảm quy mô của các nhóm rủi ro toàn cầu. Với IoT, bảo hiểm tài sản và thương vong có thể sẽ chứng kiến tác động dài hạn lớn nhất từ sự gián đoạn công nghệ khi nó chuyển từ đánh giá rủi ro sử dụng các kỹ thuật thống kê sang mô hình hóa rủi ro cấu trúc dựa trên các quan sát thực. Những thay đổi tương tự có thể xảy ra theo thời gian đối với bảo hiểm y tế và bảo vệ nhân thọ. Các tổ chức tài chính, bằng cách tận dụng 92
những cơ hội này, có thể trở thành những người dẫn đầu thị trường. Những doanh nghiệp không sử dụng cách thức này có thể từ từ suy giảm, và có thể biến mất khỏi thị trường. 4.1.2. Đổi mới quy trình Các tổ chức tài chính cần xem xét lại toàn bộ quy trình thu hút khách hàng của họ. Tổng thể trải nghiệm kỹ thuật số của khách hàng với các dịch vụ tài chính chậm hơn so với các ngành khác (McKinsey, 2016). Điều này đúng khi nói đến “khoảnh khắc của sự thật” (Khoảnh khắc sự thật là một khoảnh khắc tiếp xúc hoặc tương tác giữa khách hàng và công ty (thông qua sản phẩm, lực lượng bán hàng, hay một chuyến viếng thăm…) đưa đến cho khách hàng một cơ hội hình thành (hoặc thay đổi) ấn tượng về doanh nghiệp đó.) (Carlzon và Peters 1987). Khi khách hàng tiếp tục có những trải nghiệm kỹ thuật số trong cuộc sống của họ, họ mong đợi những trải nghiệm cũng như mối quan hệ của họ với các tổ chức tài chính, trở nên trực tiếp, đơn giản, liền mạch và hiệu quả hơn. 4.1.3. Đổi mới tổ chức Quy trình tốt hơn đòi hỏi tổ chức doanh nghiệp tốt hơn. Ví dụ, nó sẽ đòi hỏi các trung tâm liên hệ hiệu quả để đảm bảo việc quản lý chất lượng các dịch vụ cung cấp. Có nhiều cách đổi mới sáng tạo để tạo mối liên hệ và phục vụ khách hàng. Các tổ chức tài chính thường sử dụng các kênh vật lý là chủ yếu, chẳng hạn như các chi nhánh và đại lý. Sau đó, nhiều tổ chức tài chính bắt đầu thiết lập các trung tâm liên lạc để tiếp thị và phục vụ khách hàng, thậm chí để bán các sản phẩm và dịch vụ tài chính. Ngày càng có nhiều tổ chức tài chính bán sản phẩm của họ thông qua các trung tâm liên hệ hoặc trang web hoặc ứng dụng dành cho thiết bị di động. Các tổ chức tài chính hoặc một số trung gian quản lý các kênh bán hàng và chăm sóc khách hàng trực tuyến này. Ví dụ, trong trường hợp của các công ty bảo hiểm, có một thuật ngữ là “nhà môi giới ảo”, một loại khác của nhà môi giới (Nicoletti 2016). Họ là các bên thứ ba sử dụng ứng dụng web tập hợp các nội dung được cung cấp từ các nguồn trực tuyến của các công ty bảo hiểm khác nhau. Trong vòng chưa đầy một thập kỷ, các công ty so sánh bảo hiểm đã trở thành kênh phân phối chính của bảo hiểm ô tô tại một số thị trường quan trọng. Khách hàng ở Vương quốc Anh mua hơn 60% hợp đồng bảo hiểm ô tô trực tuyến, nhưng không mua trực tiếp từ trang web của các công ty bảo hiểm. Ngoài các công ty so sánh, một kênh quan trọng khác, đặc biệt đối với các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ, là các ngân hàng, thông qua Bancassurance (phân phối bảo hiểm qua kênh ngân hàng). Bancassurance hiện đang chuyển sang bán các sản phẩm bảo hiểm tài sản và thiệt hại. Từ quan điểm của các tổ chức tài chính, với nhiều kênh ảo hơn, chẳng hạn như Web hoặc điện thoại di động, điều cần thiết là phải có một cách để “biết khách hàng của bạn” (KYC). KYC rất quan trọng đối với không chỉ quản lý rủi ro mà còn cả tiếp thị và tài chính. Ngày càng nhiều các doanh nghiệp sử dụng phân tích dữ liệu lớn để hỗ trợ KYC. Đây là quá trình kiểm tra các bộ dữ liệu tương đối lớn chứa nhiều loại dữ liệu khác nhau—ví dụ: dữ liệu bên ngoài công ty—để khám phá các mẫu ẩn, mối tương quan chưa biết, xu hướng thị trường, sở thích của khách hàng, hành vi rủi ro và thông tin khác. Bằng cách này, có thể cung cấp các dịch vụ tài chính rất cá nhân hóa. 93
Điểm nổi trội trong Phân tích dữ liệu lớn là có cả dữ liệu có cấu trúc và dữ liệu phi cấu trúc trên mạng xã hội. Điều này có nghĩa là một dịch vụ tại chỗ hoặc trực tuyến tạo điều kiện giao tiếp giữa những người có chung mối quan tâm, nơi mọi người sử dụng trang web hoặc các công nghệ khác để liên lạc với nhau và chia sẻ thông tin, tài nguyên, v.v. Mạng xã hội cũng có thể là một kênh cực kỳ quan trọng để xúc tiến và quảng cáo các dịch vụ tài chính được cung cấp. Do tính chất phân tán của hầu hết các dịch vụ tài chính, nền tảng tốt nhất để phân phối là điện toán đám mây. Theo định nghĩa của Viện Tiêu chuẩn và Công nghệ Quốc gia (NIST), điện toán đám mây là một mô hình cho phép truy cập theo yêu cầu, thuận tiện, phổ biến vào dữ liệu của một nhóm máy tính có cấu hình được chia sẻ. 4.1.4. Đổi mới mô hình kinh doanh Ngày càng nhiều các tổ chức tài chính cần thay đổi mô hình kinh doanh của họ và xem xét các hệ sinh thái khả thi phù hợp với thị trường ngày nay. Trong các mô hình phổ biến hiện nay, nhiều tổ chức, doanh nghiệp hợp tác để cùng đạt được mục tiêu. Ví dụ, các nhà cung cấp dịch vụ tài chính cần phải mở rộng quan hệ đối tác với các công ty công nghệ có thể cung cấp dịch vụ, các thiết bị kết nối hoặc với các tổ chức tài chính khác có thể hỗ trợ các kênh khác. Họ cũng sẽ cần thiết lập quan hệ đối tác rộng lớn hơn để đảm bảo việc tiếp cận trực tiếp với khách hàng và thông tin có giá trị. Tầm quan trọng ngày càng tăng của các hệ sinh thái kéo theo rủi ro là những người chơi mới sẽ tham gia vào thị trường dịch vụ tài chính tại các điểm khác nhau của chuỗi giá trị. Những người chơi mới cũng có thể nắm quyền kiểm soát các hệ sinh thái này—có khả năng tận dụng những hiểu biết chi tiết hơn về khách hàng so với những hiểu biết sẵn có của các tổ chức tài chính. Kết quả dài hạn có thể là lợi nhuận thấp hơn đối với các tổ chức tài chính truyền thống nếu họ mất quyền kiểm soát các mối quan hệ với khách hàng. Như đã đề cập trước đây, Phân tích dữ liệu lớn có thể giúp ích về mặt này. Để bảo vệ thị trường của mình, các tổ chức tài chính phải tích cực xây dựng các mô hình kinh doanh mới tập trung vào việc đáp ứng kỳ vọng của người tiêu dùng về trải nghiệm kỹ thuật số. Họ nên áp dụng các tính năng của công nghệ mới để cải thiện cách họ đánh giá rủi ro và vận hành doanh nghiệp của mình. Những người chiến thắng lớn nhất sẽ là các tổ chức tài chính, dù là truyền thống hay công ty mới thành lập, với tầm nhìn xa để xác định sự đổi mới thay đổi cuộc chơi mà có thể chưa sẵn sàng để sử dụng ngay lập tức nhưng có thể có tác động trung/dài hạn đáng kể đối với ngành công nghiệp (ví dụ như robot ảo). 