22 qui luật bất biến trong marketing - part 13

Chia sẻ: Vu Dinh Hiep | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

138
lượt xem 31
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong mỗi tình huống, chỉ cần một hành động duy nhất cũng sẽ mang lại nhiều kết quả đáng kể. Một số người làm marketing xem thành công là tổng thể những nỗ lực đơn lẻ được thực hiện một cách hoàn hảo. Họ nghĩ rằng mình vẫn thành công nếu chỉ cần chọn một chiến lược bất kỳ trong hàng loạt chiến lược marketing khác nhau rồi cố gắng thực hiện.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 22 qui luật bất biến trong marketing - part 13

Quy luật đòn then chốt Trong mỗi tình huống, chỉ cần một hành động duy nhất cũng sẽ mang lại nhiều kết quả đáng kể. Một số người làm marketing xem thành công là tổng thể những nỗ lực đơn lẻ được thực hiện một cách hoàn hảo. Họ nghĩ rằng mình vẫn thành công nếu chỉ cần chọn một chiến lược bất kỳ trong hàng loạt chiến lược marketing khác nhau rồi cố gắng thực hiện. Nếu có cơ hội làm việc cho công ty đi đầu, họ sẽ lãng phí nguồn lực vào hàng loạt chương trình marketing khác nhau. Họ luôn tin rằng cách tốt nhất để phát triển là kinh doanh theo kiểu nhúng mũi vào mọi lĩnh vực. Nếu công ty của họ chưa phải là người đi đầu, họ sẽ cố gắng làm mọi việc như công ty đi đầu, nhưng hiệu quả hơn một chút với quan điểm: "Tất cả những gì chúng ta cần làm là phấn đấu thêm một chút nữa, rồi mọi thứ sẽ tốt đẹp". Nhưng, nỗ lực, phấn đấu, cố gắng... không phải là bí quyết marketing thành công. Những bài học kinh nghiệm trong quá khứ chứng minh rằng điều duy nhất mang lại hiệu quả trong marketing là đánh một đòn then chốt. Thêm nữa: Trong bất kỳ tình huống nào, chỉ cần một đòn then chốt là có thể mang lại hiệu quả đáng kể. Những vị tướng tài ba phải nghiên cứu chiến trường và xác định đòn tấn công mà đối phương ít ngờ đến nhất. Các nhà chiến lược quân sự và tác giả B.H. Liddell Hart(1) gọi đòn đánh then chốt này là "phép bất ngờ". Quân Đồng minh đổ bộ vào Normandy, một vị trí có bờ biển lởm chởm đá cùng thủy triều. Đây là địa hình ít được quân Đức lựa chọn làm nơi đóng quân nhất, dù với quy mô quân đội như thế nào. Trong marketing cũng tương tự. Thường chỉ có một điểm duy nhất thực sự là tử huyệt của đối thủ cạnh tranh. Và bạn nên dốc toàn lực tấn công vào điểm đó.
Ngành công nghiệp xe hơi là một thí dụ điển hình. Trong nhiều năm liền, sức mạnh chính của hãng xe đi đầu là "nằm giữa hai đầu thị trường": Với các thương hiệu Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, và Cadillac, General Motors dễ dàng đẩy lùi những cuộc tấn công từ phía chính diện như của Ford, Chrysler, và American Motors. (Thất bại của xe Edsel là ví dụ điển hình). Nhưng giờ đây, sự thống trị của GM đã trở thành chuyện quá khứ. Điều gì đúng trong marketing thì cũng đã đúng trong lĩnh vực quân sự: yếu tố bất ngờ. Quân Hannibal đã vượt qua rặng Alps, một tuyến đường gần như không thể vượt qua, để tiến vào Ý. Hitler tiến vào Maginot (tuyến phòng thủ quan trọng nhất của Pháp trong Thế chiến thứ hai), và đưa quân đoàn thiết giáp phá Ardennes, một vùng lãnh thổ mà các