Bài giảng Khoa học quản lý: Chương 13 - TS. Lê Hiếu Học

Môn học: Khoa học quản lý<br /> <br /> Câu hỏi nghiên cứu<br /> <br /> LOGO<br /> <br /> Chương 13<br /> <br /> 1<br /> <br /> Bản chất lãnh đạo?<br /> <br /> 2<br /> <br /> Những đặc điểm và hành vi quan trọng của lãnh đạo là gì?<br /> <br /> 3<br /> <br /> LÃNH ĐẠO<br /> <br /> Nội dung các thuyết tình huống về phong cách lãnh đạo<br /> Những vấn đề hiện nay liên quan đến sự phát triển của<br /> chức năng lãnh đạo là gì<br /> <br /> 4<br /> <br /> 2<br /> <br /> BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO<br /> <br /> BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO<br /> <br /> Lãnh đạo và tầm nhìn<br /> Lãnh đạo<br /> <br /> Quyền lực<br /> <br /> Khả năng yêu cầu người khác thực hiện một<br /> công việc nào đó mình muốn hoặc theo cách<br /> mình muốn.<br /> <br /> • Quá trình lôi cuốn người khác làm việc chăm chỉ để hoàn thành<br /> các nhiệm vụ quan trọng<br /> <br /> Tầm nhìn<br /> <br /> Quyền lực từ vị trí<br /> <br /> • Đích đến trong tương lai mong muốn tạo ra hoặc đạt được nhằm<br /> cải thiện tình hình hoạt động hiện tại<br /> <br /> Khen thưởng, ép buộc, danh chính.<br /> <br /> Lãnh đạo theo tầm nhìn<br /> <br /> Quyền lực từ đặc điểm cá nhân<br /> <br /> • Mô tả người lãnh đạo đưa ra những tình huống rõ ràng và chiều<br /> hướng thuyết phục của tương lai cũng như thể hiện sự hiểu bết<br /> các hành động cần thiết để đạt được kết quả đó một cách thành<br /> công.<br /> <br /> Chuyên môn và hình tượng tham khảo.<br /> <br /> 3<br /> <br /> 4<br /> <br /> Hình 13.2 Các cơ sở của quyền lực: từ vị trí và từ<br /> cá nhân người quản lý<br /> <br /> Quyền lực từ vị trí<br /> <br /> Dựa trên hình ảnh của người<br /> quản lý trong con mặt của nhân<br /> viên.<br /> <br /> Khen thưởng – ‘Nếu anh làm<br /> những gì tôi yêu cầu, tôi sẽ<br /> thưởng anh’<br /> <br /> Chuyên môn – kiến thức hoặc<br /> thông tin đặc biệt mà người<br /> quản lý sở hữu<br /> <br /> Ép buộc - ‘Nếu anh không làm<br /> những gì tôi yêu cầu, tôi sẽ phạt<br /> anh’<br /> <br /> Chuyển hóa quyền lực thành sự ảnh hưởng<br /> <br /> Quyền lực từ cá nhân<br /> <br /> Dựa trên những quyền lợi và<br /> trách nhiệm mà người quản lý<br /> có thể dành cho nhân viên<br /> <br /> BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO<br /> <br /> Tham khảo – hình ảnh nhân<br /> viên ngưỡng mộ<br /> <br /> Lãnh đạo thành công dựa vào tích lũy và sử<br /> dụng các cơ sở của quyền lực.<br /> Sử dụng quyền khen thưởng hoặc hợp pháp<br /> để tạo ra sự phục tùng tạm thời.<br /> Sử dụng quyền ép buộc để tạo ra sự phục tùng<br /> tạm thời gắn liền với sự phản kháng.<br /> Sử dụng quyền lực từ chuyên môn và tham<br /> khảo để tạo ra sự cam kết.