Cẩm nang Kỹ năng giải quyết vấn đề: Tài liệu học tập hiệu quả, toàn diện nhất

KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

MỤC LỤC

Mục lục ............................................................................................................... 1

Giới thiệu ............................................................................................................ 5

CHƯƠNG 1: KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ............................................ 7

Mục tiêu chương ................................................................................................. 7

I. Tổng quan về giải quyết vấn đề .................................................................... 8

1.1 Vấn đề và giải quyết vấn đề ..................................................................... 8

1.2 Những nguyên nhân giải quyết vấn đề không hiệu quả ......................... 11

1.3 Quy trình giải quyết vấn đề căn bản ...................................................... 15

II. Quy trình 6 bước giải quyết vấn đề ............................................................ 17

2.1 Bước 1: Xác định vấn đề ........................................................................ 17

2.1.1 Thừa nhận vấn đề ............................................................................... 19

2.1.2 Phát biểu mô tả vấn đề ....................................................................... 21

2.2 Bước 2: Xác định nguyên nhân gây nên vấn đề ..................................... 27

2.2.1 Tập hợp các dữ liệu về tình huống. ................................................... 27

2.2.2 Xác định phạm vi, sự phức tạp của vấn đề ........................................ 28

2.2.3 Xem xét những hạn chế có thể có của các giải pháp ......................... 28

2.2.4 Các phương pháp xác định nguyên nhân của vấn đề ......................... 29

a. Kỹ thuật “5 Tại Sao” ..................................................................... 29

b. Kỹ thuật tìm thông tin 5W&2H ..................................................... 32

c. Biểu đồ xương cá .......................................................................... 37

2.3 Bước 3: Nảy sinh các giải pháp có thể có để giải quyết vấn đề ............. 43

2.3.1 Suy nghĩ sáng tạo khi lựa đưa ra các giải pháp ................................. 44

2.3.2 Phương pháp Động Não và tận dụng tư duy của người khác ............ 44

2.4 Bước 4: Lựa chọn phương án tối ưu ...................................................... 47

2.4.1 Đo lường lựa chọn giữa các giải pháp ............................................... 48

2.4.2 Lường trước những rủi ro khi chọn giải pháp ................................... 48

2.4.3 Lựa chọn các giải pháp ra quyết định ................................................ 49

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

2.4.4 Vượt qua những trở ngại để thực hiện quyết định ............................. 50

2.5 Bước 5: Lập kế hoạch giải quyết vấn đề ................................................ 51

2.6 Bước 6: Giám sát và đánh giá ................................................................ 53

Tóm tắt chương ................................................................................................. 55

CHƯƠNG 2: KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH .................................................. 56

Mục tiêu chương ............................................................................................... 56

I. Ra quyết định .............................................................................................. 58

1.1 Tại sao phải ra quyết định? .................................................................... 58

1.2 Phân loại các quyết định ........................................................................ 59

1.2.1 Quyết định theo chuẩn ....................................................................... 59

1.2.2 Quyết định cấp thời ........................................................................... 60

1.2.3 Quyết định có chiều sâu ..................................................................... 61

II. Các nguyên tắc cơ bản để ra quyết định ..................................................... 63

2.1 Nguyên tắc về định nghĩa ...................................................................... 63

2.2 Nguyên tắc về sự xác minh đầy đủ ........................................................ 63

2.3 Nguyên tắc về sự đồng nhất ................................................................... 63

III. Yêu cầu đối với quyết định ........................................................................ 64

3.1 Tính khách quan và khoa học ................................................................ 64

3.2 Tính có định hướng ................................................................................ 64

3.3 Tính hệ thống ......................................................................................... 64

3.4 Tính tối ưu .............................................................................................. 64

3.5 Tính cô đọng dễ hiểu .............................................................................. 65

3.6 Tính pháp lý ........................................................................................... 65

3.7 Tính góc độ đa dạng hợp lý ................................................................... 65

IV. Quy trình ra quyết định .............................................................................. 65

4.1 Xác định vấn đề ..................................................................................... 65

4.1.1 Nhận biết vấn đề ................................................................................ 66

4.1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề ............................. 68

4.1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả ................................................... 69

