Báo cáo lớn Văn hóa kinh doanh và tinh thần khởi nghiệp: Phân tích chiến lược kinh doanh của Viettel

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:34

Thêm vào BST

Báo xấu

66
lượt xem 16
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Báo cáo lớn Văn hóa kinh doanh và tinh thần khởi nghiệp: Phân tích chiến lược kinh doanh của Viettel giới thiệu đến các bạn những nội dung về Cở lý thuyết về chiến lược kinh doanh; Phân tích chiến lược kinh doanh của tập đoàn Viettel. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Báo cáo lớn Văn hóa kinh doanh và tinh thần khởi nghiệp: Phân tích chiến lược kinh doanh của Viettel

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ BÀI TẬP LỚN VĂN HÓA KINH DOANH VÀ TINH THẦN KHỞI NGHIỆP ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETTEL HỌC KỲ: 20202 Người hướng dẫn ThS NGUYỄN QUANG CHƯƠNG STT HỌ VÀ TÊN SINH VIÊN MSSV 1 BÙI THỊ HƯƠNG LAN 20197032 2 KHỔNG ĐỨC MẠNH 20181642 3 NGUYỄN QUANG HƯNG 20183760 4 TRẦN THỊ PHƯƠNG LOAN 20174887 Hà Nội, 5/2021 1
Mục lục MỞ ĐẦU ...................................................................................................................4 NỘI DUNG ...............................................................................................................5 PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.................5 1. Khái niệm ........................................................................................................5 2. Vị trí .................................................................................................................5 3. Đặc điểm ..........................................................................................................6 4. Vai trò ..............................................................................................................7 5. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh.....................................................8 5.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức ..............................................8 5.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức ................................................................8 5.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược .................................................................9 5.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài ..............................................11 5.4. Xây dựng các phương án chiến lược .......................................................14 5.5. Điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.............15 PHẦN 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIETTEL ................................................................................................................17 I. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP ....................................17 1. Giới thiệu chung ...........................................................................................17 2. Lịch sử hình thành và phát triển của VIETTEL ......................................18 3. Tình hình kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel năm 2020: ..................................................................................................................20 4.Thành tựu ......................................................................................................20 5. Sứ mệnh – tầm nhìn của Viettel ................................................................20 6.Giá trị cốt lõi..................................................................................................22 II. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETTEL ..............26 1. Các chiến lược kinh doanh của Viettel ......................................................26 2. Đánh giá, nhận xét chiến lược. ..................................................................29 2
III. BÀI HỌC RÚT RA ......................................................................................31 Kết luận ...................................................................................................................32 PHẦN 3: KẾT LUẬN ............................................................................................33 TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................34 3
MỞ ĐẦU Những năm trở lại đây, nền kinh tế thị trường mở đã mang lại cho Việt Nam không ít những thay đổi tích cực. Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội cũng có nhiều thách thức đối với các doanh nghiệp. Vì vậy mà môi trường kinh doanh được ví “thương trường là chiến trường”. Trong thời đại kinh tế hội nhập cạnh tranh khốc liệt đó, các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai các công cụ kế hoạch hoá có đủ tính linh hoạt để có thể tồn tại trên thị trường. Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp. Chính sự khác biệt đó quyết định sự thành công, tạo nên tên tuổi của các thương hiệu định vị doanh nghiệp trong nền kinh tế. Tổng công ty viễn thông quân đội Vitetel từ khi thành lập đến nay là một trong những thương hiệu số 1 tại thị trường Việt Nam với mức doanh thu năm sau gấp đôi năm trước, thị trường hoạt động phong phú. Nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn, Viettel đã sớm định hướng và phát triển chiến lược kinh doanh của mình qua từng giai đoạn, phù hợp với hoàn cảnh và điều kiện kinh tế trong, ngoài nước. Từ đó tạo nên bước nhảy vọt trong nhiều lĩnh vực mà Tập đoàn hướng tới. Đó là một trong những lý do tạo động lực cho nhóm chúng em tìm hiểu về chiến lược kinh doanh của Viettel. Nội dung bao gồm: Phần I: Cở lý thuyết về chiến lược kinh doanh. Phần II: Phân tích chiến lược kinh doanh của tập đoàn Viettel Phần III: Kết luận. 4
