Bài giảng Quản lý dự án - GV. Nguyễn Quốc Ấn

QUẢN LÝ DỰ ÁN

Biên soạn: Nguyễn Quốc Ấn

Giảng viên chính

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Tài liệu tham khảo:

- QUẢN LÝ DỰ ÁN.

- QUẢN LÝ DỰ ÁN.

Cao Hào Thi (chủ biên), Nguyễn Thúy Quỳnh Loan. Nxb Đại học Quốc gia Tp. Hồ Chí Minh, 2004.

G. Hirsch, Đặng Hữu Đạo và các cộng sự. Nxb Giáo dục, 1994.

- THIẾT LẬP & THẨM ĐỊNH DỰ ÁN ĐẦU TƯ

Nhóm tác giả. Nxb Thống Kê, 2006.

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hai xu hướng trong Quản trị kinh doanh. Vị trí môn học Quản lý dự án.

QUẢN LÝ DỰ ÁN

Cái gì? Khi nào? Ở đâu? Tại sao? Làm thế nào?

QUẢN LÝ DỰ ÁN

Nguyên tắc đánh giá: 70% + 30%.

Bài tập tình huống. Thuyết trình. Thi cuối khóa.

• C. 1:

DỰ ÁN: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG

• C. 2:

LỰA CHỌN DỰ ÁN.

• C. 3:

TỔ CHỨC QUẢN LÝ DỰ ÁN.

• C. 4:

HOẠCH ĐỊNH TIẾN ĐỘ DỰ ÁN.

• C. 5:

QUẢN LÝ RỦI RO TRONG DỰ ÁN.

• C. 6:

KIỂM TRA VÀ GIÁM SÁT.

CHƯƠNG I

DỰ ÁN: Những vấn đề chung

1.ĐỊNH NGHĨA DỰ ÁN

- Một dự án là thực hiện một nỗ lực tạm thời để tạo ra một sản phẩm, dịch vụ hay kết quả đặc biệt.”

- Dự án: là một tập hợp có tổ chức của các hoạt động và các quy trình đã được tạo ra để thực hiện các mục tiêu riêng biệt trong các giới hạn về nguồn lực, ngân sách và các kỳ hạn đã được xác lập trước.

2. ĐẶC ĐIỂM CỦA DỰ ÁN

2.1. Tính chất của dự án:

Tính duy nhất.

Tính tạm thời.

Tính phức tạp & đa ngành.

Tính bất định.

Tính chất của dự án

Dự án có tính duy nhất do:  Mục tiêu của dự án là duy nhất.  Hoạt động của dự án không lặp lại.

 Đòi hỏi dự án phải thực hiện đúng kế

hoạch đã đề ra.

Tính chất của dự án

Dự án có tính tạm thời vì:  Dự án được xây dựng dựa trên các số liệu dự báo .  Các hoạt động và bộ máy quản lý của dự án chỉ có

tính chất giai đoạn.

 Yêu cầu dự án phải thay đổi theo kịp diễn

biến thực tế của thị trường (hay môi trường).

Tính chất của dự án

 Dự án phải được kiểm tra và giám sát

chặt chẽ trong từng giai đoạn.

Tính chất của dự án

Dự án thường bao gồm nhiều ngành nghề và lĩnh vực

khác nhau:

các lĩnh vực khác nhau.

 Quản trị gia dự án phải có khả năng tổng hợp và

 Đòi hỏi nhiều kỷ năng khác nhau.  Thường có sự va chạm giữa các chuyên gia trong

dung hòa các ý kiến khác nhau: cần kỷ năng quản trị.

Tính chất của dự án

Dự án có tính bất định vì là một hoạt động của

tương lai.

 Dự trù các tình huống khác nhau.  Có các phương án phòng chống rủi ro.

2.2. Các yếu tố xác định một dự án

- Mục tiêu của dự án: cụ thể, dễ hiểu, đo lường được, đồng thuận, khả thi, thời gian giới hạn (SMART).

* Specific. * Measurable. * Agree upon. * Realisable. * Time bound.

Các yếu tố xác định một dự án

- Các điều kiện ràng buộc:

+ Chất lượng của các sản phẩm đầu ra. + Thời gian + Chi phí (nguồn lực).

- Các yếu tố rủi ro

2.3. Giới hạn quy mô dự án:

Quy mô dự án được giới hạn căn cứ trên việc

xác định các công việc chỉ thuộc về một dự án. Quy mô của dự án càng nhỏ, khả năng thành công của dự án càng cao.

3. Phân biệt dự án, chương trình và danh mục đầu tư.

Danh mục đầu tư : lợi ích lớn nhất, rủi ro

Chương trình

thấp nhất (chiến lược đầu tư). : đạt được các mục tiêu với hiệu

quả cao nhất.

Dự án

: mục tiêu duy nhất.

Định nghĩa chương trình

Một chương trình là một tập hợp các dự án, trong đó mỗi dự án có mục tiêu cụ thể và cùng nhóm lại để thực hiện một mục tiêu chung.

Một chương trình là một nhóm các dự án liên quan được điều phối để đạt được lợi ích cao nhất và quản lý tốt nhất, mà sẽ không có được nếu thực hiện riêng lẻ.

Danh mục đầu tư

Một Danh mục đầu tư là một tập hợp các dự án và/ hoặc chương trình và các phần việc khác được nhóm lại để thúc đẩy hiệu quả công việc nhằm đạt đến chiến lược kinh doanh.

Mối quan hệ Danh mục Đầu tư

Danh mục Đầu tư

Danh mục đầu tư

Dự án

Chương trình

Chương trình

Dự án

Chương trình

Dự án

Dự án

Dự án

NHẮC LẠI: XU HƯỚNG ĐẦU TƯ

 LỰA CHỌN CỦA NHÀ ĐẦU TƯ:

 Đầu tư là nhằm tối đa hóa lợi ích. Do đó xu hướng dịch chuyển đầu tư cũng tuân theo qui luật nầy (tăng lợi ích, giảm chi phí).

 Tóm lược lịch sử dịch chuyển các luồng đầu tư nước

ngoài.

Đầu tư

NHẮC LẠI: XU HƯỚNG ĐẦU TƯ

 LỰA CHỌN CỦA CHÍNH PHỦ:

 Chính sách ĐẦU TƯ là nhằm phát triển kinh tế đất

nước.

 Lựa chọn chính sách phải phù hợp tình hình và giảm

thiểu các tác động tiêu cực đến đất nước.

Chương 2

LỰA CHỌN DỰ ÁN

1.Quản trị Danh mục dự án.

Danh mục Dự án – Vấn đề nổi bật hiện nay

 Quá nhiều dự án  Dự án sai  Dự án không liên quan tới mục tiêu chiến lược  Danh mục không cân bằng  Quá nhiều bên cung mà không chú ý đến bên cầu  Triển khai quá nhiều, nghiên cứu chưa đủ  Quá nhiều dự án ngắn hạn và không đủ dự án dài hạn

Ưu tiên Danh mục Dự án

‘‘Nhiều hơn không có nghĩa là Tốt hơn. Ít hơn đôi khi là Tốt hơn”

Dự án tiến triển như thế nào? Ý tưởng Giới hạn phạm Xác định

vi dự án các thông số

Đánh giá dự án

Quản lý Danh mục

Thực hiện Ưu tiên dự án dự án

Ưu tiên Dự án

Đôi khi doanh nghiệp thực hiện Ưu tiên như

thế nào?

đẩy trách nhiệm chính trị.

 Điều hành dự án yêu thích và hứa hẹn qua loa  Cách tiếp cận và trình bày không nhất quán  Kéo dài sự chấp thuận dự án vì nhầm lẫn và đùn

Tại sao chúng ta ưu tiên Danh mục Dự án?

hạn.

 Vì sự cạnh tranh gay gắt cho nguồn tài nguyên có

dự án.

 Doanh nghiệp thiếu các mô hình xếp hạng ưu tiên

phục về lời đề nghị dự án.

 Doanh nghiệp làm thế nào đưa ra quyết định thuyết

Yêu cầu của Ưu tiên Dự án:

 Không mang tính chính trị.  Không bị sai lệch chức năng.  Quy trình được chuẩn hoá.  Không mang tính chủ quan.  Không ý nghĩa Thắng/ Thua.  Không mất thời gian.  Không nhầm lẫn.

