Đề tài
Tiểu luận môn học tâm lý kinh doanh
Trình bày tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập
thể của điều phối hoạt động của doanh nghiệp yếu kém.
Mục lục
Mục lục 1
Lời nói đầu 2
Phần 1: Điều phối hoạt động doanh nghiệp 3
1.1 Nội dung thực hiện từng công việc điều phối 3
1.2 Phương pháp thực hiện công việc điều phối 5
1.3.1 Các biểu hiện của hiện tượng yếu kém
1.3 Hiện tượng yếu kém của công viêc điều phối 10
1.3.2 Nguyên nhân sâu sa của hiệ tượng yếu kém
10
1.3.3 Tổn thất và hậu quả của điều phối yếu kém
11
14
Phần 2: Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp 15
2.1.1 Tập thể trong doanh nghiệp
2.1 Bản chất bầu không khí tập thể 15
2.1.2 Các giai đoạn phát triển của tập thể
15
18
2.2 Nguyên nhân dẫn đến ô nhiễm BKKTT 19
2.3 Trình độ điều phối thấp làm ô nhiễm BKKTT 22
2.4 Điều phối yếu kém phát thải chất gây ô nhiễm BKKTT 24
2.5 Một số giải pháp làm giảm ô nhiễm BKKTT 27
Kết luận 30
Danh mục tài liệu 31
2
Lời nói đầu
Chúng ta đang sống trong những năm đầu của thế kỉ 21. Quá trình
hội nhập của nước ta với khu vực và thế giới cũng chưa thật là nhiều nhưng
cũng không phải là quá ít. Bởi vậy mỗi một doanh nghiệp muốn phát triển
và tồn tại thì phải hoạt động có hiệu quả trong môi ttường kinh doanh khắc
nghiệt như hiện nay. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có một trình độ
quản lý tốt nói chung hay trình độ điều phối tốt nói riêng. Do đó yêu cầu
đặt ra là các cán bộ chủ chốt phải có trình đội điều phối tốt. Việc đó sẽ tác
động tích cực đến bầu không khí tập thể tức những người lao động. Kết quả
thu được sẽ rất lớn. Còn ngược lại sẽ dẫn đến tâm lý không tốt cho người
lao động. Kết quả là sản xuất sẽ đi xuống và doanh nghiệp sẽ gặp thất bại.
Để tìm hiểu ảnh hưởng vấn đề qua lại đó chúng ta sẽ tìm hiểu về trình độ
điều phối hoạt động của doanh nghiệp, bầu không khí tập thể và quan hệ
nhân quả giữa chúng.
Bài tiểu luận của em gồm có hai phần:
Phần 1 : Điều phối hoạt động của doanh nghiệp
Phần 2 : Bầu không khí tập thể doanh nghiệp
.
Hà Nội ngày 20 tháng 11 năm 2004
Sinh viên thực hiện
3
Phần 1: Điều phối hoạt động của doanh nghiệp
1.1 Nội dung (các công việc) thực hiện từng công việc điều phối hoạt
động doanh nghiệp
Ta biết rằng điều phối là cho vận hành, phối hợp tất cả các hoạt
động trong tổ chức đã được thiết kế nhằm thực hiện những gì đã hoạch
định. Điều phối hoạt động người (điều hành; tổ chức thực hiện) về cơ bản
là tiến hành các công việc sau đây:
Công việc đầu tiên của việc điều phối đó chính là lập kế hoạch.
Đây là một khâu vô cùng quan trọng. Chức năng lập kế hoạch là chức năng
cơ bản nhất trong số các chức năng quản lý, nhằm đảm bảo cho các thành
viên của doanh nghiệp biết rõ nhiệm vụ của họ để đạt được mục tiêu của
tập thể. Lập kế hoạch là quyết định trước xem sẽ phải làm cái gì, làm như
thế nào, khi nào làm và ai sẽ làm cái đó.
Nhiều loại kế hoạch có thể sắp xếp theo sự phân cấp, bắt đầu từ các
mục tiêu hoặc mục đích. Chúng có thể là lập kế hoạch tiến độ trong nghiên
cứu khoa học, kế hoạch điều độ, kế hoạch tác nghiệp trong sản xuất kinh
doanh; kế hoạch tác chiến trong quân đội; kế hoạch điều vận trong vận tải,
kế hoạch cải tổ trong nội các chính trị...
Sau khi đã lập kế hoạch xong thì giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ
phận, cá nhân. Sau khi đã hoàn tất một bản kế hoạch một cách hoàn chỉnh
thì bước tiếp theo là thực thi bản kế hoạch đó. Để có thể làm được việc này
thì tất yếu phải cần đến các bộ phận, cá nhân. Đây chính là các nhân tố đầu
tiên cho quá trình hiện thực hóa bản kế hoạch. Bản kế hoạch đã được lập ra
với những bước rất cụ thể và rõ ràng và từng công việc sẽ được giao phó
một cách hợp lý cho từng cá nhân hay tổ chức.
4
Khi đã giao phó cho các bộ phận và cá nhân thì phải đảm bảo điều
kiện vật chất - kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn
thành các công việc. Với những nhiêm vụ được giao phó thì ngoài năng lực
sẵn có của từng bộ phận, cá nhân họ cũng cần có các điều kiện vật chất - kỹ
thuật cần thiết để hoàn thành tốt công việc của mình. Ví dụ như trong kế
hoạch điều vận trong vận tải. Một bộ phận được giao nhiệm vụ theo dõi
tình hình giao thông trên đường phố thì bộ phận làm việc đó phải làm việc
trong môi trường có các thiết bị theo dõi như ti vi quay trực tiếp bối cảnh
đường phố, các thiết bị liên lạc với cảnh sát giao thông trên đường như điện
thoại, bộ đàm...Như vậy việc đảm bảo các điều kiện cần thiết cho các bộ
phận, cá nhân thực hiện kế hoạch là không thể thiếu.
Tiếp theo là phải hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực
hiện, hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ...Sau
khi đã giao nhiệm vụ cho từng bộ phận và cá nhân cùng với các điều kiện
cơ sở vật chất kỹ thuật cần thiết thì còn phải tiến hành công việc động
viên, đôn đốc các bộ phận đó. Công việc này khá quan trọng vì nó ảnh
hưởng đến chất lượng và tiến độ công việc. Để công việc có thể hoàn thành
tốt thì chính những người thực hiện từng nhiệm vụ cụ thể cũng phải làm
tốt. Muốn vậy thì công việc của nhà quản lý là phải hướng dẫn họ. Có thể
trong quá trình tiếp xúc, làm việc với các thiết bị, các máy móc hiện đại thì
nguời thực thi có thể chưa sử dụng thành thạo. Hoặc họ chưa nắm bắt
tường tận những nhiệm vụ, công việc của mình.
Ngoài ra người quản lý phải đôn đốc những nhân viên của mình
làm việc để công việc có thể đảm bảo được đúng tiến độ, chất lượng. Mà
yếu tố về thời gian cũng là yếu tố rất quan trọng. Ví dụ như một công ty
quần áo chuyên may quần áo để xuất khẩu ra nước ngoài. Nếu tiến độ may
chậm, công ty không kịp xuất hàng đi đúng thời hạn thì sẽ dẫn đến kết quả
rất xấu. Công ty đó không những không được xuất hàng sang nữa mà còn
5
bị phạt do vi phạm hợp đồng về thời gian. Như vậy việc làm đúng công
việc theo tiến độ là vô cùng cần thiết và quan trọng.
Sau khi đã thực hiện một loạt những công việc kể trên thì người
quản lý phải tiến hành kiểm tra, đánh giá, thưởng (phạt) các bộ phận, cá
nhân,...Đây cũng là một công việc rất cần thiết. Nó không những thúc đẩy
các cá nhân làm việc mà còn góp phần vào việc nâng cao hiệu quả và năng
suất lao động. Mỗi một cá nhân hay bộ phận nào cung đều cảm thấy phấn
khích và hăng hái hơn trong công việc nếu biết sẽ được khen thưởng khi
hoàn thành tốt công việc.
1.2 Phương pháp thực hiện từng công việc điều phối hoạt động
doanh nghiệp.
1. Để thực hiện công việc lập kế hoạch thì phải thực hiện đúng các
quy trình lập kế hoạch.
Bước1: Nhận thức được cơ hội,nguy cơ, sức ép. Chúng ta nên sơ bộ
tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét chúng một cách
toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và
điểm yếu của mình.Trước tiên xét về cơ hội. Trong thiên nhiên cuộc sống
luôn xuất hiện các cơ hội. Ví dụ như ta có nhà ở gần mặt tiền của trường
học. Đó là cơ hội để kinh doanh các loại văn phòng phẩm, đồ lưu niệm,
quán điện tử, quán Internet phục vu học sinh vì có thể thu lợi lớn. Ngoài ra
trong tự nhiên, cuộc sống, trong xã hôị cũng thường xuyên xuất hiện các
mối đe dọa, nguy cơ. Bất kì một xí nghiệp hay công ty nào cũng có nguy cơ
bị tụt hậu nếu không biết khai thác các yếu tố tiến bộ, hiện đại. Hiện nay
đất nước nào, doanh nghiệp nào gia đình nào, người nào cũng bị sức ép của
cạnh tranh.Thí dụ như xà phòng bột giặt không thật trắng sạch và hợp giá
thì khách hàng sẽ không mua và tìm đến nhãn hiệu khác.
6
Bước 2: Tập hợp, kiểm định các cơ sở, căn cứ tiền đề liên quan. Ví
dụ như kế hoạch tổ chức một đại hội thể thao lớn là cơ sở, căn cứ cho các
kế hoạch phát triển các mặt khác như cơ sở hạ tầng, nhà thi đấu, sân vận
động, khách sạn, đường xá, dịch vụ để phục vụ các vận động viên và khách
du lịch đến.