tướng lĩnh Pháp nghĩ rằng xe tăng không thể đi qua(1). [Trên thực tế, Hitler đã làm điều đó những hai lần: một lần trong trận với Pháp và một lần nữa trong trận chiến Bulge.] Những năm gần đây, chỉ có hai đòn đánh mạnh nhằm vào GM. Cả hai đều là những cú đánh thọc sườn qua "phòng tuyến Maginot" của GM. Người Nhật xuất hiện ở đầu bên kia của thị trường - cực bình dân - với loại xe nhỏ Toyota, Datsun và Honda. Người Đức đánh vào cực cao cấp của thị trường với loại xe đắt tiền Mercedes và BMW. Trước thành công của hai đòn đánh thọc sườn từ phía Nhật và Đức, General Motors bị áp lực buộc phải dồn nguồn lực để chống đỡ ở hai đầu trận tuyến. (Cadillac của GM quá rẻ, không đủ sức đứng vững trước dòng xe nhập khẩu giá cao của Đức). Trong một nỗ lực nhằm tiết kiệm chi phí và duy trì lợi nhuận, GM đã đưa ra một quyết định định mệnh: sản xuất nhiều xe hơi thuộc dạng "giữa dòng" có chung kiểu dáng thân xe. Chẳng ai có
thể phân biệt được đâu là Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile hay Buick nữa. Tất cả trông đều giống nhau. Những chiếc xe giống nhau đó làm tuyến giữa mặt trận General Motors suy yếu dần, mở đường cho Ford tung ra một đòn nữa, đánh xuyên phòng tuyến của GM, với vũ khí là mẫu xe kiểu châu Âu Taurus và Sable. Sau đó, đến lượt người Nhật nhảy vào cuộc chiến với Acura, Lexus, và Infiniti. Lúc này, GM hầu như đã suy yếu trên khắp mặt trận. Cách đây nhiều năm, Coca-Cola phải chiến đấu cùng lúc trên hai mặt trận, nhờ hai sản phẩm là Coke Classic (Coke cổ điển - sử dụng công thức truyền thống của Coca-Cola) và New Coke (Coke mới). Trong khi Coca-Cola cổ điển đã lấy lại được đáng kể sức mạnh ban đầu thì New Coke (cũng là một dạng Edsel của vùng Atlanta) lại vô cùng chênh vênh. Coca-Cola đã tung ra vô số những khẩu hiệu mới: "We have a taste for you" (Chúng tôi dành một hương vị cho bạn), "The real choice" (Lựa chọn thực sự), "Catch the Wave" (Bắt lấy làn sóng), "Red, white, and you" (Đỏ, trắng và bạn), "You can't beat the feeling" (Bạn không thể cưỡng lại tình cảm của mình), "You can't beat the real thing" (Không thể chống lại sự thật). Thế nhưng tình hình vẫn không có gì biến chuyển. Đội ngũ marketing của Coca-Cola tiếp tục phấn đấu. Thậm chí họ còn thuê một công ty ở Hollywood đóng góp các ý tưởng sáng tạo. Nhân viên thì liên tục đưa ra những khẩu hiệu mới. Các nhà quản trị hàng đầu lại thảo luận về những đợt ra quân sáng tạo mới nhất. Xét về mặt lý thuyết, nếu tâm trí được tự do, thoải mái, nhiều ý tưởng sáng giá có thể được nảy sinh. Tuy nhiên trong trường hợp này, Coke cần một phương pháp đột phá hơn. Coke cần tiến xa hơn. Coke chỉ có một đòn đánh duy nhất gồm hai bước - bước một là đánh lùi, bước hai là tấn công. Coke áp dụng quy luật Hy sinh để nhả sản phẩm New Coke ra. Không phải vì New Coke thất bại hay gây phiền phức cho Coke, mà vì
