Đánh giá CEO như thế nào?

Chia sẻ: Nguyen Thi Kim Yen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

95
lượt xem 26
download

Đánh giá CEO như thế nào?

Mô tả tài liệu

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đánh giá CEO như thế nào? Làm thế nào tôi có thể nhận được phản hồi từ ban quản trị khi tôi trở thành CEO (Tổng giám đốc điều hành - Chief Executive Officer)?

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đánh giá CEO như thế nào?

Đánh giá CEO như thế nào? Làm thế nào tôi có thể nhận được phản hồi từ ban quản trị khi tôi trở thành CEO (Tổng giám đốc điều hành - Chief Executive Officer)? Sau khi trở thành một CEO, tôi thực sự ngạc nhiên bởi sự hời hợt của hội đồng quản trị khi phản hồi lại công việc của tôi. Chủ tịch ủy ban chỉ ghé thăm văn phòng tôi 10 phút sau khi cuộc học cuối năm của các giám đốc kết thúc. Ông nói với tôi rằng hội đồng cảm thấy rất vui sướng khi công ty đạt được doanh số lớn và cảm ơn năng lực lãnh đạo của tôi và thông báo với tôi về mức thưởng đã được phê duyệt và ông lấy làm tiếc vì không thể nói chuyện với tôi lâu được vì ông sắp phải ra sân bay. Sau đó ông đưa cho tôi một cái phong bì bao gồm chi tiết những khoản lương và ngày nghỉ của tôi. Ông bận đến nỗi còn không kịp ngồi xuống.
Những nhìn nhận này thực sự rất khác với cách tôi đánh giá nhóm của mình. Tôi thu thập tất cả những thông tin từ nhiều nguồn và đánh giá kết quả đạt được ở nhiều mảng. Tôi làm việc với những bản báo cáo trực tiếp nhân viên gửi cho mình để nhận ra những thiếu sót trong phong cách quản lý của họ và cố gắng giúp họ điều chỉnh trước khi vấn đề nảy sinh hoặc công việc của họ rơi vào bế tắc. Tôi đã nhận được những chỉ dẫn tương tự trên con đường gia nhập vào đội ngũ lãnh đạo (C-suite) nhưng tất cả đột nhiên biến mất khi tôi trở thành CEO. Tất cả giá trị của tôi được đánh giá dựa vào 3 hay 4 thước đo tài chính và đánh giá của hội đồng về tôi gần như phụ thuộc vào sự cần thiết để thanh minh cho những quyết định của họ. Khi CEO trượt ngã Tất nhiên, có một khoảng cách tồn tại giữa việc trao đổi với các CEO và nói cho họ biết cần phải làm gì và bạn cần để cho các CEO tự do tạo ra các lựa chọn. Nhưng để sử dụng quyền tự quyết của CEO như là lý lẽ hạn chế công việc quản lý chỉ bằng thước đo về tài chính thì thực sự là chẳng có nghĩa lý gì. Tất cả những khích lệ trên thế giới không thể khiến các CEO thành những người đưa ra quyết định tốt hơn. Và khi các CEO trượt ngã hoặc thất bại, họ sẽ kéo công ty đi xuống cùng mình. Hội đồng quản trị có bổn phận kéo các cổ đông về để chắc rằng các công ty đang được điều hành rất tốt và sẽ còn tốt hơn nếu họ sớm phát hiện ra những trục trặc trong hoạt động điều hành của những người lãnh đạo. Và đúng như vậy, vào thời điểm mà các công ty sa thải các CEO thì thiệt hại cũng đã xảy ra. Thêm vào đó, hãy chỉ nghĩ về việc chúng ta thay thế các CEO như thế nào:
Phải mất từ 6 đến 9 tháng từ khi hội đồng quản trị nhận ra cái gì sai để có được sự nhất trí tập hợp sự đồng lòng để thành động. Và cũng phả mất từ 3 đến 6 tháng để tìm một CEO mới và giao quyền cho anh ấy, rồi lại thêm mấy năm nữa để CEO đó hiểu được lĩnh vực kinh doanh của công ty, anh ta cần làm gì và bắt đầu như thế nào. Tối thiểu phải mất đến 2 năm để thoát khỏi tình trạng trì trệ. Để tránh những thất bại trên, tại Arrow Electronics, nơi tôi đã làm CEO được 14 năm, đã đưa ra một tiến trình cải thiện