intTypePromotion=1
Array
(
    [0] => Array
        (
            [banner_id] => 143
            [banner_name] => KM - Normal
            [banner_picture] => 316_1568104393.jpg
            [banner_picture2] => 413_1568104393.jpg
            [banner_picture3] => 967_1568104393.jpg
            [banner_picture4] => 918_1568188289.jpg
            [banner_picture5] => 
            [banner_type] => 6
            [banner_link] => https://alada.vn/uu-dai/nhom-khoa-hoc-toi-thanh-cong-sao-ban-lai-khong-the.html
            [banner_status] => 1
            [banner_priority] => 0
            [banner_lastmodify] => 2019-09-11 14:51:45
            [banner_startdate] => 2019-09-11 00:00:00
            [banner_enddate] => 2019-09-11 23:59:59
            [banner_isauto_active] => 0
            [banner_timeautoactive] => 
            [user_username] => minhduy
        )

)

Bài giảng Văn hóa kinh doanh: Chương 5 - Văn hóa doanh nghiệp

Chia sẻ: Thị Huyền | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:29

0
99
lượt xem
21
download

Bài giảng Văn hóa kinh doanh: Chương 5 - Văn hóa doanh nghiệp

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hóa được DN chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của DN đó. Để tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này mời các bạn tham khảo "Bài giảng Văn hóa kinh doanh: Chương 5 - Văn hóa doanh nghiệp".

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Văn hóa kinh doanh: Chương 5 - Văn hóa doanh nghiệp