sự tồn tại của New Coke ngăn cản việc Coke sử dụng hiệu quả vũ khí duy nhất mà họ có trong tay. Khi đã cất kỹ New Coke ở một vị trí an toàn, Coke áp dụng quy luật Tập trung để cạnh tranh với Pepsi bằng cách định vị lại thương hiệu Coke trong tâm trí khách hàng là một "sản phẩm đích thực". Ý tưởng này không chỉ đơn giản và hiệu quả, mà còn thật sự là một vũ khí Coke có sẵn trong tay. Điều này khai thác ấn tượng duy nhất mà Coke đã tạo dựng được trong tâm trí khách hàng: ấn tượng về một "sản phẩm đích thực". Để tìm ra được "đòn then chốt" đó, những người quản lý và làm công tác marketing phải nắm vững diễn biến của thị trường. Họ phải xâm nhập vào thực tế thương trường, phải trực tiếp ra trận và nhập cuộc mới có thể biết được điều gì là hiệu quả, đặc tính nào là điểm mạnh và thời điểm nào là phù hợp để quyết định tung đòn then chốt. Vì cái giá phải trả cho mỗi sai lầm là rất cao, nên các nhà quản lý, nhất là quản lý tài chính không thể chấp nhận ủy quyền các quyết định marketing quan trọng cho người khác. Chuyện này đã xảy ra ở General Motors. Khi những nhà quản lý tài chính tiếp quản công việc, chương trình marketing đã sụp đổ. Lợi ích đối với giới tài chính thể hiện ở những con số đem lại lợi nhuận chứ không phải ở thương hiệu. Thế nhưng, nếu không khai phá hành trình đang đi, cuối cùng các con số cũng sẽ dao động xuống mức âm cùng với thương hiệu. Quy luật thành công Thành công thường dẫn đến kiêu ngạo,và kiêu ngạo sẽ dẫn đến thất bại. Kẻ thù chính của marketing thành công chính là cái tôi. Trong kinh doanh, sự khách quan là yếu tố vô cùng quan trọng và thiết yếu. Khi đã thành công, con người có xu
hướng ít khách quan hơn. Họ thường áp đặt những phán xét chủ quan của mình lên nhu cầu của thị trường. Thành công thường là nguyên nhân chết người ẩn đằng sau sự xuất hiện ồ ạt những thương hiệu mới mở. Có công ty cho rằng chính cái tên của thương hiệu mới là lý do chính khiến thương hiệu đó thành công. Với suy nghĩ này, họ nhanh chóng tìm những sản phẩm khác để gắn cái tên ấy lên. Thực tế lại trái ngược. Một cái tên không làm thương hiệu nổi tiếng. Thương hiệu nổi tiếng vì bạn đã có những hoạt động marketing đúng đắn, hay nói cách khác, vì bạn đã tuân theo các quy luật marketing căn bản. Bạn đã thâm nhập vào tâm trí của khách hàng trước. Bạn đã thu hẹp diện tập trung. Sản phẩm của bạn đã kịp sở hữu một đặc tính mạnh và sớm hơn đối thủ cạnh tranh. Thành công thổi phồng cái tôi của con người lên đến mức họ gắn cái tên nổi tiếng lên tất cả các sản phẩm khác. Hậu quả: Thành công đến sớm, thất bại kéo dài. Bạn càng đồng hóa thương hiệu hoặc tên công ty, càng có khả năng bạn rơi vào cái bẫy "mở rộng danh mục sản phẩm". "Không phải tại cái tên" - có thể bạn sẽ nghĩ như vậy khi mọi việc bắt đầu đi sai nước cờ - "Chúng ta có cái tên rất hay cơ mà". Trèo cao lắm thì ngã đau, càng tự hào càng tự giết mình, và kiêu ngạo dẫn đến sụp đổ. Tom Monaghan, công ty Domino's Pizza, là một trong số rất ít giám đốc điều hành đã nhận ra được cái tôi có thể dẫn chúng ta đến sai lầm như thế nào: "Tôi từng nghĩ rằng tôi có thể làm được mọi điều. Lúc đó tôi biết mình còn rất non nớt trong kinh doanh. Tôi nhảy vào ngành hàng bánh pizza đông lạnh một thời gian. Thật là thảm họa. Giá như tôi đừng múa may với mấy cái bánh pizza đông lạnh đó trong mùa cao điểm của năm, mà cố gắng bán chúng ở các quán bar và nhà hàng, thì có lẽ đến giờ Domino đã có nhiều cửa hàng hơn".