4.2. Mô hình kinh doanh Công nghệ tái chính 4.2.1. Mô hình kinh doanh Canvas Mô hình kinh doanh Canvas (BMC) là một bản mẫu quản lý chiến lược được sử dụng để phát triển các mô hình kinh doanh mới và ghi lại các mô hình hiện có (Barquet và các cộng sự, 2011; De Reuver và các cộng sự, 2013). Mô hình này cung cấp một biểu đồ trực quan với các thành tố mô tả mục tiêu giá trị, cơ sở hạ tầng, khách hàng và tài chính của một công ty hay một sản phẩm, 94
từ đó hỗ trợ các doanh nghiệp điều chỉnh các hoạt động của họ bằng cách minh họa những đánh đổi tiềm năng (Osterwalder & Pigneur, 2010). Chín "khối thành tố" của mẫu thiết kế mô hình kinh doanh được gọi là Business Model Canvas lần đầu được đề xuất vào năm 2005 bởi Alexander Osterwalder, dựa trên công trình trước đó của ông về bản thể học mô hình kinh doanh. Kể từ khi nghiên cứu của Osterwalder được phát hành vào khoảng năm 2008, những mô hình canvas mới cho các ngách cụ thể đã xuất hiện. Nội dung Mô hình kinh doanh Canvas (BMC) BMC bao gồm chín thành tố cơ bản của một mô hình kinh doanh. Thay vì chỉ đặt các thành tố trên một hàng, chúng được đặt trên tấm canvas để cải thiện việc hình dung mối quan hệ giữa các vấn đề khác nhau. Điều đó giúp người dùng lập sơ đồ, thảo luận, thiết kế và phát minh ra các mô hình kinh doanh mới. Về cơ bản, toàn bộ tấm canvas có thể được chia thành sản phẩm ở bên trái và thị trường ở bên phải, trong khi mục tiêu giá trị ở giữa (Maurya, 2010) – xem Hình 1. Hình 4.1. Mô hình kinh doanh Canvas Mục tiêu giá trị Mục tiêu giá trị được coi như là cam kết lợi ích của doanh nghiệp cho khách hàng. Khi nhìn vào yếu tố này, người mua sẽ biết được những ưu điểm từ sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể cung cấp nhiều mục tiêu giá trị khác nhau cho những phân khúc khách hàng khách nhau. Đây có thể được coi là một trong những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Có thể được chia làm 2 loại giá trị: - Giá trị định lượng: là những thứ khách hàng có thể dễ dàng nhìn thấy được, chẳng hạn như giá thành sản phẩm và các chính sách bán hàng. 95
- Giá trị định tính: những điều khách hàng phải cảm nhận, có thể kể đến như trải nghiệm và cảm khách hàng. Sự phát triển tiếp nối Mô hình kinh doanh Canvas là Thiết kế mục tiêu giá trị (Value Proposition Design) (Copyright Strategyzer AG and Strategyzer.com) tập trung vào phân tích yêu tố này của mô hình. Theo nghiên cứu, mục tiêu giá trị hiệu quả sẽ giải quyết "nỗi đau" hoặc vấn đề của khách hàng và mang lại cho họ lợi ích bằng cách đáp ứng nhu cầu. Mục tiêu Giá trị có mối quan hệ mật thiết với những gì mà các tổ chức có thể mô tả theo truyền thống về sứ mệnh, tầm nhìn và đề xuất. Sự khác biệt chính là những mục tiêu này được xem xét từ quan điểm của những người có lợi (khách hàng) hơn là quan điểm của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc xác định Mục tiêu Giá trị của mình thì câu hỏi sẽ là 'chúng ta tạo ra sự khác biệt nào và phù hợp với ai?' Phân khúc khách hàng Thành tố Phân khúc khách hàng xác định những tập hợp cá nhân hay tổ chức khác nhau mà doanh nghiệp tiếp cận và phục vụ. Khách hàng là trọng tâm của mọi mô hình kinh doanh. Không công ty nào có thể tồn tại lâu dài mà không có khách hàng (nguồn sản sinh lợi nhuận). Để phục vụ khách hàng tốt hơn, một công ty có thể phân chia phân khúc khách hàng dựa vào các nhu cầu của khách hàng và các sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp. Một số thị trường doanh nghiệp có thể hướng đến như: - Thị trường đại chúng (mass market): Đây là thị trường có lượng khách hàng lớn nhất. Tuy nhiên khi doanh nghiệp quyết định cung cấp sản phẩm cung cấp cho thị trường này, họ sẽ gặp rất nhiều khó khăn vì đối thủ cạnh tranh với họ cũng nhiều không kém. Chỉ những doanh nghiệp sở hữu những sản phẩm cực kỳ chất lượng mới có thể tồn tại được. - Thị trường hỗn hợp (multi-sided market): Một thị trường bao gồm nhiều đặc điểm của các thị trường khác. Nó có thể phục vụ các khách hàng có mối liên kết với nhau. - Thị trường ngách (niche market): Là một phân khúc khách hàng đặc biệt mà chưa được nhiều doanh nghiệp hướng tới. Với phân đoạn thị trường nhỏ và những khách hàng riêng biệt, vì thế khi chọn phân khúc này, doanh nghiệp không phải tốn quá nhiều nguồn lực, chỉ cần tập trung tối đa cho nhóm khách hàng đã chọn. - Thị trường đa dạng (diversify): Một phân khúc mà mang lại rất nhiều khó khăn cho doanh nghiệp. Khi chọn phân khúc thị trường này, bạn phải liên tục thay đổi để có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, lợi thế là nếu bạn làm tốt, bạn sẽ làm chủ cuộc chơi vì có rất ít đối thủ cạnh tranh cùng phân khúc với bạn. - Thị trường phân khúc (segmented): Các doanh nghiệp sử dụng hình thức này để phân nhỏ thị trường mà họ hướng tới. Thông thường đây là phương pháp được các doanh nghiệp “trẻ” sử dụng để có thể khai thác tối đa lượng khách hàng tiềm năng. Kênh phân phối 96
