intTypePromotion=3
Array
(
    [0] => Array
        (
            [banner_id] => 140
            [banner_name] => KM1 - nhân đôi thời gian
            [banner_picture] => 964_1568020473.jpg
            [banner_picture2] => 839_1568020473.jpg
            [banner_picture3] => 620_1568020473.jpg
            [banner_picture4] => 849_1568189308.jpg
            [banner_picture5] => 
            [banner_type] => 8
            [banner_link] => https://tailieu.vn/nang-cap-tai-khoan-vip.html
            [banner_status] => 1
            [banner_priority] => 0
            [banner_lastmodify] => 2019-09-11 15:08:43
            [banner_startdate] => 2019-09-11 00:00:00
            [banner_enddate] => 2019-09-11 23:59:59
            [banner_isauto_active] => 0
            [banner_timeautoactive] => 
            [user_username] => sonpham
        )

)

Bài giảng Khoa học quản lý: Chương 13 - TS. Lê Hiếu Học

Chia sẻ: Cao Thi Ly | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

0
19
lượt xem
3
download

Bài giảng Khoa học quản lý: Chương 13 - TS. Lê Hiếu Học

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng Khoa học quản lý: Chương 13 Lãnh đạo do TS. Lê Hiếu Học biên soạn cung cấp kiến thức về Bản chất lãnh đạo, những đặc điểm và hành vi quan trọng của lãnh đạo là gì, nội dung các thuyết tình huống về phong cách lãnh đạo, những vấn đề hiện nay liên quan đến sự phát triển của chức năng lãnh đạo là gì.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Khoa học quản lý: Chương 13 - TS. Lê Hiếu Học

Môn học: Khoa học quản lý<br /> <br /> Câu hỏi nghiên cứu<br /> <br /> LOGO<br /> <br /> Chương 13<br /> <br /> 1<br /> <br /> Bản chất lãnh đạo?<br /> <br /> 2<br /> <br /> Những đặc điểm và hành vi quan trọng của lãnh đạo là gì?<br /> <br /> 3<br /> <br /> LÃNH ĐẠO<br /> <br /> Nội dung các thuyết tình huống về phong cách lãnh đạo<br /> Những vấn đề hiện nay liên quan đến sự phát triển của<br /> chức năng lãnh đạo là gì<br /> <br /> 4<br /> <br /> 2<br /> <br /> BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO<br /> <br /> BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO<br /> <br /> Lãnh đạo và tầm nhìn<br /> Lãnh đạo<br /> <br /> Quyền lực<br /> <br /> Khả năng yêu cầu người khác thực hiện một<br /> công việc nào đó mình muốn hoặc theo cách<br /> mình muốn.<br /> <br /> • Quá trình lôi cuốn người khác làm việc chăm chỉ để hoàn thành<br /> các nhiệm vụ quan trọng<br /> <br /> Tầm nhìn<br /> <br /> Quyền lực từ vị trí<br /> <br /> • Đích đến trong tương lai mong muốn tạo ra hoặc đạt được nhằm<br /> cải thiện tình hình hoạt động hiện tại<br /> <br /> Khen thưởng, ép buộc, danh chính.<br /> <br /> Lãnh đạo theo tầm nhìn<br /> <br /> Quyền lực từ đặc điểm cá nhân<br /> <br /> • Mô tả người lãnh đạo đưa ra những tình huống rõ ràng và chiều<br /> hướng thuyết phục của tương lai cũng như thể hiện sự hiểu bết<br /> các hành động cần thiết để đạt được kết quả đó một cách thành<br /> công.<br /> <br /> Chuyên môn và hình tượng tham khảo.<br /> <br /> 3<br /> <br /> 4<br /> <br /> Hình 13.2 Các cơ sở của quyền lực: từ vị trí và từ<br /> cá nhân người quản lý<br /> <br /> Quyền lực từ vị trí<br /> <br /> Dựa trên hình ảnh của người<br /> quản lý trong con mặt của nhân<br /> viên.