35
MỘT SỐ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI ỨNG DỤNG TẠI
DOANH NGHIỆP LỚN Ở VIỆT NAM
ThS. Lưu Thanh Thuỷ
Tóm tắt
Bài viết giới thiệu một số mô hình quản trị nhân lực phổ biến và nghiên cứu khả
năng ứng dụng của các mô hình này tại một số doanh nghiệp lớn của Việt Nam. Kết
quả cho thấy, tại một số doanh nghiệp lớn, mô hình quản trị nhân lực thường được
thể hiện thông qua các chính sách, quan điểm, văn hoá và chiến lược nhân sự của
doanh nghiệp; tuy không hoàn toàn được công bố nhưng có nhiều điểm tương đồng
giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp lớn với mô hình quản trị nhân
lực Harvard và mô hình quàn trị nhân lực Guest.
Từ khoá: Mô hình quản trị nhân lực, quản trị nhân sự
1. Đặt vấn đề
Nếu phòng nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn còn tập trung với các
hoạt động hành chính hoá trong lĩnh vực quản trị nhân sự như: tuyển dụng, đào tạo,
lương thưởng và quan hệ lao dộng, thì các doanh nghiệp lớn của Việt Nam đã và đang
thực hiện công tác thu hút, phát triển và sử dụng hiệu quả dội ngũ nhân sự của mình
theo hướng dài hạn, gắn kết và cùng có lợi. Câu hỏi đặt ra là: có sự khác biệt nào trong
cách thức quản lý con người của các doanh nghiệp? Có phải các doanh nghiệp lớn
đang áp dụng một mô hình quản trị nhân lực lý tưởng nào đó?
2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
2.1. Khái niệm Mô hình quản trị nhân lực
Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện quản trị nhân lực trong một tổ
chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm, phong cách và chiến lược quản trị nhân lực,
qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức.
Mô hình quản trị nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính sách và
quan điểm quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái quản trị nhân
lực (Guest, 2013)
2.2 Một số Mô hình quản trị nhân lực phổ biến
a. Mô hình quản trị nhân lực Michigan
36
Mô hình quản trị nhân lực Michigan còn được gọi là mô hình liên kết được đề
xuất bởi Fombrun, Tichy và Devanna – Trường kinh doanh Michigan (Mỹ). Mô hình
Michigan nhấn mạnh sự liên kết giữa quản trị nhân lực với chiên lược kinh doanh. Mô
hình này gồm 4 chức năng cơ bản: tuyển dụng nhân lực, đánh giá nhân lực, đinh mức
lương bổng và phát triển nhân lực. Các chức năng này nằm trong một tiến trình thứ tự,
song có tác động qua lại lẫn nhau. Trong hệ thống này, thành tích là một phần không
độc lập vì từ đó, nó tạo ra lực tác động vào chức năng khác và cũng bị chức năng khác
tác động trở lại.
Hình 1: Mô hình quản trị nhân lực Michigan
Nguồn: Fombrun et al. (1984)
Theo mô hình Michigan, việc xây dựng chiến lược quản trị nhân lực phải được
tích hợp với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Điểm xuất phát trong mô hình
Michigan là chiến lược kinh doanh phải được thực hiện bằng các nguồn lực sẵn có, đặc
biệt là nguồn nhân lực. Theo Fombrun, Tichy và Devanna (1984) chi phí lao động tối
thiểu được tăng cường bởi việc tái cơ cấu tổ chức sẽ là nền tảng cho việc duy trì và
phát triển tổ chức, do đó, nguồn nhân lực cùng cần được sử dụng một cách hợp lý, khai
thác đầy đủ các tiềm năng vốn có.
Trong chức năng tuyển dụng của mô hình Michigan, những ứng viên đáp ứng
tốt nhất các yêu cầu của tổ chức sẽ được lựa chọn. Thành quả lao dộng của nhân viên
sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực. Kết quả đánh giá
sẽ sử dụng làm cơ sở cho việc xác định tiền lương công bằng và hợp lý, qua đó tạo
động lực cho nhân viên. Hơn nữa, kết quả đánh giá này cũng làm cơ sở cho việc phát
triển nhân lực. Bằng cách đó, các biện pháp quản trị nhân lực theo mô hình này sẽ có
tác động làm tăng năng suất lao động cho nhân viên trong cả hiện tại và tương lai.
Đóng góp tích cực của mô hình Michigan chính là việc chỉ ra mối quan hệ mật
thiết giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược quản trị nhân lực, xác định rõ các nhóm
37
chức năng chính của quản trị nhân lực. Những chức năng này có mối liên hệ mật thiết
với nhau, tác động qua lại lẫn nhau.
Điểm yếu là tầm nhìn của tổ chức – một nhân tố quyết định cả 4 chức năng trên
chưa được đề cập. Hơn nữa, mô hình Michigan thể hiện cách tiếp cận hệ thống “cứng”,
tập trung trọng điểm vào kết quả làm việc của cá nhân và tập thể. Đồng thời, mô hình
này cũng tập trung vào quản lý tài sản cá nhân nhằm đạt được mục tiêu chiến lược.
38
b. Mô hình quản trị nhân lực Harvard
Mô hình Harward được khởi xướng bởi Michael Beer, Lawrence, Specter, Quin
Mills, Waltan vào năm 1984. Đại diện cho xu hướng “mềm dẻo” với xuất phát điểm là
con người, tập trung vào mối quan hệ giữa người và người, coi trọng vấn đề giao tiếp,
tạo động lực và vai trò lãnh đạo trong việc phát triển nhân lực của tổ chức. Mô hình
Harvard thừa nhận sự tồn tại của nhiều bên liên quan đến công tác quản trị nhân lực
của tổ chức – những người có quyền lợi, trách nhiệm và sự ảnh hưởng nhất định đến
quá trình xây dựng, thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự. Các bên liên
quan bao gồm các nhóm cổ đông khác nhau của người lao động, công đoàn, chính phủ
và cộng đồng nói chung. Trong đó, vai trò của nhân viên được nhấn mạnh – họ giống
như bất kì cổ đông còn lại, rất quan trọng trong việc tồn tại và phát triển của tổ chức.
Lợi ích của các nhóm khác nhau phải được căn bằng nhằm tạo dựng, duy trì mới quan
hệ tốt đẹp giữa các bên trong tổ chức, làm tiền đề cho chiến lược quản trị nhân lực nói
riêng và chiến lược kinh doanh nói chung.
Hình 2: Mô hình quản trị nhân lực Harvard
Nguồn: Beer et al (1984)
Một phân tích quan trọng nữa của mô hình Harvard là nó được bắt rễ sâu từ
truyền thống quan hệ con người, vì vậy sự phát triển của một nền văn hoá tổ chức dựa
trên sự tin tưởng lẫn nhau và làm việc theo nhóm được xem là một nền tảng quan trọng
Các bên liên quan
Cổ đông
Quản lý
Nhóm người làm
thuê
Chính phủ
Cộng đồng
Nhân tố tình
huống
Đặc tính của lực
lượng lao dộng
Chiến lược và điều
kiện kinh doanh
Triết lý quản lý
Thị trường lao
động
Đoàn thể
Nhiệm vụ công
nghệ
Luật và các giá trị
xã hội
Kết quả HRM
Sự cam kết
Năng lực
Sự thích hợp
Hiệu quả chi phí
Các lựa chọn
chính sách QTNL
Ảnh hưởng của
người lao động
Dòng di chuyển
nhân lực
Chế độ làm việc
Hệ thống lương
bổng
Hệ thống công việc
Hệ quả trong dài
hạn
Thành công cá
nhân
Hiệu quả tổ chức
Phồn vinh xã hội
39
ảnh hưởng đến người lao động. Vì thế, yếu tố con người cũng như yếu tố văn hoá tổ
chức phải được tính vào chiến lược quản trị nhân lực, cụ thể là phát triển văn hoá tổ
chức dựa trên việc lấy con người làm trung tâm, coi sự hài lòng của con người là nền
tảng. Với quan điểm đó, Beer và cộng sự đã chỉ rõ trong mô hình các yếu tố tác động
đến người lao động, đó là chế độ làm việc, hệ thống thưởng phạt và các dòng di
chuyển lao động. Vì vậy, nhà quản trị cần phải lưu ý thực hiện cam kết của mình, với
niềm tin rằng nguồn nhân lực cung cấp lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
đối xử với họ như tài sản chứ không phải chi phí.
Có thể nói, mô hình Harvard là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành
các khái niệm về chính sách nhân sự. Nó đưa ra bốn phương án xây dựng chính sách,
đó là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến người lao động, xem xét dòng luân chuyển
nhân sự, xây dựng hệ thống thưởng phạt công minh, thiết lập các hệ thống công việc
logic. Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách quản
trị nhân lực.
c. Mô hình quản trị nhân lực Guest
Được đề xướng bởi David Guest vào năm 1997, mô hình Guest được cho là sự
hợp nhất của cách tiếp cận quản trị nhân lực “cứng” với cách tiếp cận “mềm”. Guest
lập luận rằng hiệu quả của công tác quản trị nhân lực chỉ có dược khi tổ chức đó xây
dựng và thực thi nhũng chiến lược nhân sự hữu hiệu. Xét ở phương diện chiến lược
nhân sự, mô hình Guest được cho là tương tự mô hình Harvard. Chính sách đầu tiên là
thiết kế tổ chức và vị trí công việc, điều này là nền tảng cho việc tuyển dụng và bố trí
lao động trong tổ chức. Việc xây dựng và thực hiện chiên lược nhân sự cần được tiến
hành trong bối cảnh môi trường. Mô hình này vượt trội hơn nhiều so với các mô hình
khác. Mô hình này giả định rằng nhà quản trị nhân sự có chiến lược nhân sự cụ thể để
bắt đầu, yêu cầu các hoạt động quản trị nhân sự nhất định và khi được thực hiện, sẽ
dẫn đến kết quả. Bao gồm phần thưởng hành vi, hiệu suất liên quan và kết quả tài
chính. Mô hình nhấn mạnh chuỗi logic của sáu thành phần: chiến lược nhân sự, thực
hành quản trị nhân sự, kết quả nhân sự, kết quả hành vi, kết quả thực thi và kết quả tài
chính. Nhìn ngược lại, kết quả tài chính phụ thuộc vào hiệu suất của nhân viên, kết quả
hành vi của nhân sự theo định hướng hành động. Kết quả hành vi là kết quả của sự
cam kết, chất lượng và tính linh hoạt của nhân sự, do đó, bị ảnh hưởng bởi các hoạt
động nhân sự.
Thực hành quản trị nhân sự cần phải phù hợp với chiến lược nhân sư, chiến lược
này phải luôn phù hợp với chiến lược của tổ chức. Ưu điểm của mô hình này là nêu ra
dược rõ ràng lĩnh vực HRM và phân định được các đầu vào và kết quả. Nhưng động