Có thể hiểu Kênh phân phối là cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp. Qua kênh này, khách hàng có thể tiếp nhận được các giá trị mà doanh nghiệp muốn truyền tải. Dựa vào khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp có thể lựa chọn những kênh phù hợp. Có 2 loại kênh thông dụng: - Kênh thuộc quyền sở hữu của doanh nghiệp: Những kênh này do chính doanh nghiệp tạo ra hoặc đã được mua lại. - Kênh đối tác: Doanh nghiệp sẽ không có toàn bộ quyền để quyết định hoạt động trên kênh này. Tất cả sẽ phụ thuộc vào những chính sách mà các đối tác và doanh nghiệp cùng thống nhất. Việc lựa chọn kênh phụ thuộc rất nhiều vào nguồn lực tài chính của doanh nghiệp. Có thể lựa chọn 1 trong 2 hoặc cả 2 tùy vào thực trạng. Một số ví dụ về các kênh: Mạng xã hội, Thư điện tử (email marketing), Internet SEM (Tiếp thị công cụ tìm kiếm), SEO (Tối ưu hóa công cụ tìm kiếm), Digital Marketing, Viral Marketing, Bán hàng và khuyến mãi hoa hồng, Chi nhánh, cửa hàng, Nền tảng hiện có, PR quảng cáo, Triển lãm thương mại, Content Marketing, Xây dựng cộng đồng… Quan hệ khách hàng Quan hệ khách hàng mô tả mối quan hệ mà khách hàng mong muốn hoặc mong đợi với doanh nghiệp và ngược lại, mối quan hệ doanh nghiệp muốn thực hiện với họ. Mối quan hệ với khách hàng thường liên quan đến các giá trị của tổ chức, doanh nghiệp cũng như cách doanh nghiệp hoạt động trong thực tế. Ví dụ: nếu các giá trị của doanh nghiệp bao gồm sự hợp tác và bình đẳng, doanh nghiệp có thể muốn thiết lập các mối quan hệ dựa trên sự đồng sáng tạo, lắng nghe và ý kiến đóng góp của cộng đồng. Nếu mô hình của doanh nghiệp yêu cầu một đội ngũ nhân viên tinh gọn và một nền tảng kỹ thuật số, doanh nghiệp có thể khuyến khích mối quan hệ 'tự phục vụ' với khách hàng. Đây là yếu tố quyết định xem doanh nghiệp có phát triển bền vững hay không. Muốn doanh nghiệp tồn tại lâu dài, thì mối quan hệ giữa họ với khách hàng phải tốt. Một số loại hình quan hệ khách hàng cơ bản: - Hỗ trợ cá nhân (Personal Assistance): doanh nghiệp tương tác trực tiếp với khách hàng thông qua nhân viên. - Hỗ trợ cá nhân chuyên dụng (Dedicated Personal Assistance): Loại mối quan hệ này được đặc trưng bởi sự tương tác rất chặt chẽ giữa khách hàng và doanh nghiệp thông qua một đại diện được chỉ định một nhóm khách hàng và chịu trách nhiệm cá nhân về toàn bộ trải nghiệm của khách hàng với công ty. - Tự phục vụ (Self-Service): doanh nghiệp cung cấp các công cụ để khách hàng tự phục vụ chính họ. - Cộng đồng (Communities): Trong thời đại công nghệ ngày nay, cộng đồng khách hàng cho phép các doanh nghiệp giao tiếp trực tiếp với họ. Điều này cho phép trải nghiệm khách hàng nâng cao vì cộng đồng cho phép khách hàng chia sẻ kinh nghiệm của họ và đưa ra những thách thức và giải pháp chung. - Cùng xây dựng/sáng tạo (Co-Creation): Khách hàng có thể tham gia trực tiếp vào quá trình xây dựng sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty. 97
Dòng doanh thu Dòng doanh thu là các dòng tiền mà doanh nghiệp kiếm được từ khách hàng của họ. Tùy vào mô hình doanh thu mà doanh nghiệp sở hữu ít hay nhiều revenue stream. Một số mô hình doanh thu phổ biến: - Trả tiền cho mỗi sản phẩm (trả cho mỗi lượt xem) - Phí dịch vụ - Tỷ lệ cố định - Đăng ký - Cổ tức - Phí môi giới - Tăng vốn chủ sở hữu Nguồn lực chính Đây là những tài sản cơ bản của doanh nghiệp để cung cấp giá trị cho khách hàng của mình. Tài nguyên có thể được phân loại là con người, tài chính, thể chất và trí tuệ. Đối với những người mới khởi nghiệp, điều quan trọng là phải liệt kê được những tài nguyên mà doanh nghiệp đang có. Việc này cho bạn một ý tưởng rõ ràng về sản phẩm dịch vụ mà công ty bạn cần tạo ra cho khách hàng, những tài nguyên nào có thể tận dụng để tiết kiệm chi phí. Sau khi có danh sách tài nguyên cuối cùng, công ty có thể quyết định cần đầu tư bao nhiêu vào các nguồn lực chính này để vận hành một doanh nghiệp bền vững. Hoạt động chính Các hoạt động chính của doanh nghiệp là những hành động mà doanh nghiệp thực hiện để đạt được đề xuất giá trị cho khách hàng. Câu hỏi đặt ra là: - Những hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trong việc đạt được đề xuất giá trị cho khách hàng? - Tài nguyên được sử dụng là gì? - Thời gian? - Chuyên môn? - Phân phối sản phẩm? - Phát triển kỹ thuật? - Chiến lược? - Cung cấp tài nguyên (con người/vật lý)? - Những hành động nào khiến bạn hoặc nhân viên của bạn đạt được trao đổi giá trị? Những hoạt động này là các quá trình quan trọng nhất cần phải thực hiện để mô hình kinh doanh có hiệu quả. Từ đó đánh giá tác động và tiến hành loại bỏ những hoạt động không cần thiết. Đối tác chính Đối tác chính sẽ bao gồm các công ty/đơn vị cung cấp cần thiết. Họ sẽ cùng doanh nghiệp tạo nên những giá trị cho thị trường. Có ba loại đối tác chính sau: Những doanh nghiệp cùng đầu tư, Các nhà cung cấp, Những công ty đối thủ, cùng hợp tác để mở rộng thị trường. Cơ cấu chi phí Cơ cấu chi phí có thể được hiểu là những khoản tiền mà doanh nghiệp cần để chi trả cho những hoạt động của họ. Một số đặc điểm của cấu trúc chi phí phổ biến: - Chi phí cố định: Chi phí không thay đổi trong một khoảng thời gian - Chi phí biến đổi: Chi phí thay đổi tùy theo phương sai trong sản xuất. - Tính kinh tế theo quy mô: Chi phí giảm khi sản xuất tăng. 98