<br /> <br /> Khen thưởng – ‘Nếu anh làm<br /> những gì tôi yêu cầu, tôi sẽ<br /> thưởng anh’<br /> <br /> Chuyên môn – kiến thức hoặc<br /> thông tin đặc biệt mà người<br /> quản lý sở hữu<br /> <br /> Ép buộc - ‘Nếu anh không làm<br /> những gì tôi yêu cầu, tôi sẽ phạt<br /> anh’<br /> <br /> Chuyển hóa quyền lực thành sự ảnh hưởng<br /> <br /> Quyền lực từ cá nhân<br /> <br /> Dựa trên những quyền lợi và<br /> trách nhiệm mà người quản lý<br /> có thể dành cho nhân viên<br /> <br /> BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO<br /> <br /> Tham khảo – hình ảnh nhân<br /> viên ngưỡng mộ<br /> <br /> Lãnh đạo thành công dựa vào tích lũy và sử<br /> dụng các cơ sở của quyền lực.<br /> Sử dụng quyền khen thưởng hoặc hợp pháp<br /> để tạo ra sự phục tùng tạm thời.<br /> Sử dụng quyền ép buộc để tạo ra sự phục tùng<br /> tạm thời gắn liền với sự phản kháng.<br /> Sử dụng quyền lực từ chuyên môn và tham<br /> khảo để tạo ra sự cam kết.<br /> <br /> Danh nghĩa – ‘Vì tôi là sếp; anh<br /> phải làm những gì tôi yêu cầu’<br /> 5<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> 6<br /> <br /> 1<br /> <br /> Môn học: Khoa học quản lý<br /> <br /> BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO<br /> <br /> BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO<br /> <br /> Chuyển hóa quyền lực thành sự ảnh hưởng<br /> <br /> Chuyển hóa quyền lực thành sự ảnh hưởng<br /> <br /> Những yếu tố cơ bản để hình thành quyền<br /> <br /> Những yếu tố cơ bản để hình thành quyền lực từ<br /> cá nhân :<br /> • Trung tâm – xây dựng mạng lưới liên hệ rộng<br /> và tham gia vào các dòng chảy thông tin quan<br /> trọng<br /> • Quan trọng – quan tâm tốt đến người khác<br /> • Tầm nhìn – là người có khả năng gây ảnh<br /> hưởng .<br /> <br /> lực từ cá nhân:<br /> • Trong tổ chức không có ai có kiến thức,<br /> kinh nghiệm có thể thay thế.<br /> • Những đặc điểm cá nhân được yêu<br /> thích rất quan trọng<br /> • Nỗ lực và chăm chỉ tạo ra sự tôn trọng .<br /> • Hành vi cá nhân phải gắn liền với các<br /> giá trị.<br /> 7<br /> <br /> 8<br /> <br /> BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO<br /> <br /> BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO<br /> Lãnh đạo và ủy quyền<br /> <br /> Thuyết chấp thuận quyền hạn (Chester Barnard)<br /> Để một người lãnh đạo đạt được sự ảnh hưởng,<br /> nhân viên phải:<br /> <br /> Ủy quyền<br /> • Quá trình người quản lý tạo khả năng và giúp<br /> đỡ nhân viên có được quyền lực và đạt được<br /> sự ảnh hưởng.<br /> Người lãnh đạo hiệu quả ủy quyền cho nhân viên<br /> bằng cách cung cấp cho họ:<br /> • Thông tin<br /> • Trách nhiệm<br /> • Quyền hạn<br /> • Sự tin tưởng.<br /> <br /> Hiểu đúng về sự chỉ huy<br /> Cảm thấy có năng lực để thực hiện mệnh lệnh<br /> Tin tưởng rằng chỉ huy là lợi ích lớn nhất của tổ<br /> chức<br /> Tin tưởng rằng mệnh lệnh nhất quán với các giá<br /> trị cá nhân.<br /> <br /> 9<br /> <br /> 10<br /> <br /> BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO<br /> <br /> BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO<br /> <br /> Cách thức lãnh đạo ủy quyền cho nhân viên<br /> <br /> Cách thức lãnh đạo ủy quyền cho nhân viên<br /> <br /> Lôi kéo nhân viên vào việc lựa chọn phần việc<br /> và phương pháp làm việc.