  1. VĂN HOÁ KINH DOANH VŨ DƯƠNG HOÀ KHOA KINH TẾ – ĐHKTKTCN L/O/G/O
  2. CHƢƠNG 5: VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 1 Tổng quan về VHDN 2 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN VHDN 3 Các giai đoạn hình thành và cơ cấu thay đổi VHDN 4 Các dạng VHDN 5 Xây dựng VHDN VN trong điều kiện KTTT và quá trình hội nhập
  3. 1. Tổng quan về VHDN 1.1. Khái niệm: VHDN là toàn bộ những nhân tố văn hoá được DN chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của DN đó. VHDN của Viettel (VD5.1) Là một DN cung cấp dịch vụ đa ngành, ra đời sau rất nhiều các DN khác nhưng Viettel đã có những bước tiến và phát triển vững chắc trên thị trường nhờ vào việc xây dựng cho mình VHDN phù hợp, kết hợp với sự thích ứng với nền kinh tế thị trường: - Luôn đột phá, đi đầu, tiên phong - Công nghệ mới, đa sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt - Liên tục cải tiến - Quan tâm đến khách hàng như những cá thể riêng biệt - Làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt động có trách nhiệm với xã hội - Trung thực với khách hàng, trung thực với đồng nghiệp
  4. 1.2. Các cấp độ VHDN Cấp độ Những quá trình và 1 2 Những giá trị cấu trúc hữu hình VHDN được chấp nhận của DN Những quan 3 niệm chung
  5. Những quá trình và cấu Những giá trị trúc hữu hình được chấp nhận Những quan niệm chung • Kiến trúc • Cơ cấu tổ chức • Các chiến lược • Các văn bản quy • Niềm tin định • Mục tiêu • Nhận thức • Các biểu tượng, • Triết lý kinh doanh logo, khẩu hiệu • Suy nghĩ và tình cảm • Hình thức mẫu mã sản phẩm Giá trị cốt lõi của Càphê Trung Nguyên (vd5.2) Khơi nguồn sáng tạo, phát triển và bảo vệ thương hiệu, lấy người tiêu dùng làm tâm, gây dựng thành công cùng đối tác, phát triển nguồn nhân lực mạnh, lấy hiệu quả làm nền tảng, góp phần xây dựng cộng đồng.
  6. 1.3. Tác động của VHDN đối với sự phát triển của DN Tích cực Tiêu cực Gây ra không khí thụ  Tạo nên bản sắc riêng của dn động, sợ hãi của các nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ hoặc chống đối  Tạo nên lực hướng tâm chung cho dn Ảnh hưởng đến quyền lợi, thu nhập và tác động đến  Khích lệ quá trình đổi mới và kết quả kd của dn sáng tạo
  7. Triết lý kinh doanh của Matsushita(vd5.3) Trong quá trình thành lập và gây dựng một công ty hàng đầu về điện của Nhật Bản, người sáng lập là ông Konosuke Matsushita luôn trăn trở trong việc tìm ra sứ mạng - lực hướng tâm chung cho toàn công ty. Khi ông đến thăm nơi sản xuất của một tôn giáo, ông rất ngạc nhiên và cảm kích khi những người thợ ở đây làm việc nghiêm túc, hăng say khắc hẳn không khí làm việc ở các xưởng khác. Ông băn khoăn với câu hỏi “ Tại sao tôn giáo lại phồn vinh, mà nhiều ngành sản xuất lại phá sản mặc dù những sản phẩm mà họ làm ra đáp ứng được các nhu cầu thiết yếu của con người? Phải chăng sự khác nhau ở chỗ, tôn giáo dựa trên niềm tin và bằng mọi cố gắng cứu vớt con người, còn chúng ta chỉ kinh doanh vì chính mình?” Từ những suy nghĩ đó, Matsushita quyết định xây dựng một sứ mạng kinh doanh của công ty và phổ biến cho toàn thể công nhân viên: “ Suy cho cùng công việc sản xuất của chúng ta quyết không phải là chỉ làm vì mình, mà là để thoả mãn nhu cầu vật chất của nhiều người trong xã hội”. Sứ mạng này chính là nền tảng để xây dựng nên triết lý kinh doanh của Tập đoàn Matsushita Electric sau này. Chính việc xây dựng nên lực hướng tâm chung đó đã giúp cho các thành viên của công ty hiểu rõ hơn về trách nhiệm của mình, về ý nghĩa công việc họ đang làm từ đó nỗ lực hơn, hăng say hơn.
  8. 2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hình thành VHDN Những giá trị văn hoá học hỏi đƣợc Văn hoá dân tộc Nhà lãnh đạo - ngƣời tạo ra nét đặc thù của VHDN
  9. 2.1. Văn hoá dân tộc Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể Sự phân cấp quyền lực Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền Tính cẩn trọng 80% 60% 30% 60% Vd: trang 272 Vd: trang 271 Vd: trang 270 Vd: ở Mỹ đề cao chủ nghĩa cá nhân, ở Nhật đề cao chủ nghĩa tập thể
  10. 2.2. Nhà lãnh đạo - ngƣời tạo ra nét đặc thù của VHDN Sáng lập viên - người quyết Các nhà lãnh đạo kế định việc hình thành hệ thống giá trị văn hoá căn bản cận và sự thay đổi của DN VHDN
  11. Những kinh nghiệm tập 2.3. Những giá trị văn thể của DN hoá học hỏi đƣợc Những giá trị học hỏi được từ các DN khác Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hoá khác Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội
  12. 3. Các giai đoạn hình thành và cơ cấu thay đổi VHDN 1 Các giai đoạn hình thành VHDN 2 Cơ cấu thay đổi VHDN 3 Một số cách thức thay đổi VHDN
  13. 3.1. Các giai đoạn hình thành VHDN Giai đoạn • DN có dấu hiệu chững lại chín • Có những xáo trộn lớn trong DN muồi • Phải thay đổi văn hoá Giai • Người sáng lập không giữ vai trò thống trị đoạn giữa • Đã có sự chuyển giao cho thế hệ sau • Bắt đầu xuất hiện mâu thuẫn Giai • Giai đoạn mới thành lập đoạn non trẻ • Được tao ra do người sáng lập • Rất ít có sự thay đổi
  14. Xuất hiện Tái cơ cấu Củng cố động lực một cách những thay đổi thận trọng thay đổi 3.2. Cơ cấu thay đổi VHDN
  15. Thay đổi do tranh chấp nội bộ và phá bỏ truyền thống Thay đổi nhờ thay thế các vị trí trong DN Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới Thay đổi thông qua phát triển DN – xây dựng hệ thống thử nghiệm song song Thay đổi nhờ phát huy một cách có trật tự những nền tiểu văn hoá tiêu biểu Tạo ra thay đổi nhờ nhân rộng điển hình Thay đổi tự giác Thay đổi nhỏ ở mức độ tổng thể và chi tiết 3.3. Một số cách thức thay đổi VHDN
  16. 4. Các dạng VHDN Phân theo cơ cấu và định hướng về con Phân theo vai trò người và nhiệm vụ của nhà lãnh đạo 1 2 3 4 Phân theo sự phân Phân theo mối quan cấp quyền lực tâm đến nhân tố con người và đến thành tích
  17. 4.1. Phân theo sự phân cấp quyền lực Mô hình văn hoá sáng tạo Mô hình văn hoá đồng đội Mô hình văn hóa quyền hạn Mô hình văn hoá nguyên tắc(GT 286)
  18. 4.2. Phân theo cơ cấu và định hƣớng về con ngƣời và nhiệm vụ Văn hoá gia đình Văn hoá tháp Eiffel Văn hoá lò ấp trứng Văn hoá theo kiểu tên lửa định hướng
  19.  Nhấn mạnh đến thứ bậc và có định hướng về cá nhân.  Vai trò lãnh đạo giống như một bậc phụ huynh chăm sóc con cái  Tích cực: Làm chất xúc tác và tạo cảm hứng cho người lao động làm việc  Tiêu cực:Thực hiện không tốt người lao động chỉ dừng lại ở việc hoàn thành mà không phát huy hết chất xám của mình
  20. CHA VÀ CON Ông Toàn là chủ nhân của 3 nhà hàng nổi tiếng ở TPHCM. Xuất thân từ một gia đình nghèo khó, cha mất sớm, ông phải nghỉ học từ khi 13 tuổi để phụ mẹ bán cà phê để nuôi 3 em nhỏ. Ông là người thông minh, nhanh nhẹn và tháo vát, ông đã làm rất nhiều nghề và gặp không ít may mắn: nuôi heo, nuôi chim cút, nuôi cá trê phi đặc biệt là KD bất động sản thời kỳ 1999 - 2003. Anh Thắng là con trai ông Toàn, sau khi tốt nghiệp đại học đã tham gia vào hoạt động kd để giúp đỡ ông Toàn. Nhưng quan điểm kd của anh Thắng trái ngược hoàn toàn với ông Toàn. VD: anh Thắng cho rằng nên tuyển những nhân viên phục vụ nhà hàng là những người có bằng cấp chứ không phải là những người chưa học hết cấp 3 như ông Toàn vẫn đang làm. Ông Toàn nghĩ rằng với những vị trí đó mà tuyển những người có trình độ thì họ làm chưa chắc đã tốt vì họ có bằng cấp thì phải làm những công việc cao hơn chứ không phải là phục vụ tại nhà hàng, Ông Toàn luôn dùng tiền thưởng để khuyến khích nhân viên làm việc một cách chăm chỉ. Anh Thắng muốn góp ý với cha về quan điểm và cách thức tuyển nhân viên và điều hành các nhà hàng, nhưng ông Toàn thường không chấp nhận. Ông Toàn nói:” Hãy xem cách cha làm việc. Có thể con không thích cách cha lãnh đạo và tuyển chọn nhân viên nhưng con không thể phủ nhận là cha đã thành công”.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

AMBIENT
Đồng bộ tài khoản