Quản trị dự án & Quản trị chương trình

Chiến lược

 Quản trị Danh mục 







Phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp Hiện thực hoá lợi ích Giám sát hiệu quả & Phối hợp Tiếp nhận Thay đổi

Phạm vi

Quản trị Chương trình • Hoạch định Chương trình • Kiểm soát Quản trị • Điều phối nguồn tài nguyên • Quản lý & Báo cáo • Hợp tác với các bên liên quan khác

Chiến thuật

Quản trị Dự án • Triển khai (Xác định phạm vi) • Hoạch định (trình tự thời gian, nguồn lực, và ngân sách) • Thực hiện (Rủi ro & Chuyển giao)

2. Ưu tiên Dự án Lựa chọn dự án và các tiêu chuẩn chọn lựa

2.1.Lựa chọn dự án

là tiến trình đánh giá các dự án riêng lẽ hoặc các nhóm dự án và sau đó chọn lựa một số trong các dự án đó để thực hiện sao cho đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Lựa chọn dự án và các tiêu chuẩn chọn lựa

2.2.Chuẩn bị mô hình lựa chọn dự án:  Xác định các tiêu chuẩn chọn dự án.  Xác định các bước đi.  Đúc kết thành mô hình để áp dụng cho tất cả các trường

hợp.

Lựa chọn dự án và các tiêu chuẩn chọn lựa

2.3.Các tiêu chuẩn của mô hình lựa chọn dự án

(Souder-1973)  Thực tế  Năng lực  Tính linh hoạt  Dễ sử dụng  Chi phí thấp (Jack R.Meredith, Samuel J.Mantel, JR – 2003)  Dễ vi tính hóa

3.Các loại mô hình lựa chọn dự án

3.1.Các mô hình định tính:

tầng.

 Con bò linh thiêng, td: Các dự án về cơ sở hạ

 Sự cần thiết cho hoạt động của tổ chức.  Đối diện với cạnh tranh.  Hoàn thiện dây chuyền sản xuất  …

Các loại mô hình lựa chọn dự án

3.2.Các mô hình định lượng:

Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả dự án: NPV, IRR,

T (PP), B/C, Điểm hòa vốn.

lưu của dự án.

 Dựa trên việc so sánh lợi ích, chi phí: tính ngân

 Giá trị tiền tệ theo thời gian: Suất chiết khấu  Các quan điểm thẩm định.

Nguyên tắc lựa chọn

 Trường hợp dự án độc lập:

* Chọn tất cả các dự án có hiệu quả. * Xếp các dự án theo thứ tự ưu tiên tùy theo yếu tố giới hạn: ngân sách, tài nguyên, nguồn lực, … * Chọn thực hiện nhóm các dự án theo nguyên tắc: hiệu quả cao nhất, rủi ro thấp nhất.

Nguyên tắc lựa chọn

Trường hợp dự án loại trừ nhau:

Chọn lựa dự án tốt nhất bằng cách so sánh các dự án theo các chỉ tiêu : NPV, IRR, T(PP), B/C.

Trong đó phổ biến nhất là dùng chỉ tiêu

NPV & B/C.

Nguyên tắc lựa chọn

 Trường hợp các dự án ưu tiên:

* là các dự án có mục tiêu tối cần (td: con bò linh thiêng). * để hạn chế các rủi ro, cần lượng hóa các quyết định bằng cách so sánh các phương án để đạt mục tiêu nầy.

Nguyên tắc lựa chọn (dự án ưu tiên)

* Xếp các phương án theo thứ tự vốn đầu tư tăng dần. Td: phương án có vốn đầu tư nhỏ là phương án (1), phương án có vốn lớn hơn là phương án (2). * So sánh (1) và (2) bằng cách đánh giá (∆):

(∆) = (2) – (1)

 Sử dụng p/p đánh giá gia số vốn đầu tư (∆):

Nguyên tắc lựa chọn (dự án ưu tiên)

(∆) có hiệu quả khi B/C (∆) ≥ 1,0

 (∆) có hiệu quả thì (2) > (1): chọn (2). (∆) không hiệu quả thì (2) < (1): chọn (1).  Trường hợp C (∆) > 0:

(∆) có hiệu quả khi B/C (∆) ≤ 1,0

 Trường hợp C (∆) < 0:

Lưu ý:  Quan điểm chọn lựa là Quan điểm Ngân quỹ.  Chỉ tiêu thường sử dụng là B/C, với:

B/C (∆) =

B (∆) CPhđ (∆) + CPđt (∆)

tổn thất phải chịu khi thực hiện dự án.

 C (∆) bao gồm Chi phí của dự án hay chi phí và

Bài tập quá trình

nhỏ). Bắt đầu từ ý tưởng (Tìm kiếm cơ hội đầu tư – Sơ bộ nghiên cứu thị trường – Định vị dự án).

 Mỗi nhóm (2-3 người) chọn 1 dự án (vừa hoặc

 Xác định mục tiêu dự án.  Xác định các điều kiện ràng buộc.  Các yếu tố rủi ro.  Sơ bộ đánh giá dự án (lý do lựa chọn dự án). Thí dụ: Dự án nhà trọ công nhân.

Thí dụ: Dự án sân bóng đá mini.

 Ý tưởng: Khu vực tây-bắc thành phố HCM (Tân Bình,Hóc môn) tập trung nhiều khu công nghiệp, mật độ dân số cao nhưng thiếu sân chơi cho công nhân.

 Lợi thế: có sẵn mối quan hệ thuận lợi ở khu vực.  Mục tiêu: Khai thác nhu cầu về sân chơi của thanh niên.  Sơ bộ nghiên cứu thị trường: trong khu vực chỉ có … sân bóng và trung tâm sinh hoạt thanh niên, chỉ đáp ứng được …% nhu cầu của thanh niên công nhân. Giá cả các trung tâm này như sau: …

Thí dụ: Dự án sân bóng đá mini.

* Vấn đề cản trở: tìm thuê được khu đất có diện tích phù hợp và giá cả vừa phải.

Xin được giấy phép xây dựng và khai thác.

* Giải pháp: tận dụng mối quan hệ tại địa phương để tìm thuê đất.

Hợp tác với các đối tác hiểu biết về thủ tục và có

năng lực tài chính.

 Các thông số tài chính của dự án.

 Định vị dự án:

Thí dụ: Dự án nhà trọ công nhân.

Khu vực ngoại thành có khu công nghiệp thu hút nhiều công nhân ngoại tỉnh đến làm việc.

 Ý tưởng:

trong khu vực.

 Lợi thế: có sẵn lô đất hiện đang trồng cây ăn trái

 Mục tiêu: xây dựng nhà trọ công nhân để khai thác nhu cầu nhà ở cho người có thu nhập thấp và tạo lợi nhuận cao hơn so với trồng cây ăn trái.

Thí dụ: Dự án nhà trọ công nhân.

Nghiên cứu sơ bộ thị trường:

Trên địa bàn có …doanh nghiệp với …công nhân có nhu cầu chổ ở. Các nhà trọ hiện có được xây dựng với kết cấu … Diện tích mỗi phòng trọ là…. Tiện nghi sinh hoạt gồm có …. Giá thuê là…. Ước lượng đủ đáp ứng cho nhu cầu chổ ở của … người.

Thí dụ: Dự án nhà trọ công nhân.

 Vấn đề cản trở:

Xin giấy phép kinh doanh nhà trọ. Cạnh tranh với các nhà trọ khác (cả với nhà tập thể do doanh nghiệp hay chính quyền xây dựng cho công nhân).

 Giải pháp:

Nhờ tư vấn pháp luật. Liên lết với cơ quan công an địa phương để đảm bảo vấn đề an ninh và PCCC. Xây dựng nhà trọ giá rẻ để đủ sức lôi kéo khách hàng.

Thí dụ: Dự án nhà trọ công nhân.

Rủi ro:

- Thay đổi quy hoạch. - Biến động thị trường. - Các rủi ro khách quan (thiên tai, dịch bịnh, …)  Các thông số tài chính của dự án.

Thí dụ: Dự án nhà trọ công nhân.

Sơ bộ đánh giá:

Tổng chi phí: 300 triệu đồng, gồm:

+ Xây dựng: 120 m2 * 2 tr = 240 triệu đồng. + Chuẩn bị mặt bằng: 15 triệu đồng. + Giấy phép: 10 triệu đồng. + Điện, nước: 20 triệu đồng. + Dự phòng: 15 triệu đồng.

Thí dụ: Dự án nhà trọ công nhân.

Sơ bộ đánh giá:

Doanh thu (75% công suất): 180 triệu đồng/năm = 75% * 20 phòng * 4 * 0,25 tr. đồng/tháng * 12 Chi phí hoạt động: 72 triệu đồng/ năm = 6 * 12, gồm:

Chi phí điện,nước. Chi phí quản lý. Chi phí cơ hội của đất. …

Thí dụ: Dự án nhà trọ công nhân. Tính hiệu quả

0

1

2

3

4

-300

Vốn cố định

0

Vốn lưu động

Doanh thu

180

180

180

180

Chi phí hoạt động

72

72

72

72

Gía trị thu hồi

0

-300

108

108

108

108

Ngân lưu (NCFt)

Thí dụ: Dự án nhà trọ công nhân. Tính hiệu quả

Với suất chiết khấu 12%, dự án có hiệu quả, vì:  NPV = 28 triệu đồng.  IRR = 16,4%.  Thời gian hoàn vốn (T) là: 3,6 năm. Ngoài ra, dự án còn có khoảng dự phòng khá cao (chỉ mới tính khai thác ở mức 75% công suất) nên có thể nói là khá an toàn cho chủ đầu tư.

