Bài giảng Quản trị kinh doanh quốc tế: Chương 5 - GV. Nguyễn Hùng Phong

Chia sẻ: Sdfcdxgvf Sdfcdxgvf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:72

Thêm vào BST

Báo xấu

115
lượt xem 26
download

Bài giảng Quản trị kinh doanh quốc tế: Chương 5 - GV. Nguyễn Hùng Phong

Mô tả tài liệu

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chương 5 Chiến lược kinh doanh quốc tế thuộc Bài giảng Quản trị kinh doanh quốc tế nhằm trình bày các nội dung chính: chiến lược toàn cầu, xâm nhập thị trường quốc tế, marketing toàn cầu, điều hành sản xuất toàn cầu, quản trị nguồn nhân lực toàn cầu.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị kinh doanh quốc tế: Chương 5 - GV. Nguyễn Hùng Phong

Chương 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế I. Chiến lược toàn cầu II. Xâm nhập thị trường quốc tế III. Marketing toàn cầu IV. Điều hành sản xuất toàn cầu V. Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu
I. Chiến lược toàn cầu  Chiến lược: “hàng động mà quản trị gia tiến hành để đạt được mục tiêu của công ty”  Mục tiêu chung: Tối đa hóa lợi ích/lợi nhuậnKhác biệt hóa sản phẩm; tăng giá bán thông qua việc gia tăng các giá trị, đặc tính sản phẩm, chất lượng, dịch vụ Hạ thấp chi phí  Phương tiện : Phân bố các nguồn lực hạn chế để đạt mục tiêu
Các hoạt động trong chuổi giá trị  Hoạt động của công ty nhằm kết nối các chuổi giá trị để đạt hiệu quả cao nhất Các hoạt động chủ yếu ,Hậu cần, sản xuất , marketing, bán hàng, dịch vụ sau bán hàng  Các hoạt động hổ trợ Cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, công nghệ, cung ứng
Lợi ích từ việc mở rông kinh doanh toàn cầu  Gia tăng lợi nhuận từ các kỹ năng chuyên biệt, năng lực cạnh tranh cốt lõi Là các kỹ năng, năng lực khó bắt chước  Nhận dạng lợi thế từ việc phân bố địa lý Hình thành mạng lưới hoạt động toàn cầu  Tận dụng hiệu ứng kinh nghiệm, giảm thấp phí tổn, tăng năng suất Xem đường cong kinh nghiệm
Lợi ích từ việc mở rông kinh doanh toàn cầu Chi phí cho Đường cong Một đơn vị B kinh nghiệm A Tổng sản lượng sản phẩm
Áp lực toàn cầu hóa và đáp ứng yêu cầu quốc gia Cao Lúa mì Áp lựchợp nhất toàn cầu (giãm phí tổn) Mỹ phẩm, thực phẩm, Đồ dùng gia đình Thấp Thấp Áp lực đáp ứng yêu cầu quốc gia Cao Sự khác biệt do - Thị hiếu -Cơ sở vật chất hạ tầng -Kênh phân phối -Nhu cầu của nhà nước sở tại
Các loại chiến lược Cao Chiến lược Chiến lược Toàn cầu Xuyên quốc gia Áp lực hợp nhất Toàn cầu (giảm chi phí) Chiến lược Chiến lược Quốc tế hóa Đa thị trường Thấp Thấp Áp lực đáp ứng yêu cầu quốc gia Cao
Four Strategic alternatives
International strategy historic illustration Global S Home replication T Multidomestic R Operating Environment A T E Consumer demand Falling tariff barriers G Post-war reconstruct. Protectionism Cost pressures Sophisticated home- Y Local competitors market demand Org. culture Communication/ Comm. Technology Transport. barriers Org. culture Japanese MNCs American MNCs European MNCs 1920s 1930s 1940s 1950s 1960s 1970s Period of Internationalisation
Strategy in action – Proton http://203.132.125.42/protonweb/live/me.get?SITE.HOME&FFFF197  Profile: Malaysian car manufacturer, JV between Malaysia govt. and Mitsubishi (Japan), exports to 50 countries  Strategic objective: Training of local Malays, development of local industry, access to local market  Internationalisation: Mitsubishi transfers non-cost effective manufacturing abroad. Proton exports domestically designed and manufactured cars via an international marketing division. Benefits from infant industry protection at home and subsidies for exports • Which strategy?  Strategy: Result of a home replication strategy by Mitsubishi, Proton follows an international exporter strategy, undifferentiated, low cost/price
Home replication strategy  Chuyển giao các kỹ năng/sản phẩm  Dựa trên các năng lực cạnh tranh cốt lỏi  Tìm kiếm các thị trường bên ngoài, mà ở đó :  Các đối thủ cạnh tranh không có những kỹ năng này  Không có những sản phẩm mà chúng ta sản xuất  establish marketing operations in each major market  limited customisation of product  limited customisation of marketing strategy