4.2 Phân tích các nguyên nhân ..................................................................... 69

4.2.1 Tập hợp dữ liệu về tình huống ........................................................... 70

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

4.2.2 Xác định phạm vi của vấn đề ............................................................. 70

4.2.3 Xác định hậu quả của vấn đề ............................................................. 70

4.2.4 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề

........................................................................................................... 71

4.3 Đưa ra các giải pháp ............................................................................... 71

4.3.1 Suy nghĩ sáng tạo ............................................................................... 71

a. Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến. ........................................................ 72

b. Chấp nhận rủi ro ............................................................................ 72

c. Kêu gọi người khác tham gia ........................................................ 72

d. Chấp nhận phê bình ....................................................................... 73

e. Làm phát sinh các giải pháp .......................................................... 73

4.3.2 Sử dụng phương thức động não ......................................................... 73

4.3.3 Chọn giải pháp tối ưu: ....................................................................... 74

4.3.4 Thực hiện quyết định: ........................................................................ 75

a. Làm rõ vấn đề ................................................................................ 75

b. Thiết lập cơ cấu để thực hiện ........................................................ 75

c. Trao đổi thông tin .......................................................................... 76

d. Nhờ cậy ......................................................................................... 76

e. Chấp nhận rủi ro ............................................................................ 76

f. Mô hình hóa vai trò ....................................................................... 76

g. Tin tưởng ....................................................................................... 77

4.3.5 Đánh giá quyết định ........................................................................... 77

4.4 Một số mô hình ra quyết định ................................................................ 79

4.4.1 Mô hình bắt bóng ............................................................................... 79

4.4.2 Phương pháp quan điểm đối lập ........................................................ 80

V. Các phương pháp ra quyết định .................................................................. 81

5.1 Ra quyết định cá nhân ............................................................................ 81

5.2 Các phương pháp ra quyết định trong nhóm .......................................... 85

5.3 Các phương pháp ra quyết định quản trị ................................................ 89

5.3.1 Phương pháp độc đoán ...................................................................... 91

5.3.2 Phương pháp phát biểu cuối cùng ...................................................... 94

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

5.3.3 Phương pháp nhóm tinh hoa .............................................................. 95

5.3.4 Phương pháp cố vấn .......................................................................... 97

5.3.5 Phương pháp nhất trí ......................................................................... 98

5.3.6 Phương pháp luật đa số .................................................................... 100

VI. Các phẩm chất của người ra quyết định ................................................... 101

VII. Sự tham gia của các thành viên vào quá trình ra quyết định .................... 102

Tóm tắt chương ............................................................................................... 105

PHỤ LỤC: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG ............................................................ 106

Bài tập 1: ......................................................................................................... 106

Bài tập 2: ......................................................................................................... 107

Bài tập 3: ......................................................................................................... 108

Bài tập 4: ......................................................................................................... 109

Bài tập 5: ......................................................................................................... 110

Phụ lục: Các câu hỏi tư duy ............................................................................ 111

Câu đố kiểm tra khả năng giải quyết vấn đề ................................................... 114

Các câu về tư duy logic ................................................................................... 115

Các câu hỏi về dãy số ...................................................................................... 120

PHỤ LỤC: BÀI ĐỌC THÊM ......................................................................... 123

4 cách giải quyết vấn đề hiệu quả của người lãnh đạo .................................... 123

Học hỏi người Nhật kỹ năng giải quyết vấn đề ............................................... 127

6 cách nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề ..................................................... 131

Kỹ năng giải quyết vấn đề của nhà quản lý ..................................................... 133

16 Lời khuyên thiết thực để cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề của bạn ...... 135

Tư Duy "Bên Ngoài Chiếc Hộp" Để Sáng Tạo & Giải Quyết Vấn Đề ........... 140

5 Cách Để "Tư duy bên ngoài chiếc hộp" ....................................................... 146

TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................. 150

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

GIỚI THIỆU

Các bạn sinh viên thân mến!