NỘI DUNG PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Khái niệm Chiến lược kinh doanh là gì? • Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra. • Theo Alfred Chandler “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. • Theo William J. Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện. • Theo Fred R. David: “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. • Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. • Như vậy, có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất. 2. Vị trí • Đại đa số các doanh nghiệp đều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là một trong những nhiệm vụ hàng đầu. Lãnh đạo các doanh nghiệp lớn hàng 5
năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu nhằm đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp mình. • Chiến lược kinh doanh là một bộ phận của chiến lược doanh nghiệp. Thông thường các chiến lược khác xoay quanh vấn đề nội bộ, đó là những chiến lược hướng nội nhiều hơn, nhằm giúp phát triển sự nghiệp kinh doanh của doanh nghiệp. Như chiến lược nhân sự, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển công nghệ,...Chiến lược kinh doanh là phần hướng ngoại nhiều nhất của sự nghiệp phát triển doanh nghiệp, trực tiếp thực thi vào thị trường kinh doanh. Sự thành bại của chiến lược kinh doanh sẽ tác động trực tiếp và mạnh nhất đối với nhu cầu cải tổ của doanh nghiệp. • Từ chiến lược kinh doanh sẽ phân bổ thành các chiến lược cụ thể hơn: chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược bán hàng, chiến lược tiếp thị, chiến lược giá,...mỗi bộ phận đó có vai trò, chức năng khác nhau. Và hoạt động thường theo trình tự, nhưng mỗi một chiến lược luôn là một bộ phận của nhau, đều tác động đến hiệu quả kinh doanh, thành công hay thất bại của toàn bộ chiến lược kinh doanh tổng thể. 3. Đặc điểm • Một chiến lược kinh doanh cụ thể có sự ổn định theo thời gian hơn việc tiến hành một chiến thuật kinh doanh. Nhưng điểm chung nhất thông thường là thời gian với giới hạn được quy định rõ trong một kế hoạch, sẽ xác định rằng hoạt động của chiến lược kinh doanh cùng với các chiến thuật kinh doanh của nó đã thành công hay đã thất bại. • Chiến lược kinh doanh không phải là mô hình hoạt động bất biến. Khi có bất kỳ biến động thị trường, chiến thuật kinh doanh sẽ thay đổi để thích ứng, nhưng biến động thị trường quá lớn, chiến lược kinh doanh sẽ buộc phải thay đổi. Các cấp độ của cách thức, phương pháp kinh doanh phải hướng tới việc đáp ứng các vấn đề thực tế đang tác động trực tiếp đến việc kinh doanh. • Chiến thuật kinh doanh có thể được đề xuất và áp dụng bởi một cá nhân, nhưng một chiến lược kinh doanh phải thông qua một tập thể lớn hơn. Vì khả năng thất bại của nó sẽ ảnh hưởng rộng lớn hơn đối với tổ chức kinh doanh. Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải có sự tính toán, cân nhắc kỹ lưỡng từ nhóm lãnh đạo cao cấp và những chuyên gia có năng lực nhất của công ty hay tập đoàn. • Phạm vi không gian của chiến lược kinh doanh cũng rộng lớn hơn chiến thuật kinh doanh. Đó là phương pháp, cách thức chung áp dụng trên 6
phạm vi không gian rộng lớn. Ví dụ, chiến lược kinh doanh của tập đoàn kinh doanh trên phạm vi toàn cầu, nhưng ở mỗi thị trường cụ thể từng quốc gia, phải có chiến thuật riêng biệt. Tức cách thức kinh doanh phải nhấn mạnh sự phù hợp ở địa phương. • Khả năng xây dựng một chiến lược kinh doanh thông thường bị chi phối bởi khả năng giới hạn về vốn. Việc thiết lập các đối tác liên minh, hùn vốn kinh doanh với nhau trong một số trường hợp cần thiết có thể khắc phục hạn chế này. 4. Vai trò • Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn. • Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn. • Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến 7
lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp. • Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường. Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới. Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay. 5. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh 5.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức • Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các đòi hỏi này xuất phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng đồng. Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá, sắp xếp theo trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức. Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên. Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lược và cả những người nghiên cứu. 5.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send; Cumming and Davies, 1994). 8
Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trải qua sáu bước cơ bản: • Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh. • Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ. • Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh. • Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty. • Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty. • Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh. Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty. 5.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 yếu tố chủ yếu: 1. Vị thế thị trường. 2. Đổi mới. 3. Năng suất. 9