Thế nhưng, cái tôi cũng rất hữu ích trong nhiều trường hợp. Nó là động lực hữu hiệu khiến bạn bắt tay xây dựng một ngành kinh doanh. Sai lầm xảy đến khi cái tôi bị đưa vào quá trình marketing. Trong khi đó, những người làm marketing tài năng phải có khả năng tư duy như khách hàng của họ. Họ đặt mình vào vị trí khách hàng. Họ không áp đặt quan điểm chủ quan của mình vào tình hình mà họ xây dựng chiến lược marketing dựa vào ý thức và quan niệm của khách hàng. Khi thành công ngày càng nhiều, một số công ty bắt đầu trở nên kiêu ngạo. Họ cảm thấy họ có thể làm bất cứ điều gì họ muốn trên thị trường. Thành công sẽ sớm sinh ra thất bại. Hãy nghiên cứu trường hợp của Digital Equipment Corporation (DEC). Bắt đầu từ con số không, DEC đã trở thành một công ty thành công, trị giá tới hàng tỷ USD. Người sáng lập DEC là Kenneth Olsen. Thành công đã khiến Ken trở thành một tín đồ của chính quan niệm của mình về thế giới máy tính, đến mức ông xem nhẹ máy tính cá nhân(1), rồi xem thường hệ thống mở, và cuối cùng là đến RISC (điện toán với bộ chỉ lệnh thu nhỏ). Nói cách khác, Ken Olsen đã bỏ qua ba xu hướng phát triển lớn nhất trong ngành máy tính mà xu hướng giống như thủy triều, bạn không thể chống cự lại được. Quy mô công ty càng mở rộng, nguy cơ người điều hành cao nhất mất liên lạc với các tuyến đầu của thương trường càng cao. Có lẽ đây chính là nguyên nhân quan trọng nhất làm hạn chế sự phát triển của công ty, trong khi tất cả những yếu tố còn lại đều hỗ trợ việc phát triển quy mô công ty. Marketing là một cuộc chiến, và chiến thuật đầu tiên là chiến thuật về quân số: Quân số càng đông, công ty càng lớn, càng có lợi thế. Nhưng những công ty phình to hơn sẽ đánh mất một phần lợi thế đó, nếu họ không tiếp tục tập trung sức mạnh vào cuộc chiến marketing diễn ra trong tâm trí khách hàng.
Nếu bạn là một CEO bận rộn, thì bạn phải làm thế nào để có thể tập hợp đủ thông tin khách quan về tình hình thực tế? Làm thế nào để giải quyết tình trạng giới quản trị cấp trung chỉ báo cáo cho bạn những gì họ tin là bạn muốn nghe? Làm sao bạn thu thập được cả những thông tin tích cực lẫn tiêu cực? Bạn có thể "xuất hiện" một cách bất ngờ, không thông báo trước. Điều này đặc biệt tỏ ra hữu dụng tại những cấp phân phối hoặc bán lẻ. Xét về nhiều mặt, hành động này rất giống hành động "vi hành" của một ông vua khi muốn quan sát đời sống của dân tình. Phải làm như vậy mới có thể thu thập được ý kiến trung thực về tình hình thực tế đang diễn ra. Còn một vấn đề khác cũng cần quan tâm là việc phân phối thời gian. Thời gian của các CEO thường bị phân bổ cho những cuộc họp bàn về chủ trương, hoạt động sản xuất, các cuộc họp ngoại giao, vô số dạ tiệc chiêu đãi. Theo một khảo sát, một CEO điển hình làm việc 60 giờ một tuần, trong đó dành trung bình 18 giờ cho "các hoạt động ngoài ngoại giao", 17 giờ cho các cuộc họp hành trong công ty và 6 giờ để chuẩn bị cho những cuộc họp đó. Do đó, một CEO chỉ còn lại 20 giờ để làm những việc khác, trong đó có việc quản lý hoạt động công ty và kiểm tra thực tế hiện trường. "Trăm nghe không bằng một thấy". Với quỹ thời gian hạn hẹp này, không có gì ngạc nhiên khi các CEO giao phó công việc marketing cho cấp dưới. Nhưng đây là một sai lầm. Công tác marketing vô cùng quan trọng, quyết định phần lớn sự tồn tại hay phát triển của một công ty, của một thường hiệu; do đó bạn không thể tùy tiện giao phó. Bạn chỉ nên giao phó những công việc nào có thể giúp bạn tận dụng, tiết kiệm thời gian để bạn tập trung tâm sức hoàn toàn vào marketing.