cách thức tôi được đánh giá như thế nào. Các giám đốc độc lập đánh giá tôi dựa trên những gì họ trực tiếp quan sát được thông qua những dữ liệu đầu vào được cung cấp từ các cấp quản lý khác nhau. Kết quả là, họ có thể tìm ra vấn đề mà tôi không hề chú ý. Công việc của tôi thực sự mang lại hiệu quả cho công ty và tôi học được nhiều về vai trò lãnh đạo. Để áp dụng phương pháp của tôi, đầu tiên hãy nhìn vào cách mà chính các CEO đánh giá những bản báo cáo trực tiếp người khác gửi cho họ... Điều gì khiến một bản xem xét hoạt động điều hành đáng tin cậy? Bất kỳ một đánh giá của nhà điều hành hàng đầu nào cũng bắt đầu với việc đánh giá hiệu quả tài chính của công ty rồi đến sự tiến triển so với chiến lược. Nhưng cách đánh giá đầu tiên không làm sáng tỏ được đặc trưng quản lý quan trọng và cách đánh giá sau đó thương là một sự thiết lập các dữ liệu được tạo ra cẩn thận nhằm đưa ra những kết quả ở mức độ tốt đẹp nhất có thể. Không có sự hỗ trợ nào để khám phá ra nhà điều hành đang làm gì cũng như có thể giúp hoặc làm tổn hại cho công ty như thế nào trong dài hạn. Để đánh giá chính xác hoạt động của các nhà điều hành hàng đầu, các CEO phải
thâm nhập vào lĩnh vực và chứng kiến bản thân anh ta và các đồng nghiệp trong công việc. Bằng cách tham dự vào các cuộc họp nhân viên và tham gia các hoạt động khác nhau của công ty, các CEO có thể quan sát cách một nhà quản lý tương tác với đồng nghiệp ngang hàng và đồng nghiệp cấp dưới như thế nào. Họ kiểm tra chéo những quan sát đó với những gì mà họ nghe được từ người khác trong công ty. Chẳng hạn, họ có thể tìm thấy rằng nhà quản lý này tích trữ những nguồn lực hoặc không mua cổ phần trong chuỗi hoạt động cung ứng mới nhất của tài chính. Để chứng thực, sau đó họ trao đổi với những người đứng đầu bộ phận và đặt ra một vài câu hỏi trọng tâm về công việc của người điều hành. Khi tôi là CEO, tôi làm theo những gì mà tôi nghe được thông qua các câu hỏi cho người đứng đầu bộ phận nhân sự, cái mà anh ta nghĩ về sự quản lý tài năng trong nhóm các nhà quản lý: Liệu anh ta có tuyển dụng và phát huy nhân tài? Tôi tới gặp CFO và hỏi xem liệu công ty đạt được doanh số là do sự điều hành tốt hay cho một kế toán giỏi. Tôi thậm chí tiến xa hơn và hỏi trợ lý của tôi xem cô ta nghĩ gì qua thông tin ngoài lề. Người trợ lý khác có nghĩ rằng người quản lý đang bắt nhân viên làm việc quá sức? Liệu anh ta có bị stress và dễ cáu giận không? Để tiến hành những bước như vậy, các CEO hãy chắc chắn rằng khi thời điểm mà những bản đánh giá hàng năm và công việc điều hành cần đưa ra xem xét thì họ sẽ có một cái nhìn đa cạnh về một nhà quản lý mà vươn xa hơn cả những con số. Rõ ràng là các giám đốc độc lập không có cơ hội giống như vậy để tập hợp những kến thức về CEO. Họ thường gặp các CEO trong những buổi họp đã
được ấn định trước cuộc họp hội đồng và bữa tối, nơi mà các CEO có xu hướng cư xử đẹp nhất. Và thường cơ hội duy nhất mà các giám đốc trực tiếp phải nói với người điều hành dưới CEO là tại bữa tối trước cuộc họp hôm sau. Là thành viên trong hội đồng quản trị, tôi thường gặp giám đốc diều hành vào bữa tối nhưng khi tôi hỏi họ những câu hỏi thăm dò như liệu họ có nhận được sự cung cấp mà họ cần cho các hoạt động có giá trị không, tôi nhìn thấy ánh mắt của họ hướng tới CEO trong phòng, anh ta có đang lắng nghe không? Theo tác giả Stephen P. Kaufman, từ HarvardBusiness online Hiền Trang Theo HarvardBusiness