4. Nguồn tài chính và hậu cần. 5. Lợi nhuận. 6. Phát triển và hiệu năng của cán bộ. 7. Thái độ và hiệu năng của công nhân. 8. Trách nhiệm đối với xã hội. Nếu thiếu 1 trong 8 yếu tố trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này. Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tố sau: - Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể. - Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng. - Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác. Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra. - Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động. Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty. 10
5.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và Môi trường vi mô (Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù). a. Môi trường vĩ mô: - Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người dân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng do đó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cũng tăng theo. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như: • Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm • Thu nhập bình quân đầu người/năm • Tốc độ lạm phát….v.v. - Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Kế đến, chính phủ Việt Nam đang dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày càng phù hợp với luật quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều chỉnh trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại. - Yếu tố văn hóa - xã hội: Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh … - Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi 11
mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm. - Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được xã hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp. b. Môi trường vi mô: - Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường. Dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại. Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định. Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ. Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ. 12
- Đối thủ mới tiềm ẩn: Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi. Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu mong muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu hút khách hàng. - Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. - Những khách hàng (Người mua): Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn. Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành. - Những nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Các đối tượng sau đây cần quan tâm: Người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính. V.v. 5.3. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp: - Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong 13
từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra. - Sản xuất: Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. - Tài chính kế toán: Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp. - Marketing: Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Nghiên cứu và phát triển: Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí. - Hệ thống thông tin: Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn. 5.4. Xây dựng các phương án chiến lược 5.4.1. Giai đoạn nhập vào Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài; Ma trận hình ảnh cạnh tranh; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Mục đích của giai đoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành chiến lược. 14
5.4.2. Giai đoạn kết hợp Trong giai đoạn này công cụ được sử dụng quan trọng nhất là ma trận SWOT. Bên cạnh đó có thể sử dụng các công cụ: Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (Boston Consultant Group, BCG); Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE); Ma trận bên trong, bên ngoài (Internal-External, IE); Ma trận chiến lược chính để bổ trợ cho việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp. Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản: • S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài. • S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài. • W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài. • W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài. 5.4.3. Giai đoạn quyết định Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. Công cụ được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (Quantitative strategic Planning Matrix, QSPM). 5.5. Điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Quy trình xây dựng chiến lược được trình bày ở trên theo ý kiến của tác giả vẫn còn tồn tại ít nhất một hạn chế. Đó là: Việc lập danh mục các yếu tố (bước 1) cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu tố (bước 2) của các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE là phụ thuộc hoàn toàn vào nhận định 15
chủ quan của doanh nghiệp (hoặc cá nhân người lập chiến lược). Vấn đề có thể được giải thích do tính thời điểm – những vấn đề kinh tế vĩ mô nổi bật trong những khoảng thời gian thì khác nhau. Tuy nhiên chính sự áp đặt mang tính chủ quan đó sẽ làm sai lệch đáng kể kết quả tổng số điểm quan trọng và quan trọng hơn là làm thay đổi kết quả của các bước tiếp theo. 16