Trong những năm gần đây, thực trạng vấn đề tuyển dụng tại đa số doanh

nghiệp cho thấy: hầu hết các sinh viên khi mới ra trường có tỉ lệ thành công

khi xin việc là rất thấp. Bên cạnh vấn đề về kiến thức chuyên ngành còn

một số thiếu thốn nhất định, lý do quan trọng phải kể đến đó chính là việc

thiếu các kỹ năng mềm cần thiết để hòa nhập và thành công trong công

việc của các bạn. Đáp ứng nhu cầu lớn lao đó, Bộ môn Kỹ năng mềm ra

đời nhằm mục tiêu trang bị cho các bạn đầy đủ một số kỹ năng mềm tối

cần thiết ngay từ khi các bạn còn đang trong môi trường sinh viên, nhằm

giúp cho các bạn có được nhiều lợi thế cạnh tranh hơn trong quá trình học

tập cũng như đi làm sau này.

Hiện nay, với sự phát triển kinh tế toàn cầu, các vấn đề mới nảy sinh liên

tục hàng ngày hàng giờ. Mỗi cá nhân, mỗi tổ chức, doanh nghiệp… không

chỉ giải quyết những vấn đề thuộc chuyên môn mà còn phải giải quyết các

vấn đề ngoài chuyên môn. Cuộc sống của mỗi chúng ta luôn phải đứng

trước hàng loạt vấn đề cần giải quyết và hàng chuỗi quyết định cần phải ra

mỗi ngày.

Giải quyết vấn đề là một kỹ năng rất cần thiết trong học tập và làm việc…

Trong công việc hằng ngày, khi có một vấn đề nào đó xảy ra, ta thường

phân vân không biết giải quyết theo hướng nào. Người thành công chính

là người có năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định trước những vấn

đề có liên quan đến công việc và cuộc sống của bản thân. Tài liệu này sẽ

đem lại cho người học những công cụ, kinh nghiệm thực tế để giải quyết

vấn đề và ra quyết định hiệu quả.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Hy vọng với những kiến thức và kỹ năng được trang bị, sinh viên sẽ biết

cách tư duy và giải quyết những vấn đề phát sinh trong cuộc sống lẫn công

việc để gặt hái thành công trong mọi hoàn cảnh, nhất là trong bối cảnh kinh

tế có nhiều biến động và phức tạp như hiện nay.

Mọi ý kiến đóng góp của các bạn sẽ là những yếu tố quí giá giúp cho tài

liệu này hoàn thiện hơn trong những lần cập nhật sau này. Thư từ góp ý

xin được gửi về Bộ môn Kỹ năng mềm - Viện Nghiên cứu Kinh tế Ứng

dụng, Trường Đại học Tài chính – Marketing.

Chúc các bạn thành công!

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

CHƯƠNG 1: KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Mục tiêu chương

Dù bạn có nhận ra hay không, hàng ngày chúng ta đều phải giải quyết rất nhiều

vấn đề khác nhau trong cuộc sống của mình. Những vấn đề này rất đa dạng, từ

đơn giản đến phức tạp, từ những vấn đề có thể thấy rõ ràng ngay từ đầu đến

những vấn đề cực kỳ mơ hồ, khó hiểu. Ngay cả khi bạn chưa xem tài liệu này,

những kinh nghiệm về giải quyết vấn đề bạn đã có rất nhiều rồi. Như vậy câu

hỏi bạn có thể đang đặt ra là tại sao bạn lại cần phải học kỹ năng giải quyết vấn

đề một khi bạn đã biết cách giải quyết?

Câu trả lời đơn giản là bạn từng gặp vấn đề mà khi bạn giải quyết xong vấn đề

đó lại càng trở nên nghiêm trọng hơn chưa? Hoặc vấn đề đó lại tiếp tục xuất hiện

dưới hình thức khác cho dù bạn đã giải quyết xong rồi?

Chương “Kỹ năng giải quyết vấn đề” này sẽ giới thiệu với bạn các nội dung giúp

bạn hiểu rõ hơn thế nào là vấn đề. Bạn sẽ thấy rằng không phải lúc nào vấn đề

cũng chính là những hiện tượng, hậu quả mà ta đang phải đối mặt và phải xử lý

chúng. Vấn đề thực sự có khi được ẩn dấu rất sâu dưới bề mặt của hiện tượng

đó. Nếu bạn không chú ý đến điều này thì cho dù bạn giải quyết vấn đề như thế

nào thì cũng sẽ không giải quyết được dứt điểm chúng. Các phương pháp từ đơn

giản đến phức tạp trong tài liệu này sẽ là công cụ thích hợp để bạn có thể đào

sâu vào hiện tượng để truy tìm vấn đề cối lõi của chúng.

