92
CHƯƠNG 4. MÔ HÌNH KINH DOANH CÔNG NGHỆ TÀI CHÍNH
MỤC TIÊU
Người học nắm được kiến thức các loại đổi mới và mô hình kinh doanh công nghệ tài chính.
Vận dụng kiến thức để phân tích mô hình kinh doanh của các công ty, đặc biệt là công ty
công nghệ tài chính
4.1. Phân loại đổi mới
“Các công ty phải chấp nhận tính tất yếu của sự thay đổi bằng cách coi trọng sự đổi mới hơn là
thành công trong quá khứ” (Utterback, 1994). Để duy trì lợi thế cạnh tranh và chống lại những ảnh
hưởng của môi trường không thân thiện, các công ty nên liên tục đổi mới.
Như Michael E. Porter đã đề cập trong Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia (1990) “Các công ty
đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua các hành động đổi mới”. và “Họ tiếp cận sự đổi mới theo
nghĩa rộng nhất của nó, bao gồm cả công nghệ mới và cách thức làm việc mới”. Những tuyên bố
này tập trung vào trọng tâm của đổi mới trong mọi ngành, vừa là đổi mới đột phá, có thể thay đổi
hoàn toàn một ngành nhờ tác động của chúng, vừa là đổi mới tiến hóa hoặc cận biên, đổi mới sản
phẩm hoặc quy trình mà không phá vỡ hoàn toàn chúng.
Từ quan điểm thực tế, sự đổi mới có thể đến từ:
- Sản phẩm (hoặc dịch vụ)
- Quy trình
- Tổ chức
- Mô hình kinh doanh
4.1.1. Đổi mới sản phẩm
Có nhiều cơ hội cho các tổ chức tài chính trong việc đổi mới sản phẩm. Khách hàng rất quan tâm
đến việc chứng kiến các tổ chức này phát triển các dịch vụ sáng tạo áp dụng các tính năng mới và
triển khai chúng phù hợp với nhu cầu của họ. Các tổ chức tài chính cần gia tăng giá trị cho khách
hàng của họ bằng cách đáp ứng những kỳ vọng này của khách hàng và hoạt động hiệu quả hơn, tiết
kiệm hơn. Những thách thức này không hề dễ dàng đối với các công ty truyền thống, tuy nhiên họ
buộc phải đối mặt với chúng.
Ví dụ: có một số lượng đáng kể các ứng dụng bảo hiểm cho các cảm biến và thiết bị được kết nối
có trong IoT (hoặc IoE, theo cách gọi của Cisco3). Trong IoT các đối tượng, động vật hoặc con
người có các mã định danh duy nhất, có khả năng truyền dữ liệu qua mạng mà không yêu cầu tương
tác giữa người với người hoặc giữa người với máy tính. Với IoT, các tổ chức tài chính có thể thu
thập các bộ dữ liệu mới và đánh giá rủi ro theo những cách hoàn toàn khác so với ngày nay. Điều
này có khả năng định hình lại hoàn toàn các đề xuất sản phẩm và giảm quy mô của các nhóm rủi
ro toàn cầu. Với IoT, bảo hiểm tài sản và thương vong có thể sẽ chứng kiến tác động dài hạn lớn
nhất từ sự gián đoạn công nghệ khi nó chuyển từ đánh giá rủi ro sử dụng các kỹ thuật thống kê
sang mô hình hóa rủi ro cấu trúc dựa trên các quan sát thực. Những thay đổi tương tự có thể xảy ra
theo thời gian đối với bảo hiểm y tế và bảo vệ nhân thọ. Các tổ chức tài chính, bằng cách tận dụng
93
những cơ hội này, có thể trở thành những người dẫn đầu thị trường. Những doanh nghiệp không
sử dụng cách thức này có thể từ từ suy giảm, và có thể biến mất khỏi thị trường.
4.1.2. Đổi mới quy trình
Các tổ chức tài chính cần xem xét lại toàn bộ quy trình thu hút khách hàng của họ. Tổng thể trải
nghiệm kỹ thuật số của khách hàng với các dịch vụ tài chính chậm hơn so với các ngành khác
(McKinsey, 2016). Điều này đúng khi nói đến “khoảnh khắc của sự thật” (Khoảnh khắc sự thật là
một khoảnh khắc tiếp xúc hoặc tương tác giữa khách hàng và công ty (thông qua sản phẩm, lực
lượng bán hàng, hay một chuyến viếng thăm…) đưa đến cho khách hàng một cơ hội hình thành
(hoặc thay đổi) ấn tượng về doanh nghiệp đó.) (Carlzon và Peters 1987). Khi khách hàng tiếp tục
có những trải nghiệm kỹ thuật số trong cuộc sống của họ, họ mong đợi những trải nghiệm cũng
như mối quan hệ của họ với các tổ chức tài chính, trở nên trực tiếp, đơn giản, liền mạch và hiệu
quả hơn.