- Tính kinh tế của phạm vi: Chi phí giảm bằng cách đầu tư vào các doanh nghiệp liên quan đến sản phẩm cốt lõi. Bước quan trọng đầu tiên các nhà sáng lập phải làm là xác định rõ ràng tất cả các chi phí liên quan đến doanh nghiệp. Sự hiểu biết thực tế về chi phí của doanh nghiệp là một trong những đặc điểm nổi bật của mô hình kinh doanh tốt. Sau đó, nhà quản lý mới tiến hành liệt kê tất cả các chi phí lên khung vẽ, để chúng được trực quan hơn và tạo kế hoạch cho từng chi phí. Một số chi phí có thể được giảm thông qua các biện pháp nhất định, trong khi các chi phí khác có thể tăng nếu bạn quyết định đầu tư vào một phần cụ thể sẽ mang lại lợi nhuận trong tương lai. 4.2.2. Thị trường – Tập trung vào mục tiêu Nhiều công ty fintech tạo ra các sáng kiến dựa trên cách tiếp cận khởi nghiệp. Do đó, họ hướng sự quan tâm của mình vào việc giải quyết các lĩnh vực có tiềm năng doanh thu cao có thể mang lại mức hòa vốn nhanh chóng và ROI vững chắc. Điều này có thể đạt được bằng cách giải quyết trực tiếp nhóm sản phẩm hiện có (ví dụ: ngân hàng cổ điển, giao dịch, thị trường) hoặc bằng cách tạo ra các mô hình kinh doanh đột phá và khám phá các ngóc ngách (ví dụ: thanh toán di động, quản lý tài chính cá nhân, tổng hợp tài khoản) (Kotarba 2016). Hiện tại, hơn 50% công ty fintech hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng và thanh toán truyền thống, nơi có nguồn doanh thu mạnh. Ý tưởng sáng tạo và tập trung, kết hợp với tốc độ phát triển công nghệ cao, cho phép các công ty fintech tạo ra các giải pháp trong thời gian ngắn và thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi hành vi của khách hàng. 4.2.3. Sản phẩm và dịch vụ – Tập trung vào giá trị gia tăng Điều quan trọng là biến những hiểu biết sâu sắc về khách hàng thành các sản phẩm và dịch vụ được thiết kế riêng. Biết được nhu cầu của khách hàng và dự đoán những kỳ vọng của họ là việc thiết yếu để phân khúc thị trường hiệu quả, điều này rất hữu ích cho việc thiết kế các dịch vụ cá nhân hóa. Nhiệm vụ chính của phát triển dịch vụ là tạo ra các điều kiện tiên quyết để nâng cao chất lượng dịch vụ. Điều này có nghĩa là một quy trình khách hàng hiệu quả phải được điều chỉnh cho phù hợp với logic hành vi của khách hàng và mang lại kết quả tốt cho khách hàng; tức là dịch vụ phải đi liền với chất lượng. Trong quá trình này, có ba loại khía cạnh chính cần xem xét và phát triển: - Ý tưởng dịch vụ - Hệ thống dịch vụ (cấu trúc nguồn lực) - Quy trình dịch vụ. Việc xem xét này nhấn mạnh tầm quan trọng của giá trị gia tăng mà các dịch vụ và sản phẩm do các sáng kiến fintech cung cấp trong mô hình kinh doanh. 4.2.4. Kênh phân phối – Tập trung vào kênh xã hội và đa kênh 99
Các sáng kiến công nghệ tài chính nên sử dụng phương tiện truyền thông xã hội để giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ mới. Họ có thể nhắm khách hàng mục tiêu ở các khu vực cụ thể theo cách hiệu quả và tiết kiệm chi phí so với các quảng cáo trên báo chí, truyền hình và web cần nhiều vốn. Bằng cách này, họ có thể thay đổi mô hình kinh doanh của các dịch vụ tài chính một cách sáng tạo. Các tổ chức tài chính có thể thử nghiệm với các phân khúc khác nhau và sau đó nâng cấp chiến lược lên cấp độ cao hơn (khu vực, quốc gia hoặc quốc tế). Khảo sát Tiêu dùng Ngân hàng Toàn cầu năm 2014 của EY chỉ ra rằng những cải tiến trong quy trình CRM (Quản lý quan hệ khách hàng) là rất quan trọng để duy trì và mở rộng vị thế cạnh tranh của các tổ chức lấy khách hàng làm trung tâm. Nghiên cứu này chỉ ra rằng các tổ chức tài chính truyền thống không hiệu quả trong việc đưa ra những thay đổi CRM quan trọng. Do đó, thị phần của họ có thể trở thành con mồi cho những doanh nghiệp mới tham gia thị trường phi tài chính, đặc biệt là những doanh nghiệp trong cộng đồng fintech toàn cầu. Các sáng kiến của Fintech nên hướng đến việc cải thiện các kênh khách hàng. Bằng cách kết hợp và làm minh bạch các kết nối khách hàng trực tiếp (email, trung tâm cuộc gọi, đại lý, cổng thông tin, mạng xã hội, fax, báo cáo, v.v.) với các kết nối khách hàng gián tiếp như mạng xã hội, blog, tệp nhật ký, v.v. Cách kết hợp này gọi là đa kênh, giúp tạo ra phản hồi truyền thông được cá nhân hóa và nhất quán, cho phép tiếp thị đạt được giá trị thương hiệu tốt hơn và đạt được lợi thế cạnh tranh. Đồng thời, đa kênh có thể ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận bằng cách trở nên tinh gọn hơn nhờ giảm chi phí truyền thông. 4.2.5. Trải nghiệm khách hàng – Tập trung vào phương pháp tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm Các tổ chức truyền thống cho đến nay vẫn chưa tạo được mối quan hệ thân thiết với khách hàng. Đây vừa là triệu chứng vừa là nguyên nhân của một “căn bệnh” đã và đang ảnh hưởng đến ngành dịch vụ tài chính trong một thời gian dài. Trong vài năm gần đây, mọi thứ đã thay đổi hoàn toàn, và không có gì đáng ngạc nhiên. Khách hàng hiện đang lựa chọn khác nhau do nhu cầu mới và đặc biệt là kỳ vọng của họ. Một nhóm khách hàng mới, được gọi là thế hệ thiên niên kỷ (những người sinh từ năm 1980 đến 2000), đang gây ra những thay đổi căn bản đối với nhân khẩu học của khách hàng (Howe và Strauss 2009). Điều quan trọng là tạo ra các cuộc khảo sát và phản hồi về mức độ hài lòng của khách hàng. Hầu hết các tổ chức dịch vụ tài chính đều thực hiện khảo sát khách hàng bằng cách sử dụng một lượng mẫu khách hàng tương đối nhỏ. Các giải pháp mới cho phép các tổ chức tài chính khảo sát toàn bộ khách hàng của họ (và có thể cả khách hàng tiềm năng thông qua phương tiện truyền thông xã hội) và xử lý kết quả khảo sát một cách nhanh chóng và tiết kiệm chi phí. Bằng cách này, họ có thể có được bức tranh chân thực hơn về các phản hồi dịch vụ khách hàng của họ. Hệ quả của quá trình “phân tán” này ngụ ý hai điểm quan trọng đối với các tổ chức truyền thống: - Mất thị phần cho những doanh nghiệp mới - Chứng minh rằng cách tiếp cận của họ cần phải thay đổi khi đối mặt với môi trường thay đổi 100