Sau khi bạn xác định được vấn đề cốt lõi này, quy trình sáu bước giải quyết vấn

đề sẽ là cơ sở để bạn đưa ra được giải pháp thích hợp nhằm giải quyết chính xác

vấn đề mà bạn đang phải gặp.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

I. Tổng quan về giải quyết vấn đề

1.1 Vấn đề và giải quyết vấn đề

Giải quyết vấn đề và đưa ra các quyết định là công việc con người ta làm hàng

ngày. Chúng ta giải quyết vấn đề, đưa ra các quyết định hàng ngày, ở nhà, cơ

quan, kể cả khi đi chơi. Có đôi lúc, chúng ta gặp những vấn đề rất đơn giản

nhưng đôi lúc chúng ta gặp phải những vấn đề vô cùng khó khăn, đòi hỏi nhiều

suy nghĩ, cảm xúc hay nghiên cứu. Cuộc sống là một chuỗi những vấn đề đòi

hỏi chúng ta phải giải quyết và ra quyết định mỗi ngày.

Nếu chúng ta giải quyết vấn đề và ra quyết định tốt, chúng ta sẽ thành công.

Ngược lại, chúng ta sẽ phải loay hoay trong vòng luẩn quẩn “thử và sai”, dần

dần mất tự tin và ta sẽ thất bại. Một trong những rào cản lớn nhất là chúng ta

chưa biết cách giải quyết vấn đề và ra quyết định hiệu quả. Vậy vấn đề là gì? Tại

sao phải giải quyết vấn đề và ra quyết định? Trong nội dung này chúng ta sẽ xem

xét những vấn đề này.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Chúng ta hãy xem qua những ví dụ ngắn sau để cùng tìm hiểu thế nào là vấn đề

nhé:

Ví dụ 1: Bạn mơ ước trở thành một doanh nhân thành đạt, và một câu hỏi

sẽ xuất hiện trong đầu bạn là “làm thế nào để tôi trở thành một doanh

nhân thành đạt”. Hiện tượng này cho thấy bạn có thể đã hình tượng hóa

được viễn cảnh mà bạn mong muốn, nhưng ngay tại thời điểm hiện tại

bạn chưa biết cách nào để đạt được điều mà bạn mong muốn đó. Mặt

khác bạn cũng thấy rằng ngay vào thời điểm hiện tại bạn chưa phải là

doanh nhân thành đạt.

Ví dụ 2: Trong tình hình giao thông hiện nay, đặc biệt vào giờ cao điểm

thường xuyên xảy ra kẹt xe. Việc bạn phải xác định làm thế nào để đi về

nhà, đi học, đi làm, … một cách tiết kiệm thời gian nhất, ngắn nhất và ít

bị kẹt xe nhất cũng là việc mà bạn phải giải quyết.

Có nhiều cách để diễn đạt về vấn đề:

- Vấn đề là một mục tiêu nhưng chưa biết cách thực hiện hoặc chưa biết

cách thực hiện nào là tối ưu.

- Vấn đề thể hiện một hiện trạng xảy ra không giống như mong đợi.

Đó là vấn đề của bạn. Đôi khi vấn đề là những việc rất đơn giản. Nếu bạn thường

xuyên giải quyết được vấn đề của mình, bạn sẽ trở nên thành công và tự tin hơn.

Trái lại, bạn ngại mọi sự thay đổi, thiếu tự tin và thường bị động.

“Vấn đề có thể được mô tả là những tình huống

không chắc chắn hoặc khó hiểu, một cái gì đó

khó kiểm soát và gây gián đoạn sự tiến triển bình

thường, một câu đố hoặc một điều bí ẩn, một

nhiệm vụ khó thực thi”

Thông thường vấn đề được chia thành 2 loại:

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

1. Vấn đề sai lệch xuất hiện trong trường hợp một cá nhân hay tập thể gặp

phải khó khăn cần được tháo gỡ do sự biểu hiện không bình thường.