Bước 3: Xác định các phương án kế hoach hoạt động.
Một phương án kế hoạch hoạt động có ba phần: phần mục đích ,
phần kế hoạch hành động và phần tài chính. Ví dụ như mục đích của một
buổi biểu diễn văn nghệ là thu lợi nhuận, là làm cho khán giả thích thú, là
sự thể hiện và quảng bá tên tuổi ca sĩ. Các mục đích được xác định phải rõ
ràng, hợp lý.
Bước 4: Lựa chọn và chính thức quyết định phương án kế hoạch
hoạt động. Ví dụ như Tổng công ty điện lực Việt Nam đã lập ra 4 phương
án cho việc xây dựng nhà cho Tổng Công Ty tại số 11 Cửa Bắc - HN. Khi
chọn ra phương án tối ưu nhất. Xét về mục đích ngôi nhà này xây để cho
một phần là nơi làm việc của Tổng công ty, một phần lf nơi các đơn vị
thành viên thuộc các chi nhánh điện lực làm việc, phần còn lại là cho các
công ty nước ngoài thuộc nghành điện thuê. Đây sẽ là một trung tâm cơ
quan lớn, mũi nhọn và công trình này phải xứng tầm với tính chất của nó.
Tóm lại từ những căn cứ trên chúng ta sẽ xây dựng được một bản
kế hoạch có chất lượng cao. Và đây cũng là khâu quan trọng nhất trong
công việc điều phối.
2. Phương pháp giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân.
Xác định tính chất của công việc sẽ giao cho bộ phận hay cá nhân.
Công việc đó là loại lao động nào? Lao động chân tay hay lao động trí óc.
Nếu là lao động trí óc thì thuộc lĩnh vưc nào điện tử, sinh học hay xã hội
học.... Từ đó có thể xác định khoanh vùng những người có thể thực hiện
công việc này.
7
Ngoài ra cũng phải xác định thêm loại hình công việc này có đòi
hỏi sự kiên trì, khéo léo hay mạo hiểm hay không để còn phân cho những
người có cá tính thích hợp cho công việc. Ví dụ như người tính nóng rất
hợp với những công việc khai phá ban đầu. Họ không hợp với công việc
chứa đựng nhiều mâu thuẫn, tiềm năng xung đột. Người tính hoạt thì thích
hợp với các công việc phức tạp bậc cao, công việc có quan hệ với nhiều
người, có nhiều tình huống gay cấn. Người tính lạnh có ưu điểm là biết giữ
bình tĩnh, tự kìm chế, có hành động sáng suốt trong những tình huống khó
khăn.
Từ tất cả những hiểu biết có được về tính chất công việc và về từng
nhân viên của mình, can bộ quản lý có thể phân công, giao nhiệm vụ cụ
thể. Tuy nhiên trong quá trình làm công việc này thì người phân công phải
hết sức công tâm, sáng suốt để hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình là đúng
người đúng việc. Trong quá trình giao việc như vậy thì cán bộ quản lý phải
thật khéo léo. Đặc biệt người quản lý nên tránh cách nói giao phó áp đặt mà
nên đề cao khả năng của họ. Làm sao để khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới,
họ không có cảm giác bị sai khiến. Việc tôn trọng và đánh giá đúng năng
lực của người được giao nhiệm vụ sẽ làm họ tự tin khi thực thi công việc và
luôn nhiệt tình, nỗ lực làm tốt những nhiệm vụ được giao. Nói chung phân
công nhiệm vụ cho nhân viên là cả một nghệ thuật đòi hỏi ở khả năng ở
người quản lý.
3.Phương pháp đảm bảo điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết cho
các bộ phận, cá nhân thực hiện.
Sau những công việc lập kế hoạch, giao phó nhiệm vụ cho những
bộ phận, cá nhân thì phải giúp họ về trang thiết bị máy móc. Tuỳ theo tính
chất của công việc mỗi bộ phận mà trang bị những điều kiện vật chất thiết
bị thích hợp.
8
Chú ý trong quá trình mua sắm trang thiết bị phải chú ý đến chất
lượng, tính chất và cả giá thành. Một trang thiết bị rẻ tiền mà khi sử dụng
làm tổn hao nhiều năng lượng thì không có ích bằng một thiết bị đắt tiền
hơn một chút nhưng tiết kiệm được điện năng tiêu thụ.
Đảm bảo điều kiện vật chất kỹ thuật phải làm đến nơi đến chốn.
Điều này có nghĩa là phải trang bị đầy đủ không thiếu. Vì mục đích không
chỉ là thực hiện được công việc mà còn phải hoàn thành được công việc.Ví
dụ như trong một nhà máy may mặc, nếu trang thiết bị của nhà máy đầy đủ
cả nhưng chỉ thiếu thiết bị là ủi quần áo thì các công nhân sẽ không thể
hoàn thành sản phẩm của mình được.
Không chỉ đảm bảo đầy đủ các thiết bị đó mà phải có chế độ bảo
hành. Người quản lý phải thường xuyên có các kế hoạch bảo dưỡng và tu
bổ trang thiết bị. Các máy móc trong một nhà máy cơ khí phải được bảo
dưỡng và tu sửa định kỳ để luôn đảm bảo chất lượng tốt nhất phục vụ cho
nhu cầu sản xuất của công nhân. Hay như những điều kiện vật chất như
điện nước đầy đủ, nhà xưởng luôn sạch sẽ thoáng mát tạo môi trường làm
việc tốt nhất và thoải mái nhất cho công nhân trong phạm vi có thể.
Tất cả những biện pháp trên nhằm tạo cho những bộ phận, cá nhân
thực thi công việc một cách tốt nhất. Từ đó là tiền đề, điều kiện để họ hoàn
thành xuất sắc các công việc được giao.
4.Phương pháp hướng dẫn, đốc thúc các bộ phận và cá nhân thực
hiện công việc.
Sau khi đã giao nhiệm vụ cụ thể và đảm bảo các điều kiện làm việc
cho công nhân của mình người quản lý cần phải hướng dẫn, đôn đốc họ.
Trước tiên nói về hướng dẫn. Tất nhiên khi giao công việc cho từng bộ
phận hay cá nhân của mình nhà quản lý đã phải tính toán rất kỹ lượng công
việc chọn ra người làm việc phù hợp. Song trong quá trình làm việc thì
những nhân viên của họ không thể tránh khỏi việc mắc sai lầm. Nguyên
9
nhân có thể là do trình độ còn yếu, có thể chưa hiểu rõ nhiệm vụ của
mình...Nhiệm vụ của người quản lý là phải có biện pháp nhằm khắc phục
những nhược điểm trên. Họ có thể trực tiếp hướng dẫn cho nhân viên của
mình, hoặc có thể gián tiếp làm việc đó. Người quản lý có thể gửi nhân
viên của mình đi đào tạo để nâng cao trình độ cũng như tay nghề của họ. Ví
dụ văn phòng của một công ty mới sắm một loạt máy vi tính để nhân viên
sử dụng. Như vậy những nhân viên nào chưa biết sử dụng hoặc sử dụng
chưa thật thành thạo máy vi tính sẽ được cử đi học một lớp về cách sử
dụng máy vi tính cơ bản. Trong một khách sạn thì các nhân viên lễ tân phải
biết được càng nhiều ngoại ngữ càng tốt. Để nâng cao chất lượng phục vụ
của khách sạn đặc biệt là bộ phận lễ tân, giám đốc khách sạn đã cử nhân
viên của mình đi học thêm một số ngoại ngữ. Khi người quản lý hướng dẫn
nhân viên của mình thì phải kiên trì. Đặc biệt là tránh gây áp lực cho nhân
viên. Tuyệt đối không nên quá thổi phồng tính chất phức tạp hay khó khăn
của công việc để ép nhân viên làm cẩn thận. Người quản lý cần phải khéo
léo và đặc biệt là không ngừng khuyến khích động viên họ.
Ngoài công việc hướng dẫn, người quản lý còn phải đôn đốc các bộ
phận, cá nhân hoàn thành công việc theo tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ.
Làm tốt công việc xong lại làm quá lâu không đúng tiến độ thì không tốt
chút nào cả. Người quản lý phải ý thức cho nhân viên của mình biết tốc độ
làm việc. Cách đôn đốc nhân viên không phải là thúc ép, hay cưỡng chế mà
phải áp dụng các quy định rõ ràng. Các quy định này phải hợp lý, hợp lòng
người và được tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhất trí.
5. Cuối cùng là phương pháp kiểm tra, đánh giá, thưởng (phạt) các
bộ phận, cá nhân...
Người quản lý nên tìm hiểu kết quả lao động của nhân viên một
cách kỹ càng để từ đó có được các nhận định chính xác. Khi có những nhận
định đó rồi thì tiến hành đối chiếu. Từ đó nhà quản lý sẽ phát hiện ra những
10
sai lệch so với những gì đã lên kế hoạch, đã dự định. Từ những phát hiện
đó thì nhà quản lý có thể nhanh chóng xử lý và điều chỉnh. Như vậy sẽ
tránh được những tổn thất đáng tiếc.
Về việc thưởng phạt, khen chê nhân viên là cả một nghệ thuật.
Người quản lý nên khen ngợi một cách chân thành. Phải nhìn nhận đúng
đắn những ưu điểm của nhân viên, đừng nên hà tiện lời khen. Khen ngợi
phải xuất phát từ tấm lòng, một lời khen giả dối sẽ dẫn đến sự phản cảm.
Ngoài ra người quản lý nên đưa ra lời khen đúng lúc.Ngoài ra nên tìm hiểu
những ưu điểm củ họ để khen ngợi.
Gần đồng nghĩa và song hành đi đôi với việc khen là việc thưởng.
Công việc này đều phải suy xét kỹ lưỡng. Thưởng không chỉ thưởng về vật
chất mà phải thưởng về mặt tinh thần. Cách khen thưởng có giá trị nhất là
đề bạt. Tuy nhiên khen thưởng không nên quá mà với mức độ vừa phải hợp
lý. Đối với những nhân viên làm việc hăng hái và có kết quả tốt thì nên
tuyên dương động viên họ kịp thời. Những người có nhiều đóng góp cho
công ty, tâm huyết cho sự phát triển của công ty thì nên tuyên dương họ
trước toàn công ty để làm tấm gương cho anh em công nhân viên.
Về vấn đề khiển trách nhân viên thì phải thực hiện trên tinh thần đối
xử khoan dung.Người quản lý không nên khiển trách một cách vô nghĩa,
không đưa ra lời châm biếm gây phản cảm. Tuyệt đối không nên khiển
trách người khác với mục đích giữ gìn uy danh của bản thân. Ngoài ra
không nên áp dụng biện pháp khiển trách của cha mẹ giành cho con cái.
Đồng thời không nên khiển trách người khác khi họ làm không tốt công
việc mà mình không thể làm được. Khiển trách nhân viên cũng là cả một
nghệ thuật. Nếu một nhân viên chót mắc sai lầm, phạm quy hoặc chưa hoàn
thành công việc thì không nên khiển trách anh ta trước mặt đám đông các
đồng nghiệp vì điều này sẽ làm mất danh dự của anh ta. Nên gặp riêng anh
ta và nói cho biết những sai phạm, đồng thời cảnh cáo. Việc này sẽ làm cho
11
người bị mắc lỗi nhận ra lỗi lầm và quyết tâm sửa chữa. Người đó cũng
thầm cám ơn người khiển trách đã không làm anh ta mất mặt với đồng
nghiệp.
Về vấn đề xử phạt thường song hành với vấn đề khiển trách. Những
cách xử lý hình phạt cho nhân viên phải được quy định một cách rõ ràng.
Tránh tình trạng phạt tùy tiện theo cảm tính của nhà quản lý. Các hình phạt
đều phải được thông qua rõ ràng trong các quy định và phải được toàn bộ
nhân viên cùng nhà quản lý thông qua và nhất trí. Có như thế thì người mắc
lỗi mơi tâm phục khẩu phục thi hành hình phạt. Các biện pháp hình phạt
này không những xử lý công bằng giữa các nhân viên mắc lỗi và không
mắc lỗi mà còn ngăn ngừa được việc vi phạm. Ví dụ như trong một cơ quan
áp dụng hình phạt về tài chính đối với những ai đi làm muộn. Như vậy mọi
người sẽ nỗ lực đi làm đúng giờ để không bị phạt tiền.
1.3 Hiện tượng yếu kém của công việc điều phối hoạt động của
doanh nghiệp
1.3.1 Các biểu hiện hiện tượng yếu kém
Một trong những biểu hiện yếu kém là nhưng mục tiêu, mục đích
của doanh nghiệp chưa được nhất trí thông qua. Có thể một số thành viên
trong doanh nghiệp chưa nhất trí hay cùng chung quan điểm về mục tiêu
doanh nghiệp. Nghĩa là cùng một vấn đề nhưng mỗi nhân viên lại hiểu theo
những ý nghĩa khác nhau từ đó sẽ dẫn đến những việc làm khác nhau mà có
thể làm ảnh hưởng xấu đến công việc của doanh nghiệp.
Tiếp đó là những trục trặc, trở ngại trong doanh nghiệp mà không
được kịp thời giải quyết. Ví dụ như trong một doanh nghiệp chuyên sản
xuất hàng hóa đem xuất khẩu, do một số công nhân mắc lỗi làm hỏng sản
phẩm đồng thời do quá trình kiểm tra còn lơ là chưa sát nên đã bỏ sót. Kết
quả là những sản phẩm không đủ chất lượng ấy vẫn được đem đi xuất khẩu.
12
Khi khách hàng bên kia phát hiện ra thì đã quá muộn. Đó cũng là một trong
những hiện tượng yếu kém của công việc điều phối.
Ngoài ra một số doanh nghiệp còn rơi vào tình trạng chỉ coi trong
hình thức, chưa chú ý đến chiều sâu của công việc, chưa có tầm nhìn xa
trong công việc của chính mình. Những lỗi này thường phổ biến ở trong
các doanh nghiệp của nước ta, khi mà căn bệnh thành tích vẫn còn đang rất
trầm trọng. Nhiều doanh nghiệp vẫn chỉ tính cho trước mắt (tính toán ngắn)
mà chưa biết lo xa. Chưa tạo được các tiền đề, điều kiện để cho tái sản xuất
mở rộng. Ví dụ như trong một doanh nghiệp chuyên sản xuất mía đường.
Họ chưa tận dụng được bã mía mà bỏ đi hoang phí. Thiết nghĩ nên sử dụng
nó vào quá trình tái sản xuất trong các nhà máy giấy thì tốt biết bao. Các
công ty khai thác gỗ chỉ biết khai thác mà không biết tái tạo lại rừng. Khai
thác thì bừa bãi không theo khoa học. Hậu quả thì ai cũng có thể biết rồi
đó: lũ lụt, hạn hán, ô nhiễm môi trường, một số động vật đang ở trong nguy
cơ bị tuyệt chủng. Có lẽ những công ty khai thác gỗ này nên học tập mô
hình khai thác gỗ của Thụy Điển.
Một trong những công việc của nhà quản lý là ra quyết định.Tuy
nhiên ở trong khâu này cũng có thể bộc lộ nhiều mặt yếu kém. Nếu một
nhân viên bất kỳ trong doanh nghiệp luôn phải đưa lên cấp trên mới quyết
định được thì rõ ràng là công tác quản lý nói chung và công tác điều phối
nói riêng không tốt.
Có thể nhà quản lý đã áp dụng chưa hợp lý các phong cách điều
phối. Ví dụ như nhà quản lý áp dụng phong cách điều phối uỷ quyền cho
nhân viên chưa thực sự trưởng thành ở mức độ cao, chưa có đủ khả năng,
trình đoọ và năng lực. Đó là những sai lầm của cán bộ quản lý và cũng là
những biểu hiện yếu kém trong công việc điều phối.
1.3.2 Nguyên nhân sâu sa của những yếu kém trong công việc
điều phối.
13
Không phải doanh nghiệp nào cũng có những nhà quản lý tài tình.
Dù ít hay nhiều thì họ cũng có những nhược điểm nhất định. Và nguyên
nhân sâu sa của những yếu kém trong công việc điều phối là do hai yếu tố :
sự yếu kém lãnh đạo, của người quản lý và người thi hành các công việc
được giao.
Với những yếu kém đó, thật là bất công khi ta đổ dồn vào nhà quản
lý mà chính những người nhân viên cũng có thể là nguyên nhân của những
yếu kém. Ta biết răng công việc điều phối là quá trình tác động đến con
người để làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu để hoàn thành
những mục tiêu đặt ra. Và tất nhiên kết quả công việc chính là thước đo cho
công việc điều phối. Mà những người làm nên kết quả đó bao gồm cả nhà
quản lý và nhân viên thực hiện.
Trước tiên nói về những yếu kém của nhà quản lý. Ta biết rằng một
trong những công việc quản lý là ra quyết định. Các quyết định đưa ra cần
phải chính xác, ngoài ra phải tính đến các yếu tố thời điểm. Nghĩa là các
quyết định đó có kịp thời không ? Có đúng thời điểm không? Nguyên nhân
của việc ra những quyết định phiến diện gây hậu quả xấu cho công ty là có
thể do nhà quản lý bị những vấn đề về tâm lý hay trình độ. Có thể họ bị áp
lực quá lớn từ công việc và không kiểm soát nổi mình. Hoặc có thể do bản
tính hấp tấp vội vàng không suy tính kĩ càng. Ngoài ra do trình độ quản lý
còn yếu kém. Họ chưa có sự hiểu biết thấu đáo về vai trò của mọi người,
về cá tính và nhân cách của nhân viên mình.
Ta biết rằng mỗ một con người có vai trò khác nhau trong xã hội,
họ cũng có những nhu cầu động cơ khác, tham vọng, quan điểm kĩ năng
khác nhau. Không hiểu sâu sắc sự khác nhau đó thì cán bộ quản lý sẽ
không có những biện pháp thích hợp tác động đến họ. Ngoài ra có thể do
nhà quản lý chưa thật chú ý đến việc tôn trọng nhân cách con người, đối xử
bình đẳng với họ. Đây cũng là sai lầm của nhà quản lý. Ngoài ra cũng có
14
thể nhà quản lý xem xét từng cá thể một cách phiếm diện, chưa xem xét
toàn diện từng cá thể con người. Hoặc có xem xét nhưng chưa thực sự tinh
tường và còn có nhiều sai lệch.
Tất cả những nguyên nhân trên có thể là tiền đề để dẫn đến một loạt
những việc làm sai lầm. Đó là phân nhiệm vụ không đúng người đúng việc
nghĩa là nhân viên không được lam những công việc mà họ có khả năng
làm tốt. Ngoài ra còn chưa trang bị và đảm bảo cho nhân viên làm việc
trong môi trường tốt cả về môi trường vật chất lẫn môi trường tinh thần.
Những nhân viên cần phải được đi đào tạo bồi dưỡng thêm thì không được
đi. Hơn thế nữa nhà quản lý còn lạc hậu, ấu trĩ chưa đưa doanh nghiệp tiến
xa bởi còn bị quá lạc hậu về vật chất, kĩ thuật. Có thể nhà quản lý chưa
được đào tạo phương pháp quản lý hiện đại. Đây có thể là thiếu hụt hay
thiếu xót và là điều thiệt thòi của các nhà quản lý.