Tất cả các sáng kiến fintech đều có cách tiếp cận “lấy khách hàng làm trung tâm”, nghĩa là, cho dù họ chọn theo đuổi kế hoạch nào, thì khách hàng cũng phải đóng vai trò then chốt: “Tương lai thuộc về các ngân hàng coi khách hàng là trung tâm trong mô hình kinh doanh của họ” (Auerbach et al. 2012). Tuy nhiên, việc trở thành một tổ chức lấy khách hàng làm trung tâm không hề dễ dàng, chắn chắn sẽ có những lực cản phức tạp, bất cứ khi nào nội bộ và các thói quen cũ có thể trở thành nút thắt cổ chai không thể kiểm soát được. Các đề xuất của McKinsey (2012) để thiết kế một tổ chức lấy khách hàng làm trung tâm xác định một quy trình rõ ràng, hiệu quả: Tầm nhìn và vị thế: “Tạo ra một tổ chức mà khách hàng muốn gửi ngân hàng và nhân viên cảm thấy tự hào.” Mô hình tương tác với khách hàng: “Hãy thiết kế một tổ chức cung cấp dịch vụ khách hàng đặc biệt ở những nơi khách hàng mong đợi và khiến họ phấn khích ở những nơi họ không mong đợi.” Mục đích phát triển: “Xác định một chương trình phát triển tích hợp để thúc đẩy lợi ích ngắn hạn và tăng trưởng dài hạn.” 4.2.6. Doanh thu – Tập trung vào Giá trị lâu dài của khách hàng Các tổ chức tài chính hàng đầu nên hoạt động với mục tiêu gia tăng giá trị cho khách hàng và tận dụng dữ liệu bên ngoài để định giá chính xác hơn. Từ quan điểm doanh thu (và do đó là giá cả), thật thú vị khi xem xét ba khái niệm quan trọng: giá trị lâu dài của khách hàng (Berger và Nasr 1998), tạo ra giá trị và trao đổi giá trị (Ballantine và cộng sự 2003; Sheth và Uslay 2007 ) và đồng sáng tạo giá trị (Grönroos và Voima 2013). Những khái niệm này là thước đo để lựa chọn khách hàng và phân bổ nguồn lực tiếp thị bằng cách phát triển một khung tham chiếu linh hoạt cho phép các nhà quản lý duy trì hoặc cải thiện mối quan hệ khách hàng một cách chủ động thông qua các liên hệ tiếp thị trên nhiều kênh khác nhau. Họ cũng cho phép tối đa hóa giá trị gia tăng cho khách hàng. 4.2.7. Quy trình và hoạt động – Tập trung vào tiếp thị Các công ty khởi nghiệp công nghệ tài chính đang cung cấp các sản phẩm và dịch vụ độc đáo cho thị trường mục tiêu của họ. Tuy nhiên, các tổ chức này thực sự đang phải đối mặt với một mối đe dọa có thể khiến họ thất bại. Trên thực tế, thị trường mục tiêu của họ thậm chí không biết sản phẩm hoặc dịch vụ của họ. Bên cạnh đó, khi sử dụng cũng không thấy hết lợi ích. Bên cạnh đó, theo báo cáo của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (tháng 10/2015), thị phần của các công ty khởi nghiệp fintech vẫn còn rất thấp. Chẳng hạn, trong trường hợp thị trường cho vay, chúng chiếm chưa đến 1% tổng số khoản cho vay của ngân hàng trên phạm vi toàn cầu. Các công ty khởi nghiệp Fintech nên theo đuổi quá trình này với các hoạt động đơn giản nhưng có hệ thống. Trong giai đoạn đầu tiên của vòng đời sản phẩm, điều quan trọng là phải dành sự quan tâm đúng mức cho tiếp thị và lên kế hoạch cho nó (Luu 2016). Thực hiện các buổi giới thiệu sản phẩm cũng có thể hữu ích, cùng với việc sản xuất các thông cáo báo chí liên tục có thể tạo điều 101
kiện cho sự lan rộng của thương hiệu trên toàn thị trường. Tại thời điểm này trong vòng đời của tổ chức, ban quản lý nên tham gia tích cực vào việc cập nhật có hệ thống kế hoạch tiếp thị. Các giải pháp có thể giúp thúc đẩy một kế hoạch tiếp thị hiệu quả: Phân tích dữ liệu lớn: Các sản phẩm và công cụ phần mềm mới đã gia nhập thị trường, khiến Dữ liệu lớn (cả có cấu trúc và phi cấu trúc) trở nên dễ tiếp cận hơn, ngay cả đối với các công ty khởi nghiệp nhỏ. Dữ liệu mở: Dữ liệu có sẵn công khai mà không có hạn chế về quyền sở hữu, bằng sáng chế và bản quyền Tiếp thị quan hệ: Mục tiêu chính của một công ty nên là xây dựng các mối quan hệ trung thành và lâu dài với khách hàng của mình. Nhiệm vụ này cũng có thể được hoàn thành bằng cách tận dụng các kênh truyền thông xã hội, Phân tích dữ liệu lớn và công nghệ. 4.2.8. Tài nguyên và hệ thống – Tập trung vào Công nghệ Những năm gần đây là thời điểm đổi mới và mở rộng công nghệ trong ngành dịch vụ tài chính. Các công ty công nghệ tài chính đang tập trung nỗ lực vào việc sản xuất và cung cấp các giải pháp hàng đầu để phục vụ thị trường mục tiêu của họ. Các tổ chức truyền thống đã không làm điều đó trong quá khứ. Các khía cạnh quan trọng cần xem xét như sau: Sử dụng dữ liệu để thông tin mô tả và thông tin dự đoán: Điều quan trọng là phải điều tra xem có thể cải thiện trải nghiệm người dùng bằng cách cảm nhận dữ liệu và phản hồi trong thời gian gần như thế nào. Phân tích đề xuất có thể cung cấp cảnh báo về hành vi rủi ro về giao dịch hoặc hành vi. Các thuật toán học máy có thể thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau và sử dụng chúng để tạo ra thông tin dự đoán. Điều này đặc biệt sẽ giúp ích cho các công ty khởi nghiệp fintech, vì họ không có lịch sử lâu dài về uy tín tín dụng như các dịch vụ tài chính truyền thống có. Sử dụng xử lý ngôn ngữ tự nhiên (NLP) và phân tích văn bản cho phương tiện truyền thông xã hội, cũng như phân tích lời nói cho các cuộc hội thoại của trung tâm cuộc gọi: Các dịch vụ dựa trên công nghệ tài chính có thể cải thiện phân tích cảm tính của họ để đáp ứng tốt hơn các mục tiêu cải thiện dịch vụ khách hàng, ngay cả khi không được tiết lộ rõ ràng cho công ty Tối ưu hóa khối lượng công việc của trung tâm cuộc gọi và văn phòng trung gian: Phân tích dữ liệu mạng từ các thiết bị chuyển mạch (bản ghi chi tiết cuộc gọi) và kết hợp chúng với các giao dịch giúp hiểu được ai đã thực hiện, hoạt động nào đã được thực hiện và mức độ hiệu quả. Nó giúp cung cấp hướng dẫn cho nhân viên và trung gian. Phân tích các mẫu cuộc gọi tạm thời của dữ liệu xử lý và viễn thông đồ sộ và thô cũng có thể giúp hỗ trợ tối ưu hóa nhân viên. 4.2.9. Quan hệ đối tác và cộng tác – Tập trung vào các tổ chức tài chính Một trong những khía cạnh quan trọng nhất cần xem xét là sự chú ý ngày càng tăng của lĩnh vực dịch vụ tài chính đối với các sáng kiến công nghệ tài chính. Các tổ chức tài chính truyền thống đã chấp nhận thách thức đổi mới theo những cách khác nhau; một số tổ chức tài chính đã đa dạng hóa, trở thành nhà đầu tư mạo hiểm. Một số khác đã thành lập các phòng nghiên cứu đổi mới sáng tạo, tích cực tham gia vào các vườn ươm doanh nghiệp với mục đích thu hẹp khoảng cách công nghệ. 102