Có thể cho những ví dụ về kiểu vấn đề này:

o Phòng ban có tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên cao gấp đôi

o Hệ thống dây chuyền bị hư hỏng và không hoạt động

o Đơn hàng bị trễ do công ty bị mất điện dài ngày

2. Vấn đề hoàn thiện cải thiện tình hình từ mức độ này đến chuẩn cần đạt.

Thông thường những kiểu vấn đề này các chỉ tiêu có thể cụ thể hóa để đo

lường được.

Có thể cho những ví dụ về kiểu vấn đề này:

o Cần phải giảm cân nặng cho cơ thể

o Giảm thiểu tỉ lệ sản phẩm lỗi

o Nâng cao tỉ lệ nhân viên có trình độ đại học

Ngoài ra có quan điểm khác chia vấn đề thành 3 loại:

1. Vấn đề trước mắt: là vấn đề xuất hiện khi một cá nhân, nhóm đang

gặp phải khó khăn và cần được xử lý.

2. Vấn đề dự báo: là những khó khăn dự kiến sẽ xảy ra nếu tình hình

như hiện tại tiếp tục diễn ra.

3. Vấn đề suy diễn: là những giả định có thể xảy ra trong tương lai nếu

tình hình hiện tại thay đổi.

Với mỗi loại vấn đề khác nhau sẽ đòi hỏi ta phải có những nỗ lực, phương pháp

khác nhau để tiếp cận và giải quyết mới có thể đạt được những kết quả như mong

muốn.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

1.2 Những nguyên nhân giải quyết vấn đề không hiệu quả

Chúng ta thường có xu hướng giải quyết vấn đề không hiệu quả bởi vì rất nhiều

nguyên nhân về chủ quan lẫn khách quan:

- Không có phương pháp mà chỉ giải quyết vấn đề một cách ngẫu

nhiên: Tâm lý con người có xu hướng đề ra một giải pháp ngẫu nhiên

theo kinh nghiệm và đôi khi giải pháp này không phù hợp với những vấn

đề mang tính phức tạp. Đây là cách giải quyết vấn đề mà ta thường thấy

được áp dụng nhất. Nó cho thấy tầm quan trọng của việc cần phải hiểu

thấu đáo vấn đề trước khi thực sự bắt tay vào giải quyết chúng để tránh

những hậu quả có thể xảy ra nghiêm trọng hơn do chính những giải pháp

mang tính phiến diện này.

Ví dụ: Con bạn bị đau đầu. Cách mà hầu hết chúng ta giải quyết chuyện

này là cho uống thuốc an thần. Tuy nhiên có thể sâu xa của vấn đề này

là do nguyên nhân lo lắng cho kì thi sắp tới. Vì thế bạn thấy rằng giải

pháp uống thuốc sẽ không hiệu quả.

- Thiếu sự cam kết trong giải quyết vấn đề: Đối với những vấn đề bản

thân chúng ta thường có xu hướng trì hoãn vì vấn đề này không giải quyết

thì cũng không gây hại gì nhiều. Chúng ta thường kiếm cớ trì hoãn cho

tới khi mọi thứ bắt đầu trở nên nghiêm trọng. Thái độ của chúng ta với

vấn đề mà ta đang gặp gây ảnh hưởng rất lớn đến cách chúng ta giải quyết

chúng. Nếu ta cho rằng đó là vấn đề nhỏ, không quan trọng, … thì ta sẽ

không hề có động lực cũng như cam kết để giải quyết chúng. Chỉ đến khi

vấn đề đó ngày càng gây ra hậu quả nghiêm trọng hơn thì ta mới chú ý

đến nó; và thông thường là nó sẽ thúc ép ta phải giải quyết một cách gấp

rút. Lúc này ta sẽ khó có đủ thời gian để xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng

vấn đề, phương án giải quyết dẫn đến việc dễ dàng ra những quyết định

giải quyết vấn đề một các vội vàng, phiến diện và kém hiệu quả.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

- Không nhìn thấy được sự liên kết giữa các phần nhỏ một vấn đề: Đối

với những vấn đề phức tạp, mang tính hệ thống thì thông thường cần phải

có sự thay đổi một cách toàn diện và mang tính giải quyết tận gốc vấn đề.