Xét những yếu kém về phía công nhân viên. Xét về những yếu kém
nội tạng là về thể chất. Người Việt Nam chúng ta được xếp vào hàng thấp
bé nhẹ cân so với tiêu chuẩn quốc tế. Chính vì vậy dù có trình độ nhưng
điều kiện sức khỏe không cho phép thì các nhân viên cũng không thể hoàn
thành tốt công việc của mình được. Hơn thế nữa họ cũng không có động cơ
đủ mạnh. Họ thiếu khát vọng, khát khao, ít mong muốn ước mơ hoài bão.
Nhiều người ở trong thế an phận. Nguyên nhân cũng là do người Việt Nam
chúng ta mới thoát ra khỏi cảnh nghèo nàn lạc hậu nên bây giờ có một chút
sung túc đối với họ là thỏa mãn lắm rồi. Đây cũng là một điều nguy hiểm
bởi có thể chính những người đó không hiểu được rằng mình đang bị tụt
hậu nhiều so với thế giới. Họ vẫn chưa biết phóng tầm mắt ra nhìn thế giới
để từ đó có những động cơ thúc đẩy làm việc.
Ngoài ra đặc điểm những người lao động Việt Nam là không quen
với mạo hiểm. Nền kinh tế nước ta hội nhập với khu vực và thế giới đã mở
ra rất nhiều cơ hội và cả những thách thức. Song đa phần người Việt Nam
15
vẫn chưa biết tận dụng. Với cách làm ăn manh mún, ăn chắc mặc bền thì
mãi mãi sẽ không thế tiến xa hơn được. Chúng ta đã, đang và sẽ phải trả giá
cho những sai lầm đó. Và chính những quan điểm đó sẽ ảnh hưởng không
tốt đến công việc mà họ làm.
Một nguyên nhân khá quan trọng ảnh hưởng xấu đến hiệu quả lao
động là người lao động có trình độ chuyên môn còn hạn chế, không đáp
ứng được nhu cầu của công việc. Khi được giao phó một công việc dù
người đảm nhận công việc đó có nhiệt tình đến mấy mà không đủ trình độ
làm thì công việc cũng không thể thực thi tốt được. Bác Hồ của chúng ta đã
nói "Nhiệt tình cộng ngu dốt thành phá hoại ". Ngoài ra nguyên nhân cũng
là do những người lao động chưa có động cơ để học tập. Hơn thế nữa
phương pháp đào tạo của chúng ta cũng chưa thực sự sát thực. Tình trạng
học chay, học vẹt, học thụ động vẫn còn đang tiếp diễn. Thêm vào đó là sự
thiếu đầu tư đầy đủ vào nền giáo dục nước nhà. Chính bởi vậy còn thiếu rất
nhiều các điều kiện cơ sở vật chất và cả chuyên môn của những người dạy.
Đây cũng là một vấn đề nhức nhối gây xôn xao dư luận. Hy vọng tình trạng
này sẽ sớm được khắc phục.
Bên cạnh đó còn một số những nhược điểm của người lao động là
tác phong công nghiệp còn ít và chưa trở thành bản chất của người lao
động. Nguyên nhân cũng là do điểm xuất phát của đất nước ta là nền nông
nghiệp lạc hậu. Rất nhiều người đã ngấm cái chất nông nghiệp lạc hậu, tùy
hứng, dễ dãi. Họ không quen với những yêu cầu khắc khe, những kỉ luật
công nghệ cao. Để tu sửa được những nhược điểm này đòi hỏi thời gian và
nỗ lực của tất cả mọi người. Vì cái gì từ từ có được thì chỉ từ từ mất đi thôi.
Có thể ta chưa thể kể hết được những nguyên nhân nhưng đó là những
nguyên nhấn sâu sa dẫn đến những yếu kém trong công việc điều phối.
1.3.3 Tổn thất và hậu quả của điều phối yếu kém
16
Ta biết rằng trong công việc quản lý thì điều phối hoạt động có mức
tác động đến con người là lớn nhất. Mà nếu điều phối yếu kém sẽ dẫn đến
rất nhiều tổn thất và hậu quả.
Trước tiên nó ảnh hưởng trực tiếp tới công việc. Công việc có thể
sẽ không đảm bảo chất lượng hoặc sẽ không đảm bảo đúng tiến độ. Hai yếu
tố này làm giảm doanh thu của công ty hơn thế nữa nó có thể làm doanh
nghiệp bị thua lỗ nặng, thậm chí dẫn đến phá sản. Đó là những ảnh hưởng
trực tiếp và thấy rõ ràng mà các doanh nghiệp, công ty sẽ phải hứng chịu.
Hậu quả của những đợt thiệt hại đó có thể là một loạt các đơn từ chức, thôi
việc của công nhân viên. Họ đã nhận lời chào mời của những công ty có
mức đãi ngộ cao hơn và có tình hình kinh doanh, quản lý tốt hơn nơi làm
cũ. Hoặc hậu quả còn là giám đốc công ty phải sa thải đi một số lượng công
nhân viên nhất định do không còn đủ tiền chi trả lương cho họ. Kết quả của
công việc này là một loạt người mất việc, dẫn đến thất nghiệp và một loạt
những vấn đề không tốt cho xã hội.
Những ảnh hưởng gián tiếp của công việc điều phối yếu kém còn
làm ô nhiễm bầu không khí tập thể. Phần này em sẽ trình bày kỹ hơn ở
phần 2 của bài tiểu luận.
Có thể nói rằng công việc điều phối hoạt động doanh nghiệp là một
khâu quan trọng trong quá trình quản lý của doanh nghiêp. Và những yếu
kém của công việc đó luôn có tác động xấu đến doanh nghiệp. Chính bởi
vậy các doanh nghiệp luôn luôn phải chú ý đến công việc này.
17
Phần 2: Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp
2.1. Bản chất của bầu không khí tập thể doanh nghiệp
2.1.1 Tập thể trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp sẽ chia thành nhiều bộ phận khác nhau. Mỗi bộ phận
tương ứng với một nhóm người cùng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể. Mỗi
bộ phận, nhóm đó có thể coi là một tập thể nhỏ trong doanh nghiệp. Nhiều
tập thể nhỏ sẽ tạo thành một tập thể lớn trong doanh nghiệp. Và đơn vị nhỏ
nhất cấu tạo nên từng tập thể là từng cá nhân. Đó có thể là một công nhân,
nhân viên văn phòng hay một người quản lý. Từng con người ấy hàng ngày
bằng hành động và việc làm của mình đưa doanh nghiệp đến mục tiêu
chung. Trong một bộ phận thôi cũng gồm rất nhiều loại người với độ tuổi
và trình độ khác nhau. Mỗi một loại người đó lại có những đặc điểm tâm lý
khác nhau. Và chính những tâm lý ấy đã dẫn đến sự quan hệ khác nhau,
tham vọng khác nhau... tạo nên một tập thể. Để biết được không khí tập thể
chúng ta sé tìm hiểu tâm lý từng lứa tuổi.
Tâm lý người lao động trẻ. Đây là những người lao động trong độ
tuổi từ 16 đến 28 tuổi. Đây là giai đoạn chuyển giao để trở thành một người
lớn thực thụ cả về thể chất lẫn tâm hồn. Trong độ tuổi này ta có thể thấy
được những thay đổi rõ rệt và mạnh mẽ về ngoại hình. Ta có thể thấy rõ
điều đó qua sự tăng trưởng về mặt thể chất của họ. Phần lớn họ đã trở thành
một thanh niên thực thụ hội tụ những ưu việt về sức khỏe, sức trẻ. Đây là
điểm ưu việt hơn của giới trẻ và là lợi thế của họ khi làm việc.
Hơn thế nữa họ còn có sức sáng tạo dồi dào, tinh thần làm việc
hăng say. Họ thích xông pha, thích mạo hiểm và tìm tòi cái mới. Họ không
mấy ngại khó, ngại khổ và luôn muốn theo đuổi mục tiêu của mình. Họ có
nhiều hoài bão mong ước trong cuộc sống.Trong độ tuổi này có một ưu
điểm là họ ít bởi giàng buộc nhiều bởi gia đình vì phần lớn trong độ tuổi
18
này thì họ chưa kết hôn. Họ luôn muốn thể hiện và khẳng định chính mình
ở trong một môi trường mới. Họ còn có đặc điểm nhất là đang hoặc mới
được đào tạo cơ bản từ nhà trường. Chính bởi vậy họ càng khát khao mong
mỏi làm một công việc cụ thể phục vụ cho mục tiêu cụ thể. Đối với họ thì
mục tiêu hàng đầu là sự nghiệp. Họ luôn đặt sự nghiệp lên trên hết. Chính
vì thế họ sẽ rất chú tâm vào công việc. Tuy nhiên song song với những ưu
điểm là những nhược điểm. Đây là giai đoạn chứa đầy đủ và nhiều nhất
những kịch tính của người lao động trẻ. Và có thể nói đây là giai đoạn đáng
nhớ nhất của cuộc đời và cuộc sống lâu dài của họ phần chính là do giai do
giai đoạn này đặt nền móng.
Do những đặc điểm đã nêu trên nên ta có thể rút ra những đặc điểm
về tính cách của người trẻ tuổi. Họ thường dễ xúc động và dễ bị kích động.