<br /> <br /> Tìm hiểu xem nhân viên nghĩ gì về vấn đề<br /> và để họ tìm kiếm giải pháp.<br /> <br /> Tạo một môi trường hợp tác, chia sẻ thông tin,<br /> trao đổi và chia sẻ mục tiêu.<br /> <br /> Tạo cho nhân viên sự tự do để áp dụng ý<br /> tưởng và giải pháp và thực tiễn.<br /> <br /> Khuyến khích nhân viên chủ động, sáng tạo, ra<br /> quyết định và sử dụng kiến thức của bản thân.<br /> <br /> Ghi nhận những thành công và khích lệ<br /> những kết quả tốt.<br /> <br /> 11<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> 12<br /> <br /> 2<br /> <br /> Môn học: Khoa học quản lý<br /> <br /> NHỮNG TÍNH CÁCH VÀ HÀNH VI QUAN<br /> TRỌNG CỦA LÃNH ĐẠO<br /> <br /> NHỮNG TÍNH CÁCH VÀ HÀNH VI QUAN<br /> TRỌNG CỦA LÃNH ĐẠO<br /> <br /> Những tính cách quan trọng đối với nhà lãnh đạo<br /> thành công:<br /> Nỗ lực: có nhiều nhiệt huyết, chủ động và kiên quyết<br /> Tự tin: tin tưởng vào bản thân và có sự tin tưởng vào khả năng<br /> <br /> Định hướng nhiệm vụ<br /> <br /> Quan tâm đến con người<br /> <br /> Lập KH và xác định<br /> những việc cần làm<br /> Phân công tránh nhiệm<br /> Thiết lập tiêu chuẩn<br /> công việc rõ ràng<br /> Thúc đẩy hoàn thành<br /> nhiệm vụ<br /> Giám sát kết quả hoạt<br /> động.<br /> <br /> của mình<br /> <br /> Sáng tạo: sáng tạo và độc đáo trong tư duy<br /> Khả năng nhận thức: có trí thông minh để kết hợp và diễn giải<br /> <br /> thông tin.<br /> <br /> Kiến thức kinh doanh<br /> Động lực: thích thú ảnh hưởng đến người khác đề đạt được các<br /> mục tiêu chung<br /> <br /> Linh hoạt: thích nghi với nhu cầu của cấp dưới và yêu cầu của<br /> <br /> tình huống<br /> <br /> Trung thực và liêm chính: đáng tin cậy<br /> <br /> Nồng nhiệt và hỗ trợ<br /> nhân viên<br /> Xây dựng mối quan<br /> hệ xã hội với nhân<br /> viên<br /> Tôn trọng cảm xúc<br /> của nhân viên<br /> Thông cảm với những<br /> nhu cầu của nhân viên<br /> Thể hiện sự tin tưởng<br /> vào nhân viên.<br /> <br /> 13<br /> <br /> 14<br /> <br /> Thấp Quan tâm đến nhân viên Cao<br /> <br /> Hình 13.3 Phong cách quản lý trong mạng lưới<br /> phong cách lãnh đạo của Blake & Mouton<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG<br /> <br /> Mô hình tình huống của Fiedler<br /> <br /> Quản lý nhóm<br /> Chú trọng vào việc thiết lập<br /> cam kết với mục đích được<br /> chia sẻ<br /> Quản lý trung dung<br /> Chú trọng sự cân<br /> bằng giữa kết quả<br /> công việc và tinh thần<br /> nhân viên<br /> Quản lý phục<br /> Quản lý “bần cùng”<br /> tùng mệnh lệnh<br /> Nỗ lực tối thiểu để công việc<br /> được hoàn thành<br /> Chú trọng vào hiệu suất công<br /> việc<br /> Quản lý CLB<br /> Chú trọng vào nhu cầu của<br /> nhân viên, xây dựng quan hệ<br /> <br /> Thấp<br /> <br /> Quan tâm đến sản xuất<br /> <br /> Cao<br /> <br /> 15<br /> <br /> Phong cách lãnh đạo tốt phụ thuộc vào sự phù<br /> hợp giữa phong cách lãnh đạo và yêu cầu của<br /> tình huống.<br /> Phong cách lãnh đạo:<br /> • Định hướng nhiệm vụ<br /> • Định hướng quan hệ<br /> Các biến tình huống:<br /> • Mối quan hệ lãnh đạo n viên (tốt hoặc xấu)<br /> - hân<br /> • Cấu trúc nhiệm vụ (rõ ràng hoặc không rõ ràng)<br /> • Quyền lực từ vị trí (mạnh hoặc yếu).