Nhiều khi chúng ta chỉ giải quyết những phần nhỏ, phần ngọn của vấn đề

nhưng điều này ảnh hưởng các yếu tố khác trong hệ thống. Hệ quả của

các giải quyết này là vấn đề chỉ được giải quyết một phần. Trong ngắn

hạn ta thấy rằng vấn đề đã được giải quyết, nhưng trong dài hạn thì ta sẽ

thấy rằng vấn đề tương tự như vậy, và có thể ngày càng nghiêm trọng

hơn, sẽ tiếp tục xuất hiện cho đến khi ta nhìn nhận ra vấn đề cốt lõi và

giải quyết chúng. Do đó khả năng tư duy mang tính hệ thống là một yếu

tố mà những người giải quyết vấn đề cần trang bị.

Bài tập: Câu đố này nhằm kiểm tra khả năng nhìn nhận sự liên kết giữa

các vấn đề.

Có năm ngôi nhà liền kề nhau với màu sơn nhà khác hoàn toàn. Trong

mỗi nhà có một người với quốc tịch hoàn toàn khác nhau sinh sống. Họ

có nghề nghiệp hoàn toàn khác nhau, có vật nuôi hoàn toàn khác nhau và

uống những loại nước hoàn toàn khác nhau.

1. Người Anh sống trong nhà màu đỏ.

2. Người Hà Lan nuôi gà.

3. Người Indonesia uống trà.

4. Nhà màu xanh lá cây ở ngay bên trái nhà màu trắng.

5. Chủ nhân nhà màu xanh lá cây uống cà phê.

6. Phóng viên nuôi vẹt.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

7. Chủ nhân nhà màu vàng là thủ thư.

8. Chủ ngôi nhà ở chính giữa uống sữa.

9. Người Mỹ sống trong nhà đầu tiên.

10. Phi hành gia sống cạnh người nuôi hổ.

11. Người nuôi ngựa sống cạnh thủ thư.

12. Người đưa thư uống nước ép nho.

13. Người Đức là ảo thuật gia.

14. Người Mỹ sống cạnh nhà màu xanh biển.

15. Phi hành gia có hàng xóm uống nước.

Câu hỏi: Ai là người nuôi cá mập?

- Thiếu kiến thức và kỹ thuật cho qui trình giải quyết vấn đề, hiểu sai

vấn đề hoặc sử dụng phương pháp sai trong một vấn đề nào đó cũng là

yếu tố làm ảnh hưởng đến kết quả. Khi đó bạn sẽ không thể giải quyết

được vấn đề hoặc những giải pháp đưa ra để giải quyết vấn đề có thể lại

gây ra thêm những hậu quả nghiêm trọng, tạo thêm vấn đề khác mà ta lại

phải tốn nguồn lực để giải quyết những vấn đề phát sinh này.

- Thông tin không đủ hoặc không chính xác: Nếu không có đầy đủ những

thông tin thì hầu như chúng ta khó có thể đưa ra được những giải pháp

thích hợp. Tuy nhiên ta thấy rằng sẽ xuất hiện mâu thuẫn ở đây. Nếu ta

chờ có đầy đủ thông tin mới giải quyết vấn đề thì có khi giải pháp của ta

đã không còn ý nghĩa, còn nếu ta đưa ra giải pháp trong điều kiện không

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

có đủ thông tin thì có thể những giải pháp đó có thể sẽ là chủ quan, duy ý

chí và không hiệu quả.

Đây là trường hợp thường gặp trong hoạt động kinh doanh. Đó đòi hỏi

nhữg nhà quản lý khi giải quyết chúng phải có những kỹ năng và phương

pháp thích hợp mới có thể giải quyết được tốt.

Bài tập

Một nguồn tin nói với bạn rằng có thể đối thủ cạnh tranh đã biết kế hoạch

tung sản phẩm mới mà bạn rất kỳ vọng ra thị trường và họ đang gấp rút

đưa ra sản phẩm tương tự sớm hơn bạn. Đây là sản phẩm có ý nghĩa đến

sự tồn tại của doanh nghiệp và bạn đã đầu tư rất nhiều nguồn lực để phát

triển kế hoạch này. Nếu thông tin này là đúng thì bạn có nguy cơ bị thất

bại khi tung sản phẩm theo kế hoạch. Còn nếu thông tin không đúng mà

bạn lại điều chỉnh kế hoạch của mình thì bạn cũng bị tốn kém những nguồn

lực quý giá cho hoạt động điều chỉnh này, chưa kể rằng kế hoạch dự phòng

có thể không hiệu quả, chưa được nghiên cứu kỹ lưỡng dẫn đến việc tung

sản phẩm sẽ kém hiệu quả. Thời gian ấn định tung sản phẩm ra thị trường

chỉ còn đếm từng ngày và bạn phải giải quyết vấn đề này càng sớm càng

tốt. Bạn sẽ làm gì trong trường hợp này và làm thế nào để trường hợp

tương tự sẽ không xảy ra.

- Không có khả năng phân tích và sáng tạo: Những vấn đề khó, phức tạp

thường đòi hỏi ta phải phát huy khả năng sáng tạo, hoặc để có thể giải

quyết vấn đề hiệu quả chúng ta thường cần những giải pháp đột phá.

Những thói quen cố hữu của chúng ta khi giải quyết vấn đề sẽ làm suy

giảm khả năng sáng tạo của chúng ta.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

1.3 Quy trình giải quyết vấn đề căn bản

Trong tài liệu này Quy trình giải quyết vấn đề được tiếp cận dựa trên 6 bước căn

bản, bao gồm các bước sau đây:

1. Xác định vấn đề

Bước đầu tiên là xác định vấn đề, bước này là căn bản nhất vì bạn không nên

lãng phí thời gian và sức lực vào giải quyết nếu nó có khả năng tự biến mất

hoặc không quan trọng. Cũng có thể không phải tất cả các vấn đề có ảnh

hưởng đến bạn đều do chính bạn giải quyết. Nếu bạn không có quyền hạn hay

năng lực để giải quyết nó, cách tốt nhất là chuyển vấn đề đó sang cho người

nào có thể giải quyết.

2. Phân tích nguyên nhân

Chưa hiểu rõ nguồn gốc của vấn đề sẽ dễ dẫn đến cách giải quyết sai lệch,

hoặc vấn đề cứ lặp đi lặp lại. Nếu nói theo ngôn ngữ của y khoa, việc “bắt

không đúng bệnh” thì chỉ trị triệu chứng, chứ không trị được bệnh, đôi khi

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

“tiền mất, tật mang”. Bạn nên dành thời gian để lấy những thông tin cần thiết

liên quan vấn đề cần giải quyết và nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.

3. Đưa ra giải pháp:

Sau khi đã tìm hiểu được cội rễ của vấn đề, nhà quản lý sẽ đưa ra được rất

nhiều giải pháp để lựa chọn. Yếu tố sáng tạo sẽ giúp nhà quản lý tìm được

giải pháp đôi khi hơn cả mong đợi.

Cần lưu ý là một giải pháp tối ưu phải đáp ứng được ba yếu tố:

- Có tác dụng khắc phục giải quyết vấn đề dài lâu

- Có tính khả thi

- Có tính hiệu quả.

4. Lựa chọn các giải pháp

Đưa ra càng nhiều giải pháp thì tốt nhưng không phải tất cả các giải pháp đều

đúng và có khả năng thực thi vì thế lựa chọn những giải pháp quan trọng và

có khả thi là việc cần làm ở bước này.

5. Lên kế hoạch thực thi

Cần có một kế hoạch chi tiết và khả thi cho các giải pháp được thực thi ở bước

4. Khi bạn tin rằng mình đã hiểu được vấn đề và biết cách giải quyết nó, bạn

có thể bắt tay vào hành động. Để đảm bảo các giải pháp được thực thi hiệu

quả, nhà quản lý cần phải xác định ai là người có liên quan, ai là người chịu

trách nhiệm chính trong việc thực thi giải pháp, thời gian để thực hiện là bao

lâu, những nguồn lực sẵn có khác…

6. Thực thi và kiểm tra

Sau khi đã đưa vào thực hiện một giải pháp, bạn cần kiểm tra xem cách giải

quyết đó có tốt không và có đưa tới những ảnh hưởng không mong đợi nào

không. Những bài học rút ra được ở khâu đánh giá này sẽ giúp bạn giảm được

rất nhiều “calori chất xám” và nguồn lực ở những vấn đề khác lần sau.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

II. Quy trình 6 bước giải quyết vấn đề

Phần này chúng ta sẽ đi chi tiết vào từng bước trong quy trình giải quyết vấn đề.