Họ có thể nhanh chóng đưa ra những quyết định của mình. Khi họ ý thức
tốt được ý nghĩa tầm quan trọng của công việc thì rất hăng say xả thân vào
làm việc. Nếu công việc mà họ làm thành công thì họ có thể lên đến thiên
đàng của sự sung sướng. Nếu công việc đó không thành công thì họ có thể
tụt xuống địa ngục của thất bại. Có thể nói rằng có người lao động trẻ trong
doanh nghiệp sẽ tạo được một luồng sinh khí mới, một không khí tươi trẻ
mà chính họ mang lại. Những người này phù hợp vơi nhưng công việc cần
tính mạo hiểm, nặng nhọc, không cố định, đi công tác xa. Tuy nhiên họ
không thích hợp lắm với những công việc có các mối quan hệ phức tạp.
Tâm lý người lao động trung niên (tuổi 29 - 48). Người lao động ở
lứa tuổi này đã có sự phát triển ở mức cao và hoàn thiện về mặt sức khỏe
và trí lực. Họ có lợi thế hơn người lao động trẻ ở sự ổn định và về mặt kinh
nghiệm. Cuộc sống của họ có thể nói đã đi vào guồng ổn định và ít có khả
năng có những biến động lớn. Sự nghiệp và gia đình của họ ổn định. Nói về
sự ổn định ở đây phải nói đến cả mặt tâm lý. Họ ít có sự dao động về tâm lý
19
như người trẻ. Nói về mặt kinh nghiệm sống và kinh nghiệm trong công
việc thì đã đến độ chín và chững chạc.
Chính bởi các đặc điểm đó mà người lao động trung niên có khả
năng làm việc tốt. Họ có khả năng độc lập cao. Điều đó tạo nên nhu cầu
độc lập về công việc và tài chính. Trong độ tuổi này phần lớn ai cũng có
cuộc sống gia đình riêng. Và tất nhiên người nào cũng muốn lo cho tổ ẩm
bé nhỏ của mình. Do đó họ càng có động lực kiếm tiền và tìm mọi cơ hội
để cải thiện cuộc sống gia đình. Họ khao khát được khẳng định chỗ đứng,
địa vị của mình trong xã hội. Do đó họ có quyết tâm cao cho một mục tiêu
cụ thể, rõ rệt, không mơ hồ. Do đã đạt đến độ chững nhất định về tuổi tác
nên họ có nhiều lợi thể trong việc xử lý tình huống, ứng phó với những khó
khăn, bất trắc. Họ có thể kiểm soát được trạng thái tâm lý của mình. Họ
biết cách giải tỏa những căng thẳng trong công việc và trong cuộc sống của
họ. Những quyết định của họ bao giờ cũng chín chắn. Họ bình tĩnh trong
giải quyết công việc, khiêm tốn với những thành công và không chán
chường với những thất bại.
Chính bởi vậy họ rất tự tin khi làm bất cứ một việc gì từ công việc
cần tới cơ bắp hay cần tới trí tuệ. Như vậy họ sẽ rất có tác dụng trong lao
động tập thể. Họ không những có thể hoàn thành công việc tốt mà còn có
thể dẫn dắt, chỉ bảo lớp trẻ và có ý kiến quý báu trong công việc.
Đặc điểm tâm lý người lao động cao niên (49 - 60 tuổi ) Đây là giai
đoạn đi xuống biểu hiện thông qua hình thức bên ngoài và về mặt sức khỏe.
Sự tươi trẻ và tràn trề sức sống như xưa không còn nữa. Độ tuổi càng lên
cao cũng là đến bóng xế tà của sức khoẻ và trí lực. Họ mất đi khả năng
nhạy bén, sự nhanh nhẹn, hăng hái. Họ ít có sự sáng tạo trong công việc.
Những công việc mà họ làm thường tuân theo lối mòn. Họ làm việc dựa
vào kinh nghiệm là chính.
20
Ngoài ra người lao động ở lứa tuổi này rất ngại phải tiếp cận với
công nghệ mới, kĩ thật mới. Một phần là do yếu tố sức khỏe, tuổi tác, một
phần là do yếu tố về tâm sinh lý. Nhưng người lao động cao niên có một ưu
điểm là họ có một bề dày kinh nghiệm. Trong họ xuất hiện so sánh giữa
bây giờ và trước kia. Điều đó làm cho họ khó chánh khỏi những lo âu
hoang mang. Một số người có lòng tự tin tự chủ giảm sút mạnh, sinh ra
chán nản, bất mãn. Tuy nhiên với độ cao về tuổi tác, độ chững về tâm sinh
lý thì họ có thể vượt qua những trở ngại đó. Và nhiều người vẫn còn có độ
sáng suốt cao còn có thể tiến xa hơn nũa. Trong tập thể lao động, với sự lão
luyện trong nghề nghiệp, kinh nghiệm đầy mình thì họ sẽ có vai trò to lớn
đối với doanh nghiệp trong công việc truyền bá kinh nghiệm cho lớp trẻ và
xử lý tình huống khó khăn cho doanh nghiệp.
Tóm lại một bầu không khí tập thể sẽ được tạo ra bởi các thành viên
có những đặc điểm tâm lý khác nhau. Và chính sự khác nhau này sẽ bổ
sung cho nhau để làm nên một bầu không khí tập thể hoàn chỉnh trong
doanh nghiệp.
2.1.2 Các giai đoạn phát triển của tập thể
“ Sự phát triển của tập thể là sự phát triển các yêu cầu và chính các
yêu cầu đã hình thành nên tập thể và ngược lại một tập thể đang hình thành
cũng thay đổi tính chất và khối lượng các yêu cầu cũng như thay đổi những
sách lược để đề suất những yêu cầu đó.”(A.XMaKarenko). Xuất phát từ
luận điểm trên của ông, khái quát những thành tựu tâm lý học và giáo dục
hiện đại. Lomov B.F và Zhuravler đã nêu lên các giai đoạn phát triển của
tập thể:
Giai đoạn phân hóa của tập thể: Do ảnh hưởng của các yêu cầu của
người lãnh đạo, một nhóm người ý thức nhất sẽ tách ra thành đội ngũ cột
cán, chẳng những họ ủng hộ những yêu cầu của người lao động mà họ còn
lôi cuốn đòi hỏi những người khác cùng thực hiện những mục tiêu chung
21
của tập thể. Trong giai đoạn này theo A.X Makarenko cũng tách ra một bộ
phận thụ động lành mạnh, không tỏ ra tự giác chủ động nhưng sẵn sàng
thực hiện yêu cầu đề ra. Ngoài ra còn một bộ phận khác thụ động tiêu cực,
dửng dưng với các yêu cầu của lãnh đạo. Từ bộ phận tiêu cực này có thể
tách ra một nhóm nhỏ chống đối các yêu cầu của người lao động và đội ngũ
cốt cán trở thành kẻ phá rối.
Đặc điểm của giai đoạn này là những quy định của lãnh đạo được
sự góp ý của tập thể của đội ngũ cốt cán. Người lao động đưa vào các đội
ngũ cốt cán ủng hộ nhiều yêu cầu của cốt cán với toàn bộ quyền lực của
mình. Người lãnh đạo cũng có những thái độ đúng và phù hợp với thái độ
của từng cá nhân trong tập thể.
Giai đoạn liên kết thực sự. Là giai đoạn phát triển cao của tập thể.
Tập thể đã thống nhất được ý kiến, đã nêu lên được những yêu cầu cơ bản
của tập thể đối với các thành viên và mỗi thành viên đều có thái độ nghiêm
khắc đối với bản thân mình. Đây là giai đoạn mà tất cả hoặc tuyệt đại đa số
thành viên đều có thái độ tích cực đối với các nhiệm vụ của tập thể ở các
yêu cầu của lãnh đạo và đội ngũ cốt cán. Họ có thái độ tích cực đối với
nhau, sự cách biệt giữa các nhóm nhỏ căn bản của tập thể đã giảm bớt
nhiều người lạc hậu, tiến gần đến những người tiên tiến. Toàn bộ tập thể
đều đề ra yêu cầu. Giữa mọi người đã có quan hệ hợp tác, tương trợ thực sự
trên tinh thần đồng chí. Lối làm việc của người lãnh đạo cũng thay đổi.
Người lao động được coi là người tiêu biểu cho các quyền lợi của tập thể,
là người điều khiển các yêu cầu của tập thể. Quần chúng càng yêu cầu cao
hơn với những người lãnh đạo và người lao động càng phải nâng cao yêu
cầu đối với chính mình, phải có một trình độ lãnh đạo cao hơn.
Đặc điểm của giai đoạn này là sự nhất trí hoàn toàn của mọi thành
viên đối với yêu cầu chung của tập thể. Mọi người tôn trọng và tin cậy lẫn
nhau. Một bầu không khí tâm lý tối ưu bao trùm tập thể. Yêu cầu chung trở
22
thành yếu tố điều chỉnh hành vi của mọi người. Chức năng của người lãnh
đạo chỉ còn là dự đoán, lập kế hoạch, xác định phương hướng phát triển của
tập thể. Hiệu quả lao động của tập thể là rất cao.
Tóm lại sự phát triển không ngừng của tập thể gắn liền với việc
nâng cao không ngừng các yêu cầu của người lao động và ngược lại gắn
liền với việc không ngừng hoàn thiện sự lao động và nâng cao không
ngừng nhân cách của người lãnh đạo. Sự phát triển của tập thể cho ta thấy
từng giai đoạn cá nhân và người lao động có vai trò như thế nào trong tập
thể và họ tác động đến việc xây dựng một không khí tập thể như thế nào.
2.2 Nguyên nhân dẫn đến ô nhiễm bầu không khí tập thể
Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp là trạng thái tâm lý xã hội (
trạng thái quan hệ giữa người với người ) trong tập thể doanh nghiệp. Bầu
không khí tập thể là kết quả của sự tương tác của nhiều yếu tố, sự va chạm
của các cá nhân có đặc điểm tâm lý khác trong khi trao đổi về các vấn đề
của cuộc sống, bàn bạc về phương cách, phương pháp thực hiện các công
việc, nhận xét đánh giá các nhân vật hiện tượng quá trình.