CHƯƠNG 3:

TỔ CHỨC QUẢN LÝ DỰ ÁN

1. KHÁI NIỆM

Quản lý dự án bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, theo dõi và bao quát tất cả các phương diện, cũng như các thành phần can dự trong dự án, nhằm đạt được mục tiêu một cách chắc chắn trong những tiêu chuẩn về chi phí, thời gian và chất lượng của dự án.

2. ĐẶC ĐIỂM 2.1 Các thành phần liên quan

Dự án phải đạt được mục tiêu trong các giới hạn về thời gian, chi phí, chất lượng và sự thỏa mãn của các thành phần liên quan, gồm:

Các thành phần liên quan

- Chủ đầu tư. - Nhà thầu. - Những người thụ hưởng lợi ích tạo ra bởi dự án. - Các nhà tư vấn. - Chính phủ và những người có quyền lực ở địa phương. - Các nhà tài trợ. - Dân chúng tại địa phương thực hiện dự án.

2.2. SỰ CẦN THIẾT PHẢI QUẢN LÝ

DỰ ÁN

Là do dựa vào tính chất duy nhất và do ảnh

hưởng rộng lớn của dự án.

Vì vậy, phải thường xuyên kiểm tra chặt chẽ mục tiêu, tiến độ, chi phí và chất lượng của từng giai đoạn  Đó là nguyên tắc chính của quản lý dự án.

2.3 NHỮNG QUI LUẬT CỦA QTDA

 Không có một dự án quan trọng nào được làm đúng thời gian, trong mức ngân sách và với cùng một đội ngũ mà đã bắt đầu nó. Dự án của bạn cũng không phải là cái đầu tiên.

nó hoàn thành được 90%, sau đó nó sẽ duy trì ở mức hoàn thành 90% mãi mãi.

 Dự án tiến triển một cách nhanh chóng cho đến khi

NHỮNG QUI LUẬT CỦA QTDA

 Một lợi thế của những mục tiêu dự án không rõ ràng là nó để cho bạn tránh được sự lúng túng trong việc ước lượng các chi phí tương ứng.

 Khi mọi thứ đang tốt, thì một vài thứ sẽ sai. Khi mọi thứ xuất hiện dường như tốt hơn, bạn đã có cường điệu vài điều.

NHỮNG QUI LUẬT CỦA QTDA

 Nếu nội dung dự án được phép thay đổi một cách tự do, thì tỷ lệ thay đổi sẽ cao hơn tỷ lệ tiến bộ của dự án.

 Không có một hệ thống nào là hoàn toàn không có lỗi. Sự cố gắng khắc phục lỗi của hệ thống sẽ không tránh khỏi việc dẫn đến một lỗi mới mà nó rất khó tìm thấy.

NHỮNG QUI LUẬT CỦA QTDA

 Một dự án được hoạch định một cách cẩu thả sẽ làm thời gian dài hơn gấp ba lần thời gian kỳ vọng. Một dự án được hoạch định một cách cẩn thận sẽ chỉ kéo dài gấp hai lần.

 Đội dự án ghét cay ghét đắng việc báo cáo tiến trình bởi vì nó biểu lộ một cách rõ ràng sự chậm trễ tiến trình của họ.

2.4. TIÊU CHUẨN THÀNH CÔNG CỦA DỰ ÁN

Chất lượng của kết quả dự án

Sự thỏa mãn của những người liên quan đến dự án.

Chi phí Thời gian

2.5. LÝ DO THẤT BẠI CỦA DỰ ÁN 2.5.1. Dự án kinh doanh:

trường.

 Dự báo lạc quan về thị trường và mức cầu của thị

cạnh tranh.

 Sai lầm khi lựa chọn công nghệ.  Quản lý kém.  Đánh giá không đúng phản ứng của các đối thủ

 Rủi ro do các yếu tố khách quan.

2.5.2. Dự án công ích: Sai lầm khi xác định mục tiêu của dự án. Hoạch định dự án không rõ ràng, chính xác,

thiếu đồng bộ. Quản lý kém. Hệ thống kiểm tra, giám sát không chặt chẽ. Thông tin không kịp thời.

3. HÌNH THỨC TỔ CHỨC QUẢN LÝ DỰ ÁN:

Là sự sắp xếp các bộ phận trong một tổ chức thành một thể thống nhất với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành rõ ràng, nhằm tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi hướng tới hoàn thành mục tiêu chung.

3.1. Tổ chức theo chức năng:

Tài chính

Nhân sự

Kỹ thuật

...

Phòng kế hoạch

Ban lãnh đạo

Dự án

Tổ chức theo chức năng

Trong các đơn vị vẫn phân chia các bộ phận theo chức năng chuyên môn. Thí dụ phòng kế hoạch, phòng tài chính, phòng nhân sự, ... Các bộ phận chuyên môn cùng tham gia theo dõi dự án.

Ưu điểm:

- Các chuyên gia có thể cùng lúc tham gia nhiều dự án khác nhau nên dễ theo dõi và phân phối nguồn lực cho các dự án.

- Bất kỳ bộ phận chuyên môn nào cũng có thể theo dõi

và quản lý dự án khi được yêu cầu.

- Tập trung các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực chuyên môn khác nhau nên có điều kiện trao dồi và nâng cao năng lực cho nhân viên, bảo đảm hoạt động bình thường của đơn vị.

Nhược điểm:

- Không cho thấy chủ thể chịu trách nhiệm toàn bộ về dự án (chủ nhiệm hay giám đốc dự án). - Các bộ phận chức năng không tập trung cho một dự án một cách hợp lý khiến dự án bị coi nhẹ. - Không khuyến khích được sự đóng góp tích cực của các thành viên tham gia (vì dự án không được quản lý tập trung, không có chủ nhiệm).

3.2 Hình thức tổ chức theo dự án:

Ban lãnh đạo nắm dưới quyền mình các chủ nhiệm (hay

giám đốc) dưới các chủ nhiệm dự án lại có các bộ phận chuyên môn như trong các xí nghiệp nhỏ (SBU: Small business units).

Ban lãnh đạo

Dự án A Dự án B Dự án C

Ưu điểm:

- Đảm bảo quyền hạn và tính độc lập cho chủ nhiệm dự án. Giúp chủ nhiệm dự án có điều kiện tập trung nguồn lực thúc đẩy dự án.

- Hình thành ê-kíp dự án, nó có tác dụng kích

thích tính tích cực của các thành viên dự án.

- Dễ dàng quản lý công việc từng người và tiến

độ thực hiện dự án.

Nhược điểm:

- Lãng phí nguồn lực (nhiều công việc

trùng lắp ở các dự án).

- Cạnh tranh giữa các dự án khi huy động

nguồn lực của đơn vị.

- Nguy cơ dự án đi chệch mục tiêu chung

của đơn vị.

3.3. Hình thức tổ chức hỗn hợp (Mix):

Là hình thức dự án được thực hiện đan xen với

các bộ phận chức năng của tổ chức.

Ban lãnh đạo

Dự án A Dự án B Nhân sự

Tài chính Kế hoạch

Ưu điểm:

- Khắc phục một số tồn tại của hình thức tổ chức theo chức năng và theo dự án. - Chỉ áp dụng cho các công ty thực hiện một số vài dự án với qui mô không lớn. (Còn tồn tại nhược điểm của hình thức tổ chức chức năng).

3.4. Hình thức tổ chức tham mưu:

Là hình thức tổ chức thực hiện dự án độc lập nhưng có sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng của đơn vị.  Đặc điểm:

- Bảo đảm mối liên kết chặt chẽ giữa các thành viên

dự án với các bộ phận chức năng.

- Khắc phục nhược điểm của các hình thức tổ chức

hỗn hợp.

- Chỉ áp dụng khi công ty thực hiện một số ít dự án

nhưng quan trọng.

Sơ đồ tổ chức tham mưu:

Ban lãnh đạo

Dự án

Tài chánh Kế hoạch Nhân sự

3.5. Hình thức tổ chức theo ma trận:

Được áp dụng ở đơn vị lớn cùng lúc tổ chức thực hiện nhiều dự án khác nhau. Mỗi dự án chịu sự điều phối của các chủ nhiệm dự án và sự tham gia của các chuyên viên ở các bộ phận chuyên môn.