<br /> <br /> 16<br /> <br /> Kết quả công việc<br /> <br /> Mô hình của Fiedler<br /> Tốt<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG<br /> Định hướng<br /> Nhiệm vụ<br /> <br /> Mô hình của Fiedler<br /> <br /> Kết hợp phong cách lãnh đạo với tình huống<br /> Định hướng<br /> quan hệ<br /> <br /> Kém<br /> Các biến tình<br /> huống<br /> Quan hệ lãnh đạonhân viên<br /> <br /> Thuận lợi<br /> Tốt<br /> <br /> Bình thường<br /> Tốt<br /> <br /> Tốt<br /> <br /> Tốt<br /> <br /> Xấu<br /> <br /> • Lãnh đạo định hướng nhiệm vụ thahf công<br /> nhất trong<br /> <br /> Không thuận lợi<br /> Xấu<br /> <br /> Xấu<br /> <br /> –Các tình huống rất thuận lợi<br /> –Các tình huống rất không thuận lợi<br /> <br /> Xấu<br /> <br /> Cấu trúc nhiệm vụ<br /> <br /> Rõ<br /> ràng<br /> <br /> Rõ<br /> ràng<br /> <br /> Không<br /> rõ<br /> ràng<br /> <br /> Không<br /> rõ<br /> ràng<br /> <br /> Rõ<br /> ràng<br /> <br /> Rõ<br /> ràng<br /> <br /> Không<br /> rõ<br /> ràng<br /> <br /> Không<br /> rõ<br /> ràng<br /> <br /> Quyền lực chính<br /> thức<br /> <br /> Mạnh<br /> <br /> Yếu<br /> <br /> Mạnh<br /> <br /> Yếu<br /> <br /> Mạnh<br /> <br /> Yếu<br /> <br /> Mạnh<br /> <br /> • Lãnh đạo định hướng quan hệ thành công<br /> nhất trong<br /> <br /> Yếu<br /> <br /> –Các tình huống bình thường<br /> 17<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> 18<br /> <br /> 3<br /> <br /> Môn học: Khoa học quản lý<br /> <br /> Hình 13.5 Ứng dụng mô hình lãnh đạo<br /> tình huống của Hersey-Blanchard<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG<br /> <br /> Mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey–<br /> Blanchard<br /> <br /> Cao<br /> <br /> Hướng dẫn<br /> Giải thích quyết<br /> định<br /> <br /> Tham gia<br /> Chia sẻ ý kiến<br /> <br /> Hành vi qua hệ<br /> Mức hỗ trợ cần thiết<br /> <br /> Người lãnh đạo điều chỉnh phong cách của<br /> họ tùy theo mức độ sẵn sàng của nhân<br /> viên cho từng tình huống nhất định.<br /> • Sẵn sàng – khả năng, quyết tâm và tự<br /> tin của nhân viên khi thực hiện nhiệm<br /> vụ.<br /> <br /> Nhân viên có khả<br /> năng, không quyết tâm<br /> và không chắc chắn<br /> <br /> Nhân viên không có<br /> khả năng, quyết tâm và<br /> tự tin<br /> <br /> Ủy quyền<br /> Giao các quyết<br /> định<br /> Nhân viên có khả<br /> năng, quyết tâm và<br /> chắc chắn<br /> <br /> Thấp<br /> <br /> Điều hành trực<br /> tiếp<br /> Đưa ra hướng dẫn<br /> Nhân viên không có<br /> khả năng, không<br /> quyết tâm và không<br /> chắc chắn<br /> <br /> Hành vi nhiệm vụ<br /> Hướng dẫn cần thiết<br /> <br /> Thấp<br /> <br /> Cao<br /> <br /> 19<br /> <br /> 20<br /> <br /> Thuyết Đường dẫn-Mục tiêu<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG<br /> <br /> Yếu tố tình huống<br /> đặc điểm môi trường<br /> <br /> Thuyết đường dẫn-mục tiêu của House<br /> <br /> • Cấu trúc nhiệm vụ<br /> • Hệ thống quyền hạn chính<br /> thức<br /> • Nhóm làm việc<br /> <br /> Lãnh đạo hiệu quả thích ứng với đường dẫn qua<br /> đó nhân viên có thể đạt tới mục tiêu.