5/1/2013
1
CHƢƠNG 6
CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
Nội dung của chƣơng
2
6.1. BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO
6.1.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành lãnh đạo
6.1.2. Phân biệt lãnh đạo và quản lý
6.2 . CÁC CÁCH TIẾP CẬN CHỦ YẾU VỀ LÃNH ĐẠO
6.2.1. Cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm và phẩm chất
6.2.2. Cách tiếp cận theo hành vi/phong cách lãnh đạo
6.2.3. Cách tiếp cận lãnh đạo theo tình huống
6.3. QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƢỞNG CỦA NGƢỜI LÃNH ĐẠO
6.4. CÁC PHƢƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CON NGƢỜI
6.5. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
6.6.TẠO ĐỘNG LỰC
1
5/1/2013
3
6.1. BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO
6.1.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành lãnh đạo
4
A, Khái niệm
Một số định nghĩa Theo nghĩa rộng, lãnh đạo là lôi cuốn người khác đi theo mình.
Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu kế hoạch
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh
hưởng mang tính xã hội
2
5/1/2013
6.1.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành lãnh đạo
5
Khái niệm
Lãnh đạo •Truyền đạt tầm nhìn •Truyền cảm hứng •Tạo động lực
Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực của con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch.
Kiểm tra Đảm bảo kết quả
Tổ chức Phân bổ, cơ cấu nguồn lực
Quá trình quản lý
Lập kế hoạch Thiết lập định hướng
6.1.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành lãnh đạo
6
Các yếu tố cấu thành
lãnh đạo
Động cơ
(1) khả năng hiểu được con người với những động cơ thúc đẩy khác nhau.
(2) khả năng khích lệ,
lôi
cuốn.
Duy trì
Khích lệ
(3) khả năng thiết kế và duy trì môi trường để thực hiện nhiệm vụ.
3
5/1/2013
6.1.2. Phân biệt lãnh đạo và quản lý
7
8
6.2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN CHỦ YẾU VỀ LÃNH ĐẠO
4
5/1/2013
6.2.1. Cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm và phẩm chất
9
Nghị lực Dễ thƣơng
Hài hƣớc Tốt bụng
6.2.1. Cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm và phẩm chất
10
* Việc có tố chất không thôi chưa đủ, người lãnh đạo còn cần phải có các kỹ năng lãnh đạo.
* Việc đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho những người có các tố chất hay phẩm chất lãnh đạo là cách tốt nhất để lãnh đạo thành công.
5
5/1/2013
6.2.2. Cách tiếp cận theo hành vi/phong cách lãnh đạo
11
Nghiên cứu của Kurt Lewin và đồng nghiệp tại Đại học tổng hợp Iowa của Mỹ
Nghiên cứu của Đại học tổng hợp Bang Ohio Mỹ
Nghiên cứu của trường Đại học tổng hợp Michigan Mỹ
Phong cách lãnh đạo là tổng thể các phương pháp làm việc, các thói quen và các hành vi ứng xử đặc trưng mà người lãnh đạo thường sử dụng trong quá trình giải quyết công việc hàng ngày để hoàn thành nhiệm vụ.
Sơ đồ lưới quản trị
Nghiên cứu của Kurt Lewin
Lewin’s Leadership Styles - 3 major leadership styles
12
("founder of
Lewin thường được coi như "nhà sáng lập của tâm lý học xã hội" social psychology") và là một trong những người đầu tiên nghiên cứu về "động lực của nhóm" và "sự phát triển tổ chức". Vào năm 1939, Lewin đã lãnh đạo một nhóm nghiên cứu tìm hiểu và nhận dạng các phong cách lãnh đạo khác nhau. Kết luận, Lewin và nhóm cộng sự chia phong cách lãnh đạo thành 3 nhóm chính: độc đoán, dân chủ và tự do.
Kurt Zadek Lewin (9/9/1890-12/2/1947) là nhà tâm lý học mang 2 quốc tịch Đức và Mỹ. Một trong những người đi tiên phong trong lĩnh vực tâm lý học xã hội, tâm lý học tổ chức và tâm lý học ứng dụng.
6
5/1/2013
a. Phong cách độc đoán (autocratic style)
13
Áp đặt công việc với sự kiểm soát và giám sát chặt chẽ, yêu cầu công việc rõ ràng (what, when, how). Nhà lãnh đạo thường lấy mình làm thước đo giá trị, không quan tâm đến ý kiến của người khác, dù là đồng đội hay nhân viên, mà chỉ hoàn toàn dựa vào kiến thức kinh nghiệm của mình. Hình thức này thường phù hợp với lối quản lý cổ điển hoặc khi tổ chức đang trong tình trạng canh tân nội bộ để loại trừ những phần tử làm lũng đoạn sinh hoạt chung. Nhất là khi tinh thần kỉ luật và trật tự tổ chức lỏng lẻo cần sửa đổi.