Hình thức tổ chức theo ma trận: • Ưu điểm:

- Sử dụng tối đa và phân phối hợp lý

nguồn lực của đơn vị.

- Cùng lúc thực hiện nhiều công trình

khác nhau. • Nhược điểm:

- Có sự chồng chéo và va chạm về quyền lực của các chủ nhiệm dự án với trưởng các bộ phận.

- Kế hoạch điều phối phải thật chặt chẽ.

Ban lãnh đạo

Nhân sự

Tài chính

Kế hoạch Tiếp thị

Các Dự án A chủ nhiệm Dự án B dự án Dự án C

CHƯƠNG 4:

HOẠCH ĐỊNH TIẾN ĐỘ DỰ ÁN

• Hoạch định dự án nhằm giải quyết các vấn đề: Sắp xếp các công việc, lập thời gian biểu cho công việc và phân phối nguồn lực để thực hiện dự án.

• Hoạch định là cơ sở để kiểm soát và đánh giá quá trình thực hiện dự án.

Các bước hoạch định dự án:

Mô tả công việc

Xác định mục tiêu Trình bày chi tiết thiết kế dự án

Hoạch định nguồn lực

Lập tiến độ

Hoạch định việc kiểm soát

Tổ chức

1. Những vấn đề chung: 1.1 Khái niệm:



Hoạch định tiến độ dự án là lập kế hoạch để tiến hành các công việc của dự án nhằm đạt mục tiêu đã đề ra với chất lượng mong muốn và trong các điều kiện ràng buộc về thời gian, chi phí.

HOẠCH ĐỊNH TIẾN ĐỘ - Khái niệm

Theo nguyên tắc quản trị, việc tổ chức thực hiện và giám sát các công việc càng dễ dàng khi công việc có quy mô càng nhỏ, kết cấu càng đơn giản.

1.2. Yêu cầu:

việc nhỏ nhất).

 Dự án chia ra thành các công việc cơ bản (công

- Mục tiêu (với yêu cầu cụ thể về chất lượng; thời gian hoàn thành; chi phí và các nguồn lực cần huy động; người chịu trách nhiệm). -Tất cả điều kiện kỹ thuật về trình tự thực hiện các công việc.

 Mỗi công việc cơ bản phải xác định được:

Yêu cầu

Các công việc cơ bản được tập hợp lại thành

từng nhóm gọi là các công việc sơ cấp (Gói công việc).

Số lượng các công việc sơ cấp đặt dưới sự

theo dõi của một nhà quản lý không nên quá nhiều, trung bình là khoảng 50-100 CV cho mỗi cấp quản lý.

1.3. P/p Phân chia công việc:

Có 2 p/p : - Từ trên xuống: Từ mục tiêu của dự án, người ta chia thành các mục tiêu nhỏ hơn và tiếp tục cho đến không còn có thể phân chia được nữa. Ta được các công việc cơ bản. Tùy số lượng công việc mà ta xác định mục tiêu nào là công việc sơ cấp (WP: gói công việc).

P/p Phân chia công việc:

bản cần hoàn thành để đạt mục tiêu của dự án. Sau đó, tập hợp các công việc cơ bản thành từng nhóm công việc theo tiêu chí: xác định được mục tiêu chung, thời gian hoàn thành và chi phí (hay loại nguồn lực quan trọng nhất). Tùy số lượng công việc của dự án mà ta xác định nhóm nào sẽ là các công việc sơ cấp (WP) cần theo dõi.

 Từ dưới lên: Đầu tiên ta liệt kê các công việc cơ

 Từ trên xuống:

Dự án

Nhóm1

N1.1

N1.1.1

 Công việc sơ cấp

N1.1.2

...  Công

N1.2

N1.2.1

N1.2.2

Nhóm 2

 Từ dưới lên

việc cơ bản

2. Tiêu chuẩn thành công và lý do hoạch định dự án (HĐDA) thất bại: 2.1. Tiêu chuẩn HĐDA thành công:  Nội dung (content):

+ HĐDA nên đầy đủ chi tiết cần thiết, nhưng không phức tạp. + Nội dung hoạch định phải rõ ràng.  Có thể hiểu được (Understandability).  Có thể thay đổi được (Changeability): Một HĐDA hiệu

quả là nó dễ dàng cập nhật và sửa đổi.

 Có thể sử dụng được (Usability): HĐDA phải tạo điều

kiện dễ dàng cho việc kiểm soát tiến trình thực hiện dự án và truyền đạt thông tin.

2.2. Tại sao hoạch định dự án bị thất bại:

hiểu ở các cấp.

 HĐDA dựa trên thông tin không đầy đủ.  Mục tiêu và các đặc điểm của dự án không được

do một người khác.

 HĐDA do một người làm, còn việc thực hiện lại

chỉnh.

 HĐDA thiếu phần giám sát, kiểm soát và điều

hoặc có nhưng không đúng.

 HĐDA thiếu các chỉ số đánh giá tiến trình cụ thể

3. Dùng phương pháp sơ đồ mạng kiểm tra quá trình thực hiện dự án:

Các dự án lớn thường bao gồm nhiều công việc phụ thuộc lẫn nhau mà việc tiến hành chậm trễ có thể gây ách tắc toàn bộ dự án. Do đó, cần phải xác định những công việc chủ yếu có ảnh hưởng quan trọng đến tiến trình thực hiện toàn bộ dự án, và sắp xếp để có thể hoàn tất dự án đồng thời thỏa mãn được các hạn chế về kỹ thuật, về thời gian, cũng như trình tự tiến hành các công việc.

Vấn đề đặt ra là trả được lời được các câu

hỏi:

• Làm thế nào đảm bảo được thời hạn đã ấn

định, hoặc nhanh nhất có thể?

• Những công việc nào (công việc sơ cấp) là gây trở ngại nhất (công việc găng) cần tập trung theo dõi và tăng cường các phương tiện hỗ trợ?

• Nếu cần rút ngắn thời gian hoàn thành dự án

thì chi phí là bao nhiêu?

• Để giải đáp các vấn đề trên người ta đề xuất phương pháp PERT (Program Evaluation and Research Task) hay còn gọi là Phương pháp sơ đồ mạng.

3.1. Điều kiện áp dụng:



Dự án được chia thành các công việc sơ cấp với thời gian thực hiện xác định (chính xác hoặc trong một khoảng nào đó, từ sớm nhất đến muộn nhất).

Tất cả hạn chế về trình tự thực hiện các công

việc phải được xác định rõ ràng.



3.2. Đặc điểm (Phương pháp sơ đồ mạng):

(đường mũi tên). Tên công việc ghi bằng chữ có kèm thời gian cần thiết để hoàn thành công việc ghi trong ngoặc.

 Mỗi công việc được biểu diễn bằng một cung

là sự kiện (nút), ký hiệu O.

 Thời điểm bắt đầu và kết thúc công việc được gọi

Đặc điểm (Phương pháp sơ đồ mạng):

Công việc giả được biểu diễn bằng một đoạn không liên tục, và có thời gian thực hiện bằng 0 (CV giả thêm vào khi có CV phải thực hiện sau 2 hay nhiều công việc cùng bắt đầu từ một sự kiện).

Thí dụ:

 Công việc a: thời gian thực hiện 6 ngày  Công việc b: thời gian thực hiện 2 ngày  Công việc c: thời gian thực hiện 5 ngày  Công việc d: thời gian thực hiện 8 ngày

* Điều kiện: a và b bắt đầu đồng thời d bắt đầu sau khi hoàn thành b c bắt đầu sau khi hoàn thành a và d.

3.3 Xác định đường găng:

Các công việc căng thẳng của dự án (tức thời

gian thực hiện chúng quyết định thời gian hòan thành dự án) được gọi là công việc găng. Đường nối các công việc găng được gọi là Đường găng. Độ dài đường găng chính là thời gian hoàn thành toàn bộ dự án.

Để xác định đường găng, ta cần xác định thời

gian sớm nhất (ti) và thời gian muộn nhất (t’i).

Xác định đường găng:

ti: thời gian sớm nhất  là thời gian nhanh nhất để có thể đạt tới sự kiện i.

ti = max {th + thi} ; h  T(i); T(i): tập hợp tất cả các sự kiện đứng trước i. thi : độ dài cung (hi) (thời gian hoàn thành

công việc hi).

Xác định đường găng:

t’i: thời gian muộn nhất  là thời gian chậm nhất phải đạt đến sự kiện i nếu

không muốn kéo dài thời gian hoàn thành toàn bộ dự án.

t’i= min {t’j – tij}; j  S(i);

S(i): tập hợp tất cả các sự kiện đứng sau i.

Xác định đường găng:

Theo định nghĩa, đường găng là đường nối các công việc và sự kiện găng, tức các sự kiện mà thời gian sớm nhất bằng thời gian muộn nhất (ti=t’i), vì chúng không có thời gian nhàn rỗi.

Thí dụ: Tính thời gian sớm nhất và muộn nhất của sự kiện 6

Điều kiện

Ghi chú

Tên công việc

Thời gian thực hiện (ngày)

e f g h

10 20 15 30

Sau sự kiện 4 Sau sự kiện 5 Sau e và f Sau e và f

t4 = 35 t5 = 20 t’7 = 70 t’8 = 90

Thí dụ: Để tiến hành khai thác một mỏ quặng mới, người ta cần làm các công việc sau:

Công việc

Thgian hoàn thành

Điều kiện

Ký hiệu

a b c d e

Xin giấy phép Làm đường Đặt 2 máy khoan Dựng lán trại tạm thời Rải nhựa con đường (mục b)

32 tuần 24 tuần 1 tuần 3 tuần 8 tuần

Bắt đầu Sau a Sau b Sau b Sau b

f g h i j

Làm đường dẫn nước Đền bù giải tỏa Khoan và làm giếng Đưa thiết bị xuống giếng Xây dựng nhà ở cho CNV

28 tuần 16 tuần 20 tuần 6 tuần 20 tuần

Sau b Sau c, d Sau e, f, g Sau h, j Sau e, f, g

44 tuần 28 tuần

k l

Bố trí giếng mỏ Xây nhà máy rửa quặng

Sau h, j Sau h, j

Gọi 1 là sự kiện bắt đầu, 12 là sự kiện kết thúc dự án. Ta có sơ đồ mạng

5 59 68

c’(0)

g(16)

d(3)

10 110 148

4 57 68

i’(0)

i(6)

c(1)

a(32)

b(24)

h(20)

k(44)

e(8)

12 148 148

7 84 84

1 0 0

9 104 104

3 56 56

2 32 32

f(28)

l(28)

j(20)

l'(0)

f’(0)

j ‘ (0)

6 84 84

11 132 148

8 104 104

(Sơ đồ Pert):

3.4. Các khoảng dư của sự kiện và công việc:

Các khoảng dư là những khoảng thời gian còn thừa của các sự kiện và công việc. Các công việc găng và sự kiện găng sẽ không có các khoảng dư này.

 Khoảng dư thả nổi của sự kiện i (t’i-ti): là khoảng thời gian có thể dịch chuyển sự kiện i mà không làm thay đổi thời gian hoàn thành dự án (hay thời gian của các công việc). Sự kiện găng có khoảng dư thả nổi bằng 0.

• Khoảng dư tự do của công việc ij:

là khoảng thời gian có thể kéo dài việc thực hiện công việc ij mà không làm ảnh hưởng đến sự kiện j phía sau. Công việc găng cũng có khoảng dư tự do bằng 0.

Ktd(ij) = min {tj – ti – tij}

j  S(i)

• Khoảng dư toàn phần của công việc ij:

là khoảng thời gian tối đa có thể kéo dài việc thực hiện công việc ij mà không ảnh hưởng đến thời gian hoàn thành toàn bộ dự án. Trong trường hợp trì hoãn tối đa công việc ij bằng khoảng dư toàn phần thì thời điểm bắt đầu sự kiện j sẽ bị đẩy lùi một khoảng thời gian bằng đúng (t’j – tj) và trở thành sự kiện găng.

Ktp(ij) = min {t’j – ti – tij}

j  S(i)

• Khoảng dư chắc chắn của công việc ij:

Là khoảng thời gian còn thừa của bản thân công việc ij (không tính đến khoảng dư của sự kiện i phía trước nó). Việc trì hoãn công việc ij bằng khoảng dư này cũng không làm ảnh hưởng đến sự kiện j phía sau: Kcc (ij) = min {tj – t’i - tij} = Ktd - (t’i – ti)

j  S (i)

3.5. Sơ đồ mạng và chi phí:

Để xác định được thời gian thực hiện dự án nhanh

nhất (có thể được) với chi phí hợp lý nhất, ta cần tìm cách thúc đẩy các công việc găng. Phương pháp này được tiến hành qua các bước như sau:

- Dự kiến một kế hoạch bình thường, tìm đường

găng và các công việc găng.

- Tính thời gian có thể thúc đẩy nhanh các công việc

và chi phí bổ sung cho mỗi đơn vị thời gian này (kế hoạch tích cực do cán bộ kỹ thuật lập).

Sơ đồ mạng và chi phí:

- Chọn giảm thời gian của công việc găng có chi phí bổ sung thấp nhất cho đến khi:

+ Đạt thời gian cần thiết để thực hiện

công việc (tức giảm tối đa thời gian theo yêu cầu của cán bộ kỹ thuật).

+ Hoặc xuất hiện một công việc găng

mới.

Sơ đồ mạng và chi phí: - Trong trường hợp xuất hiện thêm một công việc găng mới, tức nếu giảm tiếp một đơn vị thời gian vào lúc này, ta sẽ có 2 trường hợp để lựa chọn:

+ Tăng chi phí của công việc găng có chi

phí bổ sung cao kế tiếp.

+ Hoặc tăng chi phí của 2 công việc găng

(một cũ và một mới xuất hiện).

Ta chọn trường hợp có chi phí thấp nhất.

Sơ đồ mạng và chi phí:

- Tiếp tục tiến hành giảm thời gian của các công việc găng theo cách như trên cho đến khi có được thời gian thực hiện tối thiểu.

Tùy theo yêu cầu thực tế mà ta chọn thời gian

thực hiện mong muốn với chi phí tương ứng.

Thí dụ:

Một dự án có thời gian thực hiện là 37 tháng với chi phí 350 triệu đồng. Để rút ngắn thời gian, người ta thấy rằng có thể tập trung các nguồn lực để thi công nhanh hơn. Nhưng việc thi công nhanh cũng sẽ làm chi phí tăng lên đến 528 triệu đồng. Thời gian và chi phí của từng bước công việc được mô tả chi tiết như sau. Hãy lập kế hoạch rút ngắn thời gian thực hiện dự án với chi phí thấp nhất :

Công việc

CV đứng trước Chi phí Bình thường Chi phí đẩy CV nhanh lên 1 tháng (triệu đồng)

Thời gian bình thường Chi phí thi công nhanh

Thời gian Rút ngắn

a bđ 4 5 2 15 5

b a 6 11 5 30 19

c bđ 4 3 2 11 4

d bđ 12 150 9 180 10

e b,c 10 10 8 20 5

f b,c 24 147 19 212 13

g a 7 18 6 30 12

h d,e,g 10 4 7 25 7

i f,h 3 2 2 5 3

37 TC 350 28 528

Các công việc có thể giảm bớt một khoảng thời gian với chi phí

tương ứng như sau.

Công việc

Thời gian có thể giảm tối đa (tháng)

Chi phí bổ sung (triệu đồng/tháng)

a* b*

2 1

5 19

c d e f* g

2 3 2 5 1

4 10 5 13 12

h i*

3 1

7 3

 Ta tính được các thời gian thực hiện với chi phí của

chúng như sau :

37 36 35 34 33 32 31 30 29 28

350 353 358 363 376 389 402 415 433 452

Thời gian (tháng)

Tổng chi phí (triệu đồng)

bth i a a f f f f f+e b

Công việc sẽ rút ngắn

4. Điều phối các nguồn lực khi quản trị tiến

trình dự án:

Khi thực hiện dự án, nếu việc điều phối nguồn lực (nguồn lực không thể thay thế) của nhà quản trị không được tính toán chuẩn xác thì sẽ xảy ra những giai đoạn căng thẳng do thiếu hụt nguồn lực hay tình trạng dư thừa. Các nguồn lực này gồm có:

- Nguồn vốn - Máy móc - Nhân lực - Đất đai, kho tàng - Vật tư, ... Để biểu diễn tình hình huy động nguồn lực cho dự án, ta có thể sử

dụng sơ đồ GANTT (lấy tên nhà hóa học người Mỹ, Henry L. Gantt, từ 1917)

4.1. Sơ đồ Gantt biểu diễn nguồn lực: 4.1.1. Nguyên tắc:

Sơ đồ Gantt biểu diễn thời gian thực hiện dự án

bằng một hệ trục tọa độ với: - Trục tung: phần phía trên biểu diễn trình tự tiến hành các hoạt động, phần bên dưới biểu diễn sơ đồ điều phối nguồn lực theo thứ tự từ công việc có thời gian thực hiện dài nhất đến ngắn nhất. - Trục hoành biểu diễn thời gian thực hiện các hoạt động.

- Độ dài thời gian thực hiện công việc được biểu diễn bằng một đoạn thẳng. Thời điểm bắt đầu và kết thúc công việc được biểu diễn bằng mũi tên ( ↔ ). - Mỗi sơ đồ chỉ biểu diễn cách phân phối một nguồn lực với cùng đại lượng như nhau. Thí dụ: Số công nhân cần huy động cho một công việc, diện tích kho tàng, ... (Một dự án chỉ chọn 1 nguồn lực quan trọng nhất để tính) ...

 4.1.2. Td: Dự án xây dựng khu biệt thự vườn bao gồm các công việc

Công việc

Ký hiệu

Công việc đứng trước

Thời gian (ngày)

Nguồn lực (tổ công nhân)

San lấp mặt bằng.

Bắt đầu

xếp theo trình tự sau:

a

10

2

Bắt đầu

b

5

2

Dựng lán trại tạm thời và lắp đặt thiết bị.

Đổ móng, cột.

a, b

c

30

4

c

d

10

4

Xây tường, lắp cửa và thiết bị nội thất.

Lợp mái, làm trần.

c

e

15

2

a

f

5

4

Xây hàng rào, cây cảnh

e, f, d

g

5

2

Sơn, quét, lắp đặt hệ thống điện, nước.

• Sơ đồ Pert:

2

f(5)

a(10)

10 10

g(5)

1

7

6

a’(0)

0 0

60 60

55 55

e’(0)

b(5)

d(10)

C(30)

e(15)

3

4

5

10 10

40 40

55 55

4.2. Sử dụng phối hợp sơ đồ Pert để điều phối nguồn lực:

Để điều phối nguồn lực, người ta phối hợp giữa sơ đồ Gantt và

sơ đồ Pert bằng cách biểu diễn thời gian thực hiện các công việc trên một trục tọa độ theo các nguyên tắc sau: - Biểu diễn thứ tự các công việc và thời gian thực hiện nó trên sơ đồ Gantt. - Nối các công việc găng bằng một đường liên tục biểu thị đường găng (căn cứ theo sơ đồ Pert). - Nối các công việc không găng vào công việc kế tiếp bằng đường không liên tục, nó thể hiện thời gian nhàn rỗi của công việc này mà ta có thể lợi dụng để điều phối nguồn lực. - Lập sơ đồ phân phối nguồn lực cho dự án theo thứ tự thấp nhất là công việc găng rồi đến các công việc có thời gian thực hiện giảm dần.

Lúc này ta thấy xuất hiện những cực lồi và cực lõm (thể hiện các giai đoạn căng hay lãng phí) cần phải san bằng. Kết hợp với thời gian nhàn rỗi thể hiện trên sơ đồ để tìm cách điều hòa nguồn lực.

4.3. Cân bằng nguồn lực:

Là phương pháp điều phối các công việc của dự án để đạt được mức huy động các nguồn lực như nhau trong tất cả thời gian thực hiện dự án (cân bằng tuyệt đối) hoặc gần như nhau (cân bằng tương đối).

Lặp lại thí dụ trên, ta thấy sơ đồ phân phối nguồn lực lúc đầu có hai cực lồi và một cực lõm (1). Chúng ta sẽ điều phối sau cho sơ đồ trở về dạng một Parapol:

CHƯƠNG 5:

QUẢN TRỊ RỦI RO

1. CÁC KHÁI NIỆM VỀ RỦI RO:

1.1. Định nghĩa:

Rủi ro là khả năng xảy ra của một biến cố mà ta hoàn toàn không chắc chắn (xác xuất xảy ra < 1).

Hay nói cách khác, rủi ro là khả năng có sai lệch giữa sự kiện thực tế với những điều đã được dự kiến từ trước, mà sai lệch này lớn đến mức khó có thể chấp nhận được.

Định nghĩa rủi ro

Như vậy, mỗi rủi ro bao giờ cũng có 2 đặc trưng cơ bản là tần số xuất hiện (xác suất) và biên độ (thiệt hại có lớn không? Bao nhiêu?).

1.2. Phân loại rủi ro:

1.2.1. Theo tính chất khách quan * Rủi ro ngẫu nhiên (khách quan): những rủi ro xảy ra do các yếu tố ngẫu nhiên, không lường trước được. * Rủi ro cơ hội (chủ quan): những rủi ro gắn với quá trình ra quyết định của người quản lý.

Phân loại rủi ro

Rủi ro chủ quan bao gồm:

+ Rủi ro ở giai đoạn trước khi quyết định: liên quan đến chất lượng và hiệu quả của hệ thống thông tin, xử lý thông tin (dự báo), lập mô hình.

+ Rủi ro liên quan đến bản thân việc ra quyết

định: rủi ro do chọn quyết định không phù hợp.

1.2.2. Từ góc độ xí nghiệp

- Rủi ro theo ngành dọc: là rủi ro tại các bộ phận chức năng: nghiên cứu-thiết kế, sản xuất, kỹ thuật, ...

- Rủi ro chung (theo chiều ngang): là những rủi ro liên quan đến nhiều bộ phận chuyên môn trong xí nghiệp như rủi ro về pháp lý, môi trường, tổ chức, ... Trong đó rủi ro về môi trường là quan trọng hơn cả.

2. QUẢN LÝ RỦI RO:

2.1. Các hoạt động quản lý rủi ro:

- Quản lý rủi ro là dự kiến trước, với chi phí nhỏ nhất, các nguồn lực cần thiết để đối phó trong trường hợp rủi ro có xảy ra.

Các hoạt động quản lý rủi ro

- Quản lỷ rủi ro là kiểm soát các rủi ro bằng cách

loại bỏ chúng (nếu được), giảm nhẹ hoặc chuyển chúng sang một tác nhân kinh tế khác (TD: mua bảo hiểm).

Các hoạt động quản lý rủi ro

Là lường trước những hậu quả do rủi ro gây ra và dự kiến các biện pháp tổ chức nhằm giảm tới mức thấp nhất tác hại về người, về tài chính và thương mại  xây dựng các phương án dự phòng, đa dạng hóa sản phẩm, ...

2.2. Các công đoạn trong quản lý rủi ro: a) Nhận dạng rủi ro:

Cần tổ chức cuộc họp với tất cả các cán bộ quản lý chủ chốt để xác định danh sách tất cả các rủi ro mà dự án phải chịu (phương pháp động não). Các rủi ro sau khi đã nhận dạng được sắp xếp lại và phân nhóm.

b). Phân tích và xử lý sơ bộ các rủi ro:

Phân tích các rủi ro đã nhận dạng tức là:

- Đánh giá mức độ thiệt hại do rủi ro gây ra;

- Tần suất của các rủi ro;

- Điều kiện xảy ra rủi ro (nguyên nhân của rủi

ro);

- Từ đó suy ra phương thức phòng ngừa rủi ro và

các biện pháp ứng cứu khi xảy ra rủi ro.

Xử lý sơ bộ:

- Thi hành các biện pháp phòng ngừa nhằm hạn chế hoặc tốt hơn hết nếu có thể được là loại trừ hẳn rủi ro (TD: rủi ro về pháp lý hay về quy hoạch  nguyên nhân là do chưa có quy định rõ ràng, hay có nhưng ta chưa nắm chắc  biện pháp: tổ chức bộ phận pháp chế để nghiên cứu và tìm hiểu về luật; tìm kiếm các thông tin liên quan,...).

Xử lý sơ bộ:

- Tìm hiểu thêm về các dạng rủi ro mà ta chưa phòng tránh được hoàn toàn hoặc rủi ro có tần suất cao, các rủi ro mới xuất hiện, ... - Xác định các rủi ro còn lại sau khi đã xử lý và các rủi ro nghiêm trọng cần chương trình ưu tiên.

c). Xử lý hành chính các rủi ro:

gồm có - Chuyển rủi ro sang một chủ thể kinh tế

khác (Td: cty bảo hiểm,...);

- Tìm nguồn tài trợ riêng để trang trải các thiệt hại do rủi ro gây ra (Td: tài trợ của chính phủ với mặt hàng xuất khẩu, quỹ bình ổn giá đối với nông sản, ...);

Xử lý hành chính các rủi ro

- Chuẩn bị phương án thay thế hoặc

chuyển sang phương án khác ít rủi ro hơn; - Đưa người chuyên trách về quản lý rủi ro vào bộ phận lãnh đạo quá trình xây dựng dự án.

Xử lý hành chính các rủi ro

Việc xử lý hành chính các rủi ro liên quan đến vấn đề xí nghiệp (hay chủ đầu tư) mong muốn mình tự chịu các rủi ro (một phần hay toàn bộ);

Xử lý hành chính các rủi ro

hoặc chuyển rủi ro cho đối tượng khác như: ngân hàng (sử dụng công cụ tài chính phái sinh), khách hàng (không bảo hành sản phẩm), nhà thầu (bán hàng cho đại lý, ...), các công ty bảo hiểm, ...].