<br /> Phong cách lãnh đạo thích ứng với quan hệ<br /> đường dẫn m tiêu:<br /> ụ<br /> c<br /> • Lãnh đạo trực tiếp (Directive leadership)<br /> • Lãnh đạo hỗ trợ (Supportive leadership)<br /> • Lãnh đạo định hướng thành tích<br /> (Achievement o<br /> - riented leadership)<br /> • Lãnh đạo tham gia (Participative leadership)<br /> <br /> Hành vi lãnh đạo<br /> <br /> Kết quả<br /> <br /> • Điều hành trực tiếp<br /> <br /> •Hiệu quả công việc<br /> • Hài lòng<br /> <br /> • Hỗ trợ<br /> • Tham gia<br /> • Định hướng thành tich<br /> <br /> Yếu tố tình huống<br /> Đặc điểm nhân viên<br /> • Tầm kiểm soát<br /> • Kinh nghiệm<br /> • Khả năng nhận thức<br /> 21<br /> <br /> 22<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG<br /> <br /> Thay thế phong cách lãnh đạo<br /> <br /> Thuyết đường dẫn-mục tiêu của House<br /> <br /> Các điều kiện về môi trường làm việc và nhân<br /> viên tham gia có thể giảm sự tham gia cá nhân<br /> của người lãnh đạo<br /> <br /> Sử dụng phong cách lãnh đạo điều hành trực<br /> tiếp khi phân công công việc mơ hồ.<br /> Sử dụng phong cách lãnh đạo hỗ trợ khi sự tự<br /> tin của nhân viên thấp.<br /> Sử dụng phong cách lãnh đạo tham gia khi<br /> những phần thưởng về kết quả công việc kém.<br /> Sử dụng phong cách lãnh đạo định hướng thành<br /> tích khi thách thức trong công việc không đủ.<br /> <br /> Những đặc điểm có thể thay thế phong cách lãnh<br /> đạo:<br /> • Đặc điểm của nhân viên<br /> • Đặc điểm nhiệm vụ<br /> • Đặc điểm của tổ chức.<br /> 23<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> 24<br /> <br /> 4<br /> <br /> Môn học: Khoa học quản lý<br /> <br /> Hình 13.7 Ứng dụng mô hình lãnh đạo-tham gia của<br /> Vroom-Jago<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG<br /> <br /> Thuyết lãnh đạo-tham gia của Vroom–Jago<br /> <br /> Giúp người lãnh đạo chọn ra phương thức ra quyết<br /> định phù hợp nhất với đặc điểm của tình huống<br /> <br /> Lãnh đạo<br /> <br /> Ai là người có thông tin/chuyên môn? Nhân viên<br /> <br /> Các phương pháp ra quyết định:<br /> Không<br /> <br /> • Quyết định tham vấn (Consultative decision): lãnh<br /> đạo ra quyết định sau khi nhận thông tin, lời<br /> khuyên, hoặc ý kiến từ các thành viên trong nhóm<br /> <br /> Phản đối chấp nhận thực hiện?<br /> <br /> Có<br /> <br /> Cao<br /> <br /> • Quyết định độc đoán (Authority decision): lãnh đạo<br /> ra quyết định, sau đó thông báo đến nhân viên<br /> <br /> Áp lực thời gian cho việc ra quyết định?<br /> <br /> Thấp<br /> <br /> Độc đoán<br /> <br /> • Quyết định nhóm (Group decision): tất cả các thành<br /> viên đều tham gia vào quá trình ra quyết định<br /> <br /> Tham vấn<br /> <br /> Quyết định nhóm<br /> <br /> Phương thức ra quyết định<br /> 25<br /> <br /> 26<br /> <br /> NHỮNG VẤN ĐỀ HIỆN NAY TRONG PHÁT<br /> TRIỂN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO<br /> <br /> Lãnh đạo có sức lôi cuốn (Charismatic leader)<br /> Lãnh đạo xây dựng quan hệ lãnh đạo-nhân viên đặc biệt<br /> và cuốn hút nhân viên theo những cách khác lạ.<br /> Lãnh đạo cấp tiến (Transformational leader)<br /> Lãnh đạo thực sự cuốn hút nhân viên và khuấy động<br /> nhân viên tìm kiếm những cách hoàn thành công việc<br /> khác thường.<br /> Lãnh đạo quản lý (Transactional leader)<br /> Lãnh đạo dựa trên phương pháp luận và duy trì sự tập<br /> trung của nhân viên vào những tiến bộ hướng đến hoàn<br /> thành mục tiêu thông qua khen thưởng và cấu trúc nhiệm<br /> vụ.<br /> 27<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> 5<br /> <br />

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản