Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ ĐỨC HUY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ ĐỨC HUY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. Lý Thị Minh Châu

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của

nhân viên với Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam” là công

trình nghiên cứu của chính tác giả. Số liệu và nội dung là hoàn toàn trung thực.

Luận văn được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Lý Thị Minh Châu.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 10 năm 2017.

Tác giả

LÊ ĐỨC HUY

DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT

TMCP Thương mại cổ phần

Vietinbank Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam

CBCNV Cán bộ công nhân viên

NHNN Ngân Hàng Nhà Nước

NHTM Ngân Hàng Thương Mại

PGD Phòng Giao Dịch

KHDN Khách hàng doanh nghiệp

VNĐ Việt Nam Đồng

CĐMH Chuyển đổi mô hình

HĐQT Hội đồng quản trị

GDV Giao dịch viên

CBTD Cán bộ tín dụng

QHKH Quan hệ khách hàng

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 2.1: Mô hình bậc thang nhu cầu của Maslow.................................................. 18

Bảng 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg ............................................................. 21

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất ..................................................................... 34

Hình 3.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Vietinbank ............................................................ 37

Bảng 3.1: Số lượng CBCNV của Vietinbank 2014-2016 phân bổ theo giới tính .... 39

Bảng 3.2: Số lượng CBCNV 2014-2016 của Vietinbank phân bổ theo độ tuổi ....... 40

Hình 3.2: Số lượng CBCNV của Vietinbank theo trình độ học vấn 2014-2016 ...... 41

Hình 3.3: Logo Vietinbank....................................................................................... 44

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU CHƢƠNG 1. MỞ ĐẦU .......................................................................................... 1 1.1. Tính cấp thiết của đề tài. ............................................................................... 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu. ..................................................................................... 3 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ................................................................ 3 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu ................................................................................. 3 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu. ................................................................................... 3 1.4. Phương pháp nghiên cứu. .............................................................................. 4 1.5. Kết cấu của luận văn...................................................................................... 5 1.6. Tóm tắt chương 1. ......................................................................................... 6 CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...................................................................... 7

2.1. Cơ sở lý thuyết............................................................................................... 7 2.1.1. Nhân viên và nhân viên ngân hàng. ........................................................... 7 2.1.2. Khái niệm sự gắn kết của nhân viên. .......................................................... 7 2.1.3. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức. ............................................... 9 2.1.4. Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên. ........................................ 10 2.1.5. Các cách thức tạo sự gắn kết cho nhân viên. ............................................ 11 2.2. Tổng quan tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài. .................................... 13 2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng TMCP Việt Nam. ................................................................................................................... 15 2.4. Tóm tắt chương 2. ....................................................................................... 20 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM .............................................................. 21 3.1. Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP công thương Việt Nam. ................. 21 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển. .............................................................. 21 3.1.2. Tình hình nhân sự tại Vietinbank. ............................................................ 22 3.1.2.1. Cơ cấu nhân sự theo giới tính. ............................................................... 22 3.1.2.2. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi. ................................................................. 23 3.1.2.3. Cơ cấu nhân sự theo trình độ. ................................................................ 24 3.2. Thực trạng tạo sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank25 3.2.1. Thương hiệu Vietinbank. .......................................................................... 25 3.2.2. Chính sách nhân sự tại Vietinbank. .......................................................... 31 3.2.2.1. Chính sách lương, thưởng, phúc lợi. ..................................................... 31 3.2.2.2. Chính sách đào tạo và phát triển. .......................................................... 33 3.2.2.3. Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong Vietinbank. .......................... 35

3.2.2.4. Môi trường làm việc tại Vietinbank. ..................................................... 36 3.3. Tóm tắt chương 3. ....................................................................................... 37 CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ... 38

4.1. Giới thiệu chung. ......................................................................................... 38 4.2. Mô tả mẫu khảo sát...................................................................................... 38 4.2.1. Đối tượng nhân viên. ................................................................................ 38 4.2.2. Đối tượng quản lý. .................................................................................... 39 4.3. Kết quả nghiên cứu định tính. ..................................................................... 40 4.3.1. Đặc điểm công việc. ................................................................................. 40 4.3.2. Chính sách lương, phúc lợi. ...................................................................... 42 4.3.3. Chính sách khen thưởng. .......................................................................... 44 4.3.4. Chính sách đào tạo và phát triển. ............................................................. 45 4.3.5. Sự trao quyền. ........................................................................................... 46 4.3.6. Mối quan hệ đồng nghiệp. ........................................................................ 48 4.3.7. Thương hiệu tổ chức. ................................................................................ 48 4.3.8. Đánh giá về sự hài lòng. ........................................................................... 49 4.4. Tóm tắt chương 4. ....................................................................................... 51 CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP ...................................................... 52

5.1. Kết luận. ...................................................................................................... 52 5.2. Giải pháp. .................................................................................................... 53 5.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo. ..................................................... 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: PHIẾU PHỎNG VẤN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

PHỤ LỤC 2: TÓM TẮT MẪU NGHIÊN CỨU

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN

PHỤ LỤC 4: PHIẾU ĐỒNG Ý THAM GIA PHỎNG VẤN

1

CHƢƠNG 1. MỞ ĐẦU

1.1. Tính cấp thiết của đề tài.

Trong các lý thuyết về quản trị cũng như trong hoạt động thực tiễn đều cho thấy

con người là vốn quý của mọi tổ chức, việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực chất

lượng cao đóng vai trò trọng yếu cho sự thành công của tổ chức. Theo báo cáo của

Cục Quản lý đăng ký kinh doanh, Bộ Kế hoạch và Đầu tư về số doanh nghiệp thành

lập mới và tăng thêm trong năm 2016 cho thấy, số doanh nghiệp thành lập mới tăng

kỷ lục chưa từng có, đạt 110.100 doanh nghiệp, tăng 16,2% và số vốn tăng gần 50%

so với cùng kỳ năm 2015. Số lượng các doanh nghiệp không ngừng gia tăng như vậy

sẽ tạo cơ hội việc làm cho người lao động ngày càng nhiều, đặc biệt là đối với những

lao động có trình độ cao, chuyên môn tốt và nhiều kinh nghiệm làm việc. Do đó,

người lao động thường có xu hướng nhảy việc để tìm kiếm môi trường làm việc tốt

hơn cũng như chế độ đãi ngộ xứng đáng. Vì thế, việc chống chảy máu chất xám, giữ

chân các nhân viên giỏi, nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đang là vấn đề

rất được quan tâm đối với các doanh nghiệp nói chung, đặc biệt là các ngân hàng

thương mại với những hoạt động đặc thù mang tính rủi ro cao.

Tuy nhiên, hiện nay áp lực công việc trong ngành ngân hàng nói chung, trong đó

có Vietinbank là rất lớn, Theo báo cáo thường niên từ năm 2012 đến năm 2016 của

Vietinbank, đặc biệt về chỉ tiêu doanh số phải hoàn thành đối với mỗi nhân viên năm

sau cao hơn năm trước mà mức lương lại tăng chậm khiến cho tinh thần làm việc của

toàn bộ nhân viên, đặc biệt là nhân viên lĩnh vực tín dụng đi xuống, mang một tâm lý

chung là mệt mỏi và chán nản. Cụ thể, chỉ tiêu về tổng tài sản, tín dụng, huy động vốn

từ nền kinh tế tăng từ 11% - 17% mỗi năm, Tỉ lệ nợ xấu giảm dưới 3%, lợi nhuận

trước thuế tăng từ 3% - 5%. Chính vì thế, các nhân viên mới được tuyển dụng vào có

thời gian làm việc tại ngân hàng khá ngắn do không chịu nổi áp lực công việc, chỉ

tiêu về doanh số mà ngân hàng đưa ra. Bên cạnh đó, mức lương bình quân của mỗi

2

nhân viên tăng không nhiều so với việc tăng chỉ tiêu của mỗi năm. Cụ thể năm 2012

mức lương từ 18.91 triệu đồng tăng lên 19.09 triệu đồng nhân viên, tăng 0,95%, năm

2014 tăng 0,05% so với năm 2013. Năm 2016 tình hình có khả quan hơn tăng 15% so

với năm 2015. Theo báo cáo thường niên của Vietinbank từ năm 2012 đến năm 2016,

số lượng nhân viên mỗi năm tăng từ 6% - 9%. Tuy nhiên năm 2014 số lượng nhân

viên giảm 0,5% so với năm 2013 và mức tăng của nhân viên có xu hướng tăng không

mạnh khi từ năm 2014 đến năm 2016, cụ thể từ năm 2014-2015, số luợng nhân viên

tăng gần 11% nhưng sang năm 2016 thì mức tăng số lượng nhân viên chỉ gần 9%.

Mức tăng này chưa đáp ứng được so với mức tăng của quy mô tổng tài sản và quy mô

dư nợ (cụ thể mức tổng tài sản năm 2014 là 661.241 tỷ đồng, năm 2016 là 948.699 tỷ

đồng, mức tăng hơn 43%; quy mô dư nợ tuơng tự tăng hơn 33%). Chính vì sự gia

tăng chậm của số lượng nhân viên so với quy mô của ngân hàng đã tạo ra áp lực lớn

về công việc lên đội ngũ nhân viên hiện tại và theo báo cáo nội bộ của Vietinbank thì

các đơn vị kinh doanh của Vietinbank luôn trong tình trạng thiếu người để đáp ứng

với khối lượng công việc hiện tại. Sự gia tăng chậm này một phần là do lượng nhân

viên nghỉ việc nhiều qua các năm (cụ thể theo báo cáo nội bộ lượng nhân viên nghỉ

việc tại Vietinbank qua các năm 2014-2016 dao động từ 10 – 20%), lượng cán bộ tân

tuyển chỉ vừa đủ bù đắp cho lượng nghỉ việc nêu trên. Tuy nhiên, sự bù đắp này chỉ

có thể bù đắp về lượng nhưng không thể bù đắp về chất (theo thống kê của phòng lao

động tiền lương của Vietinbank, số luợng nhân sự nghỉ việc có đến hơn 60% là lao

động có kinh nghiệm trên 1 năm). Như vậy có thể thấy, tình hình nghỉ việc của nhân

viên tại Vietinbank tuy chỉ là con số nhỏ nhưng đang có dấu hiệu tăng dần, điều này

chứng tỏ nhân viên thiếu sự gắn kết với ngân hàng Vietinbank. Đứng trước tình hình

trên, ban lãnh đạo ngân hàng cần quan tâm hơn đến quá trình quản lý nhân sự song

song với hoạt động kinh doanh, vấn đề đặt ra ở đây là cần xác định được đâu là những

yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với Vietinbank, từ đó đề xuất những giải

pháp nâng cao sự gắn kết mang tính thực tiễn. Chính vì vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài

3

“MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

VỚI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM” làm luận văn thạc sĩ

của mình.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu.

Đề tài tiến hành nghiên cứu đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của

nhân viên với ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, cụ thể:

- Phân tích thực trạng tạo sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng TMCP Công

thương Việt Nam thông qua dữ liệu khảo sát nhân viên Vietinbank và số liệu thứ cấp

thu thập tại Vietinbank, qua đó tìm ra những mặt hạn chế trong việc tạo sự gắn kết

của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank.

- Từ thực trạng phân tích, tác giả đề xuất những giải pháp khắc phục những hạn

chế còn tồn tại nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng Vietinbank

trong thời gian tới.

1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.

1.3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân

viên đối với ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

1.3.2. Phạm vi nghiên cứu.

- Không gian nghiên cứu:

Đề tài được nghiên cứu tại Hội sở và các chi nhánh Ngân hàng TMCP Công

Thương Việt Nam tại TP. Hồ Chí Minh.

- Thời gian nghiên cứu:

Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp là những số liệu trong báo cáo thường niên giai

đoạn 2014 – 2016 của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.

- Đối tƣợng khảo sát:

Nhân viên và cán bộ quản lý ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đang

làm việc tại các chi nhánh Vietinbank tại khu vực TP.HCM.

4

Nhân viên đã nghỉ việc ở ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam tại các chi

nhánh Vietinbank tại khu vực TP.HCM.

1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu.

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để khám phá các yếu tố ảnh

hưởng đến sự gắn kết của nhân viên ngân hàng Vietinbank:

Nghiên cứu định tính với phương pháp phỏng vấn, thảo luận 03 nhóm đối tượng

+ Nhóm 1: gồm 6 nhân viên, trong đó 3 nhân viên của Vietinbank chi nhánh Hồ

Chí Minh (Số 79A Hàm Nghi, phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh)

với 2 nhân viên làm việc tại bộ phận giao dịch viên và 1 nhân viên ở phòng quan hệ

khách hàng, 1 nhân viên tín dụng tại chi nhánh 3 (Số 461, 465 Nguyễn Đình Chiểu,

Quận 3, TP. Hồ Chí Minh), 2 nhân viên thuộc khối thương hiệu và truyền thông tại chi

nhánh Tân Bình (Số 20 Cộng Hòa, Phường 12, Quận Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh).

+ Nhóm thứ 2 là 3 cán bộ quản lý tại chi nhánh Hồ Chí Minh. Việc phỏng vấn chia

làm 2 buổi, phỏng vấn nhân viên 1 buổi và 1 buổi dành cho quản lý với thời gian là 45

phút. Kỹ thuật thực hiện là quan sát và thảo luận nhóm theo câu hỏi bán cấu trúc, khám

phá các yếu tố ảnh hướng đến sự gắn kết của nhân viên với Vietinbank.

+ Nhóm 3: 2 nhân viên đã từng làm tại Vietinbank chi nhánh 1 (số 93-95 Hàm

Nghi, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh), 1 nhân viên nam (29 tuổi,

từng làm vị trí cán bộ tín dụng), và 1 nhân viên nữ (27 tuổi, là giao dịch viên).

Tập hợp, phân tích, so sánh các dữ liệu thứ cấp liên quan đến đề tài nhằm tìm ra

nguyên nhân tồn tại vấn đề tạo sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng tại

Vietinbank.

Quy trình nghiên cứu:

Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên; Dữ liệu thứ cấp bao

gồm các nghiên cứu trước đây liên quan đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

5

và trong lĩnh vực ngân hàng, ngoài ra tác giả thu thập dữ liệu thông qua báo cáo, tài

liệu, thông tin nội bộ của Vietinbank từ năm 2014 đến 2016.

Bước 2: Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn nhóm đối với các nhân viên đang làm

việc và đã nghỉ việc tại Vietinbank về các vấn đề liên quan đến tạo sự gắn kế của nhân

viên đối với ngân hàng tại Vietinbank.

Bước 3: Phỏng vấn các nhóm gồm nhóm 1 (nhân viên), nhóm 2 (quản lý), nhóm 3

(nhân viên đã nghỉ việc) nhằm tìm ra cảm nhận của người tham gia phỏng vấn về đặc

điểm công việc, chính sách chính sách lương, phúc lợi; chính sách khen thưởng công

nhân; chính sách đào tạo và phát triển, sự trao quyền, thương hiệu tổ chức, mối quan hệ

đồng nghiệp, sự hài lòng đối với công việc tại Vietinbank; Dữ liệu sơ cấp: bảng câu hỏi

và dữ liệu cảm nhận của các nhóm phỏng vấn về các yếu tố tạo sự gắn kết của nhân

viên ngân hàng Vietinbank.

Bước 4: Phân tích dữ liệu.

Phương pháp thống kê mô tả, ngoại suy xu hướng, thống kê kinh nghiệm để phân

tích đánh giá thực trạng sự gắn kết của nhân viên đối với Vietinbank; sử dụng phương

pháp phân tích theo chủ đề để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân

viên tại Vietinbank.

Bước 5: Đề xuất cho các nhà quản trị cấp cao tại Vietinbank giải pháp và kiến nghị

nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank

1.5. Kết cấu của luận văn.

Luận văn gồm 5 chương chính sau:

Chương 1: Mở đầu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Thực trạng sự gắn kết của nhân viên ngân hàng TMCP Công Thương

Việt Nam

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu và thảo luận

6

Chương 5: Kết luận và giải pháp

1.6. Tóm tắt chƣơng 1.

Chương 1 đã trình bày tổng quan về nội dung đề tài, cụ thể bao gồm lý do chọn

đề tài, tình hình nghiên cứu đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên

cứu, phương pháp nghiên cứu của đề tài và cuối cùng là cấu trúc đề tài. Tiếp theo là

Chương 2 tác giả sẽ trình bày cơ sở lý thuyết sự gắn kết của nhân viên.

7

CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1. Cơ sở lý thuyết.

2.1.1. Nhân viên và nhân viên ngân hàng.

Để hiểu rõ hơn khái niệm về nhân viên, ta đi từ khái niệm người lao động, theo

như Gerrick von Hoyningen-Huene (2002) định nghĩa: "Người lao động là danh từ

chung dùng để nói đến những người làm công ăn lương bằng sức lao động hoặc trí

óc làm ra các sản phẩm vật chất hoặc về tinh thần cho người khác”. Người lao động

làm việc trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau trong xã hội, phụ trách nhiều vị

trí cũng như đảm nhiệm những chức vụ khác nhau trong một tổ chức, tựu chung lại

người lao động được phân loại thành hai nhóm chính:

- Lao động phổ thông: Công nhân, thợ, nông dân làm thuê, người giúp việc.

- Lao động trí thức: Nhân viên (công chức, tư chức), cán bộ.

Như vậy, có thể thấy nhân viên cũng là người lao động làm công ăn lương.

Từ khái niệm người lao động, có thể nhận định rằng: nhân viên ngân hàng là

những người làm việc cho ngân hàng. Họ có các tên gọi khác nhau tùy thuộc vào

công việc. Ví dụ như: Giao dịch viên, tư vấn tài chính, nhân viên phân tích tín dụng,

dịch vụ khách hàng, nhân viên thanh toán quốc tế,… rất đa dạng.

2.1.2. Khái niệm sự gắn kết của nhân viên.

Có rất nhiều quan điểm, ý kiến khác nhau của các nhà nghie n cứu trong viẹ c

định nghĩa cũng nhu đo lu ờng sự gắn kết của nha n vie n với tổ chức (Organization

Commitment). Tuy nhie n, dù ở hệ quy chiếu nào thì sự thành công của tổ chức đều

phải nhờ có sự gắn kết của nhân viên mà trong đó con người đứng ở vị trí không thể

tách rời. Vì thế mà trong lý thuyết nha n tài 3 C” của Dave Ulrich (Talent

Competence * Commitment * Contribution/ Nha n tài Na ng lực * Cam kết * Cống

hiến) ở đây sự kết nối của các biến theo cấp số nhân. Điều đó có nghĩa là, nếu mọ t

biến nào đó không tồn tại, hai biến còn lại sẽ kho ng thể thay thế đu ợc. Ví như, ngu ời

8

có na ng lực k m sẽ kho ng bao giờ là nha n tài” dù cho người đó có cống hiến và làm

việc hết mình, và ngu ợc lại nha n tài” phải có kỹ na ng, ý chí, mục đích và phải thể

hiẹ n qua viẹ c hết mình và cống hiến. Nha n tài chính là tài sản quý giá nhất, là nha n tố

quyết định sự thành co ng của tổ chức (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012).

Khái niẹ m về sự gắn kết của nha n vie n với tổ chức đu ợc xa y dựng từ lý thuyết

của Homan, 1958, sau đó đu ợc phát triển bởi lý thuyết của Becker, 1960 và ngày

càng trở thành đề tài quan ta m của nhiều nhà nghie n cứu về sau.

Kết quả nghiên cứu của Northcraft và Neale vào năm 1996 cho rằng gắn kết với

tổ chức là thái đọ phản ánh sự trung thành của nha n vie n với tổ chức, sự trung thành

này phải trải qua mọ t quá trình mà ở đó các thành vie n trong tổ chức luo n bày tỏ sự

quan ta m của họ đối với sự thành co ng của tổ chức mà họ co ng tác (Tella, 2007).

Mueller, Wallace và Price, 1992; Price, 1997 định nghĩa gắn kết với tổ chức là

mức đọ mà mọ t nha n vie n cảm thấy trung thành với tổ chức (Currivan, 1999, Phạm

Hồng Lie m, 2011).

Meyer và Allen (1991) và Dunham et al (1994) đã xác định ba thành phần của

sự gắn kết: gắn kết tình cảm, gắn kết tiếp diễn và gắn kết nghĩa vụ. Gắn kết nghĩa vụ

là mọ t khía cạnh tu o ng đối mới của sự gắn kết với tổ chức đã đu ợc xác định bởi

Bolon, 1993.

Meyer, Allen và Smith (1993) nói rằng ba thành phần của sự gắn kết là mọ t

trạng thái ta m lý mà có đạ c tru ng cho mối quan hẹ của nha n vie n với tổ chức hoạ c

có những tác đọ ng ảnh hu ởng đến viẹ c nha n vie n tiếp tục ở lại tổ chức”.

Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn kết với tổ chức là ở lại với tổ chức,

tham gia co ng viẹ c thu ờng xuye n, nỗ lực làm viẹ c mỗi ngày, bảo vẹ tài sản của co ng

ty và tin vào mục tie u của tổ chức”. Các nha n vie n tích cực đóng góp cho tổ chức vì

có sự gắn kết với tổ chức.

9

Nghie n cứu của Yuksel (2000) định nghĩa rằng gắn kết với tổ chức nhu mọ t quá

trình trong đó bao gồm lòng trung thành của ngu ời lao đọ ng, nỗ lực hết mình vì

những lợi ích và thành co ng của tổ chức.

Theo Celep (2000), gắn kết với tổ chức đó là vu ợt qua những mong đợi bình

thu ờng của tổ chức mà nó nhấn mạnh vào hành vi của mọ t cá nha n đối với mục tie u

và giá trị của tổ chức.

Theo Michael Armstrong (2009) thì sự gắn kết của nha n vie n là tình trạng s n

sàng của nha n vie n với co ng viẹ c, với tổ chức và đu ợc thúc đ y để đạt thành tích cao.

Nó thể hiẹ n khi nha n vie n cảm thấy thích thú, tích cực, ha ng hái trong co ng viẹ c và

s n sàng đổ the m co ng sức để làm viẹ c hết khả na ng. Bevan (1997) định nghĩa những

nha n vie n gắn kết là những ngu ời nhạ n thức đu ợc ý nghĩa của co ng viẹ c, làm viẹ c

chạ t chẽ với những nha n vie n khác để cải thiẹ n hiẹ u suất co ng viẹ c nhằm mục đích

đem lại lợi ích cho co ng ty (Trần Thị Xua n Bình, 2015).

Từ những khái niẹ m ne u tre n chúng ta có thể thấy đu ợc rằng, có rất nhiều cách

định nghĩa và đo lu ờng về mức đọ gắn kết của nha n vie n đối với tổ chức và mỗi khái

niẹ m, mỗi cách định nghĩa đều có những khác biẹ t nhất định.

2.1.3. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức.

Mỗi nhà nghie n cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức do

vạ y mà có những thành phần khác nhau để đo lu ờng khái niẹ m này:

Meyer and Allen (1991): Đề xuất 3 thành phần gắn kết: Sự gắn kết vì tình cảm

(Affective): Cảm xúc gắn kết, đồng nhất và dấn tha n vào trong tổ chức; Sự gắn kết để

duy trì (Continuance): Nha n vie n nhạ n thấy sẽ mất mát chi phí khi rời khỏi tổ chức;

Sự gắn kết vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục co ng viẹ c.

Mayer và Schoorman (1992): Đề xuất 2 thành phần gắn kết: Giá trị (Value):

Niềm tin và sự chấp nhạ n các mục tie u và giá trị của tổ chức và sự s n sàng nỗ lực

10

cho tổ chức; Sự duy trì (Continuance): Mong muốn duy trì vai trò thành vie n của tổ

chức.

Jaros et al. (1993): Đề xuất 3 thành phần gắn kết: Tình cảm (Affective): Mức đọ

mà mọ t cá nha n gắn kết về mạ t ta m lý với tổ chức tho ng qua những cảm giác nhu

lòng trung thành, cảm thấy ye u mến tổ chức, nhiẹ t tình vì tổ chức, hài lòng và cảm

thấy mình thuọ c về tổ chức; Sự duy trì (Continuance): Mức đọ mà cá nha n cảm thấy

phải gắn kết với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức; Sự

gắn kết vì đạo đức (Moral): Mức đọ mà cá nha n gắn kết về mạ t ta m lý với tổ chức

tho ng qua viẹ c tiếp thu mục tie u, giá trị và sứ mạng của tổ chức.

Theo Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005) sự gắn kết với tổ chức thể

hiẹ n ở ba thành phần sau: Nỗ lực: nỗ lực để hoàn thành trách nhiẹ m; Tự hào: tự hào

vì là thành vie n của tổ chức; Trung thành: mong muốn duy trì là thành vie n của tổ

chức.

2.1.4. Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên.

Sự gắn kết của nha n vie n là phần cốt lõi trong mối quan hẹ giữa nha n vie n và tổ

chức. Vấn đề nằm ở chỗ ngu ời nha n vie n làm gì và làm với thái đọ nhu thế nào trong

cu o ng vị của họ, những yếu tố nào sẽ góp phần cải tiến thành quả làm viẹ c mang lại

lợi ích cho co ng ty và cho chính nha n vie n đó.

Purcell (2003) mo tả, thái đọ làm viẹ c tự nguyẹ n là lựa chọn thu ờng có của

nha n vie n ở cách họ thực hiẹ n co ng viẹ c, mức đọ cố gắng, chú ta m, sáng tạo và sự

hiẹ u quả trong co ng viẹ c của họ. Thái đọ đó có thể là tích cực, thu ờng xuất hiẹ n khi

nha n vie n hài lòng và gắn kết với co ng viẹ c của họ, nha n vie n s n sàng bỏ the m co ng

sức, làm vu ợt ye u cầu đề ra để đạt đu ợc thành quả cao. Thái đọ đó cũng có thể là tie u

cực nếu nha n vie n chủ đọ ng tìm cách để trốn tránh, trì hoãn co ng viẹ c.

Nhu vạ y có thể thấy rằng sự gắn kết của nha n vie n sẽ đem đến cho tổ chức rất

nhiều lợi ích. Khi đã gắn kết nha n vie n sẽ nỗ lực hết mình để hoàn thành co ng viẹ c

11

đu ợc giao mọ t cách tốt nhất, họ luo n nhiẹ t tình, đi đầu trong mọi co ng viẹ c. Nha n

vie n sẽ xem tổ chức nhu là mọ t phần kho ng thể thiếu của mình và họ sẽ là ke nh tho ng

tin quan trọng giúp tổ chức giới thiẹ u về thu o ng hiẹ u của mình ra be n ngoài.

2.1.5. Các cách thức tạo sự gắn kết cho nhân viên.

Theo Trần Thị Xua n Bình (2015) tạo sự gắn kết cho nha n vie n bằng cách cải

thiẹ n bản chất co ng viẹ c (Lawler 1969) nhấn mạnh: Đọ ng lực co bản từ co ng viẹ c

cũng nhu mức đọ gắn kết phụ thuọ c vào cách thức điều hành co ng viẹ c sao cho ngu ời

lao đọ ng đu ợc quyền phản hồi ý kiến, đu ợc tự do sử dụng khả na ng của chính họ.

Những phu o ng pháp dựa tre n những nguye n lý đã ne u, ne n đu ợc dùng khi thiết lạ p

mọ t hẹ thống quản lý co ng viẹ c mới, đồng thời những ngu ời chịu trách nhiẹ m cho

viẹ c thiết lạ p hẹ thống mới này phải nhạ n đu ợc sự hỗ trợ tốt trong suốt quá trình. Dù

vạ y, ngu ời quản lý trực tiếp hẹ thống này khi nó đã đi vào hoạt đọ ng vẫn có tầm ảnh

hu ởng quan trọng nhất đối với mức đọ gắn kết. Những ngu ời này cần phải đu ợc đào

tạo với kỹ na ng lãnh đạo tu o ng ứng với bản chất của co ng viẹ c, cho họ biết họ có thể

làm những gì và họ sẽ nhạ n đu ợc những gì. Quản lý tho ng qua hiẹ u quả làm viẹ c

tu o ng ứng với mỗi vị trí là mọ t mọ t cách thức tốt để ta ng cu ờng sự gắn kết.

Tạo sự gắn kết bằng cách cải thiẹ n mo i tru ờng làm viẹ c: Chiến lu ợc để ta ng

cu ờng mức đọ gắn kết của nha n vie n thu ờng bắt đầu bằng viẹ c phát triển mọ t mo i

tru ờng làm viẹ c có thể khuyến khích thái đọ làm viẹ c tích cực, tạo ra sự thú vị và

ha ng hái trong co ng viẹ c và giảm thiểu áp lực. Để ta ng cu ờng sự gắn kết, cũng ne n

chú trọng đến cách thức giao tiếp trong co ng ty, sự hòa nhạ p, ca n bằng giữa cuọ c

sống, co ng viẹ c và điều kiẹ n làm viẹ c. Điều này bao gồm sự xa y dựng và triển khai

phu o ng thức quản lý quan hẹ trong co ng ty, tạo ra mối lie n hẹ tốt giữa các nha n vie n,

đối xử co ng bằng với tất cả mọi ngu ời, to n trọng đóng góp của họ, to n trọng ý kiến

của họ và cho họ co họ i để phát triển.

12

Tạo sự gắn kết cho nha n vie n bằng cách na ng cao khả na ng lãnh đạo: Để trở

thành những ngu ời lãnh đạo có khả na ng ta ng cu ờng mức đọ gắn kết, ngu ời quản lý

đầu ngành cần phải tổ chức các khóa huấn luyẹ n để để giúp các nhà quản lý hiểu

đu ợc họ cần phải làm gì và cần phải có những kỹ na ng nào để thực hiẹ n những viẹ c

đó. Quá trình quản lý na ng suất lao đọ ng có thể cho những nhà quản lý những tho ng

tin cần thiết và thực tế để họ có thể sử dụng hợp lý những kỹ na ng họ có nhằm ta ng

cu ờng sự gắn kết. Điều này đạ c biẹ t hiẹ u quả trong viẹ c quản lý na ng suất lao đọ ng

tho ng qua pha n chia nhiẹ m vụ, le n kế hoạch cải tiến na ng suất, quản lý na ng suất kết

hợp (nhiều ngu ời cùng quản lý) và phản hồi tho ng tin. Vì vạ y, những nỗ lực để phát

triển kỹ na ng cho nhà quản lý, ta ng mức đọ gắn kết của họ trong co ng viẹ c là rất cần

thiết để cải thiẹ n sự gắn kết trong co ng ty.

Tạo sự gắn kết bằng cách tạo co họ i phát triển cho mỗi cá nha n: Chiến lu ợc để

tạo ra co họ i phát triển và tha ng tiến cho nha n vie n nằm ở viẹ c xa y dựng mọ t va n hóa

co ng ty ủng họ sự học hỏi. Cụ thể ho n, chiến lu ợc này phải đạ t ra những phu o ng

pháp rõ ràng để đảm bảo là nha n vie n đu ợc trao co họ i và đu ợc khuyến khích học hỏi

và tiến bọ trong co ng viẹ c. Điều này đồng nghĩa với viẹ c phải từ bỏ thói quen tạ p

trung u u tie n cho những ngu ời đu ợc cho là quan trọng”. Điểm mấu chốt là co họ i

phải đu ợc trao cho tất cả mọi ngu ời, kho ng xem nhẹ khả na ng của bất cứ ai. Theo đó,

con ngu ời ne n đu ợc quản lý tho ng qua hiẹ u quả làm viẹ c và khả na ng tiến bọ của họ,

kho ng quan trọng họ là ai.

Tạo sự gắn kết cho nha n vie n bằng cách trao quyền tham gia: Trao điều kiẹ n để

mỗi ngu ời tham gia hiẹ u quả vào co ng viẹ c kho ng đo n giản chỉ là tho ng qua những

buổi tu vấn và lấy ý kiến, mạ c dù những viẹ c đó là cần thiết. Điều quan trọng ho n là

tạo ra đu ợc mọ t mo i tru ờng làm viẹ c mà mọi ngu ời đều có tiếng nói, đu ợc tạo điều

kiẹ n để thực hiẹ n ý tu ởng và ho n hết tất cả thành phần quản lý đều phải biết lắng

nghe, biết tra n trọng sự đóng góp của nha n vie n.

13

2.2. Tổng quan tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài.

Nghiên cứu của Baba và Jamal (1979), Các nhân tố có ý nghĩa đến sự gắn kết

của công nhân thuộc 6 công ty ở Vancouver, Bang British Columbia, Canada. Kết

quả nghiên cứu cho thấy mức độ phục vụ trong công ty, trình độ chuyên môn có mối

quan hệ với sự gắn kết, cơ hội nói chuyện với đồng nghiệp, suy nghĩ về những điều

khác, có thời gian nghỉ ngơi, di chuyển trong khi làm, cơ hội được trợ cấp, công việc

đa dạng, tốc độ làm việc và sự quan tâm chăm sóc khi thực hiện công việc.

Nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), Ý thức gắn kết của cá nhân với tổ

chức. Nghiên cứu chỉ ra rằng gắn kết với tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất giữa

cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức và ba thành phần của sự gắn

kết là niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, s n lòng nỗ

lực vì tổ chức, mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức.

Nghiên cứu của Alan M.Saks (2006), Sự cam kết của nhân viên. Kết quả nghiên

cứu cho thấy sự khác biệt có ý nghĩa giữa công việc và sự gắn kết của nhân viên

trong tổ chức và nhận thấy sự tham gia của nhân viên đối với các vấn đề trong tổ

chức, sự gắn kết của tổ chức và hành vi công dân tổ chức…là những nhân tố

trung gian làm tăng sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức.

Một nghiên cứu khác của Jamie A. Gruman và Alan M. Saks (2010) về quản trị

hiệu suất và gắn kết của nhân viên. Tác giả đưa ra một mô hình quản lý sự gắn kết kết

hợp những kết quả của những nghiên cứu trước và đưa ra một quan điểm mới về việc

làm thế nào để thúc đ y sự gắn kết của nhân viên để đạt được hiệu quả công việc cao.

Tác giả cho rằng nhiều tổ chức hiện đại đang tập trung nhiều hơn vào hệ thống quản

lý hiệu suất như là phương tiện để tạo ra hiệu quả công việc cao hơn. Họ đề xuất rằng

việc tăng dần hiệu suất có thể đạt được tốt nhất bằng các cam kết của nhân viên và

các động lực chính cho sự gắn kết của nhân viên ở từng giai đoạn. Tác giả tin rằng

các tổ chức sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua sự gắn kết của nhân viên bằng

cách kết hợp cam kết của nhân viên trong quá trình quản lý hiệu suất hoạt động.

14

Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công

việc trong điều kiện của Việt Nam. Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố bản chất

công việc, với lãnh đạo, với đồng nghiệp, với cơ hội đào tạo – thăng tiến, với tiền

lương và với phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

Nguyễn Thanh Phong (2013) đã nghiên cứu về Ảnh hưởng của sự thỏa mãn

trong công việc đến sự gắn kết giữa nhân viên với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát

triển Nông thôn Bến Tre. Nghiên cứu này được thực hiện trên 325 nhân viên đang

làm việc tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Bến Tre. Kết quả

nghiên cứu của đề tài cho thấy yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem là yếu tố

quan trọng hàng đầu tạo nên sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.

Ưu điểm của các nghiên cứu trên

Các nghiên cứu trên đều nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên đối với nơi làm

việc, các nghiên cứu đo lường được sự thoả mãn đối với công việc của nhân viên.

Những nghiên cứu trên đã đưa ra được các giả thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến sự

gắn kết của nhân viên: Đạ c điểm co ng viẹ c, co họ i đào tạo và phát triển, sự trao

quyền, tiền lu o ng và sự co ng bằng, sự khen thu ởng và co ng nhạ n thành tích, sự hỗ trợ

từ cấp tre n và đồng nghiẹ p, chu n mực của tổ chức.

Các giả thuyết này cũng đã được nghiên cứu và trong các yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên, thì có yếu tố chiếm tỷ trọng cao và yếu tố chiếm tỷ trọng

thấp. Theo mức độ giảm dần đó là: tiền lương và sự công bằng, đặc điểm công việc,

chu n mực của tổ chức, sự khen thưởng và công nhận thành tích.

Nhược điểm của các nghiên cứu trên

Các nghiên cứu còn thiếu các yếu tố như mối quan hệ với đồng nghiệp, sự trao

quyền ở cơ quan làm việc. Các yếu tố này ít được xem xét vào các nghiên cứu.

15

2.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng TMCP

Việt Nam.

Dựa trên những nghiên cứu trước đây và trên cơ sở lý thuyết đã trình bày, tác giả

rút ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng TMCP Việt

Nam gồm những yếu tố sau đây.

Đặc điểm công việc

Đã có nhiều nghie n cứu tru ớc đa y cho thấy rằng nha n tố co ng viẹ c thú vị có

ảnh hu ởng đến sự hài lòng hay sự gắn kết của nha n vie n đối với tổ chức.

Nói đến đạ c điểm co ng viẹ c là nói đến viẹ c pha n co ng, bố trí co ng viẹ c có phù

hợp với na ng lực, trình đọ chuye n mo n của nha n vie n hay kho ng, co ng viẹ c đu ợc

pha n co ng có giúp nha n vie n phát huy tối đa đu ợc na ng lực cá nha n của họ hay

kho ng.

Co ng viẹ c của nha n vie n tại ngân hàng rất đa dạng, mỗi nha n vie n có thể làm

co ng viẹ c khác nhau và đòi hỏi những kỹ na ng khác nhau. Nha n vie n ở bọ phạ n này

có thể sẽ kho ng thực hiẹ n tốt đu ợc co ng viẹ c ở bọ phạ n khác.

Nhu vạ y, nếu nha n vie n Vietinbank đu ợc pha n co ng co ng viẹ c phù hợp, đúng

sở tru ờng của họ thì họ sẽ hài lòng và gắn kết la u dài với ngân hàng và ngu ợc lại họ

sẽ rời bỏ ngân hàng nếu nhu co ng viẹ c đu ợc pha n co ng kho ng đúng sở tru ờng của họ.

Tiền lƣơng và phúc lợi

Tiền lu o ng của ngu ời lao đọ ng do hai be n thỏa thuạ n trong hợp đồng lao đọ ng

và đu ợc trả theo na ng suất lao đọ ng, chất lu ợng và hiẹ u quả co ng viẹ c. Mạ c dù, đối

với mọ t số ngu ời tiền lu o ng kho ng phải là đọ ng lực thúc đ y chính nhu ng nó vẫn

luo n là mọ t yếu tố quan ta m lớn khi tìm viẹ c làm. Ngu ời ta sẽ kho ng chấp nhạ n mọ t

mức lu o ng thấp ho n mức họ có thể nhạ n đu ợc nếu làm ở mọ t vị trí tu o ng đu o ng cho

mọ t co ng ty khác (Tracy, 2007).

16

Trong nghie n cứu này, tiền lu o ng chính là toàn bọ số tiền mà nhân viên

Vietinbank nhạ n đu ợc hằng tháng, bao gồm: tiền lu o ng co bản, các khoản phụ cấp,

phúc lợi, tiền thu ởng và các chế đọ khác.

Chính sách trả lu o ng là mọ t trong những vấn đề hết sức quan trọng đối với

mọi doanh nghiẹ p. Khi nhân viên cảm thấy rằng họ đu ợc trả co ng tu o ng xứng với

những gì họ bỏ ra thì họ sẽ hài lòng ho n và từ đó họ sẽ gắn kết ho n với ngân hàng.

Tuy nhie n, với nhiều nhân viên đạ c biẹ t là những ngu ời giỏi thì viẹ c trả lu o ng

cao là chu a đủ mà viẹ c trả lu o ng phải thể hiẹ n đu ợc tính co ng bằng giữa mọi ngu ời.

Mọ t khi tiền lu o ng đu ợc trả làm thỏa mãn mong muốn của họ và đảm bảo tính co ng

bằng sẽ góp phần tạo ra đọ ng lực kích thích na ng lực sáng tạo, ta ng na ng suất lao

đọ ng, tạo ra hòa khí cởi mở giữa các nhân viên, ta ng cu ờng tinh thần đoàn kết trong

ngân hàng. Chính vì vạ y mà nhân viên làm viẹ c ha ng say, có trách nhiẹ m và tự hào về

mức lu o ng của họ, từ đó tạo ra sự gắn kết trong tổ chức.

Ngu ợc lại, nếu ngân hàng trả lu o ng kho ng đúng với co ng sức ngu ời lao đọ ng

bỏ ra và kho ng co ng bằng, hợp lý thì ngu ời lao đọ ng sẽ bất mãn, họ ganh gh t nhau,

làm viẹ c chểnh mảng dẫn đến giảm sút na ng suất lao đọ ng và dễ rời bỏ ngân hàng.

Sự khen thƣởng và công nhận

Khái niẹ m sự khen thu ởng và co ng nhạ n thành tích trình bày ở đa y kho ng tính

đến những khoản thu ởng có giá trị lớn (khen thu ởng bằng tiền đu ợc bao gồm trong

tiền lu o ng đã trình bày ở phần tiền lu o ng) mà chỉ muốn đề cạ p đến những lời khen,

đọ ng vie n hay những phần quà nhỏ b dành cho nha n vie n đã có những thành tích

đóng góp cho tổ chức.

Khen thu ởng và sự co ng nhạ n có tác đọ ng đáng kể đến đọ ng lực làm viẹ c của

nha n vie n (Danish Usman, 2010, Phạm Hồng Lie m, 2011), làm gia ta ng hiẹ u na ng

làm viẹ c cũng nhu sự hài lòng trong co ng viẹ c. Viẹ c ghi nhạ n nỗ lực và khen thu ởng

nha n vie n là những yếu tố then chốt giúp na ng cao na ng suất lao đọ ng, đem lại sự hài

17

lòng của khách hàng và hạn chế thấp nhất tỷ lẹ nha n vie n bỏ viẹ c (Gostick Elton,

2006, Đoàn Thị Trang Hiền, 2012).

Nhu vạ y, khi nha n vie n làm viẹ c trong Vietinbank mà họ đu ợc khen thu ởng

kịp thời và đu ợc co ng nhạ n những đóng góp thành tích cho ngân hàng thì họ sẽ hào

hứng ho n và gắn kết ho n với tổ chức và ngu ợc lại.

Cơ hội đào tạo và phát triển

Có nhiều quan điểm khác nhau về khái niẹ m đào tạo, phát triển. Theo Cenzo

và Robbins, đào tạo và phát triển là tiến trình bao gồm những phu o ng pháp đu ợc sử

dụng nhằm tác đọ ng le n quá trình học tạ p để na ng cao các kiến thức, kỹ na ng thực

hành. Đào tạo có định hu ớng vào hiẹ n tại, chú trọng vào co ng viẹ c hiẹ n thời của cá

nha n, giúp các cá nha n có ngay các kỹ na ng cần thiết để thực hiẹ n tốt co ng viẹ c hiẹ n

tại. Còn phát triển nha n vie n nhằm chú trọng le n các co ng viẹ c tu o ng lai trong tổ

chức, doanh nghiẹ p (Trần Kim Dung, 2011).

Đào tạo và phát triển ngoài viẹ c trực tiếp giúp cho nha n vie n thực hiẹ n co ng

viẹ c tốt ho n, cạ p nhạ t các kỹ na ng, kiến thức mới, tránh tình trạng quản lý lỗi thời,

giải quyết các vấn đề tổ chức... còn nhằm thỏa mãn nhu cầu phát triển nghề nghiẹ p

cho nha n vie n, khuyến khích nha n vie n trung thành, tạ n tụy với doanh nghiẹ p, giảm

bớt tỷ lẹ nghỉ viẹ c trong nha n vie n.

Tóm lại, nha n vie n sẽ gắn kết ho n đối với ngân hàng mọ t khi họ thấy đu ợc họ

có co họ i đu ợc đào tạo và phát triển bản tha n.

Sự trao quyền

Trao quyền là sự s n sàng của ngu ời giám sát cho cấp du ới quyền để ra quyết

định trong phạm vi quy định và sử dụng những sáng kiến (Phạm Hồng Lie m, 2011).

Sự trao quyền đạ c biẹ t quan trọng đối với các nha n vie n tiếp xúc với khách

hàng, vì nó tạo ra sự linh đọ ng trong viẹ c đáp ứng các ye u cầu của khách hàng

18

(Bowen Lawler, 1992, Phạm Hồng Lie m, 2011). Nhu vạ y đối với nha n vie n làm

viẹ c trong ngân hàng thì yếu tố trao quyền càng trở ne n quan trọng.

Khi nha n vie n làm viẹ c mà họ đu ợc ph p chủ đọ ng ra quyết định trong phạm

vi co ng viẹ c của mình thì họ cảm thấy phấn chấn ho n, tự tin ho n trong co ng viẹ c, từ

đó họ sẽ tiếp tục gắn kết ho n với tổ chức. Ngu ợc lại, khi làm viẹ c mà chịu sự gò bó,

bị đọ ng trong co ng viẹ c thì nha n vie n khó có thể phát huy hết na ng lực của mình, họ

cảm thấy kho ng đu ợc thoải mái và có nguy co rời bỏ ngân hàng khi có thể.

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Sự quan ta m hỗ trợ từ cấp tre n: Bao gồm thái đọ , sự quan ta m, lời nói, cử chỉ,

hành đọ ng... mà cấp tre n thể hiẹ n đối nha n vie n của mình. Họ hiểu và đồng cảm với

từng hoàn cảnh, vấn đề khó kha n mà nha n vie n du ới quyền gạ p phải. Những nhà lãnh

đạo biết cảm tho ng và chia s , sẽ ga y dựng đu ợc niềm tin đối với nha n vie n bằng cách

hiểu bất cứ tình huống nào mà nha n vie n phải đối mạ t. Cho ne n, sự quan ta m của cấp

tre n có ảnh hu ởng rất lớn đến hiẹ u quả làm viẹ c của nha n vie n. Nếu nha n vie n cảm

thấy đu ợc đối xử tốt, nhạ n đu ợc sự quan ta m, hỗ trợ, tho ng cảm, đánh giá cao của cấp

tre n, họ sẽ ra sức phấn đấu cho co ng viẹ c và muốn đóng góp nhiều ho n cho tổ chức.

Sự hỗ trợ từ đồng nghiẹ p là sự s n lòng giúp đ nhau lẫn nhau, phối hợp nhịp

nhàng với nhau hoàn thành tốt co ng viẹ c đu ợc giao. Be n cạnh đó, họ có thể tho ng

cảm và chia s với nhau mọi viẹ c chứ kho ng đo n thuần chỉ là quan hẹ trong co ng

viẹ c.

Mọ t khi cấp tre n có sự quan ta m đến nha n vie n của mình thì nha n vie n sẽ làm

viẹ c tạ n ta m và cống hiến hết mình để đạt kết quả co ng viẹ c cao nhất. Tinh thần ha ng

hái, sự nhiẹ t tình của nha n vie n kho ng tự sinh ra mà nó đu ợc lan tỏa từ chính ngu ời

lãnh đạo trong tổ chức. Ngu ời lãnh đạo là ngu ời tạo ra tinh thần làm viẹ c chung cho

những ngu ời du ới quyền và cũng chính là ngu ời phát đọ ng, là nha n tố chủ chốt quyết

định hiẹ u suất làm viẹ c của tổ chức.

19

Nhu vạ y, khi nha n vie n làm viẹ c trong mọ t mo i tru ờng mà có đu ợc sự quan

ta m hỗ trợ tối đa từ cấp tre n và đồng nghiẹ p thì họ có xu hu ớng gắn kết nhiều ho n với

tổ chức. Ngu ợc lại trong tổ chức nếu cấp tre n xa rời nha n vie n, ít quan ta m đến nha n

vie n hoạ c là đồng nghiẹ p kho ng đoàn kết, hỗ trợ lẫn nhau trong co ng viẹ c và cuọ c

sống thì nha n vie n có thể sẽ rời bỏ tổ chức, trong trường hợp này là Vietinbank.

Thƣơng hiệu của tổ chức

Có khá nhiều khái niẹ m về thu o ng hiẹ u đã đu ợc các học giả sử dụng. Theo

Daid A. Aaker (1996), thu o ng hiẹ u là hình ảnh có tính chất va n hóa, lý tính, cảm xúc,

trực quan và đọ c quyền mà bạn lie n tu ởng đến khi nhắc đến mọ t sản ph m hay mọ t

co ng ty. Mọ t quan điểm khác lại cho rằng, thu o ng hiẹ u là sự pha trọ n giữa cảm xúc,

sự gợi cảm và tính cha n thạ t mà nó mang đến cho khách hàng. Mọ t thu o ng hiẹ u thành

co ng là nó mang lại cho khách hàng mục tie u các giá trị mà họ đòi hỏi, và duy trì

những giá trị gia ta ng này trong các cuọ c cạnh tranh (de Chernatony, 2003). Trong

lĩnh vực dịch vụ, thu o ng hiẹ u dịch vụ là thu o ng hiẹ u của những dịch vụ đu ợc tạo ra

bởi các co ng ty hoạt đọ ng trong lĩnh vực dịch vụ. Đối với những co ng ty chuye n cung

cấp dịch vụ, thu o ng hiẹ u dịch vụ chính là thu o ng hiẹ u của co ng ty.

Thu o ng hiẹ u co ng ty chính là phần hồn của doanh nghiẹ p, nó tạo ra sự tin

tu ởng từ chính những cam kết và những gì mà co ng ty đã làm đu ợc. Thu o ng hiẹ u

co ng ty đóng mọ t vai trò nổi bạ t trong mọi thu o ng hiẹ u của tổ chức đó. Thu o ng hiẹ u

tổ chức đu ợc đề cạ p nhu là những giá trị mà tổ chức đó sẽ cung cấp và bảo đảm cho

những ye u cầu của khách (David A. Aaker, 2004). Danh tiếng từ thu o ng hiẹ u tổ chức

sẽ giúp tạo dựng danh tiếng cho sản ph m hay dịch vụ của tổ chức đó. Nhu vạ y

thu o ng hiẹ u kho ng tồn tại trong thế giới thực, mà nó tồn tại trong ta m tu ởng của

khách hàng (Jacky Tai, 2010, tr. 29). Đó là lý do khiến cho thu o ng hiẹ u tổ chức

chiếm đu ợc sự quan ta m của nhiều ngu ời. Dibble (1999) lu u ý rằng, tiền kho ng phải

là mọ t yếu tố quyết định hay đọ ng vie n mang tính la u dài đối với nha n vie n. Nha n

20

vie n thích làm viẹ c cho những co ng ty nào mà họ cảm thấy co ng ty đó có thể kh ng

định đu ợc danh tiếng và hình ảnh của bản tha n họ. Theo Hepburn (2005),

Minchington (2006), Brrow & Mosley (2010), thu o ng hiẹ u là mọ t yếu tố có tác đọ ng

mạnh đến khả na ng thu hút và duy trì nha n vie n giỏi” (Phạm Hồng Lie m, 2011).

Tóm lại, khi nha n vie n làm viẹ c trong mọ t tổ chức có thu o ng hiẹ u cao, đu ợc

nhiều ngu ời biết đến thì họ sẽ gắn kết ho n với tổ chức đó và ngu ợc lại. Riêng đề tài

này nói về thương hiệu Vietinbank.

2.4. Tóm tắt chƣơng 2.

Chương 2 tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên đối

với tổ chức bao gồm những đặc điểm của nhân viên ngân hàng, quan điểm về sự gắn

kết của nhân viên, các thành phần của sự gắn kết, cách thức tạo sự gắn kết của nhân

viên đối với tổ chức. Từ những nghiên cứu đã có, tác giả rút ra các yếu tố ảnh hưởng

đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng TMCP. Tiếp theo chương 3 phần đánh giá

thực trạng sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.

21

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG

TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM

3.1. Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP công thƣơng Việt Nam.

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.

Ngân hàng TMCP Công Thuơng Việt Nam tiền thân là Ngân hàng chuyên doanh

Công Thương Việt Nam, được thành lập vào ngày 26 03 1988, trên cơ sở tách ra từ

Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam theo Nghị định số 53 HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng

(nay là Chính phủ). Sự ra đời của Ngân hàng đã đánh dấu sự khởi đầu của hệ thống

ngân hàng hai cấp, tách bạch rõ ràng chức năng quản lý Nhà nước với chức năng kinh

doanh tiền tệ tín dụng.

Vietinbank là một trong năm ngân hàng lớn nhất Việt Nam. Hệ thống chi nhánh

của Vietinbank đã phát triển rộng khắp Việt nam và một số nước trên thế giới.

Vietinbank sở hữu 9 Công ty hạch toán độc lập và hệ thống mạng lưới trải rộng toàn

quốc với 155 Chi nhánh và trên 1000 Phòng giao dịch. Có quan hệ đại lý với trên 900

ngân hàng, định chế tài chính tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới.

Các giai đoạn phát triển của Vietinbank:

- Giai đoạn I 1988-2000: Xây dựng và chuyển đổi từ ngân hàng một cấp thành

ngân hàng hai cấp, đưa ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đi vào hoạt động.

- Giai đoạn II 2001-2008: Thực hiện thành công đề án tái cơ cấu ngân hàng

TMCP Công thương Việt Nam về xử lý nợ, mô hình tổ chức, cơ chế chính sách và

hoạt động kinh doanh.

- Giai đoạn III 2009 đến nay: Thực hiện thành công cổ phần hóa, đổi mới mạnh

mẽ, hiện đại hóa, chu n hóa các mặt hoạt động ngân hàng. Chuyển đổi mô hình tổ

chức, quản trị điều hành theo thông lệ quốc tế.

Với xuất phát điểm ban đầu là một NHTM quốc doanh, VietinBank tự hào thực

hiện thành công chuyển đổi hoạt động theo mô hình cổ phần hóa với quá trình thực

hiện nhanh, bài bản và thành công nhất trong các NHTM Nhà nước tại Việt Nam trên

22

2 phương diện: tốc độ tăng vốn điều lệ nhanh, cơ cấu cổ đông đa dạng và lớn mạnh

nhất Việt Nam.

Với chủ trương hội nhập sâu rộng, VietinBank thực hiện chiến lược mở rộng

mạng lưới ra nước ngoài, tăng cường sự hiện diện và quảng bá thương hiệu

VietinBank tới các nhà đầu tư nước ngoài. Đến nay, với sự năng động, sáng tạo áp

dụng các cơ chế quản lý của Nhà nước trong từng thời kỳ, VietinBank đã cải tiến

từng bước cơ cấu quản trị ngân hàng nhằm nâng cao hiệu quả điều hành quản lý vốn

Nhà nước, tạo động lực cho các đơn vị, chi nhánh phát huy năng lực kinh doanh tối

đa.

3.1.2. Tình hình nhân sự tại Vietinbank.

3.1.2.1. Cơ cấu nhân sự theo giới tính.

Bảng 3.1: Số lượng CBCNV của Vietinbank 2014-2016 phân bổ theo giới tính

Năm Giới Năm Năm Tỷ trọng Tỷ trọng Tỷ trọng 2014 tính 2015 2016

Nam 6.614 34,86% 6.883 32,68% 7.390 32,19%

Nữ 12.360 65,14% 14.179 67,32% 15.567 67,81%

Tổng 18.974 100,00% 21.062 100,00% 22.957 100,00%

(Nguồn: Phòng hành chánh quản trị Vietinbank)

Tổng lao động của Vietinbank đã có sự thay đổi tăng dần qua các năm, với tổng

lao động năm 2014 là 18.974 lao động đã tăng lên 22.957 lao động năm 2016. Số

lượng lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn (khoảng 65%), cụ thể chiếm 65.14% năm 2014,

chiếm 67.32% năm 2015 và chiếm 67.81% năm 2016. Lao động nữ đa số làm ở các vị

trí Giao Dịch viên, Phòng Kế Toán, Phòng Kế Toán Tài Chính, Dịch vụ th . Trong

các năm qua, Ngân hàng không ngừng mở thêm các Phòng Giao Dịch, nên số nhân

viên nữ cũng tăng theo. Còn lao động nam chiếm tỷ trọng ít hơn, khoảng 25%, nhưng

thường giữ các vị trí trong Ban Giám Đốc, Phòng Thông Tin Điện Toán, …

23

3.1.2.2. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi.

Bảng 3.2: Số lượng CBCNV 2014-2016 của Vietinbank phân bổ theo độ tuổi

Năm Tỷ Năm Tỷ Năm Tỷ Độ tuổi 2014 trọng 2015 trọng 2016 trọng

20-35 10.648 56,12% 12.096 57,43% 13.572 59,12%

35-45 6.096 32,13% 6.854 32,54% 7.342 31,98%

Trên 45 2.230 11,75% 2.113 10,03% 2.043 8,90%

Tổng 18.974 100,00% 21.062 100,00% 22.957 100,00%

(Nguồn: Phòng hành chánh quản trị Vietinbank)

Đội ngũ nhân viên có tuổi đời còn khá tr . Độ tuổi 20 – 35 chiếm tỷ trọng lớn

trong cơ cấu nhân sự tại Vietinbank, cụ thể năm 2014 chiếm 56,12%, năm 2015

chiếm 57,43%, năm 2016 chiếm 59,12% tổng nhân viên ngân hàng. Tiếp đến là độ

tuổi từ 35-45 chiếm tỷ trọng thấp hơn với 32,13% năm 2014, 32,54% năm 2015, và

31,98% năm 2016.

24

3.1.2.3. Cơ cấu nhân sự theo trình độ.

Hình 3.1: Số lượng CBCNV của Vietinbank theo trình độ học vấn 2014-2016

80%

70%

60%

Thạc sỹ

Đại học

50%

Cao đẳng

40%

Cao cấp nghiệp vụ

30%

Trung cấp

20%

Không qua đào tạo

10%

0%

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

(Nguồn: Phòng hành chánh quản trị Vietinbank)

Số lượng nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm trên 89% qua các

năm. Và các vị trị lãnh đạo hoặc quản lý đa phần đều có trình độ thạc sỹ. Nhân viên

có trình độ cao thể hiện quy trình tuyển dụng kỹ càng, có sự sàng lọc và đầu tư trong

khảo sát, lựa chọn nhân viên. Số lượng tốt nghiệp đại học tăng dần qua từng năm, cho

thấy ngày càng có sự nâng cao trong công tác tuyển dụng và đào tạo của ngân hàng.

Nhận xét chung: Số lượng nhân viên tại Vietinbank đa số là nữ, có ngoại hình và

kỹ năng đàm phán, làm việc tại các phòng quan hệ, tiếp xúc khách hàng, dễ tạo thiện

cảm cho khách hàng giao dịch (Nguồn: Trang tuyển dụng Vietinbank). Đội ngũ nhân

viên tr đầy nhiệt huyết, năng động, sáng tạo, nhạy bén. Nhờ có mặt bằng nhân sự

đồng đều về trình độ, phù hợp chuyên môn, cùng với sự sắp xếp tương đối hợp lý về

nhân sự mà tình hình kinh doanh trong các năm qua của Vietinbank phát triển thuận

lợi và ngày càng nâng cao uy tín thương hiệu của mình.

25

3.2. Thực trạng tạo sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank.

3.2.1. Thƣơng hiệu Vietinbank.

Như lý thuyết đã trình bày, thương hiệu ngân hàng là yếu tố ảnh hưởng đến sự

gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng. Vietinbank là ngân hàng có lịch sử phát

triển lâu dài và đã có vị trí vững chãi trên thị trường tài chính ngân hàng. Hệ thống

nhận diện thương hiệu Vietinbank thể hiện qua các yếu tố sau:

 Logo ngân hàng Vietinbank .

Hình 3.2: Logo Vietinbank

Logo ngân hàng Vietinbank là hai màu đỏ và xanh biển, với hình ảnh đồng tiền

cách điệu, biểu tượng của Vietinbank được chia thành 2 phần rõ rệt là chữ và hình

họa. Chữ Vietin trong Vietinbank cho rằng chứa đựng ý nghĩa đẹp về sự tin tưởng

hoặc uy tín của người Việt Nam. Màu đỏ của chữ Vietin có ý nghĩa là tình yêu tổ

quốc, tượng trưng của trái tim, niềm tin và hy vọng còn màu xanh là màu truyền

thống của ngân hàng Công thương với hàm ý kỳ vọng về một tương lai tốt đẹp ngày

càng phát triển của ngân hàng. Với phần hình họa, đây là cách điệu của đồng tiền cổ,

cũng là biểu tượng truyền thống của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tài

chính ngân hàng. Hai nửa đồng tiền ghép lại trong biểu tượng Logo ngân hàng

Vietinbank được lý giải là triết lý sâu xa về sự hòa hợp, hoàn chỉnh, phần màu xanh

phía trên là vòm trời còn bán nguyệt phái dưới là trái đất, sự kết hợp giữa hai màu này

là sự kết hợp âm dương và trời đất, phù hợp với triết lý của Á Đông.

26

Logo của Vietinbank được sử dụng trong một thời gian dài và không có thay đổi

nhiều giúp hình ảnh Ngân hàng được lưu giữ bền vững hơn trong mỗi khách hàng.

Logo được thiết kế với màu sắc hài hoà, thể hiện đ y đủ tên thương hiệu, lĩnh vực

hoạt động và các giá trị ngầm định tốt đẹp khác. Slogan ngắn gọn, dễ hiểu, dễ nhớ,

mang ý nghĩa rộng và tốt đẹp, nêu bật được nét riêng biệt giúp mợi người có thể cảm

nhận ngay sứ mạng, triết lý kinh doanh của Ngân hàng.

 Slogan:

Slogan của Vietinbank: Nâng giá trị cuộc sống. Thể hiện ngắn gọn nhưng đầy

đủ ý nghĩa hướng đến khách hàng, vì lợi ích của khách hàng đặt lên hàng đầu, góp

phần làm cho cuộc sống xã hội ngày càng phát triển.

Xác định được tầm quan trọng của hình ảnh thương hiệu có giá trị quyết định

trong kinh doanh, Vietinbank đã luôn quan tâm đến công tác xây dựng và phát triển

thương hiệu từ những ngày đầu được khởi xướng với kh u hiệu : Luôn mang thành

công đến với khách hàng” quan điểm kinh doanh luôn hướng tới mục tiêu hàng đầu là

lợi ích của khách hàng.

 Hệ thống quản lý chất lƣợng

Vietinbank là một trong những ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cấp chứng

chỉ ISO 9001-2000. Việc áp dụng hệ thống chính sách chất lượng và mục tiêu chất

lượng theo tiêu chu n ISO 9001-2000 đem lại nhiều lợi ích cho Vietinbank cũng như

khách hàng của mình, thể hiện trên một số phương diện chủ yếu: Chất lượng sản

ph m, dịch vụ được đánh giá, giám sát toàn diện theo phương pháp tiên tiến, khoa

học và được đảm bảo trước khi cung cấp cho khách hàng. Qua 2 năm thực hiện, ngày

31 7 2008,Vietinbank đã long trọng đón nhận chứng chỉ ISO 9001-2000 của Tổng

cục tiêu chu n đo lường chất lượng –Bộ khoa học công nghệ, góp phần nâng cao hiệu

quả của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng vào hoạt động kinh doanh của đơn

vị, tạo sự đột phá trong cạnh tranh và nâng tầm ảnh hưởng thương hiệu của đơn vị

27

trên thị trường, chu n hóa và kiểm soát toàn bộ các thao tác nghiệp vụ theo quy trình,

nâng cao chất lượng dịch vụ của Vietinbank.

Bên cạnh thành công của việc áp dụng ISO 9001-2000, 9001-2008. Có thể

nói VietinBank là ngân hàng đầu tiên tại VN tiến hành dự án xây dựng Hệ thống

quản lý rủi ro tín dụng nội bộ một cách đầy đủ và toàn diện theo định hướng chu n

mực quốc tế Basel II. Đây là dự án dài hạn mang tính chiến lược, nhằm cải tổ toàn bộ

hệ thống quản trị rủi ro tín dụng của VietinBank theo Basel II, từ cơ cấu tổ chức, mô

hình hoạt động, các chính sách, quy định, quy trình cấp tín dụng và quản lý rủi ro tín

dụng đến xây dựng một hệ thống đo lường rủi ro tín dụng theo phương pháp tiếp cận

nội bộ. Dự án này đã giúp VietinBank nâng cao chất lượng công tác quản trị rủi ro tín

dụng, kiểm soát chất lượng tín dụng. Đây cũng là yêú tố làm nên thương hiệu

Vietinbank

 Các giá trị đƣợc tuyên bố

Tầm nhìn

Trở thành Ngân hàng có quy mô tổng tài sản lớn nhất, hiệu quả hoạt động hàng đầu

Ngành Ngân hàng Việt Nam. Hướng tới trở thành một tập đoàn tài chính ngân hàng

hiện đại, đa năng, theo chu n quốc tế.

Sứ mệnh của Vietinbank

Là ngân hàng số 1 của hệ thống ngân hàng Việt Nam, cung cấp sản ph m, dịch

vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tiện ích, tiêu chu n quốc tế

Triết lý kinh doanh của Vietinbank

- An toàn, hiệu quả, bền vững và chu n mực quốc tế

- Đoàn kết, hợp tác, chia sẽ và trách nhiệm xã hội.

- Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của Vietinbank

Giá trị cốt lõi của Vietinbank

- Hướng đến khách hàng: Khách hàng là trung tâm trong mọi hoạt động của

VietinBank. VietinBank cam kết mang đến những sản ph m, dịch vụ và phong cách

28

phục vụ đồng nhất; một VietinBank duy nhất đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu phù hợp

của khách hàng”.

- Hướng đến sự hoàn hảo: VietinBank sử dụng nội lực, nguồn lực để luôn đổi

mới, hướng đến sự hoàn hảo”.

- Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, hiện đại: Lãnh đạo, cán bộ và người lao

động VietinBank luôn thể hiện sự năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh

bạch và hiện đại trong mọi giao dịch, quan hệ với khách hàng, đối tác và đồng

nghiệp”.

- Trung thực, chính trực, minh bạch, đạo đức nghề nghiệp: Đội ngũ lãnh đạo,

cán bộ và người lao động VietinBank luôn suy nghĩ, hành động đảm bảo sự công

bằng, chính trực, minh bạch và trách nhiệm”.

- Sự tôn trọng: Tôn trọng, chia s , quan tâm đối với khách hàng, đối tác, lãnh

đạo và đồng nghiệp”.

- Bảo vệ và phát triển thương hiệu: Lãnh đạo, cán bộ và người lao động bảo vệ

uy tín, thương hiệu VietinBank như bảo vệ chính danh dự, nhân ph m của mình”.

- Phát triển bền vững và trách nhiệm với cộng đồng, xã hội: Đổi mới, sáng tạo là

động lực; tăng trưởng, phát triển, kinh doanh an toàn, hiệu quả, bền vững là mục tiêu.

Thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng, xã hội là niềm vinh dự và tự hào của

VietinBank”.

Với sứ mệnh và tầm nhìn của ngân hàng rất rõ ràng nên ngân hàng Vietinbank

cũng đã tập trung xây dựng những n t văn hóa chu n mực chung của toàn hệ thống

Vietinbank nói chung và tính đặc trưng riêng trong kinh doanh, luôn hướng tới các hệ

thống giá trị về Chân-Thiện-Mỹ và đều vì một mục tiêu phát triển bền vững của ngân

hàng Vietinbank.

 Đồng phục của Vietinbank

Đồng phục là bộ phận nhận dạng thương hiệu thiết kế thống nhất về màu sắc và

form dáng cơ bản. Ban lãnh đạo Vietinbank luôn chú trọng việc tuân thủ các quy định

29

của Hội sở Chính về xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu nhằm làm tăng tính

cạnh tranh trên thị trường vì đó là tài sản của doanh nghiệp. Phải không ngừng giữ

gìn và truyền thông rộng rãi qua các phương tiện truyền thông, đa dạng hoá và nâng

cao chất lượng, tiện ích sản ph m, dịch vụ và phong cách, thái độ của nhân viên luôn

được ban lãnh đạo quan tâm và đầu tư hoàn thiện tốt nhất.

Đồng phục áo dài nữ màu xanh da trời là trang phục truyền thống nhưng vẫn

đảm bảo tính chất lịch sự, trang nhã trong văn phòng, dễ tạo thiện cảm với khách

hàng. Việc thay đổi màu sắc áo dài của các ngày trong tuần giúp tăng tính đa dạng,

phong phú, và linh động. Đồng phục nam là vest đen, áo trắng. Trang phục gọn gàng

lịch sự, sáng sủa, ph ng nếp kết hợp với phong cách giao tiếp ứng xử lịch thiệp nền

tảng tạo nên văn hóa giao tiếp, ứng xử chuyên nghiệp, không những cá nhân mỗi cán

bộ mà còn góp phần tạo nên hình ảnh, bản sắc của Vietinbank.

Vietinbank đã dần kh ng định vai trò chủ động trên thị trường tài chính khi tạo

bước đột phá trong đầu tư hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, phát triển các sản ph m,

dịch vụ và tiện ích tiên tiến. Cơ sở vật chất, trang thiết bị, công nghệ phục vụ cho hoạt

động kinh doanh hàng đầu Vietinbank hoàn toàn có đủ năng lực cung ứng các sản

ph m, dịch vụ ngân hàng hiện đại, tiên tiến, tiện ích cho mọi đối tượng khách hàng

trong và ngoài nước.

Xây dựng hệ thống ngân hàng Vietinbank tọa lạc tại các khu vực trung tâm sẽ

khiến cho các khách hàng mục tiêu dễ dàng nhận diện. Bởi đây là các địa điểm giao

dịch thuận lợi cho các cá nhân, đơn vị là các tiểu thương, các doanh nghiệp buôn bán

tại địa bàn cũng như các huyện thị lân cận. Đây là cách để Vietinbank phát triển

thương hiệu, đồng thời trở thành niềm tự hào cho nhân viên làm việc tại Vietinbank,

từ đó gia tăng lòng trung thành và sự gắn kết của nhân viên dành cho ngân hàng.

 Bộ quy tắc đạo đức nghề nghiệp và bộ văn hóa ứng xử trong Vietinbank

Tại Vietinbank, ngay từ giai đoạn đầu thành lập đã rất chú trọng tới đạo đức nghề

nghiệp cũng như văn hóa ứng xử của mỗi cá nhân cũng như tập thể cán bộ công nhân

30

viên Vietinbank. Mỗi cán bộ từ khi làm việc tại Vietinbank đều được quán triệt thực

hiện các quy tắc ứng xử, quy chu n đạo đức nghề nghiệp, bảo đảm tạo dựng một hình

ảnh nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp, có thái độ ứng xử đúng mực, đào tạo nhận

thức, phong cách giao dịch của mỗi cán bộ, nhân viên ở từng vị trí , từng nghiệp vụ.

Do đó, hệ thống các tiêu chu n đã được thiết lập để cán bộ Vietinbank có thể học tập,

tham khảo và rèn luyện kỹ năng giao tiếp, ứng xử.

Năm 2013, cuốn sổ tay Văn hóa doanh nghiệp ngân hàng Công thương Việt Nam

đã được ban hành kèm theo Quyết định số 2589 QĐ-HĐQT-NHCT1 ngày

20 11 2013 để chu n hóa quy tắc ứng xử và quy tắc đạo đức nghề nghiệp của

Vietinbank. Tập tài liệu này đóng vai trò là nền tảng của Văn hóa doanh nghiệp

Vietinbank, là bí kíp giúp cho cán bộ, nhân viên Vietibank đạt được cung cách ứng

xử lịch thiệp nhất, trung thực nhất, chuyên nghiệp nhất và không kém phần sáng tạo,

năng động, … đem đến sự hài lòng tuyệt đối cho quý khách hàng khi sử dụng sản

ph m/dịch vụ từ Vietinbank, nâng cao được uy tín của ngân hàng trong lĩnh vực hoạt

động, mở rộng phạm vi, đối tượng khách hàng một cách hiệu quả, góp phần tạo nên

giá trị văn hóa đặc trưng của Vietinbank

Bên cạnh đó, ngoài cuốn sổ tay văn hóa doanh nghiệp tại Vietinbank, Vietinbank

không chỉ chú trọng đến phong cách ứng xử của cán bộ, nhân viên đối với khách hàng

mà còn quan tâm đến cung cách ứng xử của các nhân viên nội bộ với nhau trong chi

nhánh và toàn ngân hàng. Điều này đã tạo nên môi trường làm việc bình đ ng, tôn

trọng lẫn nhau. Mọi quyền hành của từng cán bộ luôn luôn thực hiện theo đúng phạm

vi được phân cấp, đảm bảo tuân thủ theo đúng quy trình, quy định, khách quan, công

khai và minh bạch nhằm tránh sự phân biệt đối xử đi ngược với quy tắc đạo đức nghề

nghiệp, thuần phong mỹ tục, ảnh hưởng đến môi trường làm việc chung của cán bộ,

công nhân viên làm việc tại Vietinbank.

31

3.2.2. Chính sách nhân sự tại Vietinbank.

3.2.2.1. Chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi.

Đây là yếu tố luôn được nhân viên quan tâm và tạo động lực làm việc cũng như

nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp nói chung và đối với ngân

hàng Vietinbank nói riêng. Vì vậy, Vietinbank luôn xây dựng chính sách lương,

thưởng hợp lý nhằm giúp nhân viên an tâm cống hiến, đảm bảo chính sách phúc lợi

cho nhân viên để giúp nhân viên phát huy khả năng làm việc của mình, cụ thể:

 Cơ cấu thu nhập:

Ban lãnh đạo Vietinbank nói chung luôn chăm lo cho đời sống CBCNV lao động

có thu nhập ổn định, năm sau cao hơn năm trước, mọi người đều phát huy hết năng

suất làm việc. Chi tiết cơ cấu thu nhập cán bộ công nhân viên Vietinbank như sau:

- Lương chi thực tế: 75%

- Lương ngoài giờ: 5%

- Tiền cơm trưa giữa ca: 8%

- Tiền khen thưởng phúc lợi: 12%

Năm 2003, Vietinbank đã xây dựng ban hành Quy chế phân phối tiền lương, theo

đó đã tách bạch được việc chi trả lương theo lương cơ bản và lương kinh doanh: phù

hợp hơn với mức độ cống hiến nhưng không làm triệt tiêu động lực phấn đấu, cống

hiến của các tập thể, cá nhân trong hệ thống. Bên cạnh đó, đảm bảo thu nhập năm sau

cao hơn năm trước, ổn định việc làm và đời sống cho CBCNV.

Theo thống kê thu nhập toàn ngành bình quân năm (quý I năm 2016), Vietinbank

trong nhóm 5 ngân hàng dẫn đầu: Vietcombank 23,4 triệu đồng tháng; Vietinbank

20,6 triệu đồng tháng; VIB 19.3 triệu đồng tháng; BIDV 17,5 triệu đồng tháng;

Techcombank 17 triệu đồng tháng. (Nguồn: báo Vietnamnet.vn)

 Chính sách khen thƣởng, phúc lợi:

32

Vietinbank thực hiện nghiêm túc các chế độ, chính sách của Nhà nước đối với

người lao động, khuyến khích các đơn vị thành viên tạo điều kiện tối đa để nâng cao

đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động; có chính sách điều tiết hợp lý cho

cho các vùng sâu, vùng cao, vùng kinh tế khó khăn.

Bên cạnh chế độ đãi ngộ đối với người lao động hàng năm, Vietinbank tổ chức

x t, tôn vinh đề nghị cấp có th m quyền khen thưởng, động viên kịp thời các tập thể,

cá nhân xuất sắc đóng góp tích cực cho các hoạt động của ngân hàng/các chi

nhánh phòng giao dịch.

VietinBank thực hiện cơ chế lương thưởng, chính sách phúc lợi cạnh tranh, công

bằng, minh bạch đảm bảo đáp ứng được nhu cầu của người lao động cả về vật chất và

tinh thần. Bên cạnh đó, VietinBank cũng chú trọng và đưa ra các chính sách đãi ngộ

người lao động có trình độ kỹ thuật công nghệ cao, thực hiện công tác thi đua - khen

thưởng kịp thời để khích lệ người lao động.

Các hình thức phúc lợi đối với người lao động được đa dạng hóa như chế độ thăm

quan nghỉ mát hàng năm; tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao như hội thi n t đẹp

văn hóa VietinBank toàn hệ thống; khám và chăm sóc sức khỏe định kỳ thường

xuyên; hỗ trợ mua các gói bảo hiểm sức khỏe tại các bệnh viện uy tín của Việt

Nam… Trong 10 năm trở lại đây, gần 50.000 lượt đoàn viên công đoàn và thân nhân

của các đoàn viên công đoàn VietinBank được thăm hỏi, trợ cấp với tổng số tiền gần

30 tỷ đồng.

Tại sổ tay văn hóa VietinBank quy định người lao động được quyền phấn đấu,

cống hiến làm việc hết mình, được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả,

hiệu quả của cá nhân đóng góp, được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi”.

VietinBank cũng đề cao kiến tạo môi trường làm việc thân thiện, bình đ ng.

Trong 2 năm liên tiếp 2014 - 2015, VietinBank đạt danh hiệu doanh nghiệp vì

người lao động. Đây là danh hiệu tôn vinh doanh nghiệp đã nỗ lực cải thiện môi

trường làm việc, hướng tới phát triển bền vững.

33

3.2.2.2. Chính sách đào tạo và phát triển.

Vietinbank tạo sự gắn kết của nhân viên thông qua xây dựng kế hoạch đào tạo và

phát triển nhằm nâng cao kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ cũng như nâng cao tư duy,

kỹ năng giao tiếp nhất là đối với các CBCNV làm việc trong bộ phận giao dịch trực

tiếp với khách hàng. Cụ thể chính sách đào tạo và phát triển của Vietinbank như sau:

Vietinbank đã thành lập trường Đào tạo và Phát triển Nguồn Nhân lực theo Quyết

định số 410 QĐ-HĐQT-NHCT ngày 19 9 2008 của Ngân hàng Công thương Việt

nam với tên giao dịch quốc tế là VIETINBANK HUMAN RESOURCE

DEVELOPMENT AND TRAINING SCHOOL với 4 chức năng cơ bản đó là: Đào

tạo, bồi dư ng nguồn nhân lực của Vietinbank; Quản lý và tổ chức nghiên cứu khoa

học, chuyển giao công nghệ; Cung cấp dịch vụ tư vấn về tài chính – ngân hàng; Tổ

chức hợp tác quốc tế về đào tạo và nghiên cứu khoa học.

Có thể nói, đây là những chức năng đầy đủ của mô hình Trường thuộc doanh

nghiệp (tập đoàn) phổ biến trên thế giới thực hiện nhiệm vụ đào tạo và nghiên cứu

khoa học chuyên sâu gắn với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (tập đoàn). Nét

đặc trưng này quyết định tính chất, tiêu chu n và chất lượng mang tính đặc thù của

sản ph m đào tạo gắn với văn hoá và chiến lược hoạt động của ngành và của doanh

nghiệp; phù hợp theo từng nấc thang phát triển trong mỗi thời kỳ với những yếu tố chi

phối bên trong - bên ngoài, khách quan - chủ quan, hiện tại và tương lai.

Với những chức năng đó, nhiệm vụ đặt ra cho Trường trong những năm trước

mắt và định hướng phát triển lâu dài hết sức nặng nề. Trong đó, Công tác tổ chức cán

bộ và xây dựng đội ngũ: Năm 2009 đã củng cố, ổn định công tác cán bộ thuộc các bộ

phận: Ban Giám đốc, các phòng ban quản lý, phân hiệu TPHCM, phân hiệu Huế, xây

dựng các bộ môn nghiệp vụ, xây dựng đội ngũ giảng viên kiêm chức, thành lập bộ

phận quản lý ngân hàng thực hành. Năm 2010 – 2015 tiếp tục củng cố và nâng cao

chất lượng hoạt động của các phòng, bộ môn chuyên ngành và Ngân hàng thực hành.

34

Từng bước tiêu chu n hoá cán bộ ở những vị trí chủ chốt; thành lập Trung tâm thông

tin thư viện nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển, hội nhập quốc tế.

Tiếp theo đó, Chuyển đổi mô hình giai đoạn II (CĐMH) là bước chuyển mang

tính chiến lược để đưa VietinBank tiếp cận dần với các thông lệ quản trị hiện đại. Vì

thế, Đảng ủy và Lãnh đạo VietinBank đã lãnh đạo thực hiện 3 đợt đào tạo, bồi dư ng

cán bộ chuyển đổi mô hình thống nhất từ Trụ sở chính đến các chi nhánh.

Trước đó, việc chuyển đổi mô hình giai đoạn II của 51 chi nhánh tiên phong được

đánh giá góp phần đáng kể vào kết quả kinh doanh tích cực của VietinBank trong

năm vừa qua, trong đó vai trò công tác đào tạo trước CĐMH chiếm vị trí quan trọng.

Vì vậy, ngay từ những ngày đầu năm 2016, các khối, phòng, ban liên quan tại trụ sở

chính cùng lãnh đạo, cán bộ tại 98 chi nhánh còn lại đã tích cực tham gia các Chương

trình đào tạo CĐMH giai đoạn II đợt 3. Đây là đợt đào tạo CĐMH lớn nhất trên toàn

hệ thống với 42 lớp và hơn 3.000 lượt học viên trong 10 ngày, từ 18-2 đến 27-2-2016.

Đối với khối bán l , chương trình đào tạo CĐMH được khối phối hợp với Trường

Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực thiết kế theo từng vị trí như: Lớp dành cho

trưởng, phó phòng bán l , phòng giao dịch, cán bộ th m định; cán bộ quan hệ khách

hàng bán l . Nội dung đào tạo xuyên suốt từ kiến thức chung (do các chuyên gia là

lãnh đạo các phòng của khối bán l chia s ) đến các chuyên đề thảo luận về các vấn

đề và vướng mắc khi triển khai chuyển đổi.

Khối khách hàng doanh nghiệp Chương trình đào tạo CĐMH giai đoạn II đợt 3

được tổ chức dưới hình thức đào tạo tập trung kết hợp Live meeting. Khóa học đã

được các học viên đánh giá rất cao về mức độ cần thiết, đáp ứng kịp thời nhu cầu cần

đào tạo để cập nhật về chuyển đổi mô hình khách hàng doanh nghiệp.

Chương trình đào tạo CĐMH dành cho bộ phận hỗ trợ tín dụng cũng được thiết kế

công phu và chu đáo với 4 ngày đào tạo tập trung và trên máy về nghiệp vụ hỗ trợ tín

dụng, hệ thống quản lý và sử dụng hệ thống LOS, Hệ thống quản lý hạn mức và tài

sản đảm bảo (Clims), INCAS. Song song với đó, bộ phận tiền tệ, kho quỹ cũng tiến

35

hành đào tạo cho 98 chi nhánh theo hình thức Live meeting quy trình quản lý hồ sơ

tài sản bảo đảm với nội dung thiết thực, cập nhật và phổ biến kịp thời các quy định,

quy trình trong mô hình chuyển đổi.

Tiếp nối đợt đào tạo này, Đảng ủy, HĐQT VietinBank chỉ đạo Trường Đào tạo và

Phát triển nguồn nhân lực phối hợp với các đơn vị triển khai các chương trình đào tạo

sau CĐMH với nội dung về kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng bán hàng, th m định và các

nghiệp vụ chuyên sâu cho từng khối nhằm giúp các chi nhánh mới chuyển đổi được

trang bị tốt kiến thức s n sàng triển khai thành công nhiệm vụ được giao, góp phần

vào kết quả chung trong toàn hệ thống VietinBank.

Thông qua trường đào tạo, CBCNV Vietinbank đã nhanh chóng nắm bắt được quy

trình, quy chế và cách thực hoạt động chung, thích ứng nhanh với công việc. Các

khoá học bổ sung và các buổi trao đổi nghiệp vụ giúp CBCNV có điều kiện chia s ,

bổ sung nhiều kiến thức cũng như kinh nghiệm trong công việc. Thư viện đào tạo có

đầy đủ tài liệu liên quan đến từng nghiệp vụ cụ thể, hỗ trợ nhân viên dễ dàng trau dồi

kiến thức. Tuy nhiên có một hạn chế trong công tác đào tạo là trình độ CBCNV

không đồng đều. Khối lượng tài liệu về quy trình, quy định tương đối lớn nên nhân

viên khó lòng nắm bắt hết. Một số buổi học bổ sung không hiệu quả gây lãng phí tài

chính của ngân hàng cũng như thời gian của nhân viên.

3.2.2.3. Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong Vietinbank.

Ngoài các điều kiện về vật chất, các điều kiện về tinh thần, thì bầu không khí tâm

lý xã hội trong ngân hàng được xem là yếu tố vô cùng quan trọng. Tại Vietinbank, sự

chia s thông tin giữa các phòng ban của ngân hàng và giữa các chi nhánh với nhau

được diễn ra liên tục, thường xuyên và cập nhật nhằm giúp đạt mục tiêu chung là phát

triển hệ thống Vietinbank vững mạnh. Ở mỗi chi nhánh/phòng giao dịch, các nhân

viên trong từng phòng ban luôn nhiệt tình giúp đ và tạo điều kiện thuận lợi để đồng

nghiệp của mình hoàn thành nhiệm vụ được giao.

36

Qua quá trình tìm hiểu tại ngân hàng Vietinbank, các nhân viên luôn có sự phối

hợp trong công việc và san s kinh nghiệm cũng như luôn giúp đ nhau. Quan hệ

đồng nghiệp luôn thân thiện, hòa đồng và nhân viên luôn biết cách hợp tác làm việc

nhóm với nhau. Nhất là những nhân viên tại quầy giao dịch - bộ mặt của ngân hàng

trực tiếp làm việc hằng ngày với khách hàng. Sự hỗ trợ trong công việc lẫn nhau của

các nhân viên giữa các quầy giao dịch giúp cho quá trình xử lý các giao dịch được

nhanh chóng và hiệu quả, hạn chế thời gian chờ đợi của khách hàng và tối đa hóa lợi

ích của khách hàng. Từ đó mang lại lòng tin cho khách hàng và nâng cao uy tín

thương hiệu Vietinbank.

3.2.2.4. Môi trƣờng làm việc tại Vietinbank.

Hơn 25 năm qua, Vietinbank luôn cố gắng xây dựng, phát huy tinh thần tập thể,

đoàn kết, tôn trọng lẫn nhau. Trong công việc, mỗi cá nhân làm nên một tập thể, vì

vậy các CBCNV luôn hòa đồng, vui v , bình đ ng với nhau trong công việc. Cùng

nhau tương trợ, đoàn kết vượt qua khó khăn.

Nhân viên ngân hàng phải tuân thủ theo những kỷ cương, kỷ luật mà Vietinbank

ban hành, cán bộ công nhân viên Vietinbank phải chấp hành đúng các nội quy lao

động theo quy định của Vietinbank, công khai các chế tài xử lý, đồng thời tăng cường

công tác kiểm tra, nhắc nhở, xử lý nghiêm minh và công khai kết quả xử lý các vụ

việc tiêu cực, không tôn trọng và chấp hành kỷ cương trong quản trị, điều hành,

không tuân thủ các quy trình, quy định của nghiệp vụ, điều này giúp đảm bảo tính

công bằng giữa các nhân viên với nhau.

Có được một môi trường làm việc lành mạnh, ổn định, có văn hoá khiến cho mỗi

người lao động có được sự ổn định về tâm lý, tạo niềm tin, cơ sở cho quá trình xây

dựng và phát triển của Vietinbank. Xây dựng được niềm tin, thái độ tích cực của các

thành viên trong ngân hàng là nhờ những giá trị văn hoá tốt đẹp mà Ban lãnh đạo

cũng như toàn bộ đội ngũ nhân viên không ngừng học hỏi, tự trau dồi, làm mới mình,

37

cùng nhau cố gắng, cùng nhau phát triển. Điều này có ý nghĩa vô cùng to lớn góp

phần tạo nên hình ảnh một Vietinbank luôn giành được sự tin tưởng và nhớ đến của

đông đảo khách hàng.

Qua phân tích cho thấy, Vietinbank luôn phấn đấu xây dựng và ngày càng kh ng

định thương hiệu Vietinbank trong lòng khách hàng và trên thị trường tài chính, ngân

hàng đang cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Để có thể phát triển bền vững, Vietinbank

đã luôn quan tâm đến đội ngũ nhân sự của ngân hàng mình thông qua việc xây dựng

một cơ cấu thu nhập hợp lý, đảm bảo sự công bằng và cạnh tranh đối với các ngân

hàng khác. Bên cạnh đó, Vietinbank cũng chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển

nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên. Đồng thời Vietinbank xây dựng môi

trường làm việc thoải mái, đoàn kết nội bộ nhằm giúp nhân viên hỗ trợ nhau trong

công việc và phát huy tốt năng lực bản thân. Những chính sách Vietinbank đưa ra đã

tạo sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng, bằng chứng là số lượng nhân sự của

Vietinbank không ngừng tăng qua mỗi năm và Vietinbank luôn là môi trường làm

việc lý tưởng trong ngành ngân hàng.

3.3. Tóm tắt chƣơng 3.

Trong chương 3, tác giả đã giới thiệu về ngân hàng TMCP công thương Việt Nam

bao gồm lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý

kinh doanh và tình hình nhân sự tại Vietinbank giai đoạn 2014-2016. Nhìn chung

nhân sự Vietinbank tăng dần qua mỗi năm. Tác giả cũng đi sâu phân tích thực trạng

tạo sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng Vietinbank thời gian qua thông qua việc

xây dựng thương hiệu Vietinbank, xây dựng chính sách nhân sự và chính sách đào tạo

cũng như môi trường làm việc. Để có sự đánh giá khách quan hơn, tác giả sẽ tiến

hành phân tích kết quả khảo sát nhân viên Vietinbank về sự gắn kết đối với ngân

hàng. Phần này sẽ được trình bày ở chương tiếp theo.

38

CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1. Giới thiệu chung.

Để đánh giá thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng Vietinbank, tác giả

tiến hành nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn sâu với mục tiêu tìm

hiểu, khảo sát và đánh giá của nhân viên ngân hàng đối với các yếu tố tạo sự gắn kết

cho nhân viên của ngân hàng Vietinbank, qua đó có đánh giá khách quan về thực

trạng mức độ tạo sự gắn kết cho nhân viên tại ngân hàng Vietinbank để tìm ra những

mặt hạn chế nhằm đưa ra những giải pháp kịp thời để khắc phục, từ đó nâng cao sự

gắn kết của nhân viên với ngân hàng Vietinbank.

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu định tính, tác giả thực hiện phỏng vấn với 3

nhóm đối tượng, 1 nhóm gồm 6 nhân viên, trong đó 3 nhân viên của Vietinbank chi

nhánh Hồ Chí Minh (Số 79A Hàm Nghi, phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, TP. Hồ

Chí Minh) với 2 nhân viên làm việc tại bộ phận giao dịch viên và 1 nhân viên ở

phòng quan hệ khách hàng, 1 nhân viên tín dụng tại chi nhánh 3 (Số 461, 465 Nguyễn

Đình Chiểu, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh), 2 nhân viên thuộc khối thương hiệu và

truyền thông tại chi nhánh Tân Bình (Số 20 Cộng Hòa, Phường 12, Quận Tân Bình,

TP. Hồ Chí Minh). Ngoài ra, nhóm thứ 2 là 3 cán bộ quản lý tại chi nhánh Hồ Chí

Minh. Việc phỏng vấn chia làm 2 buổi, phỏng vấn nhân viên 1 buổi và 1 buổi dành

cho quản lý với thời gian là 45 phút. Kỹ thuật thực hiện là quan sát và thảo luận

nhóm. Nội dung các cuộc phỏng vấn được ghi chép hoặc ghi âm, được lưu trữ với mã

hóa ngay sau đó trong máy tính. Kết luận được đưa ra dựa trên sự tổng hợp và phân

tích các quan điểm của các đối tượng tham gia phỏng vấn.

4.2. Mô tả mẫu khảo sát.

4.2.1. Đối tƣợng nhân viên.

39

NV1 NV2 NV3 NV4 NV5 NV6

Độ tuổi 27 27 28 29 27 32

Giới tính Nữ Nữ Nam Nam Nam Nữ

Trình độ Cao đ ng Đại học Đại học Đại học Đại học Cao đ ng

Vị trí GDV GDV CBTD QHKH Marketing Marketing

Thời gian 3 năm 5 năm 6 năm 4 năm >2 năm 7 năm làm việc

Thu nhập

10.200 11.700 16.400 12.600 9.800 14.500 (ngàn

VNĐ)

Đối tượng khảo sát với 6 nhân viên đang làm việc tại Vietinbank, trong đó có 3

nam và 3 nữ, với 2 nữ có trình độ cao đ ng, còn lại là trình độ Đại học, thời gian làm

việc tại Vietinbank ngắn nhất là 2 năm, cao nhất là 7 năm, mức thu nhập thấp nhất là

9.800 ngàn đồng và cao nhất là 14.500 ngàn đồng

4.2.2. Đối tƣợng quản lý.

QL1 QL3 QL2

33 Độ tuổi 37 35

Nữ Giới tính Nam Nữ

Trình độ Đại học Đại học Đại học

Vị trí Marketing Kế toán-tài chính QHKH

Thời gian làm việc 10 năm 12 năm 8 năm

Thu nhập 27.300 28.400 24.700 (ngàn VNĐ)

40

Với 3 cán bộ quản lý tham gia phỏng vấn tại các vị trí công việc khác nhau,

trình độ Đại học, độ tuổi từ 33 trở lên, thời gian làm việc tại Vietinbank cũng khá dài

từ trên 8 năm với mức thu nhập từ 24.700 ngàn đồng trở lên.

Ngoài ra, để đảm bảo tính khách quan trong quá trình phân tích, tác giả đã có

liên hệ và mời được 2 nhân viên đã từng làm tại Vietinbank chi nhánh 1 (số 93-95

Hàm Nghi, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh), 1 nhân viên nam

(ký hiệu (NG1), 29 tuổi, từng làm vị trí cán bộ tín dụng, nghỉ việc vì lý do áp lực

công việc quá lớn mà thu nhập không tăng), và 1 nhân viên nữ (27 tuổi, ký hiệu

(NG2), là giao dịch viên, nghỉ việc vì không hài lòng với thu nhập sau 3 năm làm

việc). Kết quả nghiên cứu định tính như sau:

4.3. Kết quả nghiên cứu định tính.

4.3.1. Đặc điểm công việc.

Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng Vietinbank được thực

hiện đối với nhiều đối tượng nhân viên ở các chi nhánh khác nhau và vị trí công việc

khác nhau, trong đó có giao dịch viên, nhân viên phòng tín dụng, phòng quan hệ

khách hàng, phòng thương hiệu và truyền thông. Kết quả phỏng vấn nữ giao dịch viên

–NV1 như sau:

…giao dịch viên là bộ mặt của Ngân hàng, khách hàng tới đây muốn thực hiện

giao dịch gì hay muốn yêu cầu gì đều thông qua GDV để tư vấn, hướng dẫn, hằng

ngày đều tiếp xúc và giao dịch với khách hàng, công việc tưởng chừng đơn giản

nhưng khá nhiều áp lực, vì chỉ cần một sai sót nhỏ là khách hàng sẽ phàn nàn và

đánh giá chất lượng phục vụ của ngân hàng, mà trách nhiệm đầu tiên thuộc về giao

dịch viên…”

Một nữ giao dịch viên khác –NV2 có chia s :

…mình rất vui được làm việc ở đây và với vị trí công việc này vì mỗi ngày đều

được gặp gỡ và tiếp xúc với khách hàng, chỉ những ngày đầu tuần thì khối lượng

41

công việc tăng nên hơi áp lực, nhưng nhìn chung do làm lâu nên mình giải quyết công

việc cũng khá ổn…”

“ …công việc cán bộ tín dụng rất áp lực và nhức đầu, phải đánh giá, phân tích

tài chính khách hàng một cách chính xác; thẩm định phương án, dự án sản xuất kinh

doanh, thẩm định tài sản bảo đảm tiền vay và các nghiệp vụ cho vay…nên yêu cầu

trong công việc khá cao, cũng nhờ làm lâu nên cũng có kinh nghiệm, mọi thứ đều

suôn sẻ, có gì khó khăn thì nhờ hỗ trợ của cấp trên…” NV3 chia s

QL2 cho biết

…làm quản lý phòng kế toán cũng hơn 8 năm nay, lúc trước cũng đã từng làm

nhưng tại một công ty tư nhân, giờ chuyển qua ngân hàng nên đặc thù công việc cũng

khác nhau, ban đầu làm thì cũng nhức đầu lắm, giờ làm lâu rồi nên cũng thành quen,

sắp xếp công việc cách khoa học là mọi việc sẽ trôi chảy thôi, nói chung công việc với

chị giờ không thành vấn đề, chỉ lo nhiều khi bận việc gia đình (con cái nhỏ) nên ảnh

hưởng công việc thôi, nhưng nhờ đội ngũ nhân viên phòng chị thành thạo việc hết nên

cũng đỡ…”

QL3 cho hay:

…công việc nào cũng có cái khó và cái dễ, quan trọng là mình thích nghi với nó

thế nào thôi, làm 12 năm thì cũng đủ hiểu anh yêu thích công việc thế nào rồi, cũng

có nhiều áp lực, cũng có nhiều căng thẳng, nhưng giải quyết ổn xong là mình lại thấy

có thêm năng lượng,..cứ vậy mà đã gắn bó đây lâu rồi…”

Từ kết quả phỏng vấn sâu, đa số cho thấy các nhân viên và quản lý đều hiểu rõ

đặc điểm công việc của mình cần phải thực hiện, có đủ trình độ và năng lực để đảm

bảo thực hiện công việc, nắm được những vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện

công việc nhưng nhìn chung các nhân viên cũng như quản lý đã gắn bó công việc lâu

dài và cảm thấy yêu thích công việc hiện tại của mình.

42

4.3.2. Chính sách lƣơng, phúc lợi.

Kết quả phỏng vấn sâu các nhân viên cho thấy họ chưa thực sự hài lòng với chính

sách lương, phúc lợi tại ngân hàng Vietinbank, phần lớn nhân viên cho rằng mức

lương đối với vị trí công việc của họ còn thấp và chưa tương xứng với năng lực của

mình, riêng với các cán bộ quản lý thì khá hài lòng với mức thu nhập tại Vietinbank.

NV2- Giao dịch viên chia s :

…cái mác làm ngân hàng, ai nghe nói cũng bảo ngân hàng ngon, thu nhập cao,

công việc nhàn nhưng mà mỗi nghề đều có cái khó của nó, mức thu nhập hiện tại của

mình cũng có vẻ là cao nhưng hiện nay nhiều ngành nghề khác cũng lương rất cao,

mình làm cũng 5 năm rồi, so với mức lương hiện tại thì thực sự cũng chưa hài lòng

lắm, vẫn muốn cao hơn…”

Nam NV3 – Cán bộ tín dụng cho biết:

…Thực ra với mức lương hiện tại của mình thì cũng nhiều người mơ ước nhưng

với đặc thì công việc và kinh nghiệm của mình thì nó cũng chưa thực sự tương xứng

cho lắm, với lại cùng vị trí với mình vẫn có nhiều người lương cao hơn..”

“…nói thẳng ra thì mức lương mình vẫn còn thấp so với khối lượng công việc

của mình, làm công tác truyền thông và thương hiệu thì không chỉ riêng ngân hàng

mà các ngành khác được trả lương rất cao, mình làm được 2 năm rồi nhưng lương

không tăng bao nhiêu, so với các bạn làm ở ngân hàng khác thì thấp hơn…” nữ

NV6- Marketing chia s

Nam NV4 – QHKH cho biết:

…công việc của mình, lương thì không cao nhưng quan trọng là lương ăn theo

doanh số, nên mình cố gắng mang về càng nhiều hợp đồng thì thu nhập càng cao

thôi, nói chung là cũng tạm ổn thôi, chứ cũng chưa hài lòng lắm, được cái là không

bao giờ trễ lương nhân viên…”

Chia s với nhóm thảo luận, nữ QL1- phòng truyền thông và thương hiệu cho

biết:

43

…Ở tuổi này, mức lương như thế thì cũng nhiều người mong, làm lâu rồi thấy

yêu công việc nên nhiều khi cũng không quan tâm đến lương mấy, tới tháng thì lãnh

thôi, nhìn chung mức thu nhập tại đây cũng đảm bảo cho cuộc sống của gia đình

tôi..”

QL2 nói thêm:

…ai đi làm cũng muốn nhận lương cao, nên sẽ chẳng bao giờ là đủ cả, quan

trọng là môi trường làm việc này cho mình thêm những gì ngoài tiền lương đó, mức

lương này cũng tương đối ổn rồi…”

Riêng QL3 cho ý kiến:

…nói hài lòng thì cũng không chắc, ai cũng muốn tăng lương càng cao càng

tốt, lương cao đi kèm với trách nhiệm lớn, cứ phấn đấu hết sức rồi sẽ được trả hơn

cho những gì mình đóng góp…”

Về chính sách phúc lợi, NV2 cho biết:

…phúc lợi ngân hàng thì không có gì phải bàn cãi cả, chế độ đầy đủ, hàng năm

đều được đi du lịch, các mức phụ cấp cũng tốt, ngày lễ cũng được nghỉ theo quy định

nhà nước”

“…Mình thì không có đi du lịch tại có con nhỏ, nhưng những ngày lễ tết đều có

quà cho nhân viên, các chế độ cũng được hưởng đầy đủ…”NV4 có chia s

Ngoài ra, cho biết về lý do nghỉ việc, nam 29 tuổi từng làm tại Vietinbank chi

nhánh 1, NG1 có tâm sự:

…công việc ngân hàng không đơn giản như nhiều người vẫn tưởng, là một cán

bộ tín dụng, công việc của mình có khá nhiều áp lực và khối lượng công việc thì càng

ngày càng tăng mà thu nhập thì không tăng tương xứng, mặc dù mức lương mình

cũng không phải thấp nhưng so với công sức của mình thì mình thấy chưa đủ…”

NG2- nữ giao dịch viên 27 tuổi đã nghỉ việc tâm sự rằng:

…Mình làm tại Vietinbank hơn 3 năm nhưng thu nhập không tăng mấy, tính ra

tới thời điểm nghỉ việc chỉ tăng 15% so với ban đầu mình vô làm, sẵn dịp mình có cơ

44

hội nơi làm việc tốt hơn với lương cao hơn (hiện tại đang làm BIDV), nên mình nhảy

việc luôn…”

Như vậy kết qủa phỏng vấn cho thấy: 6/11 người không hài lòng với chính sách

lương của ngân hàng Vietinbank chi trả và chính sách lương cũng chưa phân bổ đồng

đều giữa các nhân viên cùng bộ phận, tuy nhiên 3/11 người rơi vào đối tượng quản lý

thì tạm hài lòng với mức thu nhập hiện tại. Và đa số họ đều mong muốn sẽ được

hưởng chính sách lương cao hơn mức ở hiện tại. Riêng chính sách phúc lợi thì đa số

nhân viên đều hài lòng

4.3.3. Chính sách khen thƣởng.

Kết quả phỏng vấn về chính sách khen thưởng tại ngân hàng Vietinbank thì đa số

nhân viên và các cán bộ quản lý đều hài lòng với mức thưởng của ngân hàng. Chia s

của NV1- nữ giao dịch viên -27 tuổi như sau:

…mức thưởng của Vietinbank khá tốt, mấy ngày lễ theo quy định đều được

thưởng, chủ yếu là thưởng tiền hoặc quy theo ngày công, ngày nghỉ vẫn hưởng lương

bình thường…”

Ý kiến của NV3- nam cán bộ tín dụng như sau:

…ai cũng quan tâm đến mức thưởng, nhất là các khoản thưởng cuối năm,

thưởng theo hiệu quả công việc và kết quả kinh doanh của ngân hàng nên cũng đảm

bảo công bằng giữa các nhân viên với nhau, thưởng Vietinbank thì năm nào cũng

nằm trong top đầu cả nước…”

Ngoài ra, QL2- Nữ quản lý kế toán cho biết:

…ngân hàng thì làm việc được cái chế độ tốt, thưởng tại ngân hàng thường

được quan tâm nhất là thưởng cuối năm, còn các thưởng ngày lễ thì cũng không có

nhiều chênh lệch với các ngân hàng khác hay doanh nghiệp khác, ngoài quà thì chủ

yếu là thưởng tiền, cứ đến độ cuối năm là xôn xao, trên các mặt báo cũng đầy ra

45

những thông tin về thưởng, với nhân viên khác thì không rõ nhưng với tôi thì khá hài

lòng về mức thưởng tại Vietinbank…

Nam QL3 – phòng quan hệ khách hàng cho ý kiến:

…chính sách thưởng tại đây thường chỉ áp dụng ngày lễ và thưởng cuối năm

chứ ít có thưởng đột xuất, thưởng nóng, tổng kết cuối năm ai có thành tích xuất sắc

thì được trao bằng khen và thưởng hiện vật hoặc tiền, …năm nào ngân hàng đạt lợi

nhuận cao thì được thưởng cao hơn và ngược lại…cũng có lúc này lúc khác, mình

cũng phải vì sự nghiệp chung nữa chứ…”

NG2- nữ giao dịch viên nghỉ việc có tâm sự:

…Vietinbank thưởng cũng cao, mà nói chung ngân hàng nào cũng thưởng cao

cả, nên thực sự mình quan tâm thu nhập hàng tháng hơn, vì thưởng cũng chỉ là

thưởng cuối năm thôi…”

Nhìn chung, chính sách thưởng và công nhận tại ngân hàng Vietinbank được

nhân viên đánh giá cao, những ai có kết quả tốt đều được công nhận và trao bằng

khen, hầu hết đều hài lòng với chính sách thưởng của ngân hàng, chính sách thưởng

khá cao và công bằng giữa các nhân viên với nhau và thưởng đúng thời điểm, đúng

đối tượng. Tuy nhiên hình thức khen thưởng còn hạn chế, chủ yếu là thưởng tiền.

4.3.4. Chính sách đào tạo và phát triển.

Kết quả phỏng vấn sâu các nhân viên và quả lý Vietinbank cho thấy rằng, phần

lớn các nhân viên chưa hài lòng với chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

của Vietinbank trong thời gian qua. Vietinbank đã xây dựng trường đào tạo, có chính

sách đào tạo, bổ sung kiến thức nghiệp vụ cho nhân viên cũng như cán bộ quản lý

nhưng nội dung chương trình chưa phù hợp và thực hiện chưa đồng bộ nên nhiều

nhân viên vẫn chưa được tham gia vào các lớp đào tạo này. Một nam NV3- cán bộ tín

dụng chia s :

46

“….Vietinbank cũng có tổ chức các lớp đào tạo và tôi cũng đã tham gia nhiều

khóa đào tạo nhưng nhìn chung nội dung chưa sát thực tế lắm, giảng viên dạy lại

thiếu kỹ năng nên truyền đạt chưa thật sự hiệu quả…”

Chia s của nữ giao dịch viên-27 tuổi:

…mình ít khi tham gia khóa đào tạo nào, tại vì thường đào tạo cho nhân viên

kinh doanh, các phòng quan hệ khách hàng là nhiều, còn riêng với giao dịch viên thì

lâu lâu trưởng bộ phận cũng có tổ chức những buổi rèn luyện kỹ năng, nhưng mình

cảm thấy nó giống như 1 buổi tổng kết hơn là đào tạo…”

Một chia s khác của nữ quản lý QL2- phòng kế toán tài chính:

…thường thì việc đào tạo theo quy mô từ Vietinbank hội sở gặp khó khăn vì việc

đào tạo không thể dừng công việc hiện tại nên mỗi chi nhánh sẽ chọn nhân viên tham

gia đào tạo tùy vào nội dung mỗi chương trình, còn ngoài ra mỗi bộ phận mỗi chi

nhánh sẽ tự đào tạo nhân viên mình khi có sản phẩm mới hoặc có vấn đề gì phát sinh

hoặc quản lý muốn trang bị thêm kỹ năng cho nhân viên mình…”

…Chính sách đào tạo của Vietinbank có những đặc điểm riêng, là khuyến khích

nhân viên tự tìm hiểu năng lực, tự học và chủ động bổ sung các kiến thức mà nhân

viên còn thiếu. Vì vậy mỗi chi nhánh, mỗi đơn vị sẽ chủ động đào tạo nhân viên của

mình theo tiêu chí mà Vietinbank đưa ra ngoài những chương trình mà Vietinbank tổ

chức..” QL3 có chia s

Kết quả nghiên cứu đã cho thấy rõ n t hơn về thực trạng đào tạo và phát triển của

ngân hàng Vietinbank. Đa số đào tạo được thực hiện theo từng chi nhánh, từng đơn vị

chứ chưa thực hiện đồng bộ, nội dung đào tạo cũng chưa phù hợp. Theo kết quả khảo

sát thì đa số đều chưa hài lòng với chính sách đào tạo tại ngân hàng Vietinbank.

4.3.5. Sự trao quyền.

Trao quyền là khả năng quyết định những công việc nằm trong khả năng, năng

lực của mình tại đơn vị và được tham gia vào các quyết định của bộ phận công tác.

47

Đánh giá về yếu tố sự trao quyền tại Viettinbank, nữ giao dịch viên –NV2- 27 tuổi

chia s :

…mình cứ làm đúng nhiệm vụ công việc của mình, có vấn đề gì phát sinh mà

không giải quyết được thì nhờ cấp trên hỗ trợ chứ không tự quyết định, hình như hồi

giờ cũng chưa từng tự quyết định công việc nào cả…”

Chia s về vấn đề này, nam NV4- phòng quan hệ khách hàng chia s :

…công việc của mình đòi hỏi sự chủ động và sáng tạo, nên đôi khi tại thời điểm

giải quyết công việc không thể nhận được sự hỗ trợ, ví dụ như đang gặp gỡ khách

hàng quan trọng, vì vậy thường mình sẽ tự quyết những vấn đề phát sinh, sau đó thì

hỏi ý kiến cấp trên sau…”

Chia s của NV6- phòng thương hiệu và truyền thông cho hay:

…thường thì công việc của mình sẽ không thực hiện một mình mà là cả phòng,

nên mọi người sẽ đóng góp ý kiến vào kế hoạch truyền thông rồi cùng thực hiện, phát

sinh tới đâu thì cùng nhau giải quyết tới đó, mọi chiến lược đưa ra đều được mọi

người đóng góp và thống nhất…”

Ngoài ra, nữ quản lý QL2 cho biết:

…nhân viên làm việc trong quyền hạn của mỗi người, quản lý sẽ hỗ trợ các vấn

đề phát sinh, còn những quyết định liên quan đến công việc của nhân viên và các kế

hoạch của phòng thì do quản lý phòng phối hợp với cán bộ cấp trên đưa ra chứ nhân

viên không có tham gia vì không đủ quyền hạn…”

Từ kết quả khảo sát có thể thấy, sự tự chủ trong công việc của nhân viên

Vietinbank còn thấp, đa phần nhân viên bị giới hạn quyền hạn và không được tham

gia vào hoạt động của phòng ngoại trừ nhân viên phòng thương hiệu truyền thông và

quan hệ khách hàng. Hầu hết nhân viên đều nhận sự hỗ trợ từ cấp trên khi có vấn đề

phát sinh.

48

4.3.6. Mối quan hệ đồng nghiệp.

Đây là một trong những yếu tố giúp tạo không khí làm việc cho nhân viên và

giúp nhân viên thực hiện công việc cách trôi chảy và hiệu quả hơn khi tinh thần làm

việc thoải mái và nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp. Chia s về vấn đề này, NV5 –

nam phòng thương hiệu truyền thông cho hay:

…mọi người ở đây làm việc với nhau vui vẻ, thân thiện, hòa đồng, có gì cũng

giúp đỡ nhau không những trong công viêc và cuộc sống nữa…”

Chia s của nam NV3- cán bộ tín dụng -28 tuổi:

…công việc ở đây rất áp lực nên nếu không khí làm việc căng thẳng chỉ làm mọi

người mệt mỏi thêm thôi, vì vậy chúng tôi luôn chia sẻ khó khăn trong công việc để

cùng giúp đỡ nhau làm việc tốt hơn…”

NV6- phòng thương hiệu truyền thông nói thêm:

…môi trường làm việc ở đây tuy nhiều áp lực nhưng cũng khá thoải mái, đồng

nghiệp không có hay ganh ghét nên cũng dễ thở, có gì cũng chia sẻ cho nhau để rút

kinh nghiệm, vui cùng vui, khó khăn cùng giải quyết, mệt quá thì rủ nhau đi xả stress

sau công việc…”

QL1 – 33 tuổi- phòng thương hiệu truyền thông cho biết:

…trong công việc thì ai cũng phải cố gắng hoàn thành công việc của mình, có

gì khó khăn mọi người cùng nhau hỗ trợ, ngoài công việc thì mọi người như một đại

gia đình, không phân biệt cấp bậc, thân thiện hòa đồng và vui vẻ với nhau…”

Từ kết quả khảo sát cho thấy, môi trường làm việc tại Vietinbank khá thoải mái,

mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau thân thiện, gần gũi, hòa đồng, luôn hỗ trợ

công việc và chia s kinh nghiệm làm việc cho nhau.

4.3.7. Thƣơng hiệu tổ chức.

Vietinbank thành lâp từ năm 1988, đến nay đã gần 30 năm hoạt động nên thương

hiệu cũng đã được kh ng định trên thị trường tài chính ngân hàng, môi trường làm

49

việc tại Vietinbank khá lý tưởng. Còn riêng đối với những nhân viên làm việc tại

Vietinbank thì đánh giá của họ về thương hiệu Vietinbank như sau:

Ý kiến của NV2- nữ giao dịch viên 27 tuổi cho biết:

…mình thích làm việc ở đây, Vietinbank luôn quan tâm đến nhân viên của

mình, mình hoàn toàn tự hào vì là nhân viên Vietinbank, nền văn hóa của Vietinbank

mình cảm thấy phù hợp với tính cách của mình…”

Chia s của nam NV6 – marketing:

…không biết những người khác thì sao nhưng mình rất tự hào vì làm việc tại

đây, khi ra ngoài người khác nhìn vào đồng phục của mình cũng biết mình đến từ

đâu, đó là điều mình cảm thấy vui nhất…”

Ngoài ra, QL2 – nữ quản lý kế toán có chia s :

…ai cũng muốn làm trong một môi trường chuyên nghiệp, thu nhập tốt, thương

hiệu nhiều người biết, và mình may mắn làm việc ở đây, gắn bó lâu rồi nên cảm thấy

yêu nơi này, yêu con người Vietinbank…”

Dựa vào kết quả khảo sát có thể thấy nhân viên ngân hàng Vietinbank đều cảm

thấy tự hào vì làm việc tại đây và yêu thích văn hóa cũng như thương hiệu

Vietinbank.

4.3.8. Đánh giá về sự hài lòng.

Khảo sát về sự hài lòng khi làm việc tại Vietinbank, NV1- nữ giao dịch viên

cho biết:

…tuy mình mới làm việc được 3 năm nhưng cảm thấy gắn bó nơi này mặc dù

không phải mọi thứ đều tốt nhưng nói thật mình ngại thay đổi công việc, môi trường

làm việc ở đây cũng khá thoải mái..”

NV5- nam nhân viên marketing cho hay:

50

…công việc này mình mới chỉ làm 2 năm và nói chung cũng khá thú vị, hiện

tại thì chưa có ý định chuyển việc nhưng tương lai thì chưa biết trước, mức lương nếu

cải thiện hơn thì tốt quá…”

QL3 – nam quản lý phòng quan hệ khách hàng- 37 tuổi:

…cũng già rồi, giờ chờ nghỉ việc thôi chứ không định chuyển việc, chắc là

cũng sẽ gắn bó lâu dài với nơi đây vì với tôi Vietinbank không chỉ nuôi sống gia đình

tôi mà cũng là gia đình thứ hai của tôi…”

QL2- phòng kế toán tài chính cho biết:

…làm lâu rồi thì ít ai muốn nghỉ lắm vì quen việc quen môi trường, chắc tôi

sẽ gắn bó ở đây dài dài…”

NG1 có chia s :

“…hiện tại mình không còn làm tại Vietinbank và cũng không làm trong lĩnh

vực ngân hàng nữa, tất nhiên môi trường nào cũng có điểm tích cực và tiêu cực cả,

nên hi vọng mọi người đã và đang làm việc tại đây sẽ cống hiến lâu dài…”

Nhìn chung, vẫn có nhiều vấn đề còn tồn tại trong các chính sách cũng như

môi trường làm việc tại Vietinbank nhưng nhìn chung nhân viên ở đây đều muốn gắn

bó làm việc lâu dài với Vietinbank.

Từ kết quả nghiên cứu định tính và kết quả phân tích thực trạng tạo sự gắn kết

của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank có thể đưa ra những vấn đề tồn tại

trong trong thực trạng sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank như

sau:

- Chính sách thu nhập Vietinbank chi trả cho nhân viên còn thấp, chưa tương

xứng với năng lực, hiệu quả công việc của nhân viên và cũng chưa đảm bảo công

bằng giữa các nhân viên ở những vị trí công việc tương đương nhau.

- Chính sách khen thưởng được nhân viên Vietinbank khá hài lòng, tuy nhiên

Vietinbank hầu như chỉ tập trung vào việc thưởng cuối năm và hình thức thưởng bằng

tiền hơn là hiện vật.

51

- Chính sách đào tạo còn hạn chế: Đa số đào tạo được thực hiện theo từng chi

nhánh, từng đơn vị chứ chưa thực hiện đồng bộ, nội dung đào tạo cũng chưa phù hợp

- Trong công việc, đa phần nhân viên bị giới hạn quyền hạn và không được

tham gia vào hoạt động của phòng ban và thiếu sự tự chủ trong công việc

- Môi trường làm việc tại Vietinbank khá thoải mái, mối quan hệ giữa đồng

nghiệp với nhau thân thiện, gần gũi, hòa đồng, luôn hỗ trợ công việc và chia s kinh

nghiệm làm việc cho nhau.

- Về thương hiệu: Vietinbank luôn phấn đấu xây dựng và ngày càng kh ng định

thương hiệu Vietinbank trong lòng khách hàng và trên thị trường tài chính, ngân

hàng. Và đa số nhân viên ngân hàng Vietinbank đều cảm thấy tự hào khi làm việc tại

đây

Từ việc vận dụng cơ sở lý thuyết, phân tích và đánh giá thực trạng tạo sự gắn

kết của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank, tác giả trình bày các nhóm giải

pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng Vietinbank và định

hướng nghiên cứu tiếp theo trong chương 5.

4.4. Tóm tắt chƣơng 4.

Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu định tính về các yếu tố tạo sự gắn kết

của nhân viên ngân hàng Vietinbank. Kết quả của nghiên cứu định tính khám phá các

yếu tố tạo sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng Vietinbank bao gồm yếu tố (1)

đặc điểm công việc, (2) chính sách lương, phúc lợi, (3) chính sách khen thưởng và

công nhận, (4) chính sách đào tạo và phát triển, (5) sự trao quyền, (6) mối quan hệ

đồng nghiệp và (7) thương hiệu tổ chức.

52

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP

5.1. Kết luận.

Trong khuôn khổ luận văn: Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên

ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam” tác giả xây dựng khung lý thuyết mang

tính hệ thống về sự gắn kết của nhân viên bao gồm khái niệm, các thành phần của sự

gắn kết, cách thức tạo nên sự gắn kết nhân viên.

Trên cơ sở lý thuyết trình bày, tác giả phân tích thực trạng các yếu tố tạo sự gắn

kết của nhân viên ngân hàng Vietinbank thông qua việc xây dựng thương hiệu

Vietinbank, xây dựng chính sách nhân sự và chính sách đào tạo cũng như môi trường

làm việc.

Để có sự đánh giá khách quan hơn, tác giả sẽ tiến hành phân tích kết quả nghiên

cứu định tính thông qua việc khảo sát nhân viên Vietinbank về sự gắn kết đối với

ngân hàng. Quá trình thực hiện phỏng vấn với 3 nhóm đối tượng, 1 nhóm gồm 6 nhân

viên, trong đó 3 nhân viên của Vietinbank chi nhánh Hồ Chí Minh gồm 2 nhân viên

làm việc tại bộ phận giao dịch viên và 1 nhân viên ở phòng quan hệ khách hàng, 1

nhân viên tín dụng tại chi nhánh 3, 2 nhân viên thuộc khối thương hiệu và truyền

thông tại chi nhánh Tân Bình và 2 nhân viên đã nghỉ việc nhưng từng làm tại

VietinBank chi nhánh 1. Kết quả phân tích cho thấy:

- Chính sách lương, phúc lợi: Hầu hết không hài lòng với chính sách lương của

ngân hàng Vietinbank chi trả và chính sách lương cũng chưa phân bổ đồng đều giữa

các nhân viên cùng bộ phận. Riêng chính sách phúc lợi thì đa số nhân viên đều hài

lòng

- Chính sách khen thưởng và công nhận: Chính sách thưởng và công nhận tại

ngân hàng Vietinbank được nhân viên đánh giá cao, những ai có kết quả tốt đều được

công nhận và trao bằng khen, hầu hết đều hài lòng với chính sách thưởng của ngân

hàng, chính sách thưởng khá cao và công bằng giữa các nhân viên với nhau và thưởng

53

đúng thời điểm, đúng đối tượng. Tuy nhiên hình thức khen thưởng còn hạn chế, chủ

yếu là thưởng tiền.

- Chính sách đào tạo và phát triển: Đa số đào tạo được thực hiện theo từng chi

nhánh, từng đơn vị chứ chưa thực hiện đồng bộ, nội dung đào tạo cũng chưa phù hợp.

Theo kết quả khảo sát thì đa số đều chưa hài lòng với chính sách đào tạo tại ngân

hàng Vietinbank.

- Sự trao quyền: Đa phần nhân viên bị giới hạn quyền hạn và không được tham

gia vào hoạt động của phòng ngoại trừ nhân viên phòng thương hiệu truyền thông và

quan hệ khách hàng. Hầu hết nhân viên đều nhận sự hỗ trợ từ cấp trên khi có vấn đề

phát sinh.

- Mối quan hệ đồng nghiệp: Môi trường làm việc tại Vietinbank khá thoải mái,

mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau thân thiện, gần gũi, hòa đồng, luôn hỗ trợ

công việc và chia s kinh nghiệm làm việc cho nhau

- Thương hiệu tổ chức: Nhân viên ngân hàng Vietinbank đều cảm thấy tự hào vì

làm việc tại đây và yêu thích văn hóa cũng như thương hiệu Vietinbank.

- Sự hài lòng: Nhìn chung, vẫn có nhiều vấn đề còn tồn tại trong các chính sách

cũng như môi trường làm việc tại Vietinbank nhưng nhìn chung nhân viên ở đây đều

muốn gắn kết làm việc lâu dài với Vietinbank.

5.2. Giải pháp.

- Giải pháp lƣơng, phúc lợi:

Điều kiện để thực hiện giải pháp:

Ngân hàng cần xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chu n công việc

cho tất cả vị trí trong ngân hàng Vietinbank, vấn đề này được thực hiện đồng bộ tại tất

cả các chi nhánh/phòng giao dịch của toàn hệ thống. Việc xây dựng này để làm cơ sở

cho việc đánh giá hiệu quả công việc được công khai minh bạch và nhất quán trong

toàn hệ thống.

54

Giải pháp:

Chính sách lương tại Vietinbank thời gian qua chưa mang lại sự hài lòng cho

nhân viên, vì vậy Vietinbank nên xây dựng cơ chế lương dựa trên hiệu quả công việc,

vị trí công việc, thâm niên làm việc có điều chỉnh theo nhu cầu thị trường về lao động

và mức bình quân toàn ngành. Tiêu chí tăng lương định kỳ rõ ràng cụ thể hoặc có

chính sách điều chỉnh lương đột xuất, kịp thời để tạo động lực và khuyến khích nhân

viên làm việc.

Cần xây dựng một ngầm định giữa hệ thống tiền lương và các chức vụ trong

từng công việc trong các hoạt động của từng chi nhánh. Cụ thể, cần nhận thức rằng

toàn bộ tiền lương trả cho nhân viên cho công việc làm của họ, là động lực chủ yếu

kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên

làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ, làm cho họ có thể hòa

đồng với trình độ văn minh trong xã hội. Ở một mức độ nhất định, tiền lương là một

bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của một người lao động đối với gia đình, cơ

quan và xã hội. Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của đơn vị đối với người

lao động. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của mình.

Kết quả:

Chính sách lương, phúc lợi: Đây là yếu tố có tác động mạnh mẽ đến sự gắn kết

của nhân việc, việc xây dựng chính sách lương phù hợp, tương xứng với năng lực và

đóng góp của nhân viên và công bằng sẽ giúp nhân viên ngày càng gắn bó và cống

hiến cho Vietinbank. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính

sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên giúp nhân viên gắn kết hơn

với ngân hàng.

- Giải pháp về chính sách khen thƣởng:

Điều kiện thực hiện giải pháp:

Ngân hàng cần xây dựng quy định chung về mức thưởng, loại thưởng và các loại

thưởng khác nhau đối với từng vị trí, cá nhân, phòng ban đạt hiệu quả công việc theo

55

như chỉ tiêu, mục tiêu đã đề ra hoặc theo như những dự án đột xuất đòi hỏi áp lực cao

về mặt thời gian, nghiệp vụ.

Giải pháp:

Chính sách khen thưởng tại Vietinbank thời gian qua đều được nhân viên đánh

giá tốt, tuy nhiên hình thức khen thưởng còn hạn chế và chủ yếu thưởng vào dịp cuối

năm, các ngày lễ, giá trị thưởng quy ra bằng tiền. Vì vậy, để nâng cao sự gắn kết của

nhân viên, ngân hàng cần đa dạng hóa các hình thức khen thưởng, cụ thể như sau:

Khen thưởng thông qua tổ chức công tác thi đua

Vietinbank cần thực hiện công tác thi đua một cách thống nhất và đồng bộ, rõ

ràng và đảm bảo mọi nhân viên đều nắm rõ nội dung để định hướng phấn đấu. Phong

trào thi đua nhằm giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên vừa giúp nhân viên nhìn

nhận đúng năng lực của mình, kết quả thi đua cần được công khai khi kết thúc đợt thi

đua, và sau mỗi đợt thi đua ngân hàng cần có chính sách tuyên dương, khen thưởng

kịp thời, đưa ra mức thưởng hợp lý.

Đối với người lao động, tiền thưởng nhận được chỉ hỗ trợ cho họ một phần về

vật chất nhưng lại mang ý nghĩa tinh thần rất to lớn. Và xu hướng của người lao động

vẫn ưa thích được nhận thù lao thông qua hình thức tiền thưởng hơn. Bởi tiền thưởng

thể hiện khả năng, nỗ lực của người lao động, ghi nhận những đóng góp của người lao

động đối với ngân hàng. Tiền thưởng là phần thưởng xứng đáng cho sự sáng tạo, nỗ

lực phấn đấu của họ.

Hình thức khen thưởng

Ngân hàng Vietinbank nên áp dụng thưởng một cách linh hoạt tùy theo từng loại

tiền thưởng khác nhau. Thưởng ở đây không chỉ là mặt vật chất, tiền bạc mà có thể là

một vị trí cao hơn trong ngân hàng. Vì vậy, nhà quản lý phải hiểu rõ được tâm tư,

nguyện vọng và mong muốn của cá nhân mà có hình thức thưởng phù hợp nhất và

đem lại động lực lao động cao hơn trước.

56

Hình thức thưởng phải kịp thời công khai để người lao động nhận ra giá trị của

mình, vai trò của họ đối với tổ chức. Từ đó họ sẽ tích cực, hăng say làm việc và tạo

định hướng cho toàn bộ lao động trong ngân hàng, là tấm gương cho các cá nhân khác

phải học tập, noi theo. Thông thường, những khoản thưởng nóng khi thường đem lại

hiệu ứng tích cực nhất, nhất là khi nhân viên đạt hiệu quả cao trong công việc hay ký

kết hợp đồng lớn (nhân viên tín dụng).

Ngân hàng cần đa dạng hóa các hình thức khen thưởng chứ không giới hạn ở

hình thức khen thưởng bằng tiền như thời gian qua, tùy vào mức độ hoàn thành công

việc và thành tích nhân viên mà ngân hàng có những hình thức khen thưởng phù hợp

như bằng khen, giấy khen, khen thưởng cho cá nhân, tập thể, thưởng bằng hiện vật,

thưởng bằng những chuyến thăm quan, thưởng bằng sự thăng tiến hay lên lương…

Nhưng đặc biệt, ngân hàng nên quan tâm tới hình thức thưởng bằng cơ hội thăng tiến.

Ngoài những chính sách thưởng cuối năm và thưởng ngày lễ, ngân hàng cần bổ

sung thêm những khoản thưởng khác như thưởng hoàn thành kế hoạch: ban lãnh đạo

ngân hàng sẽ cùng các phòng ban xác định kế hoạch hoàn thành công việc của họ

theo từng tháng, từng quý, từng năm. Ngân hàng sẽ tổ chức khen thưởng cho những

cá nhân và những phòng ban hoàn thành xuất sắc kế hoạch của mình trong thời gian

ngắn nhất có thể mà hiệu quả công việc vẫn đảm bảo.

Phần thưởng tinh thần là những buổi được ăn trưa với giám đốc cũng được nhân

viên coi là một phần thưởng vô cùng quý giá vì họ cảm thấy thật tự hào và hãnh diện

khi được tiếp xúc, trò chuyện cùng giám đốc – một người luôn bận rộn và ít có thời

gian gặp g các nhân viên.

Mặt khác, tâm lý chung của người đi làm, ai cũng thích được nghỉ. Sau một

thành tích xuất sắc là cả một hành trình vất vả, nhân viên có nhu cầu được nghỉ ngơi,

đó là tâm lý hoàn toàn bình thường. Vì vậy, các nhà quản lý từng chi nhánh cần khéo

léo giải quyết cho nhân viên này nghỉ ngơi ngoài những ngày nghỉ phép và những

ngày nghỉ đã được quy định trước. Những nhân viên này sẽ cảm thấy vô cùng hài

57

lòng và sau thời gian nghỉ chắc chắn họ sẽ làm việc hăng say. Những nhân viên khác

cũng sẽ nhìn vào và nếu họ cũng muốn được trọng thị như vậy, họ sẽ phấn đấu.

Ngoài ra, ngân hàng nên lập một bảng khen thưởng ghi tên những nhân viên đạt

thành tích cao để tuyên dương, ghi nhận công lao của họ. Mặc dù việc làm này không

tốn kém nhiều chi phí nhưng nó góp phần nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên

lên rất nhiều, nhân viên sẽ thấy rất tự hào về bản thân họ và cảm nhận được sự quan

tâm sâu sắc của ban lãnh đạo ngân hàng, từ đó sẽ thúc đ y họ đóng góp cho ngân

hàng cách hăng say và nhiệt huyết hơn và gắn bó lâu dài hơn với ngân hàng.

Kết quả:

Khi nhân viên được khen thưởng và công nhận những đóng góp của mình sẽ

giúp cho nhân viên cảm thấy nhận được sự quan tâm và thỏa mãn hơn với những gì

mình đã cống hiến, từ đó giúp nhân viên gắn bó lâu dài hơn với ngân hàng

- Giải pháp đào tạo:

Điều kiện thực hiện giải pháp:

Ngân hàng Vietinbank cần dự trù ngân sách cho hoạt động đào tạo để giúp nhân

viên nâng cao kiến thức, kỹ năng và nghiệp vụ trong ngành ngân hàng nói chung và

Vietinbank nói riêng nhằm tạo điều kiện giúp bản thân nhân viên định hướng phát

triển con đường tương lai sự nghiệp và tạo ra đội ngũ kế thừa vững mạnh.

Giải pháp:

Theo kết quả khảo sát thì đa số đều chưa hài lòng với chính sách đào tạo tại

ngân hàng Vietinbank. Đa số đào tạo được thực hiện theo từng chi nhánh, từng đơn vị

chứ chưa thực hiện đồng bộ, nội dung đào tạo cũng chưa phù hợp. Vì vậy, ngân hàng

Vietinbank cần xây dựng kế hoạch đào tạo theo từng đối tượng chức danh cán bộ

nghiệp vụ và cán bộ chủ chốt cho từng chi nhánh. Để làm được điều này, mỗi chi

nhánh Vietinbank cần rà soát lại và lên danh sách tất cả các nhân viên và cán bộ quản

lý của chi nhánh, trong đó ghi rõ kinh nghiệm làm việc, trình độ, vị trí công việc, kỹ

năng từng người và những điểm quan trọng cần được đào tạo theo đánh giá của ban

58

lãnh đạo chi nhánh. Sau đó, các danh sách này sẽ được gởi về Vietinbank hội sở, dựa

trên danh sách này, Vietinbank hội sở sẽ lọc lại những đối tượng cần được đào tạo và

lên kế hoạch đào tạo một cách đồng bộ toàn hệ thống Vietinbank, gồm thời gian, địa

điểm, nội dung, đối tượng, chi phí đào tạo... và thông báo về chi nhánh để thực hiện

theo kế hoạch

Ngoài ra, Vietinbank từng chi nhánh luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất cho cán

bộ tự học tập, nâng cao trình độ, hoàn chỉnh kiến thức nghiệp vụ phù hợp với vị trí

công tác. Khuyến khích CBCNV học tập nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học, có

chính sách hỗ trợ đối với các trường hợp tham gia các khoá đào tạo sau đại học nếu

đủ điều kiện theo quy định. Hoàn chỉnh việc xây dựng quy hoạch cán bộ gắn với bồi

dư ng đào tạo để tạo nguồn nhân lực phát triển ổn định, lâu dài. Có chính sách trong

xem xét cán bộ tr có năng lực. Quán triệt chi tiết chính sách đề bạt, quy hoạch cán bộ

định kỳ hàng năm đến từng nhân viên tạo tâm lý cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân

viên, tạo động lực cho nhân viên toàn tâm cống hiến và gắn bó lâu dài với

Vietinbank.

Kết quả:

Đào tạo giúp bổ sung những kiến thức cần thiết và nâng cao kỹ năng giúp nhân

viên thực hiện tốt hơn công việc của mình. Chính sách đào tạo giúp cho nhân viên có

điều kiện phát triển bản thân để tăng cơ hội thăng tiến trong công việc, từ đó gắn kết

với ngân hàng hơn.

- Tăng tính tự chủ trong công việc và tăng cƣờng liên kết giữa các bộ phận

trong ngân hàng, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện, hòa đồng

Điều kiện thực hiện giải pháp:

Ngân hàng cần tăng cường các lớp kỹ năng huấn luyện cho nhân viên cách thức

làm việc độc lập, làm việc theo nhóm và cách thức làm việc với các phòng ban liên

quan khác. Ngoài ra, ngân hàng cần xây dựng quy định số lần ít nhất về các đợt dã

ngoại theo phòng ban/khối nghiệp vụ trong 1 năm.

59

Giải pháp:

Tăng tính tự chủ trong công việc cho cán bộ công nhân viên, tạo cho nhân viên

cơ hội nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của ngân hàng và trao thưởng

cho họ nếu đó là những ý kiến quý giá, nhất là những nhân viên phòng giao dịch,

phòng quan hệ khách hàng và phòng truyền thông, tăng tính tự chủ cho nhân viên

giúp nhân viên cảm thấy mình quan trọng và thêm tự tin trong công việc và gắn bó

lâu dài với ngân hàng.

Nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ có thể có được các mối quan hệ tốt

đẹp với các đồng nghiệp của mình và họ được tôn trọng. Tăng cường liên kết giữa các

bộ phận nhằm hỗ trợ tốt hơn trong công việc và nhân viên các phòng ban có cơ hội

giao lưu, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau. Ngân hàng cần tạo sự gắn kết hơn nữa các

nhân viên giữa các chi nhánh với nhau thông qua các chuyến tham quan du lịch, các

hoạt động thể dục thể thao, tạo môi trường làm việc thoải mái để giúp tạo mối quan

hệ tốt đẹp nhân viên với nhau.

Các chu n mực về nghi lễ truyền thống trong năm cần được thiết kế cố định và

quy mô cho các nghi lễ lớn như kỷ niệm ngày thành lập để tạo sự thân thiết và hòa

đồng của toàn bộ nhân viên của chi nhánh và giữa các chi nhánh với nhau. Thông qua

các hoạt động nghi lễ định kỳ này là một công cụ hiệu quả giúp tăng khả năng phối

hợp nhóm của nhân viên ở các bộ phận.

Kết quả:

Sự tự chủ giúp nhân viên có thể tự sáng tạo và chủ động hơn trong công việc,

giúp giảm áp lực trong công việc, Bên cạnh đó, mối quan hệ đồng nghiệp hòa đồng,

thân thiện giúp cho tinh thần làm việc của nhân viên thoải mái, nâng cao hiệu quả

công việc, từ đó nhân viên thêm yêu công việc và gắn bó hơn với ngân hàng

Vietinbank

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm tạo nên thƣơng hiệu Vietinbank

60

Điều kiện thực hiện giải pháp: Để thực hiện giải pháp này, đòi hỏi sự quan tâm

và chỉ đạo của phía ban lãnh đạo ngân hàng, lãnh đạo các chi nhánh, phòng giao dịch

nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên ngân hàng làm việc, nâng cao kỹ năng, tinh

thần cống hiến và phát huy năng lực của mình vào sự nghiệp phát triển của toàn ngân

hàng.

Giải pháp:

Văn hóa doanh nghiệp được xem là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng

trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của ngân hàng, trở thành các giá trị, các quan

niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của ngân hàng; chi phối tình

cảm, suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong ngân hàng và được coi là truyền

thống riêng của ngân hàng. Chính những khác biệt và truyền thống riêng của văn hóa

doanh nghiệp sẽ là động lực thúc đ y sự thành công của mỗi ngân hàng và là động lực

thúc đ y động lực làm việc của nhân viên và tăng cường sự gắn kết của nhân viên với

ngân hàng nói chung và tại Vietinbank nói riêng. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

điều quan trọng đầu tiên là phải chú trọng tới con người”, lấy con người làm gốc. Để

thực hiện được việc này ban lãnh đạo ngân hàng Vietinbank cần tiến hành những nội

dung cơ bản sau:

Bồi dư ng cho nhân viên tinh thần ham học tập, cầu tiến bộ, làm chủ công nghệ

hiện đại; tinh thần lao động chăm chỉ, sáng tạo với lương tâm nghề nghiệp.

Các giá trị văn hoá chung cần được phổ biến rộng rãi trong những hoạt động văn

hoá này nhằm thay đổi nhận thức và tạo ra một hấp lực lôi cuốn toàn bộ nhân viên

tham gia thực hiện. Việc xây dựng tinh thần làm việc thoải mái và khuôn phép sẽ giúp

thỏa mãn các nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của nhân viên. Mọi người cần có

niềm vui trong công việc, được kính trọng, danh tiếng, địa vị và các mối quan hệ.

Tinh thần làm việc tốt sẽ giúp nâng cao chất lượng hoạt động của ngân hàng, đồng

thời sẽ là một n t văn hoá nhằm giữ chân nhân viên trước sự cạnh tranh thu hút nhân

tài trong bối cảnh hiện nay.

61

Bên cạnh đó, để đảm bảo cho sự phát triển bền vững, mỗi chi nhánh cần lưu ý đề

ra một mô hình văn hoá kinh doanh chú trọng đặc biệt đến sự phát triển toàn diện của

người lao động, không nên chỉ chạy theo thành tích trong công việc mà còn phải quan

tâm đến cả các tiêu chí khác như tuyên dương gia đình gương mẫu, tổ chức các hoạt

động văn thể mỹ… các hoạt động này sẽ khuyến khích sự phát triển toàn diện của

người lao động và tạo nên bầu không khí thân ái nơi làm việc.

Ngoài ra, để góp phần xây dựng một hệ thống văn hóa doanh nghiệp hiệu quả và

năng động, tạo tiền đề cho phát triển hoạt động kinh doanh bền vững thì Vietinbank

cũng cần hoạch định các cuộc họp định kỳ về vấn đề phát triển con người và về tình

hình xây dựng văn hóa doanh nghiệp với các thành phần chủ chốt là ban lãnh đạo và

lãnh đạo của bộ phận quản trị nhân sự của từng chi nhánh nhằm tìm kiếm các giải

pháp thích hợp trong từng thời kỳ, từng giai đoạn để động viên nhân viên cùng xây

dựng văn hóa doanh nghiệp, góp phần đưa vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp đi

vào thực tế hoạt động của từng nhân viên và toàn bộ hệ thống của toàn ngân hàng,

chứ không chỉ là xây dựng văn hóa doanh nghiệp một cách hình thức. Muốn vậy, ban

lãnh đạo cần thiết lập kế hoạch dài hạn và định kỳ các cuộc họp toàn thể để tuyên

truyền một cách hệ thống văn hóa doanh nghiệp và các giá trị văn hóa doanh nghiệp

mà Vietinbank đang theo đuổi để tất cả các nhân viên đều có những nhận thức đúng

đắn và toàn diện về văn hóa doanh nghiệp mà cả hệ thống Ngân hàng đang xây dựng.

Thông qua đó, có thể kêu gọi tất cả các thành viên trong đơn vị tham gia một cách có

hệ thống và cởi mở về việc hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp.

Cuối cùng, Vietinbank nên có chế độ thưởng phạt hợp lý, cơ chế quản lý dân

chủ khiến những người cống hiến cho sự phát triển của ngân hàng đều được tôn trọng

và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra. Trong giao tiếp

với nhân viên, không phải lúc nào lời khen ngợi, cảm ơn cũng có tác dụng tốt. với

những nhân viên chây lười, ỷ lại, thường xuyên cố ý mắc lỗi… thì không thể dùng

những hình thức nhắc nhở nhẹ nhàng, và không có cách khen thưởng nào khiến các

62

nhân viên tích cực khác cảm thấy được đối xử công bằng. Do vậy, các nhà quản lý

từng chi nhánh và lãnh đạo ngân hàng cần phê bình nhân viên một cách tế nhị để

nhân viên nhận ra cái sai của mình mà không cảm thấy tự ái hoặc e sợ trước sự

nghiêm khắc thái quá của sếp.

Kết quả:

Việc xây dựng thương hiệu Vietinbank bền vững thông qua xây dựng văn hóa

doanh nghiệp giúp nhân viên thêm tự hào khi làm việc tại đây. Sự tự hào góp phần

nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với Vietinbank.

5.3. Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo.

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn còn một số hạn chế vì số liệu thu thập tại

ngân hàng Vietinbank chỉ giới hạn trong giai đoạn 2014-2016, số liệu thu thập còn hạn

chế vì số lượng mẫu tham gia phỏng vấn còn nhỏ nên có thể mẫu chưa đủ đại diện cho

tổng thể, vì vậy kết quả nghiên cứu có thể chỉ đúng trong phạm vi nhất định. Trong

nghiên cứu tiếp theo tác giả sẽ thực hiện với phạm vi khảo sát rộng hơn chú trọng đến

đội ngũ kinh doanh trực tiếp. Đây là đội ngũ chiếm tỷ trọng cao, chiếm vai trò trọng

yếu đối với hoạt động kinh doanh ngành Ngân hàng nói chung và Vietinbank nói riêng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 Tài liệu tiếng Việt:

1. Bùi Thị Hồng Thủy, 2010. Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của

nhân viên đối với công ty Bảo Việt Nhân Thọ khu vực đồng bằng sông Cửu Long. Luận

văn thạc sỹ kinh tế. Trường Đại học Nha Trang.

2. Lê Hương Thục Anh, 2014. Đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân

viên tại khách sạn Xanh Huế. Luận văn thạc sỹ kinh tế. Trường Đại học kinh tế Huế.

3. Trần Thị Xuân Bình, 2015. Giải pháp tạo sự gắn bó của nhân viên tại công ty

TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng. Luận văn thạc sỹ kinh tế. Trường Đại học kinh tế

Đà N ng.

4. Đoàn Thị Trang Hiền, 2012. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ

công nhân viên đối với Trường Cao Đẳng Văn Hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang.

Luận văn thạc sỹ kinh tế. Trường Đại học Nha Trang.

5. Châu Văn Toàn, 2009. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của

nhân viên khối văn phòng T . Hồ Chí Minh. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế Hồ Chí

Minh.

6. Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị C m Lý và Lê Thị Thu Trang, 2014.

Các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng thành phố

Cần Thơ. Tạp chí khoa học trường Đại học Cần Thơ, số 30, trang 92-99.

7. Nguyễn Thanh Phong, 2013. Ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến

sự gắn kết giữa nhân viên với ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Bến Tre.

Luận văn thạc sỹ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TP. HCM.

8. Phạm Thế Anh, 2009. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với sự gắn kết của

nhân viên trong điều kiện Công ty cổ phần Đông Á. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học

Nha Trang

9. Phạm Hồng Liêm, 2011. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên

đối với Công ty Du lịch Khánh Hòa. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Nha

Trang.

10. Trần Kim Dung, 2005. Thang đo ý thức gắn kết tổ chứ. Tạp chí Khoa học

Công nghệ. Đại học Quốc gia Thành phồ Hồ Chí Minh.

11. Trần Kim Dung, 2005. Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong

điều kiện của Việt Nam. Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ. Đại học Quốc Gia Tp.

HCM.

12. Trần Kim Dung, 2005. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành và kết quả

làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Hội thảo quốc tế về doanh

nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2005.

13. Võ Quốc Hưng, Cao Hào Thi, 2009. Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ

việc của công chức – viên chức Nhà nước. Tạp chí Phát Triển Khoa học và công nghệ,

Tập 13, số Q1 – 2010. Trường Đại học Bách Khoa, Đại học quốc gia Hồ Chí Minh.

Hồ Chí Minh.

14. Tracy, B, 2007. Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài. NXB tổng hợp Thành phố

 Tài liệu tiếng Anh:

15.Alan M. Saks, 2006. Antecedents and consequences of employee engagement.

Journal of Managerial Psychology. Canada.

16. Baba, V. W. V., Jamal. M, 1979. On Becker’s theory of commitment: an

empirical verification among blue – collar workers. Relations industrielles / Industrial

Relations, Vol. 34, No. 1, p. 123-139.

17.Buchanan, B, 1974. Building Organizational Commitment: The Socialization

of Managers in Work Organization Administration Science Quarterly, 16, pp.234-249.

18. Govindasamy Muhiniswari, 2009. A Study on Factors affecting Affective

Organizational Commitment among Knowledge Workers in Malaysia. Faculty of

Business and Accountancy University of Malaysia. Malaysia.

19. Jamie A. Gruman, Alan M. Saks, 2010. Performance management and

employee engagement. Human Resource Management Review 21, 123–136.

20. Janet Cheng Lian Chew, 2004. A Thesis The Influence of Human Resource

Management Practices on the Retention of Core Employees of Australian

Organisations: An Empirical Study. Murdoch University.

21. Mowday, R. T. and Steers, R. M, 1979. The measurement of organizational

commitment. Journal of Vocational Behavior 14, 224-247.

22. Mowday, R.T., Porter, l.W. and Steers, R.M, 1982. Employee Organizational

Linkages Academy Press, New York.

23. Natalie J.Allen and John P.Meyer, 1990. The measurement and antecedents of

affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of

Occupational Psychology, vol 63, pp. 1-18.

24. Sajid Bashir and Mohammad Ismail Ramay, 2008. Determinants of

Organizational Commitment. Mohammad Ali Jinnah university. Islamabad: Pakistan.

25. Sheldon, M.E, 1971. Investment and Involvement as Mechanism Producing

Organizational commitment. Administrative Science Quarterly, 16, pp.143-150.

PHỤ LỤC 1:

PHIẾU PHỎNG VẤN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Dàn ý dưới đây được sử dụng để phỏng vấn các nhân viên tại ngân hàng

Vietinbank trong nghiên cứu định tính:

Thời gian và câu hỏi cụ thể cho mỗi nhóm được thực hiện như sau:

Đối tƣợng- Thời STT Câu hỏi phỏng vấn gian phỏng vấn

1. Thông tin cá nhân

- Độ tuổi

- Giới tính

- Trình độ:

- Vị trí đang công tác

- Thời gian làm việc tại Vietinbank.

- Thu nhập tại Vietinbank - Đối tượng: Nhân Anh/Chị được tuyển dụng vào làm việc tại Vietinbank viên ngân hang thông qua hình thức nào (Tự ứng tuyển; được người 1 Vietinbank quen giới thiệu, thi tuyển do Vietinbank tổ chức….)? - Thời gian phỏng 2. Đánh giá chính sách lƣơng vấn: 20/9/2017 - Mức lương Vietinbank trả phù hợp với những kinh

nghiệm, kỹ năng và năng lực làm việc của anh/chị?

- Tiền lương nhận được tương xứng với hiệu quả công

việc của Anh/Chị?

- Anh/Chị được trả lương cao hơn so với những ngân

hàng khác ở vị trí tương đương?

- Tiền lương và phân phối thu nhập trong hệ thống

Vietinbank đảm bảo công bằng giữa các nhân viên?

- Ngân hàng Vietinbank luôn trả lương trước hoặc đúng

thời hạn đã thỏa thuận ban đầu?

3. Đánh giá về chính sách phúc lợi

- Ngân hàng Vietinbank thực hiện đầy đủ các quy định

về chính sách phúc lợi cho nhân viên do nhà nước quy

định (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất

nghiệp, chế độ nghỉ lễ, nghỉ phép…)?

- Vietinbank có những mức trợ cấp/phụ cấp cho nhân

viên (tiền xăng, điện thoại, tiền ăn, phụ cấp trách

nhiệm?

- Vietinbank luôn chăm lo đời sống tinh thần cho nhân

viên (tổ chức hội thao, văn nghệ, du lịch hàng

năm…hoặc những ngày của phụ nữ như 8 3, 20/10)?

4. Đánh giá về chính sách khen thƣởng

- Vietinbank áp dụng nhiều hình thức khen thưởng cho

nhân viên (thưởng nóng, thưởng theo năng suất, thưởng

bằng tiền, hiện vật…)?

- Vietinbank áp dụng hình thức khen thưởng vào nhiều

dịp trong năm (thưởng ngày lễ (30 4, 1 5, 2 9…kỷ niệm

ngày thành lập, thưởng tết dương lịch, tết nguyên

đán…)?

- Chính sách khen thưởng của Vietinbank đảm bảo

công bằng cho nhân viên?

- Chính sách khen thưởng kịp thời, đúng đối tượng?

5. Đánh giá về đặc điểm công việc

- Anh/chị có cảm thấy hứng thú yêu thích đối với công

việc hiện tại hay không? Anh/chị có gặp khó

khăn thách thức gì trong công việc không?

- Anh/Chị cảm thấy bản than có đủ kiến thức, nghiệp

vụ, kỹ năng để thực hiện công việc hiện tại?

- Công việc hiện tại có phù hợp với tính cách của anh

chị không? Nó có giúp anh/chị phát huy hết năng lực

của mình không?

- Mức độ đáp ứng công việc của Anh/Chị như thế nào?

Công việc hiện tại của anh chị có nhiều áp lực không?

Cụ thể như thế nào

6. Đánh giá về sự trao quyền trong công việc

- Anh chị có được quyền quyết định một số công việc

phù hợp với năng lực của mình trong phạm vi công việc

của mình hay không? Đó là những công việc nào

- Anh chị có được tham gia vào việc lập kế hoạch tại

đơn vị bộ phận công tác hay không?

- Trong quá trình thực hiện công việc, anh chị được cấp

trên phân chia công việc có hợp lý và phù hợp với năng

lực làm việc của anh chị của anh chị hay không?

- Anh chị có được tham gia vào các quyết định có ảnh

hưởng đến công việc của mình hay không? (như bổ

sung thay đổi nội dung công việc, luân chuyển công

việc…)

7. Đánh giá về chính sách đào tạo và phát triển

- Ngân hàng có tổ chức các khóa đào tạo nâng cao năng

lực chuyên môn cũng như kỹ năng làm việc của anh chị

không? Nếu có thì bao lâu tổ chức một lần? Anh/Chị có

được tham gia chương trình đào tạo theo yêu cầu

không?

- Trong công việc, anh/chị có được ngân hàng tạo cơ

hội thăng tiến trong nghề nghiệp hay không? Vị trí

thăng tiến đó đòi hỏi những tiêu chí nào? Anh/chị có

khả năng đáp ứng hay không?

- Anh/Chị có biết các điều kiện cần thiết để được thăng

tiến tại ngân hàng? Nếu có Anh/Chị đánh giá các điều

kiện này như thế nào?

- Các khóa đào tạo tổ chức tại ngân hàng là khóa đào

tạo ngắn hạn hay dài hạn?

- Anh/Chị đánh giá công tác đào tạo trong Ngân hàng

như thế nào? Mức độ hiệu quả? Khả năng thực hiện

công việc sau khóa đào tạo

- Anh/Chị có hài lòng với chính sách thăng tiến của

Ngân hàng? Tại sao? Anh/Chị có đề xuất gì liên quan

đến chính sách cải tiến chính sách thăng tiến của Ngân

hàng?

8. Đánh giá mối quan hệ đồng nghiệp

- Công việc của anh/chị có thường xuyên liên hệ/hỗ trợ

từ các nhân viên khác trong cùng bộ phận/khác bộ phận

không?

- Các đồng nghiệp tại nơi anh chị làm việc có thân

thiện, hòa đồng, gần gũi không?, có s n sàng giúp đ ,

hỗ trợ anh/chị khi được nhờ/yêu cầu không?

- Đồng nghiệp của anh/chị luôn s n sàng chia s kinh

nghiệm, giúp đ nhau trong công việc và cả trong cuộc

sống?

9. Đánh giá về thƣơng hiệu Vietinbank

- Anh chị có cảm thấy tự hào khi được làm việc tại

Vietinbank hay không?

- Anh chị có yêu thích văn hóa kinh doanh tại

Vietinbank hay không? (về chiến lược phát triển, sứ

mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, logo, slogan, đồng phục

…)

- Thương hiệu Vietinbank có tạo động lực làm việc cho

anh chị trong công việc hay không?

- Anh chị cảm thấy khách hàng có đánh giá về thương

hiệu Vietinbank như thế nào? Mức độ đánh giá?

11. Đánh giá về sự hài lòng

- Điều gì làm Anh/Chị hài lòng nhất tại Vietinbank? Và

điều gì làm Anh/Chị không hài lòng nhất tại Vietinbank

Tại sao?

- Anh/Chị mong đợi gì nhất ở Ngân hàng? Tại sao?

Điều gì có thể giúp anh/chị gắn bó lâu dài với ngân

hàng Vietinbank? Tại sao?

- Anh/chị có ý định gắn bó lâu dài với ngân hàng

Vietinbank hay không? Có s n sàng nỗ lực hết mình vì

sự phát triển của ngân hàng hay không?

- Anh/Chị có kiến nghị gì giúp nâng cao động lực làm

việc và sự gắn bó của nhân viên đối với ngân hàng hay

không?

PHỤ LỤC 2:

TÓM TẮT MẪU NGHIÊN CỨU

Việc phỏng vấn gồm 3 nhóm đối tƣợng:

Nhóm 1: Gồm 6 nhân viên, trong đó 3 nhân viên của Vietinbank chi nhánh Hồ

Chí Minh (Số 79A Hàm Nghi, phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh)

với 2 nhân viên làm việc tại bộ phận giao dịch viên, 1 nhân viên ở phòng quan hệ

khách hàng, 1 nhân viên tín dụng tại chi nhánh 3 (Số 461, 465 Nguyễn Đình Chiểu,

Quận 3, TP. Hồ Chí Minh), 2 nhân viên thuộc khối thương hiệu và truyền thông tại chi

nhánh Tân Bình (Số 20 Cộng Hòa, Phường 12, Quận Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh).

Nhóm 2: Gồm 3 cán bộ quản lý tại chi nhánh Hồ Chí Minh thuộc 3 bộ phận:

phòng thương hiệu và truyền thông, phòng quan hệ khách hàng và phòng kế toán tài

chính.

Nhóm 3: Gồm 2 nhân viên đã từng làm tại Vietinbank chi nhánh 1 (Số 93-95 Hàm

Nghi, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh) và hiện nay đã nghỉ, 1

nhân viên nam (ký hiệu (NG1), 29 tuổi, từng làm vị trí cán bộ tín dụng, nghỉ việc vì lý

do áp lực công việc quá lớn mà thu nhập không tăng), và 1 nhân viên nữ (27 tuổi, ký

hiệu (NG2), là giao dịch viên, nghỉ việc vì không hài lòng với thu nhập sau 3 năm làm

việc). Cụ thể các nhóm như sau:

 Nhóm 1

NV1 NV2 NV3 NV4 NV5 NV6

Độ tuổi 27 28 29 27 27 32

Giới tính Nữ Nữ Nữ Nam Nam Nam

Trình độ Cao Đại Đại Đại Đại học Cao đ ng

đ ng học học học

GDV GDV CBTD QHKH Marketing Marketing Vị trí

Thời

gian làm 3 năm 5 năm 6 năm 4 năm >2 năm 7 năm

việc

Thu nhập 10.200 11.700 16.400 12.600 9.800 14.500

(ngàn

VNĐ)

 Nhóm 2

QL1 QL2 QL3

33 35 37 Độ tuổi

Nữ Nữ Nam Giới tính

Đại học Đại học Đại học Trình độ

Marketing Kế toán-tài chính Quan hệ KH Vị trí

Thời gian làm việc 10 năm 8 năm 12 năm

Thu nhập 27.300 24.700 28.400

(ngàn VNĐ)

 Nhóm 3

NG1 NV2

29 27 Độ tuổi

Nam Nữ Giới tính

Đại học Đại học Trình độ

Giao dịch viên Cán bộ tín dụng Vị trí

5 năm 3 năm Thời gian làm việc

15.700 10.300 Thu nhập

(ngàn VNĐ)

PHỤ LỤC 3:

KẾT QUẢ PHỎNG VẤN

Kết quả câu trả lời của các thành viên tham gia được tổng hợp tóm tắt trong bảng

bên dưới đây

Câu hỏi

Trả lời

- NV2: cái mác làm ngân hàng, ai nghe nói cũng

1. Theo anh chị, tiền

lương nhận được tương bảo ngân hàng ngon, thu nhập cao, công việc nhàn

xứng với kết quả làm việc nhưng mà mỗi nghề đều có cái khó của nó, mức

của Anh/Chị? Anh/Chị thu nhập hiện tại của mình cũng có v là cao nhưng

được trả lương cao hơn so hiện nay nhiều ngành nghề khác cũng lương rất

với những ngân hàng khác cao, mình làm cũng 5 năm rồi, so với mức lương

ở vị trí tương đương? Tiền hiện tại thì thực sự cũng chưa hài lòng lắm, vẫn

lương và phân phối thu muốn cao hơn

nhập trong hệ thống - NV3: Thực ra với mức lương hiện tại của mình

Vietinbank đảm bảo công thì cũng nhiều người mơ ước nhưng với đặc thì

bằng giữa các nhân viên? công việc và kinh nghiệm của mình thì nó cũng

chưa thực sự tương xứng cho lắm, với lại cùng vị

trí với mình vẫn có nhiều người lương cao hơn

- NV6: nói th ng ra thì mức lương mình vẫn còn

thấp so với khối lượng công việc của mình, làm

công tác truyền thông và thương hiệu thì không chỉ

riêng ngân hàng mà các ngành khác được trả lương

rất cao, mình làm được 2 năm rồi nhưng lương

không tăng bao nhiêu, so với các bạn làm ở ngân

hàng khác thì thấp hơn

- NV4: công việc của mình, lương thì không cao

nhưng quan trọng là lương ăn theo doanh số, nên

mình cố gắng mang về càng nhiều hợp đồng thì thu

nhập càng cao thôi, nói chung là cũng tạm ổn thôi,

chứ cũng chưa hài lòng lắm, được cái là không bao

giờ trễ lương nhân viên

- QL1: Ở tuổi này, mức lương như thế thì cũng

nhiều người mong, làm lâu rồi thấy yêu công việc

nên nhiều khi cũng không quan tâm đến lương

mấy, tới tháng thì lãnh thôi, nhìn chung mức thu

nhập tại đây cũng đảm bảo cho cuộc sống của gia

đình tôi

- QL2: ai đi làm cũng muốn nhận lương cao, nên sẽ

ch ng bao giờ là đủ cả, quan trọng là môi trường

làm việc này cho mình thêm những gì ngoài tiền

lương đó, mức lương này cũng tương đối ổn rồi

- QL3: nói hài lòng thì cũng không chắc, ai cũng

muốn tăng lương càng cao càng tốt, lương cao đi

kèm với trách nhiệm lớn, cứ phấn đấu hết sức rồi

sẽ được trả hơn cho những gì mình đóng góp

- NG1: công việc ngân hàng không đơn giản như

nhiều người vẫn tưởng, là một cán bộ tín dụng,

công việc của mình có khá nhiều áp lực và khối

lượng công việc thì càng ngày càng tăng mà thu

nhập thì không tăng tương xứng, mặc dù mức

lương mình cũng không phải thấy nhưng so với

công sức của mình thì mình thấy chưa đủ

- NG2: Mình làm tại Vietinbank hơn 3 năm nhưng

thu nhập không tăng mấy, tính ra tới thời điểm

nghỉ việc chỉ tăng 15% so với ban đầu mình vô

làm, s n dịp mình có cơ hội nơi làm việc tốt hơn

với lương cao hơn (hiện tại đang làm BIDV), nên

mình nhảy việc luôn

2. Về chính sách phúc lợi:

- NV2: phúc lợi ngân hàng thì không có gì phải bàn

Ngân hàng Vietinbank cãi cả, chế độ đầy đủ, hàng năm đều được đi du

thực hiện đầy đủ các quy lịch, các mức phụ cấp cũng tốt, ngày lễ cũng được

định về chính sách phúc nghỉ theo quy định nhà nước

lợi cho nhân viên do nhà - NV4: Mình thì không có đi du lịch tại có con nhỏ,

nước quy định (bảo hiểm nhưng những ngày lễ tết đều có quà cho nhân viên,

xã hội, bảo hiểm y tế, bảo các chế độ cũng được hưởng đầy đủ

hiểm thất nghiệp, chế độ

nghỉ lễ, nghỉ ph p…)?

- Vietinbank có những

mức trợ cấp/phụ cấp cho

nhân viên (tiền xăng, điện

thoại, tiền ăn, phụ cấp

trách nhiệm?

- Vietinbank luôn chăm lo

đời sống tinh thần cho

nhân viên (tổ chức hội

thao, văn nghệ, du lịch

hàng năm…hoặc những

ngày của phụ nữ như 8 3,

20/10)?

3. Về chính sách khen

- NV1: mức thưởng của Vietinbank khá tốt, mấy

thƣởng:

ngày lễ theo quy định đều được thưởng, chủ yếu là

- Vietinbank áp dụng thưởng tiền hoặc quy theo ngày công, ngày nghỉ

nhiều hình thức khen vẫn hưởng lương bình thường

thưởng cho nhân viên - NV3: ai cũng quan tâm đến mức thưởng, nhất là

(thưởng nóng, thưởng các khoản thưởng cuối năm, thưởng theo hiệu quả

theo năng suất, thưởng công việc và kết quả kinh doanh của ngân hàng nên

bằng tiền, hiện vật…)? cũng đảm bảo công bằng giữa các nhân viên với

- Vietinbank áp dụng hình nhau, thưởng Vietinbank thì năm nào cũng nằm

thức khen thưởng vào trong top đầu cả nước

nhiều dịp trong năm - QL2: ngân hàng thì làm việc được cái chế độ tốt,

(thưởng ngày lễ (30/4, thưởng tại ngân hàng thường được quan tâm nhất

1 5, 2 9…kỷ niệm ngày là thưởng cuối năm, còn các thưởng ngày lễ thì

thành lập, thưởng tết cũng không có nhiều chênh lệch với các ngân hàng

dương lịch, tết nguyên khác hay doanh nghiệp khác, ngoài quà thì chủ yếu

đán…)? là thưởng tiền, cứ đến độ cuối năm là xôn xao,trên

- Chính sách khen thưởng các mặt báo cũng đầy ra những thông tin về

của Vietinbank đảm bảo thưởng, với nhân viên khác thì không rõ nhưng với

công bằng cho nhân viên? tôi thì khá hài lòng về mức thưởng tại Vietinbank

- QL3: chính sách thưởng tại đây thường chỉ áp

dụng ngày lễ và thư, ởng cuối năm chứ ít có

thưởng đột xuất, thưởng nóng, tổng kết cuối năm ai

có thành tích xuất sắc thì được trao bằng khen và

thưởng hiện vật hoặc tiền, …năm nào ngân hàng

đạt lợi nhuận cao thì được thưởng cao hơn và

ngược lại…cũng có lúc này lúc khác, mình cũng

phải vì sự nghiệp chung nữa chứ

- NG2: Vietinbank thưởng cũng cao, mà nói chung

ngân hàng nào cũng thưởng cao cả, nên thực sự

mình quan tâm thu nhập hàng tháng hơn, vì thưởng

cũng chỉ là thưởng cuối năm thôi

4. Về chính sách đào tạo:

- NV2: Vietinbank cũng có tổ chức các lớp đào tạo

- Ngân hàng có tổ chức và tôi cũng đã tham gia nhiều khóa đào tạo nhưng

các khóa đào tạo nâng cao nhìn chung nội dung chưa sát thực tế lắm, giảng

năng lực chuyên môn viên dạy lại thiếu kỹ năng nên truyền đạt chưa thật

cũng như kỹ năng làm sự hiệu quả

việc của anh chị không? - NV1: mình ít khi tham gia khóa đào tạo nào, tại

Nếu có thì bao lâu tổ chức vì thường đào tạo cho nhân viên kinh doanh, các

một lần? Anh/Chị có được phòng quan hệ khách hàng là nhiều, còn riêng với

tham gia chương trình đào giao dịch viên thì lâu lâu trưởng bộ phận cũng có

tạo theo yêu cầu không? tổ chức những buổi rèn luyện kỹ năng, nhưng mình

- Trong công việc, anh/chị cảm thấy nó giống như 1 buổi tổng kết hơn là đào

có được ngân hàng tạo cơ tạo

hội thăng tiến trong nghề - QL2: thường thì việc đào tạo theo quy mô từ

nghiệp hay không? Vị trí Vietinbank hội sở gặp khó khăn vì việc đào tạo

thăng tiến đó đòi hỏi không thể dừng công việc hiện tại nên mỗi chi

những tiêu chí nào? nhánh sẽ chọn nhân viên tham gia đào tạo tùy vào

Anh/chị có khả năng đáp nội dung mỗi chương trình, còn ngoài ra mỗi bộ

ứng hay không? phận mỗi chi nhánh sẽ tự đào tạo nhân viên mình

- Anh/Chị có biết các điều khi có sản ph m mới hoặc có vấn đề gì phát sinh

kiện cần thiết để được hoặc quản lý muốn trang bị thêm kỹ năng cho nhân

thăng tiến tại ngân hàng? viên mình

Nếu có Anh/Chị đánh giá - QL3: Chính sách đào tạo của Vietinbank có

các điều kiện này như thế những đặc điểm riêng, là khuyến khích nhân viên

tự tìm hiểu năng lực, tự học và chủ động bổ sung nào?

- Các khóa đào tạo tổ các kiến thức mà nhân viên còn thiếu. Vì vậy mỗi

chức tại ngân hàng là chi nhánh, mỗi đơn vị sẽ chủ động đào tạo nhân

khóa đào tạo ngắn hạn viên của mình theo tiêu chí mà Vietinbank đưa ra

hay dài hạn? ngoài những chương trình mà Vietinbank tổ chức

- Anh/Chị đánh giá công

tác đào tạo trong Ngân

hàng như thế nào? Mức

độ hiệu quả? Khả năng

thực hiện công việc sau

khóa đào tạo

- Anh/Chị có hài lòng với

chính sách thăng tiến của

Ngân hàng? Tại sao?

Anh/Chị có đề xuất gì liên

quan đến chính sách cải

tiến chính sách thăng tiến

của Ngân hàng?- Chính

sách khen thưởng của

Vietinbank đảm bảo công

- NV1: cho rằng giao dịch viên là bộ mặt của Ngân

bằng cho nhân viên?

5. Về đặc điểm công việc

- Anh/chị có cảm thấy hàng, khách hàng tới đây muốn thực hiện giao dịch

hứng thú yêu thích đối với gì hay muốn yêu cầu gì đều thông qua GDV để tư

công việc hiện tại hay vấn, hướng dẫn, hằng ngày đều tiếp xúc và giao

không? Anh/chị có gặp dịch với khách hàng, công việc tưởng chừng đơn

khó khăn thách thức gì giản nhưng khá nhiều áp lực, vì chỉ cần một sai sót

trong công việc không? nhỏ là khách hàng sẽ phàn nàn và đánh giá chất

- Anh/Chị có đủ kiến lượng phục vụ của ngân hàng, mà trách nhiệm đầu

thức, nghiệp vụ, kỹ năng tiên thuộc về giao dịch viên

cần thiết để đảm bảo cho - NV2: mình rất vui được làm việc ở đây và với vị

công việc đạt hiệu quả trí công việc này vì mỗi ngày đều được gặp g và

không? tiếp xúc với khách hàng, chỉ những ngày đầu tuần

- Công việc hiện tại có thì khối lượng công việc tăng nên hơi áp lực,

phù hợp với tính cách của nhưng nhìn chung do làm lâu nên mình giải quyết

anh chị không? Nó có công việc cũng khá ổn

giúp anh/chị phát huy hết - NV3: công việc cán bộ tín dụng rất áp lực và

năng lực của mình không? nhức đầu, phải đánh giá, phân tích tài chính khách

- Mức độ đáp ứng công hàng một cách chính xác; th m định phương án, dự

việc của Anh/Chị như thế án sản xuất kinh doanh, th m định tài sản bảo đảm

nào? Công việc hiện tại tiền vay và các nghiệp vụ cho vay…nên yêu cầu

của anh chị có nhiều áp trong công việc khá cao, cũng nhờ làm lâu nên

lực không? Cụ thể như thế cũng có kinh nghiệm, mọi thứ đều suôn s , có gì

nào khó khăn thì nhờ hỗ trợ của cấp trên

- QL2: làm quản lý phòng kế toán cũng hơn 8 năm

nay, lúc trước cũng đã từng làm nhưng tại một

công ty tư nhân, giờ chuyển qua ngân hàng nên đặc

thù công việc cũng khác nhau, ban đầu làm thì

cũng nhức đầu lắm, giờ làm lâu rồi nên cũng thành

quen, sắp xếp công việc cách khoa học là mọi việc

sẽ trôi chảy thôi, nói chung công việc với chị giờ

không thành vấn đề, chỉ lo nhiều khi bận việc gia

đình (con cái nhỏ) nên ảnh hưởng công việc thôi,

nhưng nhờ đội ngũ nhân viên phòng chị thành thạo

việc hết nên cũng đ

- QL3: công việc nào cũng có cái khó và cái dễ,

quan trọng là mình thích nghi với nó thế nào thôi,

làm 12 năm thì cũng đủ hiểu anh yêu thích công

việc thế nào rồi, cũng có nhiều áp lực, cũng có

nhiều căng th ng, nhưng giải quyết ổn xong là

mình lại thấy có thêm năng lượng,..cứ vậy mà đã

- NV2: mình cứ làm đúng nhiệm vụ công việc của

gắn bó đây lâu rồi

6. Về sự trao quyền

mình, có vấn đề gì phát sinh mà không giải quyết trong công việc

- Anh chị có được quyền được thì nhờ cấp trên hỗ trợ chứ không tự quyết

quyết định một số công định, hình như hồi giờ cũng chưa từng tự quyết

việc phù hợp với năng lực định công việc nào cả

của mình trong phạm vi -NV4: công việc của mình đòi hỏi sự chủ động và

công việc của mình hay sáng tạo, nên đôi khi tại thời điểm giải quyết công

không? Đó là những công việc không thể nhận được sự hỗ trợ, ví dụ như

việc nào đang gặp g khách hàng quan trọng, vì vậy thường

- Anh chị có được tham mình sẽ tự quyết những vấn đề phát sinh, sau đó thì

gia vào việc lập kế hoạch hỏi ý kiến cấp trên sau

tại đơn vị bộ phận công - NV6: công việc của mình đòi hỏi sự chủ động và

tác hay không? sáng tạo, nên đôi khi tại thời điểm giải quyết công

- Trong quá trình thực việc không thể nhận được sự hỗ trợ, ví dụ như

hiện công việc, anh chị đang gặp g khách hàng quan trọng, vì vậy thường

được cấp trên phân chia mình sẽ tự quyết những vấn đề phát sinh, sau đó thì

công việc có hợp lý và hỏi ý kiến cấp trên sau

phù hợp với năng lực làm - QL2: công việc của mình đòi hỏi sự chủ động và

việc của anh chị của sáng tạo, nên đôi khi tại thời điểm giải quyết công

anh chị hay không? việc không thể nhận được sự hỗ trợ, ví dụ như

- Anh chị có được tham đang gặp g khách hàng quan trọng, vì vậy thường

gia vào các quyết định có mình sẽ tự quyết những vấn đề phát sinh, sau đó thì

ảnh hưởng đến công việc hỏi ý kiến cấp trên sau

của mình hay không?

(như bổ sung thay đổi nội

dung công việc, luân

- NV5: mọi người ở đây làm việc với nhau vui v ,

chuyển công việc…)

7. Về mối quan hệ đồng

thân thiện, hòa đồng, có gì cũng giúp đ nhau nghiệp

- Công việc của anh/chị không những trong công viêc và cuộc sống nữa

có thường xuyên liên - NV3: công việc ở đây rất áp lực nên nếu không

hệ/hỗ trợ từ các nhân viên khí làm việc căng th ng chỉ làm mọi người mệt

khác trong cùng bộ mỏi thêm thôi, vì vậy chúng tôi luôn chia s khó

phận/khác bộ phận khăn trong công việc để cùng giúp đ nhau làm

không? việc tốt hơn

- Các đồng nghiệp tại nơi - NV6: môi trường làm việc ở đây tuy nhiều áp lực

anh/chị làm việc có thân nhưng cũng khá thoải mái, đồng nghiệp không có

thiện, hòa đồng, gần gũi hay ganh gh t nên cũng dễ thở, có gì cũng chia s

không?, có s n sàng giúp cho nhau để rìt kinh nghiệm, vui cùng vui, khó

đ , hỗ trợ anh/chị khi khăn cùng giải quyết, mệt quá thì rut nhau đi xả

được nhờ/yêu cầu không? stress sau công việc

- Đồng nghiệp của anh/chị -QL1: trong công việc thì ai cũng phải cố gắng

luôn s n sàng chia s kinh hoàn thành công việc của mình, có gì khó khăn

nghiệm, giúp đ nhau mọi người cùng nhau hỗ trợ, ngoài công việc thì

trong công việc và cả mọi người như một đại gia đình, không phân biệt

- NV2: mình thích làm việc ở đây,Vietinbank luôn

trong cuộc sống? cấp bậc, thân thiện hòa đồng và vui v với nhau

8. Về thƣơng hiệu

quan tâm đến nhân viên của mình, mình hoàn toàn Vietinbank

- Anh chị có cảm thấy tự tự hào vì là nhân viên Vietinbank, nền văn hóa của

hào khi được làm việc tại Vietinbank mình cảm thấy phù hợp với tính cách

Vietinbank hay không? của mình

- Anh chị có yêu thích văn - NV6: không biết những người khác thì sao nhưng

hóa kinh doanh tại mình rất tự hào vì làm việc tại đây, khi ra ngoài

Vietinbank hay không? người khác nhìn vào đồng phục của mình cũng biết

(về chiến lược phát triển, mình đến từ đâu, đó là điều mình cảm thấy vui nhất

sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị - QL2: ai cũng muốn làm trong một môi trường

cốt lõi, logo, slogan, đồng chuyên nghiệp, thu nhập tốt, thương hiệu nhiều

phục …) người biết, và mình may mắn làm việc ở đây, gắn

- Thương hiệu Vietinbank bó lâu rồi nên cảm thấy yêu nơi này, yêu con người

có tạo động lực làm việc Vietinbank

cho anh chị trong công

việc hay không?

- Anh chị cảm thấy khách

hàng có đánh giá về

thương hiệu Vietinbank

như thế nào? Mức độ

- NV1: tuy mình mới làm việc được 3 năm nhưng

đánh giá?

9. Về sự hài lòng

- Điều gì làm Anh/Chị hài cảm thấy gắn bó nơi này mặc dù không phải mọi

lòng nhất tại Vietinbank? thứ đều tốt nhưng nói thật mình ngại thay đổi công

Và điều gì làm Anh/Chị việc, môi trường làm việc ở đây cũng khá thoải

không hài lòng nhất tại mái

Vietinbank Tại sao? - NV5: công việc này mình mới chỉ làm 2 năm và

- Anh/Chị mong đợi gì nói chung cũng khá thú vị, hiện tại thì chưa có ý

nhất ở Ngân hàng? Tại định chuyển việc nhưng tương lai thì chưa biết

sao? Điều gì có thể giúp trước, mức lương nếu cải thiện hơn thì tốt quá

anh/chị gắn bó lâu dài với -QL3: cũng già rồi, giờ chờ nghỉ việc thôi chứ

ngân hàng Vietinbank? không định chuyển việc, chắc là cũng sẽ gắn bó lâu

Tại sao? dài với nơi đây vì với tôi Vietinbank không chỉ

- Anh/chị có ý định gắn nuôi sống gia đình tôi mà cũng là gia đình thứ hai

bó lâu dài với ngân hàng của tôi

Vietinbank hay không? - QL2: cũng già rồi, giờ chờ nghỉ việc thôi chứ

Có s n sàng nỗ lực hết không định chuyển việc, chắc là cũng sẽ gắn bó lâu

mình vì sự phát triển của dài với nơi đây vì với tôi Vietinbank không chỉ

ngân hàng hay không? nuôi sống gia đình tôi mà cũng là gia đình thứ hai

- Anh/Chị có kiến nghị gì của tôi

giúp nâng cao động lực - NG1: hiện tại mình không còn làm tại Vietinbank

làm việc và sự gắn bó của và cũng không làm trong lĩnh vực ngân hàng nữa,

nhân viên đối với ngân tất nhiên môi trường nào cũng có điểm tích cực và

hàng hay không? tiêu cực cả, nên hi vọng mọi người đã và đang làm

việc tại đây sẽ cống hiến lâu dài

PHỤ LỤC 4:

PHIẾU ĐỒNG Ý THAM GIA PHỎNG VẤN

Tôi tên là: ………………… Chức vụ………………… Tên đơn vị

………….……………………………………………………………………

Hiểu được mục đích cần thiết của đề tài “Một số Giải pháp nhằm nâng cao sự

gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt

Nam ” và đồng ý tham gia buổi phỏng vấn cùng tác giả nghiên cứu của Trường Đại

học Kinh tế TP.HCM theo thư giới thiệu và s n sàng trả lời phỏng vấn về những nội

dung chuyên sâu liên quan đến vấn đề nghiên cứu của đề tài.

Đề nghị tác giả phỏng vấn thông báo cho tôi thời gian và địa điểm cụ thể qua

điện thoại email để tôi chủ động sắp xếp lịch để buổi phỏng vấn đạt hiệu quả.

XÁC NHẬN CỦA

NGƢỜI THAM GIA PHỎNG VẤN Phỏng vấn viên (ngày …tháng …năm 2017)