Nói chung, các tổ chức tài chính truyền thống đang áp dụng các giải pháp khác nhau để đơn giản hóa quy trình của họ và thúc đẩy chuyển đổi kỹ thuật số. Một số công ty đầu tư mạo hiểm fintech đã thực hiện các phương pháp chưa được khám phá trong quá khứ. Nhiều chuyên gia đã xác định được xu hướng ngày càng có nhiều công ty khởi nghiệp hướng tới hỗ trợ và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh, thay vì phá vỡ chúng. Đây là một bước thú vị hướng tới sự hợp tác của các công ty khởi nghiệp fintech với các tổ chức tài chính truyền thống. Quá trình này là hai chiều. Cho đến nay, các công ty fintech đã buộc các tổ chức tài chính lớn phải xác định lại chiến lược của họ. Tương lai sẽ chứng kiến ảnh hưởng ngày càng tăng của các tổ chức tài chính truyền thống lớn này đối với chiến lược của các công ty khởi nghiệp công nghệ tài chính. 4.2.10.Chi phí và đầu tư – Tập trung vào rủi ro Chi phí và đầu tư là những vấn đề quan trọng đối với các sáng kiến fintech. Trong trường hợp của các tổ chức tài chính đi trước, chi phí và rủi ro là những yếu tố quan trọng mà ban quản lý xem xét kỹ lưỡng vì họ thường không cởi mở lắm với các sáng kiến fintech. Trong trường hợp khởi nghiệp, tiền luôn là một vấn đề vì thông thường các công ty này không có nhiều vốn. Chi phí có thể được quản lý bằng các giải pháp tinh gọn và số hóa (Nicoletti 2012). Các khía cạnh rủi ro còn tương đối mới đối với thế giới của các sáng kiến fintech. Rủi ro khách hàng phát sinh do có nhiều loại sản phẩm hơn được cung cấp qua điện thoại di động hoặc thiết bị kỹ thuật số khác. Chúng cần được xác định, đánh giá và giảm nhẹ bởi những người tham gia thị trường và cơ quan quản lý. Quy trình quản lý rủi ro này là cần thiết trước khi phát sinh các vấn đề về bảo vệ khách hàng đối với người dùng cuối, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến niềm tin vào các sáng kiến công nghệ tài chính. Sự tin tưởng của khách hàng là điều cần thiết cho sự tiếp thu và thành công của các sáng kiến fintech này. CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1. Nêu những đổi mới trong mô hình kinh doanh công nghệ tài chính. 2. Phân tích mô hình kinh doanh Canvas của Shopee. 3. Phân tích mô hình kinh doanh Canvas của Paypal. 4. Phân tích mô hình kinh doanh Canvas của Amazon. 5. Lựa chọn một kỳ lân công nghệ tài chính và phân tích mô hình kinh doanh Canvas của công ty đó. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Ngân hàng Starling: Nơi cung cấp các giải pháp tài chính Trong khi nhiều công ty fintech tìm cách hợp tác với các ngân hàng lớn để tiếp cận khách hàng, Starling đang thay đổi các dịch vụ tài chính bằng cách xây dựng nền tảng của riêng mình. Được thành lập vào năm 2014, Starling là một ngân hàng dựa trên thiết bị di động, được truy cập bằng cách tải xuống ứng dụng trên các thiết bị Ios và Android. 103
Sản phẩm cốt lõi của Starling là tài khoản vãng lai với các tính năng như: không tính phí rút tiền mặt và chi tiêu ở nước ngoài; công cụ chia hóa đơn giúp khách hàng tính toán chi phí cho các khoản chi tiêu theo nhóm (ví dụ: bữa ăn tại nhà hàng); chuyển đổi giữa khách hàng với khách hàng trong ứng dụng; và các công cụ lập ngân sách cá nhân. Hơn nữa, ứng dụng được phục vụ bởi một trung tâm hỗ trợ khách hàng 24/7. Nền tảng Starling được lưu trữ trên các dịch vụ web của Amazon (Aws). Bằng cách này, Amazon cung cấp cơ sở hạ tầng hỗ trợ ứng dụng, trong khi Starling đã đạt được quy mô back-end của một ngân hàng lớn, mang lại khả năng xử lý hàng triệu giao dịch của khách hàng. Mặc dù có thể coi Starling là ngân hàng 'đầu tiên trên thiết bị di động', nhưng nó không hoàn toàn là kỹ thuật số. Vào năm 2018, ngân hàng đã công bố một thỏa thuận với Royal Mail, dịch vụ bưu chính của Vương quốc Anh, cho phép các khách hàng của Starling gửi tiền mặt tại khoảng 11.500 chi nhánh của Royal Mail. Trong khi các ngân hàng bác lẻ khác chỉ có từ 7.000 đến 8.000 chi nhánh ngân hàng ở Anh, thỏa thuận này mang lại hiệu quả mạng lưới chi nhánh hơn tất cả các ngân hàng bán lẻ khác cộng lại. Hơn nữa, đặc tính phục vụ công cộng của Royal Mail – dấu tích từ thời nó thuộc sở hữu nhà nước – có nghĩa là các chi nhánh này được đặt ở những vị trí thuận tiện trên khắp đất nước. Vì vậy, khách hàng của Starling không bao giờ phải đi quá xa để gửi tiền mặt. Tính năng gửi tiền mặt dường như không quan trọng đối với khách hàng bán lẻ như đối với khách hàng doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ, những doanh nghiệp có xu hướng nhận phần lớn doanh thu bằng tiền mặt. Do đó, mối quan hệ hợp tác với Royal Mail khiến Starling trở nên hấp dẫn đối với các chủ doanh nghiệp dựa trên tiền mặt như thương nhân và người làm việc tự do. Có lẽ không phải ngẫu nhiên mà Starling cũng tung ra một dịch vụ tài khoản doanh nghiệp nhỏ vào năm 2018. Giải pháp này ban đầu chỉ dành cho các doanh nghiệp nhỏ có một giám đốc (nghĩa là chủ sở hữu và giám đốc duy nhất là cùng một người, và cũng là nhân viên duy nhất). Tuy nhiên, vào năm 2019, Starling đã trở thành ngân hàng di động đầu tiên ở Vương quốc Anh cung cấp tài khoản cho các doanh nghiệp có nhiều giám đốc. Là