Strategy in action – Unilever http://www.unilever.com/  Profile: 2nd largest consumer products firm, production in 70 countries, sales in 158 countries, 400 leading brands, CoO - the Netherlands, UK  Products: include food (Flora margarine, Lipton tea), detergent (Persil), toothpaste, deodorant, soap (Dove).  Strategic objective: proximity to customers (national responsiveness as an advantage over competitors)  Internationalisation: Early (1920s) and dispersed  Which strategy?  Combines a multi-domestic strategy with some coordinated production and ‘best practice’.
Multidomestic strategy  result: horizontal (flat) organisation  advantages:  able to rapidly respond to changes in local markets  able to anticipate changes in demand (tastes and preferences)  disadvantages:  little benefit from either experience or location economies over time, tendency to autonomy  lose ability to transfer skills & products (become less internationally competitive)  Examples: Unilever, Philips
Strategy in action – IKEA http://www.ikea-usa.com  Profile: 140 stores in 30 countries, CoO-Sweden  Products: Furniture  Strategic objective: Maintain philosophy of Swedish founder – furniture (and service) should be high quality as well as price competitive (hybrid generic strategy; differentiation & low cost)  Internationalisation: Rapid using independent (but strictly monitored) suppliers to produce standardised components  Strategy: Used a global strategy to sell a standardised product worldwide using a ‘home-base’ formula and minimal adaptation to local markets.
Global strategy  standardised world wide product  capital intensive production  integrated production chain  standardised marketing, advertising, packaging  aggressive pricing policies  no/extremely limited product differentiation  concentrate functional activities  economies of scale/scope critical advantages  maximise “cost reductions”
Strategy in action – Procter & Gamble www.pg.com  Profile: US consumer products company  Strategy: Operates locally; sales, marketing, development, delivery.  ‘Project 2005’ groups 200+ brand products into 7 business units, each coordinated globally from key locations (finance, payroll, HRM, etc.) to achieve internal EoS  ‘Learning organisation’; best practice becomes benchmark for all subsidiaries  Organisational strategy and structure is transnational: objective is to achieve economic efficiency and local responsiveness
Transnational strategy  pressures for cost reduction AND local responsiveness AND worldwide learning  Maximise synergy between global competencies  Efficiency, through EoS and integration (coordination) of global operations  Responsiveness, with flexibility  geographic  functional  organisational  technological  The “international learning organisation”  key competitive asset: ability to adapt/adopt/respond to benefit the customer (at the expense of the competitor)
3 synergy & structure  International strategy differs from domestic strategy in that MNEs are able to draw advantage from:  Configuration of value-adding activities across borders  Co-ordination of value-adding activities across borders (Porter 1986, 1990)  The structure of the multinational enterprise (MNC) should suit the chosen strategy  By structure we not only mean where the organisation is located, but also how it is organised.
Strategic Multinational International Global Approach Structure Decentralised Coordinated federation Centralised hub federation Key strategic National Worldwide transfer of Global-scale efficiency capability/ responsiveness home country objective innovations Configuration of Decentralised & Sources of core Centralised & globally assets & nationally self-sufficient competencies scaled capabilities centralised, others decentralised Role of overseas Sensing & exploiting Adapting & leveraging Implementing parent- operations local opportunities parent-co company strategies competencies Development & Developed & retained Developed at centre, Developed & retained at diffusion of within each unit transferred to overseas the centre knowledge units
Cơ cấu tổ chức đa thị trường HK UK Chile USA India Japan Mexico Liên bang phân quyền: Phân quyền quyết định cho chi nhánh Kiểm soát lõng lẽo: - quan hệ phi chính thức giửa trung tâm và chi nhánh , kiểm soát tài chính giản đơn Tinh thần đa thị trường:- Quản trị gia nhìn các hoạt động hải ngoại như là một danh mục các hoạt động độc lập