Ƣu điểm: -Tính ổn định, trật tự cho tổ chức -Thống nhất, đồng bộ trong quản lý từ trên xuống dưới -HLV tốt cho các nhân viên mới -Hiệu quả cao khi: tình huống bất ngờ, bất đồng trong tập thể, tình huống gây hoang mang …
Nhƣợc điểm: -Hiệu quả công việc đôi khi không cao -Gây tâm lý cho nhân viên, bầu kkhí làm việc căng thẳng -Giảm, kìm hãm tính sáng tạo của nhân viên -Qđịnh nhiều khi chủ quan duy ý chí -Lãnh đạo dễ nảy sinh tâm lý chuyên quyền, hách dịch.
b. Phong cách dân chủ (democratic style)
-Dân chủ có tham vấn: Lắng nghe, tự ra quyết định.
Theo những nghiên cứu của Lewin, đây là phong cách lãnh đạo thu được nhiều hiệu quả nhất.
14
-Dân chủ có tham gia: Nhân viên tham gia vào việc ra qđịnh.
c. Phong cách tự do (laissez-faire style)
Là phong cách của người lãnh đạo cho phép nhân viên toàn quyền tự do ra quyết định và tự quyết định phương pháp làm việc.
7
Quyền lực lãnh đạo tập trung vào ai ? Định hướng công việc do ai qđịnh ? Năng suất lao động cao/thấp ? Phụ thuộc vào sự giám sát hay ko của lđạo ? Nhiệt tình lao động, ý thức tự giác làm việc ? Đóng góp của nhân viên cho tổ chức ? Hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên ? Không khí nơi làm việc ? Qhệ của lãnh đạo và nhân viên ? Áp dụng cho các loại tổ chức nào ?
5/1/2013
15
Nghiên cứu của ĐHTH Ohio và Michigan Mỹ
16
8
5/1/2013
Nghiên cứu của ĐHTH Ohio và Michigan Mỹ
17
Sơ đồ lưới quản trị
18
9
Đồ thị phong cách quản lý (managerial grid) do Robert Blake và Jane Mounton lần đầu tiên công bố. Các nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong áp dụng các phong cách lãnh đạo, tuy nhiên phong cách (9,9) vẫn là hiệu quả nhất
5/1/2013
6.2.3. Cách tiếp cận lãnh đạo theo tình huống
19
Mô hình tình huống lãnh đạo của Fiedler
Mô hình tình huống lãnh đạo của Hersey và Blanchard
Thành công của người lãnh đạo không đơn thuần phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân hay hành vi ứng, hoàn cảnh cũng là một trong các yếu tố ảnh hưởng quan trọng và nó luôn thay đổi, vì vậy phong cách lãnh đạo phải phù hợp với tình huống cụ thể
Mô hình phương thức - mục tiêu (Path-Goal Theory
Mô hình tình huống lãnh đạo của Fiedler
20
10
5/1/2013
Mô hình tình huống lãnh đạo của Fiedler
21
22
trên
11
5/1/2013
Mô hình tình huống lãnh đạo của Hersey và Blanchard
Cao
Phong cách hỗ trợ Phong cách kèm cặp
ợ r t ỗ h
i
v h n à H
Nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo, phải luôn theo dõi mức độ trưởng thành của nhân viên để kết hợp hành vi điều hành trực tiếp và hành vi hỗ trợ.
Cao
Thấp
Phong cách điều hành trực tiếp Phong cách ủy quyền
Hành vi điều hành trực tiếp Mức độ trƣởng thành của cấp dƣới
Chƣa trƣởng thành Trƣởng thành
6.3. QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƢỞNG CỦA NGƢỜI LÃNH ĐẠO
24
Quyền hạn thu hút (REFERENT power): Đây là thứ quyền hạn tự nhiên có được do cá tính và lối sống gương mẫu của một cá nhân nào đó trong tổ chức. Họ được người khác ngưỡng mộ bởi phong cách của họ hơn là một thứ quyền hạn được trao ban. VD: những người có uy tín lâu năm trong tổ chức thường có thứ quyền hạn này (mngười xin ý kiến cố vấn).
Quyền hạn hợp pháp/chức vụ (LEGITIMATE/POSITIONAL power): Quyền hạn này xuất phát từ chức vụ chính thức của nhà quản lý trong cấu trúc của tổ chức. VD: Chủ tịch HĐQT có quyền ..., CEO có quyền ..., trưởng phòng tổ chức có quyền ...
Quyền hạn chuyên môn (EXPERT power): Những nhà quản lý được trao loại quyền hạn này thường là những người có khả năng và kiến thức chuyên môn, được tổ chức trao quyền quyết định trong lĩnh vực chuyên môn của họ hoặc do chính họ được người khác tâm phục, ngưỡng mộ về trình độ và kỹ năng của mình.
Quyền hạn ép buộc (COERCIVE power): Loại quyền hạn này đặt căn bản trên sự sợ hãi của cấp dưới. Nhân viên nhận thức rằng nếu không đạt chỉ tiêu hoặc làm theo ý cấp trên, họ có thể bị khiển trách, trừng phạt hay sa thải.