Bầu không khí tập thể có ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động,
chất lượng lao động, sức khỏe, tuổi thọ các thành viên. Bầu không khí phấn
khích lành mạnh khiến con người lao động hăng say hơn, chất lượng hiệu
quả công việc năng suất lao động của từng thành viên và tập thể được nâng
cao hơn. Điều đó tương ứng việc hiệu quả lao động của toàn doanh nghiệp
được cải thiện. Ngược lại, sự ủ rũ buồn chán trong không khí tập thể sẽ làm
kết quả lao động sản xuất sẽ giảm đi rất nhiều, doanh nghiệp sẽ hứng chịu
nhiều thiệt hại không lường trước được.
Vì vậy cần thiết là phải tạo được bầu không khí tập thể vui vẻ, quan
hệ giữa các cá nhân tốt đẹp. Để làm được điều đó người quản lý phải tìm
cách giảm thiểu những nguyên nhân gây ra ô nhiễm bầu không khí tập thể.
23
Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp bị ô nhiễm bởi hai chất chủ
yếu là mâu thuẫn lợi ích và xúc phạm nhau. Cội nguồn sinh ra hai chất đó
xuất phát từ nhiều yếu tố sau đây:
Sự khác nhau về địa lý tức là khác nhau về môi trường sinh trưởng.
Con người sinh ra và lớn lên ở môi trường nào thì sẽ bị tác động, ảnh
hưởng của môi trường đó. Điều này là rất phù hợp với qui luật sống. Mỗi
một vùng miền trong đất nước ta đều chứa đựng một đặc điểm địa hình, khí
hậu, tài nguyên và văn hóa riêng. Chính những nét đặc trưng rất riêng đó sẽ
làm nên những con người với những cá tính, phong cách sống khác nhau
giữa các vùng miền. Người miền Bắc thì thường thanh lịch, thâm thúy, coi
trọng trong phép tắc cư xử, lối sống. Người miền Trung do sống trong điều
kiện khí hậu, khắc nghiêt, đời sống thường khó khăn, gian khổ nên họ rất
tiết kiệm, chịu khó, sống tình cảm, biết thương người. Người miền Nam thì
được mưa thuận gió hòa quanh năm nên họ có đời sống no đủ. Chính bởi
vậy nên họ sống phóng khoáng, ít biết lo xa, dành dụm. Tất cả những điều
khác biệt trên sẽ tạo ra những phong cách làm việc khác nhau giữa từng
người ở những vùng miền khác nhau mà cùng làm việc trong một doanh
nghiệp. Do đó việc mâu thuẫn do phong cách làm việc khác nhau là khó
tránh khỏi.
Hoàn cảnh kinh tế xã hội cũng tạo nên ở mỗi người những bản tính
khác nhau. Từ đó sẽ dẫn đến phương thức làm việc khác nhau, những suy
nghĩ khác nhau. Một người sinh ra và lớn lên trong một gia đình sung túc,
khá giả thì sẽ có cách nhìn đời, cách nhìn cuộc sống khá với người sinh ra
trong một gia đình nghèo khó hoặc không hạnh phúc. Trong các mối quan
hệ của hai người này cũng có nhiều sự khác biệt. Ngoài môi trường trong
công ty thì mỗi người sẽ có sự va chạm và các mối quan hệ xã hội khác
nhau. Người nào xuất thân từ gia đình giầu có, quý phái thì hay giao du với
những người tương xứng với họ và ngược lại. Chính sự khác nhau này sẽ
24
xó thể gây hiểu lầm trong các mối quan hệ. Ngoài ra khó tránh khỏi nhưng
xúc phạm lẫn nhau về thân thế. Ví dụ người con nhà giàu thì xúc phạm
người con nhà nghèo là hèn là đũa mốc chòi mâm son, là đồ tỉnh lẻ nhà
quê. Người bị xúc phạm đó lại trả đũa lại người đó là đồ ăn bám, cậy mác
con ông cháu cha mà vào công ty. Chính những xúc phạm đó sẽ ảnh hưởng
đến sự đoàn kết tương thân tương ái giữa các thành viên trong công ty rất
nhiều.
Sự khác nhau về tuổi tác có thể gây nên ô nhiễm bầu không khí tập
thể. Chúng ta vừa tìm hiểu đặc điểm tâm lý các lứa tuổi lao động và có thể
biết được có rất nhiều sự khác nhau về tâm sinh lý giữa các lứa tuổi khác
nhau. Cùng có nhiều lứa tuổi trong một doanh nghiệp vừa có điều hay, vùa
có điều dở. Hay là ở chỗ nếu nhà quản lý sử dụng đúng người đúng việc thì
sự khác nhau đó sẽ làm nên sự tương hỗ, bổ sung cho nhau trong công việc.
Còn ngược lại nó sẽ là mầm mống của những xích mích do bất đồng quan
điểm do các thế hệ không tìm được tiếng nói chung.
Ví dụ như cùng trong một công việc, người lớn tuổi đề ra phương
án giải quyết thì người trẻ không chấp nhận và cho rằng là đi theo lối mòn
và không thích hợp. Còn phương án mà người trẻ đưa ra thì bị người lớn
tuổi phản đối. Họ cho rằng đó là phương án không thích hợp ở thời điểm
này, viển vông và không khả thi. Như vậy nếu không biết thông cảm, và
nhìn ra những điểm mạnh, điểm yếu của nhau thì rất dễ gây nên bất hòa.
Giới tính cũng có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí tập thể.
Đặc điểm tâm lý của nữ giới khác nam giới rất nhiều. Nữ giới thường nhạy
cảm, giau lòng vị tha, nhiều ham muốn, hiếu kỳ, thích tò mò, hay so bì
ghen tức, thích chưng diện, phô trương. Còn nam giơi thì khao khát quyền
lực của cải, ưa chinh phục khám phá, thích được quan tâm chăm sóc. Ngoài
ra còn sự khác nhau về sinh lý. Như vậy nam nữ trong doanh nghiệp phải
biết giữ ý tứ nếu không có thể xảy ra những hiểm nhầm hoặc có thể họ sẽ là
25
trung tâm của những lời bàn tán xì xào không tốt. Ngoài ra nhiều trường
hợp các đồng nghiệp nam, nữ không hiểu nhau có thể gây ra mâu thuẫn. Ví
dụ như các đồng nghiệp nữ muốn doanh nghiệp quan tâm hơn nữa đến đời
sống riêng của họ. Khi họ nghỉ để sinh nở thì vẫn muốn hưởng
lương...Những yêu cầu đó lại làm các đồng nghiệp nam tỵ nạnh và cho rằng
không hợp lý. Đây cũng là yêu tố gây mâu thuẫn về lợi ích.
Đặc biệt phải kể đến tầm quan trọng của lãnh đạo và của người
quản lý đến bầu không khí tập thể. “Đứng mũi, chịu xào”, họ là những
người chịu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp. Là tấm gương để mọi
người trông vào, là trung tâm của những lời bàn tán. Ngoài ra họ còn là tác
nhân trực tiếp đến bầu không khí tập thể. Do có tầm ảnh hưởng rất lớn
trong tập thể nên họ có thể khơi dậy hay xoa dịu những mâu thuẫn, xung
đột trong tập thể. Một nhà quản lý có trình độ cao luôn biết cách làm trong
sạch bầu không khí tập thể. Và ngược lại họ cũng có thể là tác nhân làm
cho bầu không khí ấy ô nhiễm. Những quyết định sai lầm, cách đối xử
không công bằng, thái độ kinh thị công nhân viên là nguyên nhân của
những bất hòa, động chạm đến quyền lợi, làm tổn thương anh em nhân
viên. Điều này sẽ khiến mọi người bị ức chế khi làm việc. Do đó họ sẽ mất
dần đi sự hăng say làm việc, tính sáng tạo, cống hiến, sự năng động. Và
như vậy thì mục tiêu chung của doanh nghiệp sao có thể được thực thi một
cách tốt đẹp. Chúng ta sẽ xét kĩ hơn yếu tố này trong phần tiếp theo cua bài
tiểu luận.
2.3.Trình độ điều phối thấp làm ô nhiễm bầu không khí tập thể
Trình độ điều phối tốt sẽ là trong sạch bầu không khí tập thể. Ta
biết rằng quan hệ giữa trình độ điều phối và mức độ ô nhiễm bầu không khí
tập thể là mối quan hệ thuận nghịch. Một trình độ điều phối cao sẽ thúc đẩy
tạo dựng một bầu không khí tập thể trong sạch, con người trong môi trường
26
đó hăng say làm việc. Lập ra được một kế hoạch với đầy đủ và chi tiêt mục
tiêu chung của doanh nghiệp cần đạt được, mục tiêu riêng cho các bộ phận,
các chương trình, chính sách, làm việc, huy động các nguồn lực tài chính
và nhân sự...sẽ tạo cho những người lao động thấy được vai trò của mình
trong đó. Họ thấy được mình sẽ phải làm gì, sẽ phải liên kết với ai. Họ có
cơ hội tham gia, đóng góp ý kiến trong các chương trình kế hoạch, thấy
được phạm vi tự do sáng tạo của họ. Mọi người đều cảm thấy hài lòng và
phấn khởi trong công việc, cảm thấy mình được làm chủ, lợi ích của mình
được bảo đảm, không khí tập thể trở nên đầm ấm và hòa thuận.
Người cán bộ quản lý có trình độ điều phối cao cũng biết cách điều
phối tốt cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Họ biết cách giao quyền,
quyết định hợp lý cho cấp dưới. Như vậy các quyết định sẽ không bị ách
tắc, nhất là những quyết định nhỏ. Người quản lý cấp dưới cũng thấy hài
lòng vì họ có quyền tự quyết một số công việc. Được cấp trên tin tưởng họ
sẽ cố gắng làm việc hơn. Ngoài ra nhà quản lý lại không phải lo toan quá
nhiều.
Như vậy tất cả mọi người đều cảm thấy hài lòng và không thấy
căng thẳng do quá nhiều công việc đặt lên vai mình. Và trong việc giao
quyền, người được nhận quyền cũng kèm theo nhận trách nhiệm. Khi họ
hoàn thành công việc thì nhận được những phần thưởng xứng đáng nhưng
khi họ sử dụng quyền sai thì họ cũng phải chịu trách nhiệm tương xứng.
Làm như vây người cán bộ quản lý tránh được việc cấp dưới sử dụng sai
mục đích quyền được giao, gây thắc mắc và tâm lý không tốt cho những
nhân viên khác, làm ảnh hưởng đến không khí làm việc chung. Cán bộ
quản lý có trình độ tốt sẽ sắp xếp những người có năng lực vào những chỗ
phù hợp với khả năng của mình. Nơi đó họ có thể phát huy được hết khả
năng, trí tuệ của mình để hoàn thành công việc. Đồng thời họ cũng thấy ý
nghĩa đóng góp của họ cho doanh nghiệp, hạn chế được sự nảy sinh những
27
suy nghĩ tư tưởng tiêu cực. Họ sẽ hăng hái hơn và sẽ tạo nên không khí
làm việc hiệu quả hơn.
Công việc điều phối hoạt động là công việc tác động nhiều nhất đến
con người và chính vì thế nó là công việc tác động nhiều nhất đến con
người và chính vì thế nó ảnh hưởng lớn đến bầu không khí tập thể. Những
cán bộ quản lý có phong cách điều phối đúng đắn, hợp lý sẽ dẫn dắt được
toàn doanh nghiệp đi theo hướng đi đạt hiệu quả công việc lớn nhất, tạo
nên một không khí tập thể mà mọi người đều cảm thấy phấn khởi, thấy lợi
ích của mình được đảm bảo, nhân cách được tôn trọng, có vị trí, chỗ đứng
rõ ràng trong tổ chức doanh nghiệp. Cán bộ quản lý có thể thúc đẩy được
các cá nhân hăng hái tham gia làm việc chung, làm việc trong sự liên kết
với mọi người. Như vậy người lao động tự mình sẽ tạo ra mối quan hệ tốt
đẹp với những người trong cùng nhóm, đẩy lùi được những yếu tố gây ô
nhiễm bầu không khí tập thể.
Khi cán bộ quản lý tạo điều kiện cho các cá nhân trong việc quyết
định phương pháp làm việc, khuyến khích sự tham gia và sự phối hợp làm
việc giữa các nhân viên. Điều này sẽ làm cho họ thấy có trách nhiệm cá
nhân đối với nhiệm vụ, thấy được nhiệm vụ của họ đóng góp như thế nào
vào phúc lợi toàn cơ sở. Người lao động sẽ cảm thấy mình được khuyến
khích rất nhiều trong công việc và họ có cảm giác mình là một phần quan
trọng trong công việc. Từ đó họ sẽ hăng hái, nhiệt tình làm việc.
Khi cán bộ quản lý hiểu rõ những khác biệt trong tâm lý giữa các
thành viên trong doanh nghiệp thì sẽ có cách phân công hợp lý công việc
cho từng người. Người nào cũng có thể an tâm làm công việc của mình cho
thật tốt không tị nạnh lẫn nhau. Ngoài ra một số những chính sách đãi ngộ
của nhà quản lý đối với một số người gặp hoàn cảnh khó khăn trong công
ty có thể khuyến khích họ làm việc tích cực hơn, an tâm khi làm việc hơn.
Ai trong doanh nghiệp cũng có cảm giác được quan tâm, qúy mến. Nhiều
28
người coi doanh nghiệp là ngôi nhà thứ hai của mình. Và chắc chắn đó sẽ là
một bầu không khí tập thể đầm ấm, tràn ngập tình nhân ái.
2.4 Khi trình độ điều phối thấp có phát thải chất làm ô nhiễm bầu
không khí tập thể.
Bầu không khí tập thể bi ô nhiễm có thể do nhiều chất gây nên.
Nhưng phần lớn là chúng bị ô nhiễm bởi hai chất là mâu thuẫn lợi ích và
xúc phạm nhau. Khi trình độ, chất lượng từng công việc điều phối thấp có
phát thải một hoặc cả hai chất đó làm ô nhiễm bầu không khí tập thể doanh
nghiệp. Mâu thuẫn về lợi ích thể hiện ở nhiều khía cạnh. Có thể lợi ích là
về lương bổng, tài chính, về điều kiện làm việc. Lợi ích về mặt tinh thần là
sự quan tâm, động viên khích lệ. Tất cả những yếu tố về lợi ích này đều do
nhà quản lý thiết lập nên. Việc phân bổ không đồng đều những lợi ích đó sẽ
là mầm mống gây nên những mâu thuẫn. Người quản lý thực hiện công
việc điều phối yếu kém như là giao nhiệm vụ không hợp lý. Người làm
nhiều việc, người làm ít việc, người làm việc nặng nhọc, khó khăn, người
làm việc dễ dàng mà không có sự chênh lệch mấy về mức lương. Chính
điều này sẽ gây tâm lý tỵ nạnh giữa các nhân viên. Rõ ràng là việc phân
công công việc có liên quan đến tinh thần làm việc của nhân viên. Công
việc nếu không được phân công thỏa đáng sẽ rất dễ gây ra sự bất mãn.
Nhà quản lý đảm bảo điều kiện vật chất chưa đúng và hài hòa giữa
các bộ phận. Ví dụ như trong một doanh nghiệp thì có khu vực hành chính
và khu vực sản xuất. Khu vực hành chính thì được quan tâm quá kĩ lưỡng,
được xây dựng và trang bị những thiết bị văn phòng hiện đại, đắt tiền.
Trong khi đó thì khu vực sản xuất thì không được quan tâm nhiều. Khu vực
sản xuất bẩn thỉu, điều kiện làm việc không tốt. Do những chênh lệch vô lý
này nên mâu thuẫn giữa các nhân viên là điều không tránh khỏi. Thực tế
cho thấy rằng môi trường làm việc có ảnh hưởng sâu sắc đến tinh thần làm
29
việc của nhân viên. Nếu nơi làm việc bừa bộn, dơ bẩn, thiếu ánh sáng,
không có vật bài trí, cũng không có máy điều hòa không khí...Một môi
trường làm việc như vậy làm sao có thể đảm bảo cho nhân viên một tinh
thần làm việc hăng hái.
Khi cán bộ quản lý không quan tâm đến công việc hướng dẫn, đôn
đốc công nhân viên của mình thì mọi người sẽ không hăng hái làm việc. Và
nếu việc hướng dẫn, đôn đốc không khéo léo có thể dễ bị hiêu lầm là quản
thúc, cưỡng ép. Khi đó người nhân viên sẽ có cảm giác mình bị xúc phạm,
không được tôn trọng. Ví dụ một nhà máy dệt nọ có
Công việc kiểm tra, đánh giá, thưởng phạt không hợp lý công bằng
cũng phát thải ra chất làm ô nhiễm bầu không khí tập thể. Việc thưởng phạt
cũng phải được quy định ở trong những văn bản. Nếu những quy định này
không rõ ràng, hợp lý, không được nhiều người thông qua thì những khe hở
của nó có thể làm nên những điều bất công bằng. Việc kiểm tra yếu kém
chưa chuẩn xác có thể làm cho nhà quản lý có những quyết định sai lầm về
mặt khen thưởng. Một số nhân viên được lợi thì hả hê, sung sướng. Một số
nhân viên bị oan thì bưc bội, tức tối. Họ dễ dàng xúc phạm những người
được hưởng lợi. Các đồng nghiệp xích mích lẫn nhau, kèn cựa lẫn nhau và
tìm cách hại nhau. Về việc khen chê không đúng cũng có thể làm gây ô
nhiễm bầu không khí tập thể. Về việc phê bình, khi phê bình nhân viên lâu
năm không khéo léo có thể làm tổn thương đến lòng tự trọng của họ. Vì
những người nhân viên lớn tuổi rất dễ bị tự ái. Còn đối với những nhân
viên trẻ nếu phê bình quá nặng nề, gay gắt thì sẽ có thể làm cho họ bị ức
chế về mặt tâm lý, thậm chí còn cam thấy mình bị xúc phạm. Tục ngữ có
câu: Cây có vỏ, người có mặt. Mặt ở đây chính là lòng tự trọng của mỗi
người. Nếu một người không có lòng tự trọng thì sẽ chẳng còn gì để nói, vô
phương cứu chữa.
30
Có hai trường hợp: một là người ta tự đánh mất lòng tự trọng của
chính mình, hai là bị người khác hủy hoại. Đặc biệt đối với trường hợp thứ
hai thì không ít người lòng tự trọng của họ đã bị chính những người lãnh
đạo hủy hoại. Một số người vì năng lực làm việc yếu kém, thường xuyên
phạm sai lầm, thế ai cũng muốn tống khứ anh ta đi, mà cũng chẳng nơi nào
muốn nhận anh ta. Có lãnh đạo nói: “Anh mà đi khỏi đây thì tôi gập cúi
đầu không kịp”. Cách nói này quả đã làm tổn thương rất nhiều đến lòng tự
trọng của người nhân viên đó.
Lãnh đạo và nhân viên khác nhau về cấp bậc chứ không hề có sự
phân biệt sang hèn. Khi người lãnh đạo nói những lời xúc phạm đến người
khác, chẳng hạn như “Anh thật ngốc quá, tôi muốn tống cổ anh”. Một lời
nói ra khó lòng lấy lại, có muốn khôi phục lại mối quan hệ bình đẳng như
nhau cũng là chuyện không dễ dàng, thậm chí sẽ dẫn đến những bất mãn
trong nhân viên và có thể họ sẽ xin thôi việc.
Khi cùng nhân viên nói chuyện, khẩu khí là điều hết sức quan
trọng. Cùng một ý, cùng một xuất phát điểm nhưng nếu diễn đạt quá gay
gắt sẽ lập tức làm tổn thương đến lòng tự trọng của đối phương. Nếu như
người lãnh đạo thường xuyên vô tình hay cố tình xúc phạm đến nhân viên
thì chắc chắn sẽ dẫn đến nhiều ảnh hưởng xấu. Ví dụ như mất lòng tin ở
mọi người, cản trở mối quan hệ đoàn kết nội bộ, ảnh hưởng đến phát triển
chung của công việc của bản thân người lãnh đạo. Sau khi bị lãnh đạo xúc
phạm, người nhân viên nhất định sẽ rất lâu mới quên được điều đó. Nếu
không cư xử thỏa đáng, nỗi ấm ức trong lòng người nhân viên sẽ càng cao.
Thậm chí họ còn có thể nảy sinh ra những tiêu cực “ăn miếng trả miếng”
Ngoài ra còn một số lãnh đạo viện một số lý do nào đó để khiển
trách cấp dưới, mục đích là nhằm giữ gìn, bảo vệ uy danh. Đương nhiên
đây là bộc lộ yếu kém của người lãnh đạo. Không phải chỉ riêng người
khiển trách vô cớ oán hận bạn mà những người đứng ngoài cũng xem
31
thường bạn vì bạn khiển trách người ta một cách không có đạo lý không
chừng có người mắng sau lưng bạn bị tâm thần. Kiểu khiển trách giống như
kiểu cha mẹ giành cho con cái không những không có hiệu quả mà còn tạo
nên những con sóng ngầm phản kháng của cấp dưới. Nếu như lãnh đạo lúc
nào cũng như bà mẹ chồng, xăm soi từng công việc, càu nhàu suốt ngày,
hay như bà mẹ hết cách dậy bảo đứa con cứng đầu không biết nghe lời thì
làm sao nhân viên có thể tâm phục, khẩu phục.
Hơn thế nữa việc cưỡng chế, ép buộc sẽ gây hậu quả xấu. Ví dụ một
nhà máy dệt nọ có năng suất rất thấp, dù tính công sản phẩm nhưng sản
lượng vẫn không thể tăng cao. Giám đốc nhà máy thử áp dụng biện pháp
uy hiếp, cưỡng bức tác động lên nhân viên nhưng vẫn vô hiệu. Như vậy
hiệu quả của việc cưỡng chế rất thấp. Ta biết rằng cấm đoán là biểu hiện
của sự yếu kém thì cưỡng chế cũng như vậy. Chính vì thế một doanh
nghiệp sao có thể hoạt động tốt đẹp trong một bầu không khí không trong
lành như thế.
2.5. Một số giải pháp làm giảm độ ô nhiễm trong bầu không khí tập
thể.
Để làm giảm độ ô nhiễm đó thì phải hạn chế những mâu thuẫn về
lợi ích và sự xúc phạm lẫn nhau. Muốn thế thì phải cải thiện trình độ quản
lý, đặc biệt là trình độ điều phối.
Để có được một bầu không khí làm việc trong sạch thì phải tạo ra
được một môi trường làm việc tốt. Một môi trường làm việc khẩn trương
nhưng không kém phần thoải mái sẽ giúp nhân viên tích cực hơn trong
công việc, sự gắn bó của họ với công ty cũng càng chặt chẽ hơn, hiệu quả
làm việc sẽ rất cao. Môi trường làm việc phải sạch sẽ thoáng mát, ngăn
nắp. Một điểm rất quan trọng là người lãnh đạo làm thế nào để tạo ra một
môi trường làm việc mà ở đó người lao động cảm thấy vui vẻ và thoải mái.
32
Một công ty có không khí làm việc tốt bao giờ cũng bao hàm những yếu tố
sau đây:
Quan hệ trong tập thể nhân viên rất tốt. Quan hệ giữa các đồng
nghiệp công khai không mờ ám. Họ có thể đôi lúc xảy ra mâu thuẫn nhưng
không để lại hậu quả. Đồng nghiệp đối xử với nhau chân thành, nhã nhặn
lịch sự. Mọi người không can thiệp vào công việc của nhau.
Quan hệ với cấp trên rất tốt. Cấp trên không tạo áp lực lên cấp dưới
mình. Cấp trên có thể nói chuyện với cấp dưới một cách tự do, dân chủ.
Mọi người trong doanh nghiệp có thể tin cậy vào cấp trên. Muốn thế, cấp
trên phải biết cách đối xử công bằng giữa các nhân viên, tôn trọng nhân
viên và luôn hiểu thấy đáo nhân viên của mình.
Thái độ làm việc của nhân viên phải tốt. Không kể cấp trên có mặt
hay không, luôn luôn có tinh thần tự giác làm việc. Các nhân viên không
nên có thái độ chây lười, vô trách nhiệm.
Trình độ điều phối phải được cải thiện rất nhiều để làm trong sạch
sự ô nhiễm trong bầu không khí tập thể. Cán bộ quản lý phải đặc biệt chú
trọng công việc giao nhiệm vụ và kiểm tra đánh giá thưởng phạt công nhân
viên của mình. Vì nếu làm không tốt khâu này sẽ rất dễ gây nên những mâu
thuân lợi ích và xúc phạm nhau.
Phân công công việc có liên quan đến tinh thần làm việc của nhân
viên. Thường xuyên kiểm thảo nội dung công việc do cá nhân phụ trách,
đánh giá đúng mức, chất lượng công việc để tiến hành phân công hợp lý.
Tiếp theo là tính toán thời gian cần thiết để hoàn tất phần công việc nào đó.
Phân công công việc một cách thỏa đáng, linh hoạt. Sau khi đã
nhận thức đúng đắn về cấp dưới của mình thì có thể phân công công việc
một cách hợp lý. Việc nào cần xử lý trong thời gian ngắn thì nên giao cho
người làm việc nhanh, sau đó đưa cho nhân viên tin cẩn kiểm tra lại. Điều
33
này sẽ làm các nhân viên hài lòng và an tâm, hăng hái làm công việc của
mình.
Việc phê bình nhân viên cũng phải suy xét kĩ lưỡng. Sau khi phê
bình thì nên đưa ra những lời an ủi. Nên phê bình một cách kín đáo không
nên làm việc này trước mặt nhân viên khác. Phê bình phải cụ thể và có tính
xây dựng.
Không nên xử lý sai phạm của nhân viên một cách nóng vội. Quá
trình xử lý phải dựa trên tinh thần “Dương cung nhưng không bắn”, khéo
léo khống chế đối phương và giành thế chủ động về phía mình. Như vậy
việc phê bình đúng cách không những giúp nhân viên nhận ra sai lầm mà
còn làm cho họ cảm thấy được tôn trọng, không bị xúc phạm.
Như vậy việc làm giảm độ ô nhiễm trong bầu không khí tập thể là
rất cần thiết. Khi bầu không khí được cải thiện mọi người trong tập thể sẽ
luôn có động cơ đúng đắn cho hành động, có tinh thần phấn trấn để hoàn
thành công việc. Ngoài ra nó còn tạo được sự đoàn kết giữa các thành viên
để cùng đạt tới đích chung là đưa doanh nghiệp mình tiến lên.
Kết luận
Qua việc trình bầy tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể của
điều phối hoạt động của doanh nghiệp đã cho thấy rõ tác động của người
lãnh đạo cấp cao đến từng thành viên trong tập thể và kết quả của việc tác
động đó. Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp cũng góp phần tạo nên
34
môi trường đó. Doanh nghiệp có thể tiến xa, phát triển nếu như nền tảng là
con người và tập thể lao động hoạt động tốt, đoàn kết, đồng tâm hiệp lực và
ngược lại. Do đó trình độ quản lý nói chung hay trình độ điều phối hoạt
động nói riêng đóng một vai trò rất quan trọng. Chính vì thể những nhà
lãnh đạo, những nhà quản lý, những người chủ chốt của doanh nghiệp phải
không ngừng trao dồi kiến thức về quản lý, tu dưỡng đạo đức, không ngừng
hoàn thiện chính mình. Có như vậy mới tạo nền móng vững chắc đưa
doanh nghiệp tiến tới thành công.
Trong quá trình làm bài tiểu luận này, em đã tham khảo một số tài
liệu về tâm lý kinh doanh và khoa học quản lý. Tuy nhiên em vẫn còn
không thể tránh được những thiếu sót song đó là cố gắng nỗ lực hết mình
của em trong thời gian vừa qua. Nhân đây em xin kính gủi lời cảm ơn chân
thành đến thầy giáo PGS, TS, Đỗ Văn Phức, người đã dạy em môn học
này và đồng thời cũng là người đã giúp đỡ em hoàn thành tốt bài tiểu luận
này.
Sinh viên
Bùi Hồng Vân
35
DANH MỤC TÀI LIỆU
Để hoạt động đạt hiệu quả cao hơn
PGS, TS Đỗ Văn Phức, NXB KHKT, 2003
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh.
PGS, TS Đỗ Văn Phức , NXB KHKT, 2003
Tâm lý trong quản lý kinh doanh
PGS,TS Đỗ Văn Phức, NXB KHKT, 2004
Những vấn đề cốt yếu của quản lý
Harold Koontz, Cyril O Donnell, Heinz Weihrich,
NXB KHKT - 1992