4.1.3. Đổi mới tổ chức
Quy trình tốt hơn đòi hỏi tổ chức doanh nghiệp tốt hơn. Ví dụ, nó sẽ đòi hỏi các trung tâm liên hệ
hiệu quả để đảm bảo việc quản lý chất lượng các dịch vụ cung cấp. Có nhiều cách đổi mới sáng
tạo để tạo mối liên hệ và phục vụ khách hàng.
Các tổ chức tài chính thường sử dụng các kênh vật lý là chủ yếu, chẳng hạn như các chi nhánh và
đại lý. Sau đó, nhiều tổ chức tài chính bắt đầu thiết lập các trung tâm liên lạc để tiếp thị và phục vụ
khách hàng, thậm chí để bán các sản phẩm và dịch vụ tài chính. Ngày càng có nhiều tổ chức tài
chính bán sản phẩm của họ thông qua các trung tâm liên hệ hoặc trang web hoặc ứng dụng dành
cho thiết bị di động. Các tổ chức tài chính hoặc một số trung gian quản lý các kênh bán hàng và
chăm sóc khách hàng trực tuyến này. Ví dụ, trong trường hợp của các công ty bảo hiểm, có một
thuật ngữ là “nhà môi giới ảo”, một loại khác của nhà môi giới (Nicoletti 2016). Họ là các bên thứ
ba sử dụng ứng dụng web tập hợp các nội dung được cung cấp từ các nguồn trực tuyến của các
công ty bảo hiểm khác nhau. Trong vòng chưa đầy một thập kỷ, các công ty so sánh bảo hiểm đã
trở thành kênh phân phối chính của bảo hiểm ô tô tại một số thị trường quan trọng. Khách hàng ở
Vương quốc Anh mua hơn 60% hợp đồng bảo hiểm ô tô trực tuyến, nhưng không mua trực tiếp từ
trang web của các công ty bảo hiểm. Ngoài các công ty so sánh, một kênh quan trọng khác, đặc
biệt đối với các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ, là các ngân hàng, thông qua Bancassurance (phân
phối bảo hiểm qua kênh ngân hàng). Bancassurance hiện đang chuyển sang bán các sản phẩm bảo
hiểm tài sản và thiệt hại. Từ quan điểm của các tổ chức tài chính, với nhiều kênh ảo hơn, chẳng hạn
như Web hoặc điện thoại di động, điều cần thiết là phải có một cách để “biết khách hàng của bạn”
(KYC). KYC rất quan trọng đối với không chỉ quản lý rủi ro mà còn cả tiếp thị và tài chính. Ngày
càng nhiều các doanh nghiệp sử dụng phân tích dữ liệu lớn để hỗ trợ KYC. Đây là quá trình kiểm
tra các bộ dữ liệu tương đối lớn chứa nhiều loại dữ liệu khác nhau—ví dụ: dữ liệu bên ngoài công
ty—để khám phá các mẫu ẩn, mối tương quan chưa biết, xu hướng thị trường, sở thích của khách
hàng, hành vi rủi ro và thông tin khác. Bằng cách này, có thể cung cấp các dịch vụ tài chính rất cá
nhân hóa.
94
Điểm nổi trội trong Phân tích dữ liệu lớn là có cả dữ liệu có cấu trúc và dữ liệu phi cấu trúc trên
mạng xã hội. Điều này có nghĩa là một dịch vụ tại chỗ hoặc trực tuyến tạo điều kiện giao tiếp giữa
những người có chung mối quan tâm, nơi mọi người sử dụng trang web hoặc các công nghệ khác
để liên lạc với nhau và chia sẻ thông tin, tài nguyên, v.v. Mạng xã hội cũng có thể là một kênh cực
kỳ quan trọng để xúc tiến và quảng cáo các dịch vụ tài chính được cung cấp. Do tính chất phân tán
của hầu hết các dịch vụ tài chính, nền tảng tốt nhất để phân phối là điện toán đám mây. Theo định
nghĩa của Viện Tiêu chuẩn và Công nghệ Quốc gia (NIST), điện toán đám mây là một mô hình
cho phép truy cập theo yêu cầu, thuận tiện, phổ biến vào dữ liệu của một nhóm máy tính có cấu
hình được chia sẻ.