Quyền hạn khen thƣởng (REWARD power): Nhà quản lý có quyền khen/thưởng/thăng chức... cho cấp dưới khi họ làm tốt nhiệm vụ của mình.
12
French-Raven's 5 Forms of Power
5/1/2013
6.4. CÁC PHƢƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CON NGƢỜI
6.4. CÁC PHƢƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CON NGƢỜI
26
Một số phương pháp lãnh đạo thường dùng Phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền Phương pháp kinh tế Phương pháp hành chính Phương pháp hiện đại
Cần vận dụng tổng hợp các phương pháp lãnh đạo
13
5/1/2013
6.5. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
Tạo động lực làm việc
Lãnh đạo nhóm làm việc
Truyền thông
Giải quyết xung đột
Những nội dung cơ bản của chức năng lãnh đạo
Tƣ vấn nội bộ
6.6.Tạo động lực làm việc
28
6.6.1. KHÁI NIỆM 1. Nhu cầu: là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó.
2. Động lực: là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ
14
5/1/2013
6.6.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC
29
1. Các học thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu (Content theories of motivation)
1.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (Hierarchy
of needs theory)
1.2. Học thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg (Two-factor theory)
tạo động lực theo quá trình (Process theories of
2. Các học thuyết motivation)
Học thuyết kỳ vọng của V.H.Room (Expectancy theory)
1. Các học thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu motivation) theories cầu
(Content
of
30
Các học thuyết này cho rằng động lực thúc đẩy con người hành động xuất phát từ mong muốn thỏa mãn nhu cầu.
15
5/1/2013
1.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
(Hierarchy of needs theory)
31
Tự hoàn thiện
Tôn trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý
1.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
(Hierarchy of needs theory)
32
Maslow cho rằng, khi nhu cầu bậc thấp hơn được thoả mãn thì nhu cầu bậc cao hơn mới xuất hiện và trở thành động cơ của con người. Tại một thời điểm cụ thể trong cuộc sống của mỗi con người đều nổi lên một nhóm nhu cầu cấp thiết và người ta bị thôi thúc phải tìm cách thoả mãn chúng. Khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.
Như vậy, theo học thuyết này trước tiên các nhà quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao hơn, và muốn thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả thì nhà quản lý cần phải xác định đúng và tác động đúng vào mức độ nhu cầu mà người lao động đang thực sự quan tâm.
16
5/1/2013
1.2. Học thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg
(Two-factor theory)
33
Các yếu tố tạo ra sự bất mãn & Các yếu tố tạo ra sự thoả mãn trong công việc được chia thành 2 nhóm: Nhóm các yếu tố duy trì & Nhóm các yếu tố tạo động lực.
•Nhóm các yếu tố duy trì (hygiene factors) liên quan đến môi trường mà trong đó công việc được thực hiện (có thể tạo ra sự bất mãn).
•Nhóm các yếu tố tạo động lực (motivators) là những cảm nhận của con người liên quan đến bản thân công việc (có thể tạo ra sự thỏa mãn).
Nguyên nhân đem đến sự hài lòng và thỏa mãn nằm ở bản thân công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Trong quản lý, các nhà quản lý trước tiên phải đảm bảo cho người lao động các yếu tố duy trì, mục đích là để họ khỏi rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn, duy trì trạng thái tâm lý bình thường. Sau đó phải tác động lên các yếu tố tạo động lực để phát huy tối đa sự đóng góp của người lao động.
2 nhóm yếu tố của Herzberg
34
Chính sách và quy định quản lý của tổ chức
(Company Policy and Administration)
Sự giám sát (Security)
Nhóm
Điều kiện làm việc (Work Conditions)
các yếu tố
Những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức
duy trì
(Relationship)
Lương, thưởng (Salary)
Đời sống cá nhân (Personal Life)
Địa vị (Status)
Công việc ổn định (Security)
Thành tích (Achievement)
(hygiene factors)
Sự công nhận (Recognition)
Nhóm
Công việc có tính thử thách (Work itself)
các yếu tố
Trách nhiệm được gia tăng (Responsibility)
tạo động lực
Sự thăng tiến (Advancement)
Phát triển bản thân từ công việc (Growth)
17
(motivators)
5/1/2013
2. Các học thuyết tạo động lực theo quá trình (Process theories of motivation)
35
Học thuyết kỳ vọng của V.H.Room (Expectancy theory) Động cơ = E x I x V (Motivation = Expectancy x Instrumentality x Valence)
* E (Expectancy): Kỳ vọng (qhệ nỗ lực/thành tích). * I (Instrumentality): Phương tiện (qhệ thành tích/phần thưởng). * V (Valence): Chất xúc tác (qhệ phần thưởng/mục tiêu cá nhân).
Động cơ = E x I x V
36
18
5/1/2013
6.6.3 Một số công cụ tạo động lực
1.Công cụ kinh tế
- Bản chất - Các công cụ - Điều kiện thực hiện
2. Công cụ hành chính- tổ chức 3. Công cụ giáo dục – tâm lý 4. Vận dụng tổng hợp
19