<br /> <br /> Danh nghĩa – ‘Vì tôi là sếp; anh<br /> phải làm những gì tôi yêu cầu’<br /> 5<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> 6<br /> <br /> 1<br /> <br /> Môn học: Khoa học quản lý<br /> <br /> BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO<br /> <br /> BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO<br /> <br /> Chuyển hóa quyền lực thành sự ảnh hưởng<br /> <br /> Chuyển hóa quyền lực thành sự ảnh hưởng<br /> <br /> Những yếu tố cơ bản để hình thành quyền<br /> <br /> Những yếu tố cơ bản để hình thành quyền lực từ<br /> cá nhân :<br /> • Trung tâm – xây dựng mạng lưới liên hệ rộng<br /> và tham gia vào các dòng chảy thông tin quan<br /> trọng<br /> • Quan trọng – quan tâm tốt đến người khác<br /> • Tầm nhìn – là người có khả năng gây ảnh<br /> hưởng .<br /> <br /> lực từ cá nhân:<br /> • Trong tổ chức không có ai có kiến thức,<br /> kinh nghiệm có thể thay thế.<br /> • Những đặc điểm cá nhân được yêu<br /> thích rất quan trọng<br /> • Nỗ lực và chăm chỉ tạo ra sự tôn trọng .<br /> • Hành vi cá nhân phải gắn liền với các<br /> giá trị.<br /> 7<br /> <br /> 8<br /> <br /> BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO<br /> <br /> BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO<br /> Lãnh đạo và ủy quyền<br /> <br /> Thuyết chấp thuận quyền hạn (Chester Barnard)<br /> Để một người lãnh đạo đạt được sự ảnh hưởng,<br /> nhân viên phải:<br /> <br /> Ủy quyền<br /> • Quá trình người quản lý tạo khả năng và giúp<br /> đỡ nhân viên có được quyền lực và đạt được<br /> sự ảnh hưởng.<br /> Người lãnh đạo hiệu quả ủy quyền cho nhân viên<br /> bằng cách cung cấp cho họ:<br /> • Thông tin<br /> • Trách nhiệm<br /> • Quyền hạn<br /> • Sự tin tưởng.<br /> <br /> Hiểu đúng về sự chỉ huy<br /> Cảm thấy có năng lực để thực hiện mệnh lệnh<br /> Tin tưởng rằng chỉ huy là lợi ích lớn nhất của tổ<br /> chức<br /> Tin tưởng rằng mệnh lệnh nhất quán với các giá<br /> trị cá nhân.<br /> <br /> 9<br /> <br /> 10<br /> <br /> BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO<br /> <br /> BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO<br /> <br /> Cách thức lãnh đạo ủy quyền cho nhân viên<br /> <br /> Cách thức lãnh đạo ủy quyền cho nhân viên<br /> <br /> Lôi kéo nhân viên vào việc lựa chọn phần việc<br /> và phương pháp làm việc.<br /> <br /> Tìm hiểu xem nhân viên nghĩ gì về vấn đề<br /> và để họ tìm kiếm giải pháp.<br /> <br /> Tạo một môi trường hợp tác, chia sẻ thông tin,<br /> trao đổi và chia sẻ mục tiêu.<br /> <br /> Tạo cho nhân viên sự tự do để áp dụng ý<br /> tưởng và giải pháp và thực tiễn.<br /> <br /> Khuyến khích nhân viên chủ động, sáng tạo, ra<br /> quyết định và sử dụng kiến thức của bản thân.<br /> <br /> Ghi nhận những thành công và khích lệ<br /> những kết quả tốt.<br /> <br /> 11<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> 12<br /> <br /> 2<br /> <br /> Môn học: Khoa học quản lý<br /> <br /> NHỮNG TÍNH CÁCH VÀ HÀNH VI QUAN<br /> TRỌNG CỦA LÃNH ĐẠO<br /> <br /> NHỮNG TÍNH CÁCH VÀ HÀNH VI QUAN<br /> TRỌNG CỦA LÃNH ĐẠO<br /> <br /> Những tính cách quan trọng đối với nhà lãnh đạo<br /> thành công:<br /> Nỗ lực: có nhiều nhiệt huyết, chủ động và kiên quyết<br /> Tự tin: tin tưởng vào bản thân và có sự tin tưởng vào khả năng<br /> <br /> Định hướng nhiệm vụ<br /> <br /> Quan tâm đến con người<br /> <br /> Lập KH và xác định<br /> những việc cần làm<br /> Phân công tránh nhiệm<br /> Thiết lập tiêu chuẩn<br /> công việc rõ ràng<br /> Thúc đẩy hoàn thành<br /> nhiệm vụ<br /> Giám sát kết quả hoạt<br /> động.