4.1.4. Đổi mới mô hình kinh doanh
Ngày càng nhiều các tổ chức tài chính cần thay đổi mô hình kinh doanh của họ và xem xét các hệ
sinh thái khả thi phù hợp với thị trường ngày nay. Trong các mô hình phổ biến hiện nay, nhiều tổ
chức, doanh nghiệp hợp tác để cùng đạt được mục tiêu. Ví dụ, các nhà cung cấp dịch vụ tài chính
cần phải mở rộng quan hệ đối tác với các công ty công nghệ có thể cung cấp dịch vụ, các thiết bị
kết nối hoặc với các tổ chức tài chính khác có thể hỗ trợ các kênh khác. Họ cũng sẽ cần thiết lập
quan hệ đối tác rộng lớn hơn để đảm bảo việc tiếp cận trực tiếp với khách hàng và thông tin có giá
trị.
Tầm quan trọng ngày càng tăng của các hệ sinh thái kéo theo rủi ro là những người chơi mới sẽ
tham gia vào thị trường dịch vụ tài chính tại các điểm khác nhau của chuỗi giá trị. Những người
chơi mới cũng có thể nắm quyền kiểm soát các hệ sinh thái này—có khả năng tận dụng những hiểu
biết chi tiết hơn về khách hàng so với những hiểu biết sẵn có của các tổ chức tài chính. Kết quả dài
hạn có thể là lợi nhuận thấp hơn đối với các tổ chức tài chính truyền thống nếu họ mất quyền kiểm
soát các mối quan hệ với khách hàng. Như đã đề cập trước đây, Phân tích dữ liệu lớn có thể giúp
ích về mặt này.
Để bảo vệ thị trường của mình, các tổ chức tài chính phải tích cực xây dựng các mô hình kinh
doanh mới tập trung vào việc đáp ứng kỳ vọng của người tiêu dùng về trải nghiệm kỹ thuật số. Họ
nên áp dụng các tính năng của công nghệ mới để cải thiện cách họ đánh giá rủi ro và vận hành
doanh nghiệp của mình. Những người chiến thắng lớn nhất sẽ là các tổ chức tài chính, dù là truyền
thống hay công ty mới thành lập, với tầm nhìn xa để xác định sự đổi mới thay đổi cuộc chơi mà có
thể chưa sẵn sàng để sử dụng ngay lập tức nhưng có thể có tác động trung/dài hạn đáng kể đối với
ngành công nghiệp (ví dụ như robot ảo).
4.2. Mô hình kinh doanh Công nghệ tái chính
4.2.1. Mô hình kinh doanh Canvas
Mô hình kinh doanh Canvas (BMC) là một bản mẫu quản lý chiến lược được sử dụng để
phát triển các mô hình kinh doanh mới và ghi lại các mô hình hiện có (Barquet và các cộng sự,
2011; De Reuver và các cộng sự, 2013). Mô hình này cung cấp một biểu đồ trực quan với các thành
tố mô tả mục tiêu giá trị, cơ sở hạ tầng, khách hàng và tài chính của một công ty hay một sản phẩm,
95
từ đó hỗ trợ các doanh nghiệp điều chỉnh các hoạt động của họ bằng cách minh họa những đánh
đổi tiềm năng (Osterwalder & Pigneur, 2010).
Chín "khối thành tố" của mẫu thiết kế mô hình kinh doanh được gọi là Business Model
Canvas lần đầu được đề xuất vào năm 2005 bởi Alexander Osterwalder, dựa trên công trình trước
đó của ông về bản thể học mô hình kinh doanh. Kể từ khi nghiên cứu của Osterwalder được phát
hành vào khoảng năm 2008, những mô hình canvas mới cho các ngách cụ thể đã xuất hiện.
Nội dung Mô hình kinh doanh Canvas (BMC)
BMC bao gồm chín thành tố cơ bản của một mô hình kinh doanh. Thay vì chỉ đặt các thành
tố trên một hàng, chúng được đặt trên tấm canvas để cải thiện việc hình dung mối quan hệ giữa các
vấn đề khác nhau. Điều đó giúp người dùng lập sơ đồ, thảo luận, thiết kế và phát minh ra các mô
hình kinh doanh mới. Về cơ bản, toàn bộ tấm canvas có thể được chia thành sản phẩm ở bên trái
và thị trường ở bên phải, trong khi mục tiêu giá trị ở giữa (Maurya, 2010) – xem Hình 1.
Hình 4.1. Mô hình kinh doanh Canvas
Mục tiêu giá trị
Mục tiêu giá trị được coi như là cam kết lợi ích của doanh nghiệp cho khách hàng. Khi nhìn
vào yếu tố này, người mua sẽ biết được những ưu điểm từ sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp có thể cung cấp nhiều mục tiêu giá trị khác nhau cho những phân khúc khách hàng khách
nhau. Đây có thể được coi là một trong những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Có thể được
chia làm 2 loại giá trị:
- Giá trị định lượng: là những thứ khách hàng có thể dễ dàng nhìn thấy được, chẳng hạn như
giá thành sản phẩm và các chính sách bán hàng.
96
- Giá trị định tính: những điều khách hàng phải cảm nhận, có thể kể đến như trải nghiệm và
cảm khách hàng.
Sự phát triển tiếp nối Mô hình kinh doanh Canvas là Thiết kế mục tiêu giá trị (Value
Proposition Design) (Copyright Strategyzer AG and Strategyzer.com) tập trung vào phân tích yêu
tố này của mô hình. Theo nghiên cứu, mục tiêu giá trị hiệu quả sẽ giải quyết "nỗi đau" hoặc vấn đề
của khách hàng và mang lại cho họ lợi ích bằng cách đáp ứng nhu cầu.
Mục tiêu Giá trị có mối quan hệ mật thiết với những gì mà các tổ chức có thể mô tả theo
truyền thống về sứ mệnh, tầm nhìn và đề xuất. Sự khác biệt chính là những mục tiêu này được xem
xét từ quan điểm của những người có lợi (khách hàng) hơn là quan điểm của doanh nghiệp. Nếu
doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc xác định Mục tiêu Giá trị của mình thì câu hỏi sẽ là 'chúng
ta tạo ra sự khác biệt nào và phù hợp với ai?'
Phân khúc khách hàng
Thành tố Phân khúc khách hàng xác định những tập hợp cá nhân hay tổ chức khác nhau
mà doanh nghiệp tiếp cận và phục vụ.
Khách hàng là trọng tâm của mọi mô hình kinh doanh. Không công ty nào có thể tồn tại lâu
dài mà không có khách hàng (nguồn sản sinh lợi nhuận). Để phục vụ khách hàng tốt hơn, một công
ty có thể phân chia phân khúc khách hàng dựa vào các nhu cầu của khách hàng và các sản
phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp.
Một số thị trường doanh nghiệp có thể hướng đến như:
- Thị trường đại chúng (mass market): Đây là thị trường có lượng khách hàng lớn nhất. Tuy
nhiên khi doanh nghiệp quyết định cung cấp sản phẩm cung cấp cho thị trường này, họ sẽ gặp rất
nhiều khó khăn vì đối thủ cạnh tranh với họ cũng nhiều không kém. Chỉ những doanh nghiệp sở
hữu những sản phẩm cực kỳ chất lượng mới có thể tồn tại được.
- Thị trường hỗn hợp (multi-sided market): Một thị trường bao gồm nhiều đặc điểm của các
thị trường khác. Nó có thể phục vụ các khách hàng có mối liên kết với nhau.
- Thị trường ngách (niche market): Là một phân khúc khách hàng đặc biệt mà chưa được
nhiều doanh nghiệp hướng tới. Với phân đoạn thị trường nhỏ và những khách hàng riêng biệt, vì
thế khi chọn phân khúc này, doanh nghiệp không phải tốn quá nhiều nguồn lực, chỉ cần tập trung
tối đa cho nhóm khách hàng đã chọn.
- Thị trường đa dạng (diversify): Một phân khúc mà mang lại rất nhiều khó khăn cho doanh
nghiệp. Khi chọn phân khúc thị trường này, bạn phải liên tục thay đổi để có thể đáp ứng được nhu
cầu của khách hàng. Tuy nhiên, lợi thế là nếu bạn làm tốt, bạn sẽ làm chủ cuộc chơi vì có rất ít đối
thủ cạnh tranh cùng phân khúc với bạn.
- Thị trường phân khúc (segmented): Các doanh nghiệp sử dụng hình thức này để phân nhỏ
thị trường mà họ hướng tới. Thông thường đây là phương pháp được các doanh nghiệp “trẻ” sử
dụng để có thể khai thác tối đa lượng khách hàng tiềm năng.
Kênh phân phối