Quản lý rủi ro:

Nhận dạng rủi ro

Rủi ro không quan trọng

Loại

Rủi ro quan trọng

Rủi ro chủ quan

Tìm và loại bỏ nguyên nhân

Rủi ro khách quan

Chuyển giao

KH phòng tránh & KH phục hồi

Thay đổi phương án

d). Kiểm tra:

- Xây dựng kế hoạch phục hồi;

- Qui định các thủ tục về phát hiện rủi ro,

phòng ngừa và xử lý các thông báo;

- Kiểm tra định kỳ các thủ tục này, các hợp

đồng;

- Kiểm tra hoạt động của nhóm chuyên trách

quản lý rủi ro.

Kiểm tra

Vấn đề quan trọng là ý thức phòng ngừa rủi ro trong toàn bộ nhân viên, cũng như các biện pháp phòng tránh: thay đổi phương án, đa dạng hóa trong kinh doanh, bố trí nhân sự phù hợp là những cách phòng tránh gián tiếp rất có hiệu quả.

Kế hoạch quản lý rủi ro

Ngày bắt đầu Ngày kết thúc Nguồn lực

Rủi ro có thể gặp Người phụ trách Tên công việc

1/04/09

10/04/09

TNGT

Kiểm tra xe đầu giờ

Xe dự phòng

Đội trưởng

Vận chuyển Vật tư

-nt-

Kiểm tra tài xế

Tài xế thay thế

Kế hoạch phòng tránh

…

CHƯƠNG 6:

KIỂM TRA VÀ GIÁM SÁT

Kiểm soát dự án

Là tiến trình thu thập, phân tích và sử dụng thông tin một cách liên tục và có hệ thống nhằm mục đích kiểm soát và ra quyết định quản lý.

Kiểm soát dự án là quá trình gồm 3 bước:

 Thu thập thông tin:

+ Tiến độ

+ Chi phí

+ Thành quả (các yêu cầu về kỹ thuật)

 So sánh các thông tin này với kế hoạch và yêu cầu đã

đề ra.

 Thực hiện các biện pháp sửa đổi, hiệu chỉnh nhằm mục

đích đạt được yêu cầu đã đề ra

Sự cần thiết kiểm soát dự án

 Đảm bảo đạt được mục tiêu đã đề ra

của dự án

 Động viên nhân viên  Có những hành động đối phó sớm với

những sai lệch

 Rút ra bài học kinh nghiệm cho các dự

án khác

Các dạng của kiểm soát dự án

 Kiểm soát tiến độ

 Kiểm soát phạm vi và

chất lượng

 Kiểm soát chi phí

Các loại kiểm soát

Có 2 loại kiểm soát:

 Kiểm soát bên trong (internal control-kiểm tra): là hệ

thống và quy trình giám sát do phía thực hiện dự án ấn định

 Kiểm soát bên ngoài (external control-giám sát): là các

quy trình và tiêu chuẩn kiểm soát được ấn định bởi khách hàng

Mô hình của hệ thống kiểm soát

Đầu vào

Đầu ra

Quá trình

Phản hồi

Các vấn đề khó khăn thường gặp

 Chỉ nhấn mạnh một số yếu tố nào đó trong chi

phí, thời gian và chất lượng

 Quy trình kiểm soát gặp sự phản đối hay nhẹ

nhất là không được sự đồng ý.

 Thông tin thường không chính xác hoặc không

được báo cáo đầy đủ.

 Thái độ tự bảo vệ, tự biện hộ dẫn đến thành kiến

hay thông tin thiên lệch.

 Các nhà quản lý có quan điểm khác nhau về vấn

đề còn tranh cãi.

KIỂM SOÁT TIẾN ĐỘ

 Kiểm soát tiến độ là quá trình so sánh hiệu suất lịch lịch trình thực tế với trình cơ bản để xác định phương sai, đánh giá các thay thế có thể, và có hành động thích hợp.

KIỂM SOÁT TIẾN ĐỘ

ĐẦU RA

CÔNG CỤ, KỸ THUẬT

ĐẦU VÀO

- Hệ thống KS thay đổi

- Tiến độ dự án

- Tiến độ được cập nhật

tiến độ

- Báo cáo kết quả HĐ

- Các HĐ điều chỉnh

- Đo lường kết quả

- Các yêu cầu thay đổi

- Bài học kinh nghiệm

- Lập KH bổ sung

- KH quản lý tiến độ

- Phần mềm QLDA

KIỂM SOÁT PHẠM VI VÀ CHẤT LƯỢNG

 Kiểm soát phạm vi và chất lượng là quá trình so sánh hiệu suất thực tế với tuyên bố phạm vi để xác định phương sai, đánh giá lựa chọn thay thế có thể, và có hành động thích hợp.

KIỂM SOÁT PHẠM VI VÀ CHẤT LƯỢNG

ĐẦU RA

CÔNG CỤ, KỸ THUẬT

ĐẦU VÀO

- Cải thiện chất lượng

- Giám định

- Kết quả công việc

- Các quyết định chấp

- Biểu đồ kiểm soát

- KH quản lý chất lượng

thuận

- Biểu đồ pareto

- Những định nghĩa vận

- Làm lại

- Phân tích xu hướng

hành

- Danh mục hoàn

- Lấy mẫu thống kê

- Danh mục kiểm tra

thành kiểm tra

KIỂM SOÁT CHI PHÍ

 Kiểm soát chi phí là quá trình so sánh chi phí thực tế với chi phí kế hoạch cơ bản để xác định phương sai, đánh giá các thay thế có thể, và thực hiện hành động thích hợp

KIỂM SOÁT CHI PHÍ

ĐẦU RA

CÔNG CỤ, KỸ THUẬT

ĐẦU VÀO

- Hệ thống kiểm soát

- Ước tính CP điều chỉnh

- Đường chi phí cơ bản

thay đổi chi phí

- Cập nhật ngân sách

- Các báo cáo kết quả HĐ

- Đo lường kết quả HĐ

- HĐ điều chỉnh

- Các yêu cầu thay đổi

- Lập KH bổ sung

- Ước tính khi hoàn thành

- KH quản lý chi phí

- Các công cụ vi tính

- Bài học kinh nghiệm

Phương pháp kiểm soát chi phí

Phương pháp truyền thống:

 Sử dụng các báo cáo chi phí được giám sát một cách riêng rẽ

cho mỗi nhóm công việc.

 Mỗi báo cáo chi phí gồm:

+ Mô tả công việc

+ Tiến độ theo thời gian

+ Ai là người chịu trách nhiệm

+ Ngân sách theo thời gian

+ Nguồn lực (nhân lực, trang thiết bị, vật liệu) yêu cầu

 Đối với mỗi báo cáo chi phí thường người ta phân tích sự khác biệt để xem số tiền chi ra nhiều hay ít hơn ngân sách đã dự trù.

Ví dụ

Dự án làm 10.000 m đường có tổng chi phí là 2.000.000 USD. Kế hoạch cứ 1 ngày làm được 25 m, chi phí phải trả là 200 USD/1m.

 Tổng thời gian thực hiện là : 10.000/25 = 400 ngày

 Giả sử đến cuối ngày 180 đã làm được 4000 m.

 Theo kế hoạch thì đến cuối ngày 180 sẽ có số tiền chi

theo kế hoạch là:

180 x 25 x 200 = 900.000 USD

 Thực chi (theo khối lượng đã thực hiện) cuối ngày 18 là:

4000 x 200 = 800.000 USD

Nhược điểm của phương pháp truyền thống

Trong quản lý dự án nếu chỉ có sự phân tích khác biệt về chi phí (cost variance analysis) thì không đủ bởi vì:

 Không cho biết bao nhiêu khối lượng công

việc đã được hoàn thành

 Không cho biết chi phí trong tương lai sẽ là

bao nhiêu nếu muốn hoàn thành dự án.

Phương pháp C/SCSC (Cost / Schedule Control System Criteria)

 Năm 1962, phương pháp này được áp dụng trong:

+ Bộ quốc phòng Mỹ

+ NASA (National Aerautic Space Adiministration)

Khắc phục các nhược điểm của phương pháp truyền

thống

Các đại lượng phân tích về thành quả

(Performance Analysis)

 BCWS (Budgeted Cost of the Work Schedule): Chi phí

dự tính của công việc theo kế hoạch

 ACWP (Actual Cost of the Work Performed): Chi phí

thực sự của một công việc đã được thực hiện.