PHẦN 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIETTEL I. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP 1. Giới thiệu chung Tên Đơn vị: Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL) Trụ sở chính: Số 1 Trần Hữu Dực, Mỹ Đình 2, Nam Từ Liêm, Hà Nội, Việt Nam Điện thoại: 04. 62556789 Fax: 04. 62996789 Email: gopy@viettel.com.vn Website: www.viettel.com.vn Ngày thành lập: 1/6/1989 Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng Tập đoàn Viễn thông Quân đội (tên viết tắt là VIETTEL) được thành lập theo Quyết định số 2079/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 14/12/2009 trên cơ sở tổ chức lại các phòng ban chức năng của Tổng công ty Viễn thông Quân đội, Công ty Viễn thông Viettel và Công ty Truyền dẫn Viettel. 17
Ngành, nghề kinh doanh chính: Viễn thông; công nghệ thông tin; phát thanh, truyền hình; bưu chính, chuyển phát; nghiên cứu, sản xuất thiết bị, sản phẩm viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông. Ngành, nghề kinh doanh có liên quan: Thương mại, phân phối, bán lẻ vật tư, thiết bị, sản phẩm viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông. Tài chính, ngân hàng, bất động sản. Đào tạo, cung cấp nguồn nhân lực phục vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh ở trong nước và nước ngoài của Tập đoàn. Ngành, nghề kinh doanh khác theo đề nghị của Bộ Quốc phòng, được Thủ tướng Chính phủ chấp thuận (Nghiên cứu chế tạo một số loại vũ khí trang bị công nghệ cao). Trong các lĩnh vực hoạt động của mình, Viettel tập trung mạnh nhất vào lĩnh vực Viễn thông. Công ty con điển hình là công ty viễn thông Viettel Telecom. Tổng Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) là công ty trực thuộc Tập đoàn Viettel hiện đang là nhà mạng giữ thị phần lớn nhất trên thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam. Sản phẩm nổi bật nhất của Viettel hiện nay là mạng di động Viettel Mobile. Năm 2006, Viettel quyết định mở rộng kinh doanh ra nước ngoài. Tại mỗi một quốc gia, Viettel lựa chọn một thương hiệu riêng vì chúng tôi coi đó là công ty của người dân và của chính quốc gia đó. Viettel đã chứng minh năng lực của mình thông qua thành công của các công ty con khi hầu hết các công ty này đều giữ vị trí hàng đầu trong thị trường viễn thông về lượng thuê bao, doanh thu, cơ sở hạ tầng. Hiện nay, Viettel đã phát triển thành công dịch vụ viễn thông tại 13 thị trường nước ngoài ở 3 châu lục gồm Châu Á, Châu Phi và Châu Mỹ. Slogan của doanh nghiệp là “Hãy nói theo cách của bạn“, một khẩu hiệu ngắn gọn nhưng rất thu hút và tạo ấn tượng với mỗi khách hàng. 2. Lịch sử hình thành và phát triển của VIETTEL Ngày 01/06/1989: Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) được thành lập, đây là công ty tiền thân của Viettel Năm 1990 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba răng Ba Vì – Vinh cho Tổng cục Bưu điện Năm 1995: Doanh nghiệp được cấp giấy phép kinh doanh các dịch vụ viễn thông 18
Năm 1999: Hoàn thành cục cáp quang Bắc – Nam dài 2000 km. Thành lập Trung tâm Bưu chính Viettel Năm 2000: Chính thức tham gia thị trường viễn thông. Lắp đặt thành công cột phát sóng của Đài truyền hình Quốc gia Lào cao 140m Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet Tháng 2/2003: Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Binh chủng Thông tin. Tháng 3/2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) tại Hà Nội và TP.HCM Tháng 4/2003: Tiến hành lắp đặt mạng lưới điện thoại di động Ngày 15 /10/ 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia. Thành lập công ty Viettel Cambodia Năm 2007: Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – internet. Thành lập Tổng công ty Công nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel) Năm 2009: Trở thành Tập đoàn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique. Chuyển đổi thành Tập đoàn viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng Năm 2011: Đứng số 1 tại Lào về cả doanh, thuê bao và hạ tầng Năm 2012: Thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất thị trường Năm 2013: Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD Năm 2014: Chính thức bán những thẻ sim đầu tiên với thương hiệu Nexttel tại Cameroon và Bitel 19
Tháng 3/2016: Trở thành doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm cung cấp cấp dịch vụ 4G Tháng 11/2016: Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách hàng quốc tế Ngày 18/4/2017: Chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt Nam Ngày 05/01/2018: Chính thức đổi tên thành Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Tháng 4/2019: Hoàn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G đầu tiên tại Hà Nội Tháng 6/2019: Viettel ++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất của doanh nghiệp chính thức đi vào hoạt động. Tháng 7/2019: Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụng MyGo 3. Tình hình kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel năm 2020: Tổng doanh thu năm 2020 đạt hơn 264,1 nghìn tỷ đồng, tăng 4,4% so với năm 2019, đạt 102,4% kế hoạch; lợi nhuận trước thuế đạt 39,8 nghìn tỷ, tăng 4,1%, đạt 103,9% kế hoạch; dòng tiền chuyển về nước từ các thị trường nước ngoài cao nhất từ trước tới nay, đạt 333 triệu đô la Mỹ. ( Theo Báo điện tử Đảng cộng sản Việt Nam.) 4.Thành tựu • Thương hiệu giá trị lớn nhất Việt Nam (2019). Năm 2021, Viettel đứng thứ 4 trên bảng xếp hạng các công ty lớn nhất Việt Nam • Viettel lọt top 500 thương hiệu giá trị nhất thế giới • Top 1 nhà mạng giá trị nhất Đông Nam Á và top 10 nhà mạng giá trị nhất Châu Á • Top 30 nhà mạng giá trị nhất thế giới 5. Sứ mệnh – tầm nhìn của Viettel a) Quan điểm phát triển • Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng • Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng. 20