<br /> <br /> của mình<br /> <br /> Sáng tạo: sáng tạo và độc đáo trong tư duy<br /> Khả năng nhận thức: có trí thông minh để kết hợp và diễn giải<br /> <br /> thông tin.<br /> <br /> Kiến thức kinh doanh<br /> Động lực: thích thú ảnh hưởng đến người khác đề đạt được các<br /> mục tiêu chung<br /> <br /> Linh hoạt: thích nghi với nhu cầu của cấp dưới và yêu cầu của<br /> <br /> tình huống<br /> <br /> Trung thực và liêm chính: đáng tin cậy<br /> <br /> Nồng nhiệt và hỗ trợ<br /> nhân viên<br /> Xây dựng mối quan<br /> hệ xã hội với nhân<br /> viên<br /> Tôn trọng cảm xúc<br /> của nhân viên<br /> Thông cảm với những<br /> nhu cầu của nhân viên<br /> Thể hiện sự tin tưởng<br /> vào nhân viên.<br /> <br /> 13<br /> <br /> 14<br /> <br /> Thấp Quan tâm đến nhân viên Cao<br /> <br /> Hình 13.3 Phong cách quản lý trong mạng lưới<br /> phong cách lãnh đạo của Blake & Mouton<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG<br /> <br /> Mô hình tình huống của Fiedler<br /> <br /> Quản lý nhóm<br /> Chú trọng vào việc thiết lập<br /> cam kết với mục đích được<br /> chia sẻ<br /> Quản lý trung dung<br /> Chú trọng sự cân<br /> bằng giữa kết quả<br /> công việc và tinh thần<br /> nhân viên<br /> Quản lý phục<br /> Quản lý “bần cùng”<br /> tùng mệnh lệnh<br /> Nỗ lực tối thiểu để công việc<br /> được hoàn thành<br /> Chú trọng vào hiệu suất công<br /> việc<br /> Quản lý CLB<br /> Chú trọng vào nhu cầu của<br /> nhân viên, xây dựng quan hệ<br /> <br /> Thấp<br /> <br /> Quan tâm đến sản xuất<br /> <br /> Cao<br /> <br /> 15<br /> <br /> Phong cách lãnh đạo tốt phụ thuộc vào sự phù<br /> hợp giữa phong cách lãnh đạo và yêu cầu của<br /> tình huống.<br /> Phong cách lãnh đạo:<br /> • Định hướng nhiệm vụ<br /> • Định hướng quan hệ<br /> Các biến tình huống:<br /> • Mối quan hệ lãnh đạo n viên (tốt hoặc xấu)<br /> - hân<br /> • Cấu trúc nhiệm vụ (rõ ràng hoặc không rõ ràng)<br /> • Quyền lực từ vị trí (mạnh hoặc yếu).<br /> <br /> 16<br /> <br /> Kết quả công việc<br /> <br /> Mô hình của Fiedler<br /> Tốt<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG<br /> Định hướng<br /> Nhiệm vụ<br /> <br /> Mô hình của Fiedler<br /> <br /> Kết hợp phong cách lãnh đạo với tình huống<br /> Định hướng<br /> quan hệ<br /> <br /> Kém<br /> Các biến tình<br /> huống<br /> Quan hệ lãnh đạonhân viên<br /> <br /> Thuận lợi<br /> Tốt<br /> <br /> Bình thường<br /> Tốt<br /> <br /> Tốt<br /> <br /> Tốt<br /> <br /> Xấu<br /> <br /> • Lãnh đạo định hướng nhiệm vụ thahf công<br /> nhất trong<br /> <br /> Không thuận lợi<br /> Xấu<br /> <br /> Xấu<br /> <br /> –Các tình huống rất thuận lợi<br /> –Các tình huống rất không thuận lợi<br /> <br /> Xấu<br /> <br /> Cấu trúc nhiệm vụ<br /> <br /> Rõ<br /> ràng<br /> <br /> Rõ<br /> ràng<br /> <br /> Không<br /> rõ<br /> ràng<br /> <br /> Không<br /> rõ<br /> ràng<br /> <br /> Rõ<br /> ràng<br /> <br /> Rõ<br /> ràng<br /> <br /> Không<br /> rõ<br /> ràng<br /> <br /> Không<br /> rõ<br /> ràng<br /> <br /> Quyền lực chính<br /> thức<br /> <br /> Mạnh<br /> <br /> Yếu<br /> <br /> Mạnh<br /> <br /> Yếu<br /> <br /> Mạnh<br /> <br /> Yếu<br /> <br /> Mạnh<br /> <br /> • Lãnh đạo định hướng quan hệ thành công<br /> nhất trong<br /> <br /> Yếu<br /> <br /> –Các tình huống bình thường<br /> 17<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> 18<br /> <br /> 3<br /> <br /> Môn học: Khoa học quản lý<br /> <br /> Hình 13.5 Ứng dụng mô hình lãnh đạo<br /> tình huống của Hersey-Blanchard<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG<br /> <br /> Mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey–<br /> Blanchard<br /> <br /> Cao<br /> <br /> Hướng dẫn<br /> Giải thích quyết<br /> định<br /> <br /> Tham gia<br /> Chia sẻ ý kiến<br /> <br /> Hành vi qua hệ<br /> Mức hỗ trợ cần thiết<br /> <br /> Người lãnh đạo điều chỉnh phong cách của<br /> họ tùy theo mức độ sẵn sàng của nhân<br /> viên cho từng tình huống nhất định.<br /> • Sẵn sàng – khả năng, quyết tâm và tự<br /> tin của nhân viên khi thực hiện nhiệm<br /> vụ.<br /> <br /> Nhân viên có khả<br /> năng, không quyết tâm<br /> và không chắc chắn<br /> <br /> Nhân viên không có<br /> khả năng, quyết tâm và<br /> tự tin<br /> <br /> Ủy quyền<br /> Giao các quyết<br /> định<br /> Nhân viên có khả<br /> năng, quyết tâm và<br /> chắc chắn<br /> <br /> Thấp<br /> <br /> Điều hành trực<br /> tiếp<br /> Đưa ra hướng dẫn<br /> Nhân viên không có<br /> khả năng, không<br /> quyết tâm và không<br /> chắc chắn<br /> <br /> Hành vi nhiệm vụ<br /> Hướng dẫn cần thiết<br /> <br /> Thấp<br /> <br /> Cao<br /> <br /> 19<br /> <br /> 20<br /> <br /> Thuyết Đường dẫn-Mục tiêu<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG<br /> <br /> Yếu tố tình huống<br /> đặc điểm môi trường<br /> <br /> Thuyết đường dẫn-mục tiêu của House<br /> <br /> • Cấu trúc nhiệm vụ<br /> • Hệ thống quyền hạn chính<br /> thức<br /> • Nhóm làm việc<br /> <br /> Lãnh đạo hiệu quả thích ứng với đường dẫn qua<br /> đó nhân viên có thể đạt tới mục tiêu.<br /> Phong cách lãnh đạo thích ứng với quan hệ<br /> đường dẫn m tiêu:<br /> ụ<br /> c<br /> • Lãnh đạo trực tiếp (Directive leadership)<br /> • Lãnh đạo hỗ trợ (Supportive leadership)<br /> • Lãnh đạo định hướng thành tích<br /> (Achievement o<br /> - riented leadership)<br /> • Lãnh đạo tham gia (Participative leadership)<br /> <br /> Hành vi lãnh đạo<br /> <br /> Kết quả<br /> <br /> • Điều hành trực tiếp<br /> <br /> •Hiệu quả công việc<br /> • Hài lòng<br /> <br /> • Hỗ trợ<br /> • Tham gia<br /> • Định hướng thành tich<br /> <br /> Yếu tố tình huống<br /> Đặc điểm nhân viên<br /> • Tầm kiểm soát<br /> • Kinh nghiệm<br /> • Khả năng nhận thức<br /> 21<br /> <br /> 22<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG<br /> <br /> Thay thế phong cách lãnh đạo<br /> <br /> Thuyết đường dẫn-mục tiêu của House<br /> <br /> Các điều kiện về môi trường làm việc và nhân<br /> viên tham gia có thể giảm sự tham gia cá nhân<br /> của người lãnh đạo<br /> <br /> Sử dụng phong cách lãnh đạo điều hành trực<br /> tiếp khi phân công công việc mơ hồ.<br /> Sử dụng phong cách lãnh đạo hỗ trợ khi sự tự<br /> tin của nhân viên thấp.<br /> Sử dụng phong cách lãnh đạo tham gia khi<br /> những phần thưởng về kết quả công việc kém.<br /> Sử dụng phong cách lãnh đạo định hướng thành<br /> tích khi thách thức trong công việc không đủ.<br /> <br /> Những đặc điểm có thể thay thế phong cách lãnh<br /> đạo:<br /> • Đặc điểm của nhân viên<br /> • Đặc điểm nhiệm vụ<br /> • Đặc điểm của tổ chức.<br /> 23<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> 24<br /> <br /> 4<br /> <br /> Môn học: Khoa học quản lý<br /> <br /> Hình 13.7 Ứng dụng mô hình lãnh đạo-tham gia của<br /> Vroom-Jago<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG<br /> <br /> Thuyết lãnh đạo-tham gia của Vroom–Jago<br /> <br /> Giúp người lãnh đạo chọn ra phương thức ra quyết<br /> định phù hợp nhất với đặc điểm của tình huống<br /> <br /> Lãnh đạo<br /> <br /> Ai là người có thông tin/chuyên môn? Nhân viên<br /> <br /> Các phương pháp ra quyết định:<br /> Không<br /> <br /> • Quyết định tham vấn (Consultative decision): lãnh<br /> đạo ra quyết định sau khi nhận thông tin, lời<br /> khuyên, hoặc ý kiến từ các thành viên trong nhóm<br /> <br /> Phản đối chấp nhận thực hiện?<br /> <br /> Có<br /> <br /> Cao<br /> <br /> • Quyết định độc đoán (Authority decision): lãnh đạo<br /> ra quyết định, sau đó thông báo đến nhân viên<br /> <br /> Áp lực thời gian cho việc ra quyết định?<br /> <br /> Thấp<br /> <br /> Độc đoán<br /> <br /> • Quyết định nhóm (Group decision): tất cả các thành<br /> viên đều tham gia vào quá trình ra quyết định<br /> <br /> Tham vấn<br /> <br /> Quyết định nhóm<br /> <br /> Phương thức ra quyết định<br /> 25<br /> <br /> 26<br /> <br /> NHỮNG VẤN ĐỀ HIỆN NAY TRONG PHÁT<br /> TRIỂN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO<br /> <br /> Lãnh đạo có sức lôi cuốn (Charismatic leader)<br /> Lãnh đạo xây dựng quan hệ lãnh đạo-nhân viên đặc biệt<br /> và cuốn hút nhân viên theo những cách khác lạ.<br /> Lãnh đạo cấp tiến (Transformational leader)<br /> Lãnh đạo thực sự cuốn hút nhân viên và khuấy động<br /> nhân viên tìm kiếm những cách hoàn thành công việc<br /> khác thường.<br /> Lãnh đạo quản lý (Transactional leader)<br /> Lãnh đạo dựa trên phương pháp luận và duy trì sự tập<br /> trung của nhân viên vào những tiến bộ hướng đến hoàn<br /> thành mục tiêu thông qua khen thưởng và cấu trúc nhiệm<br /> vụ.<br /> 27<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học<br /> <br /> 5<br /> <br />