một phần của giải pháp này, Starling cung cấp khả năng tích hợp dữ liệu theo thời gian thực với các gói phần mềm kế toán. Rõ ràng là Starling đã rất chú ý đáp ứng nhu cầu của ngành: theo một cuộc khảo sát năm 2017 đối với 100 doanh nghiệp lớn trên thế giới, việc tích hợp dữ liệu ngân hàng với các hệ thống quản lý của tổ chức là một thách thức chính đối với các bộ phận ngân quỹ của công ty. Starling, một ngân hàng nhỏ chỉ mới hoạt động được vài năm, tìm cách phá vỡ thị trường ngân hàng thương mại bằng cách cung cấp cho khách hàng thứ mà họ mong muốn từ lâu, điều này phản ánh đặc tính lấy khách hàng làm trung tâm của ngân hàng. Thật vậy, Starling được thành lập 'với mong muốn tạo ra một loại hình ngân hàng mới và làm cho hoạt động ngân hàng trở nên toàn diện hơn bằng cách đặt nhu cầu của khách hàng lên hàng đầu' Rõ ràng mục tiêu của Starling là làm những điều khác biệt. Điều này thể hiện rõ trong chính sách đạo đức mở rộng của ngân hàng, họ cam kết hợp tác với các tổ chức 'cam kết hoạt động theo các tiêu chuẩn đạo đức và môi trường – bao gồm cả việc đối xử công bằng với khách hàng, nhân viên và các bên liên quan khác '. 104
Cam kết của Starling về sự công bằng và cách tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm cũng được đền đáp. Năm 2019, Starling được vinh danh là 'Ngân hàng Anh tốt nhất' trong Giải thưởng Ngân hàng Anh. Vì giải thưởng này được quyết định dựa trên cuộc thăm dò ý kiến của hơn 27.000 khách hàng, có vẻ như cách tiếp cận của Starling đang gây ấn tượng với công chúng. Một phần thành công của Starling có thể là do mô hình thị trường cung cấp cho khách hàng một bộ giải pháp tài chính được tuyển chọn cẩn thận từ các nhà cung cấp bên thứ ba. Thật vậy, ngân hàng dường như đang tận dụng tối đa các API để nâng cao sức hấp dẫn của nền tảng của mình: vào năm 2018, người sáng lập kiêm Giám đốc điều hành Anne Boden lưu ý rằng 'đã đến lúc chào đón một thời đại mới của ngân hàng – thời đại của API... khung mẫu đã được đúc kết lại và tách rời để phản ánh những tiến bộ trong công nghệ, văn hóa, nhu cầu và thực hành'. Trong năm 2019, Starling đã giới thiệu đến khách hàng một nền tảng cung cấp bảo hiểm và dịch vụ cải thiện xếp hạng tín dụng. Những dịch vụ này đã bổ sung cho các giải pháp quản lý tài sản và vay vốn đã có trên nền tảng của Starling, từ đó mở rộng bộ dịch vụ tài chính. Đến tháng 12 năm 2017, ngân hàng có hơn 40.000 khách hàng; một năm sau, con số này vượt quá 350.000. Kết quả là, cách tiếp cận toàn diện của Starling đối với hoạt động ngân hàng dường như mang lại hiệu quả. Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi những người chơi lớn hơn bắt đầu bắt chước mô hình này ở quy mô lớn hơn – Starling có thể tiếp tục dẫn đầu không? TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG Agustin, R. (2018), Fintech in a Flash: Financial Technology Made Easy, 3rd edition, Walter de Gruyter PRESS. Bernardo, N. (2017), The Future of FinTech: Integrating Finance and Technology in Financial Services, Palgrave Macmillan. Parag, Y. A. (2018), FinTech: The Technology Driving Disruption in the Financial Services Industry, Auerbach Publications. 105
CHƯƠNG 5. CÁC SẢN PHẨM CỦA CÔNG NGHỆ TÀI CHÍNH MỤC TIÊU Người học hiểu và phân tích được các sản phẩm của công nghệ tài chính. 5.1. Công nghệ tài chính trong thanh toán 5.1.1. Thanh toán thẻ Giao dịch thanh toán thẻ đi qua nhiều trạng thái, bắt đầu bằng hành động quẹt thẻ ở máy POS và kết thúc bằng việc hóa đơn được gửi tới chủ thẻ. Từ góc nhìn toàn hệ thống thanh toán, có hai giai đoạn chính của quá trình thanh toán: xác thực và thanh toán. Hình 5.1. Quá trình thanh toán thẻ Xác thực: là bước đầu tiên trong tiến trình thanh toán và cần thiết để kiểm tra tín dụng của chủ thẻ, hoặc trong trường hợp thẻ ghi nợ thì sẽ kiểm tra liệu tài khoản ngân hàng của chủ thẻ có đủ tiền để thanh toán. Giai đoạn xác thực là quan trọng nhất đối với an toàn dữ liệu vì phải gửi toàn bộ dữ liệu xác thực nhạy cảm từ POS qua toàn hệ thống. Hầu hết các tấn công vào dữ liệu thẻ xảy ra ở giai đoạn này. Thanh toán: sau khi xác thực và hệ thống POS hoàn thành giao dịch, việc thanh toán được hoàn thành giữa cửa hàng, ngân hàng phát hành thẻ và ngân hàng nhận tiền. Các thông tin nhạy cảm về thẻ không được bộc lộ nhiều như ở giai đoạn xác thực. 5.1.2. Thanh toán NFC Tiền đã được tiến hóa nhiều lần trong lịch sử loài người từ hàng đổi hàng, sang tiền xu tới tiền giấy, thẻ thanh toán và bây giờ thông qua điện thoại di động. Khoảng 25 năm trước, điện thoai di động chủ yếu dùng để gọi và nhắn tin, một vài trò chơi đơn giản. Ngày nay điện thoại thông mình trở thành phương tiện tương tác với xã hội, sử dụng dịch vụ ngân hàng và đặc biệt là làm công cụ thanh toán. Các tiến bộ trong công nghệ trường gần (NFC – Near Field Communications) dùng cho dịch vụ tài chính đã thay đổi cách chúng ta trả tiền, thay thế ví tiền bằng điện thoại. 106
NFC là công nghệ truyền thông vô tuyến cho phép truyền dữ liệu qua khoảng cách lên tới 10 cm dựa trên tiêu chuẩn ISO/IEC 18092. Phát triển dựa trên công nghệ Nhận dạng tần số vô tuyến (RFID - Radio Frequency Identification) đã được áp dụng thành công ở rất nhiều lĩnh vực: bán lẻ, ô tô, y tế, vận tải và sản xuất. Hình 5.2. Quy trình thanh toán NFC 5.1.3. Thanh toán QR code Theo nghiên cứu của Statista, khoảng 11 triệu hộ gia đình ở Mỹ quét mã QR năm 2020, trong khí đó con số này chỉ là 9.76 triệu hộ ở năm 2018. 107
Hình 5.3. Thống kê số hộ quét mã QR ở Mỹ Mỹ không phải là nước duy nhất dùng QR code rộng rãi. Các nước nhưTrung Quốc, Pháp, Singapore, Thái Lan, Việt Nam, … đều theo nhịp phát triển. QR code là gì QR là viết tắt của Quick Response (đáp ứng nhanh). QR code là mã hai chiều, là tập hợp các ô vuông màu đen được xếp trên một lưới hình vuông, trên nền trắng. Các thiết bị chụp ảnh, như máy ảnh trên điện thoại thông minh thường được dùng để đọc QR code. QR code tương tự như Bar code (mã vạch) ngoại trừ việc QR code lưu trữ được nhiều thông tin hơn trên cùng một diện tích. QR code được công ty Denso Wave tại Nhật Bản sáng tạo ra vào những năm 1990. Ban đầu, QR code được dùng trong ngành công nghiệp ô tô, chủ yếu cho mục đích theo dõi, vận chuyển sản phẩm. Dần dần QR code được áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Ở nhiều quốc gia, đặc biệt là Trung Quốc, QR code đóng vai trò chính để phát triển thanh toán di động. QR code làm đơn giản quá trình thanh toán rất nhiều cho người dùng, đặc biệt khi kết hợp với điện thoại di động, thẻ thanh toán và app ngân hàng. Dưới đây là quy trình thanh toán QR code cho thẻ Mastercard 108
Hình 5.4. Quá trình thanh toán QR code đối với thẻ MasterCard Tại Việt Nam, NAPAS đang mở rộng nhanh mạng lưới thanh toán qua QR code. 109
Hình 5.5. Thanh toán NAPAS QR code 5.2. Công nghệ tài chính trong huy động vốn Sự phát triển của công nghệ số đã mang lại những thay đổi sâu sắc trên toàn cầu. Các công ty công nghệ trong quá trình phát triển dần không chỉ khu trú trong lĩnh vực ứng dụng ban đầu của mình, mà dần ứng dụng mô hình công nghệ cao thành công sang các lĩnh vực khác. Điển hình là sự lấn sân của các công ty công nghệ sang lĩnh vực tài chính – ngân hàng, ví dụ Alibaba, Tencent, Baidu, GO-Jek, Grab, … Các dịch vụ tài chính chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng mô hình kinh doanh của các công ty công nghệ siêu lớn (big-tech). Nhưng với quy mô và độ phủ khách hàng, big-tech tham gia vào thị trường tài chính mang lại tiềm năng thay đổi nhanh chóng ở lĩnh vực rất lâu đời này. Cấu trúc của mô hình kinh doanh chi phí thấp của các big-tech có thể dễ dàng thích ứng để cung cấp các dịch vụ tài chính cơ bản, đặc biệt là ở các khu vực mà phần lớn dân cư chưa được cung cấp dịch vụ ngân hàng. Sử dụng dữ liệu lớn và mô hình phân tích cấu trúc mạng lưới ở nền tảng rộng lớn của công ty, big tech có thể đánh giá mức độ rủi ro của người vay, giảm phụ thuộc vào tài sản bảo đảm mà vẫn duy trì mức độ an toàn về trả nợ. Chỉ trong vọng 5 năm, quỹ thị trường tiền tệ Yu’ebao cung cấp cho người dùng Alipay đã trở thành quỹ thị trường tiền lớn nhất trên thế giới. Dữ liệu thống kê toàn cầu, Hình 3, cho thấy sự tham gia quyết liệt của các công ty công nghệ lớn vào thị trường cho vay đã tăng trưởng vượt bậc trong các năm gần đây. Quy mô cho vay Big tech trong năm 2019 đạt 572 tỷ USD, tăng trưởng 44% so với năm 2018. Trong khi đó quy mô cho vay của các công ty Fintech trong năm 2019 giảm 25% xuống còn 223 tỷ USD. Sự vào cuộc của các công ty công nghệ, với vai trò vừa cạnh tranh, vừa hợp tác, đã thúc đẩy tốc độ chuyển đổi số của các ngân hàng truyền thống. Trong khi các nền tảng thanh toán của các công ty Big Tech cạnh tranh trực tiếp với các ngân hàng, thì các công ty này lại phụ thuộc khá nhiều vào các ngân hàng. Người dùng được yêu cầu có tài khoản ngân hàng hoặc thẻ ghi nợ/tín dụng để chuyển tiền vào và ra khỏi hệ sinh thái phong phú và rộng lớn của các công ty công nghệ. Do vậy mối quan hệ của các công ty công nghệ với các ngân hàng là mối quan hệ vừa hợp tác, vừa cạnh tranh để thúc đẩy chuyển đổi số thị trường tài chính-ngân hàng. 110
Hình 5.6. Quy mô cho vay của các công ty công nghệ Bước vào thế kỷ 21, với sự phổ dụng của Internet và điện thoại di động, kỷ nguyên tài chính Internet đã dần được hình thành. Các định chế tài chính bắt đầu thiết lập các nền tảng kinh doanh trực tuyến. Việc thiết lập kênh thanh toán bên thứ ba để hỗ trợ kinh doanh trực tuyến, tạo ra một lượng lớn dữ liệu về người dùng. Dựa trên dữ liệu này, các mô hình tài chính mới được tạo ra và hình thành giai đoạn tài chính Internet. Tài chính Internet đã chuyển đổi kênh bán các sản phẩm tài chính. Đại diện tiêu biểu nhất là: thanh toán bên thứ ba, vay ngang hàng (P2P), gọi vốn cộng đồng (crowdfunding), … Năm 2013 được coi là “năm của tài chính Internet” ở Trung Quốc. Ali pay giới thiệu sản phẩm quản lý tài sản trực tuyến, Yu E Bao, liên kết các quỹ ở các tài khoản thanh toán bên thứ ba (Ali pay) tới quỹ thị trường tiền tệ. Do vậy, một mô hình tài chính mới khác biệt với hệ thống ngân hàng truyền thống đã được sinh ra. Kể từ đó, tài chính Internet của Trung Quốc đã phát triển mạnh mẽ, và nhiều mô hình tài chính mới lần lượt nổi lên. Từ 2013-2015, bảo hiểm Zhong An – công ty bảo hiểm Internet đầu tiên và WeBank – ngân hàng Internet đầu tiên được thành lập trong ngành công nghiệp Fintech của Trung Quốc. Thêm vào đó là sự phát triển rầm rộ của lĩnh vực cho vay ngang hàng (P2P), sau này trở thành nguy hiểm tiềm tàng đối với lĩnh vực FinTech. Hình 5.7. Cấu trúc thanh toán của thanh toán bên thứ ba 5.2.1. Vay ngang hàng (P2P) Công ty cho vay ngang hàng thiết lập một nền tảng cho vay trực tuyến để kiểm tra thông tin người vay sao cho có thể kết hợp người vay và người cho vay nhanh nhất và phù hợp nhất. Vào năm 2007, nền tảng cho vay P2P trực tuyến đầu tiên của Trung Quốc, Pai Pai Dai, được lập ra. Lĩnh vực cho vay P2P tăng tốc vào năm 2012, với nhiều công ty P2P lớn xuất hiện. Ví dụ Yi Ren Taiwan thành lập năm 2012, Ping An Lufax năm 2014, và Xiao Mi ra nhập lĩnh vực cho vay P2P bằng cách đầu tư vào Ji Mu He Zi năm 2014. Alibaba, công ty đi đầu trong lĩnh vực FinTech, chính thức thành lập nhánh P2P, Zhao Cai Bao, năm 2014. Như thể hiện tại hình 5.8, tới cuối năm 2015, P2P đạt đỉnh với 3464 nền tảng. 111