 BCWP (Budgeted Cost of the Work Performed): Chi phí

dự tính của công việc đã được thực hiện, còn được gọi là Giá trị đã thu được (Earned Value)

Các đại lượng về phân tích thành quả

X

 BCWS =

 Ví dụ: BCWS = 2.000.000 x 180 / 400 = 900.000 $

 BCWP =

Ngân sách dự tính cho toàn bộ công việc % công việc được hoạch định cho đến thời điểm xem xét

X

Ngân sách dự tính cho toàn bộ công việc % công việc thực sự đã làm cho đến thời điểm xem xét

BCWP = 2.000.000 x 4000 / 10.000 = 800.000 $

Các đại lượng phân tích về sai lệch (Variance Analysis)

100.000 / 200 = 500 m

Sai lệch về tiến độ – SV (Schedule Variance)  SV = BCWP – BCWS SV > 0  Vượt tiến độ (Ahead schedule) SV = 0  Đúng tiến độ (On schedule) SV < 0  Chậm tiến độ (Behind schedule)  Lưu ý: Tất cả các giá trị đều được quy thành tiền  Ví dụ: SV = 800.000 – 900.000 = -100.000 $  Chậm tiến độ Cụ thể là chậm tiến độ : Hoặc:

500 / 25 = 20 ngày

Các đại lượng phân tích về sai lệch (Variance Analysis)

Sai lệch về chi phí – CV (Cost Variance)  CV = BCWP – ACWP  CV > 0  không vượt chi phí (Cost under run)  CV = 0  đúng chi phí (On cost)  CV < 0  vượt chi phí (Cost over run)  Lưu ý:  Khi sử dụng cần tính đúng, tính đủ kể cả chi phí không

phải là tiền mặt.

 Khi tính BCWP đã có tính chi phí dự phòng

Các đại lượng phân tích về sai lệch (Variance Analysis)

Sai lệch kế toán – AV (Accounting Variance)  AV = BCWS – ACWP  AV > 0  Ngân sách theo kế hoạch lớn hơn thực chi  AV = 0  Ngân sách theo kế hoạch đúng bằng thực

 AV < 0  Ngân sách theo kế hoạch nhỏ hơn thực chi  Ví dụ: Ở ngày thứ 18, ACWP = 880.000 $

chi

  CV AV = 800.000 - 880.000 = -80.000 $ = 900.000 – 800.000 = 100.000 $

Các đại lượng phân tích về sai lệch (Variance Analysis)

Sai lệch thời gian – TV (Time Variance)

TV = SD – BCSP

 TV chỉ ra mức độ sớm hay trễ của dự án so với kế

hoạch

 SD (Status Date): Ngày xem xét

 BCSP (Budgeted Cost of the Schedule Performed):

ngày kế hoạch của công việc đã thực hiện.

Các chỉ số thành quả công việc

 Chỉ số thành quả về tiến độ – SPI (Schedule

Performance Index)

SPI = BCWP / BCWS



SPI > 1  BCWP > BCWS  SV > 0  vượt tiến độ

 Chỉ số thành quả về chi phí – CPI (Cost

Performance Index)

CPI = BCWP / ACWP

 CPI > 1  BCWP > ACWP  CV > 0  Không vượt

chi phí

Dự báo thành quả chi phí cho tương lai (Forecasting Future Cost Performance)

SD

0

n

BCAC

BCWS BCWP ACWP

Dự báo thành quả chi phí cho tương lai (Forecasting Future Cost Performance)

 Dự báo chi phí để hoàn thành phần việc còn lại của dự án FCTC (Forecast Cost To Complete Project)

(

BCAC

BCWS

)

FCTC



(

BCAC



BCWS

)





ACWP BCWP

 CPI

 BCAC (Budgeted Cost At Completion)

 Chi phí dự báo cho toàn bộ dự án

FCAC = ACWP + FCTC

Minh họa phân tích giá trị thu được (Earned Value Analysis)

Một số công cụ sử dụng trong kiểm soát các mục tiêu dự án

Biểu đồ tiến trình

Biểu đồ kiểm soát

Biểu đồ pareto

Biểu đồ nhân quả

Phân tích giá trị thu được

Biểu đồ tiến trình

 Là phương pháp thể hiện quá trình thực hiện các công việc và toàn bộ dự án, là cơ sở để phân tích đánh giá quá trình và các nhân tố tác động đến chất lượng công việc và dự án.

 Một lưu đồ quá trình chung có dạng như sau:

Phương pháp Thiết bị

Đầu vào

Quá trình

Đầu ra

Người tiêu dùng

Nhà cung ứng

Nhân lực Đo lường

Môi trường

Biểu đồ tiến trình

Trong mỗi giai đoạn có yêu cầu quản lý chất lượng khác nhau:

 Giai đoạn thiết kế: thỏa mãn yêu cầu khách hàng và các

mục tiêu dự án

 Giai đoạn thực hiện: quản lý tiến độ thi công, giám sát các nguyên liệu đầu vào theo đúng những tiêu chuẩn thiết kế được duyệt

Biểu đồ kiểm soát

 Là phương pháp đồ họa theo thời gian về kết quả của

một quá trình thực hiện công việc

 Sự kết hợp giữa đồ thị và các đường giới hạn kiểm soát để xác định xem một quá trình có nằm trong tầm kiểm soát hay không -> xây dựng các biện pháp điều chỉnh.  Dùng để giám sát các hoạt động có tính chất lặp, giám

sát các biến động về chi phí và tiến độ thời gian

Giới hạn trên

Giới hạn dưới

Biểu đồ nhân quả

Biểu đồ chỉ ra các nguyên nhân ảnh hưởng đến một kết quả nào đó. Về phương pháp xây dựng cần thực hiện một số bước sau:

 Lựa chọn một tiêu chuẩn chất lượng cần phân tích (nhân

tố kết quả) và trình bày bằng một mũi tên.

 Liệt kê toàn bộ những nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng

đến chỉ tiêu phân tích.

 Tìm những nguyên nhân ảnh hưởng đến từng nhân tố

sau đó xem nhân tố mới lại là kết quả và xác định quan hệ nhân quả cho nhân tố mới, cứ thế cho các quan hệ ở cấp thấp hơn.

Một sơ đồ nhân quả điển hình thể hiện như sau (td: Dự án đường giao thông).

Máy móc

Thời tiết

Mưa ngập

Thiếu phụ tùng

Lịch bảo dưỡng

Tính ổn định

Bão, lũ

Sửa chữa

Thiếu đầu tư

Nắng nóng

Lạc hậu

Trễ tiến độ, Vượt chi phí

Bảo quản

Khuyến khích

Đào tạo

Nhà cung cấp

Chất lượng

Kỹ năng

Quản lý

Nhân lực

Nguyên vật liệu

Biểu đồ pareto

Là loại biểu đồ đặc biệt giúp xác định và đặt ưu tiên

cho những lĩnh vực có thể xảy ra vấn đề của dự án theo mức độ nghiêm trọng của chúng. Mức độ nghiêm trọng bao gồm:

 Tần suất xuất hiện của một vấn đề

 Chi phí do vấn đề gây ra

 Mức giảm chất lượng do vấn đề gây ra

 Lượng thời gian bị mất do vấn đề gây ra

 Mức độ rủi ro do vấn đề gây ra (ví dụ như sức khỏe

hoặc an toàn)

 Biểu đồ pareto về nguyên nhân trễ tiến độ

(đơn vị: giờ) của dự án cầu đường.

100%

160

95%

100%

80%

128

85%

70%

60%

96

45%

(72)

64

40%

(40)

20%

32

(24)

(16)

0%

0

(8)

Mưa ngập

Vật tư

Các vấn đề khác

Thiếu phụ tùng

Tay nghề

Kết quả của hoạt động kiểm soát (Td: Dự án đường giao thông).

 Kết luận:

Đầu ra của hoạt động kiểm soát gồm:

Dự án bị trễ tiến độ (hiện là 20 ngày = 160 giờ)

 Nguyên nhân: có 4 nguyên nhân chính là

Vượt chi phí (vượt 80.000 USD=10% chi phí dự toán).

* Thời tiết (45%),

*Thiết bị hư hỏng do thiếu phụ tùng (25%),

* Tay nghề công nhân (15%)

* Thiếu vật tư (10%).

Hoạt động điều chỉnh. (Td: Dự án đường giao thông).

bất lợi. Chuẩn bị thiết bị và p/p ứng phó.

 Thay đổi giờ thi công để tránh thời tiết

 Chuẩn bị phụ tùng thay thế.

 Mở lớp đào tạo công nhân tại chổ.

 Xây dựng kho dự trữ vật tư trên công trường (chú ý các vật tư quan trọng).

Bài tập phần 2

 Từ mục tiêu cụ thể của dự án (bài 1), xác định các công

việc cần thực hiện (WBS).  Xác định thứ tự công việc.  Xác định nguồn lực nào là quan trọng nhất (nguồn lực

không thể thay thế).

 Vẽ sơ đồ PERT. Xác định đường găng, công việc găng.  Phối hợp sơ đồ PERT và GANTT để điều phối nguồn lực.  Dự kiến rủi ro có thể gặp phải và các phương án phòng

chống rủi ro.