2.1 Bước 1: Xác định vấn đề

Vấn đề lớn nhất mà chúng ta thường gặp phải chính là không biết mình đang

thực sự phải đối mặt với vấn đề gì chứ không phải là giải quyết như thế nào.

Xác định đúng vấn đề là yếu tố căn bản để có giải pháp giải quyết hợp lý, hữu

hiệu. Muốn vậy cần tránh nhìn nhận vấn đề một chiều chỉ dựa theo ý muốn chủ

quan của mình mà cần xem xét, hình dung vấn đề theo nhiều cách, từ những góc

nhìn khác nhau; phân tích những vấn đề phức tạp thành nhiều hợp phần; tìm mối

quan hệ giữa những sự việc khác nhau cũng như những điểm giống nhau từ

những sự việc khác nhau.

Vấn đề ở đây là gì? Ta có thể thấy rằng cách nhìn nhận, xác định vấn đề

sẽ dẫn đến cách giải quyết hoàn toàn khác nhau.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Ta hãy xem xét một vài cách xác định vấn đề và hướng giải quyết tương

ứng:

Vấn đề: “Đây là con gì vậy?”

Giải pháp: Tò mò đến gần để tìm hiểu

Vấn đề: “Ai đã dẫn con rắn đến đây?”

Giải pháp: Ai dẫn rắn đến thì phải đuổi rắn đi, không liên quan

đến tôi.

Vấn đề: “Làm thế nào để đuổi con rắn khỏi đây?”.

Giải pháp: Cùng tìm cách đuổi rắn ra khỏi đây.

Trong thực tế, nhiều vấn đề tồn tại giống như tảng băng trôi, cái mà chúng ta

nhìn thấy chỉ là phần nổi, còn phần chìm lớn hơn nhiều mà chúng ta chưa thấy

lại có thể mang đến những thảm họa rất lớn. Chính vì vậy, nhà vật lý học lỗi lạc

của thế kỷ XX là Albert Einstein đã từng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc

nhận diện chính xác vấn đề trước khi đề ra giải pháp: “Nếu có một giờ để cứu

thế giới, thì sẽ phải dùng 55 phút để xác định vấn đề và chỉ dành 5 phút để tìm

giải pháp”.

Chỉ khi nào chúng ta xác định rõ vấn đề bằng con mắt phê phán khách quan,

toàn diện thì chúng ta mới có thể tìm ra cách giải quyết vấn đề một cách sáng

tạo, hữu hiệu. Vấn đề được xem là lớn hay nhỏ tùy thuộc vào năng lực giải quyết

của con người. Cách phản ứng sai lệch trước những vấn đề phát sinh sẽ làm cho

vấn đề trở nên nghiêm trọng hơn. Vì vậy, chúng ta cần linh hoạt, sáng tạo trong

việc tìm ra giải pháp thích hợp. Muốn nắm được sự kiện chính xác, chúng ta

phải biết đề ra những câu hỏi chính xác qua cách đào sâu suy nghĩ toàn bộ tình

thế mà mình đang phải đương đầu. Bậc thầy thế giới về quản trị Peter Drucker

đề cập đến tầm quan trọng của câu hỏi: “Công việc quan trọng và khó khăn

không bao giờ là việc tìm được câu trả lời đúng mà là tìm ra câu hỏi đúng”.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Vì vậy, để xác định đúng bản chất của vấn đề cần lặp đi lặp lại hàng loạt câu hỏi

liên quan đến vấn đề phát sinh cho đến khi nhận ra gốc rễ của vấn đề:

- Thực chất đó là vấn đề gì xét theo cách nhìn của những đối tượng khác

nhau?

- Vấn đề phát sinh do đâu?

- Vấn đề xảy ra ở đâu, lúc nào, liên quan đến sự kiện gì?

- Có phải đó là vấn đề cũ nhưng chưa được giải quyết hợp lý?

- Có thể trình bày vấn đề bằng nhiều cách khác nhau như hình ảnh, sơ đồ,

đồ thị?.

- Có thể cấu trúc lại vấn đề theo cách nào khác được không?

- Những mâu thuẩn nào cần khắc phục trong quá trình giải quyết vấn đề?

- Vấn đề phát sinh liên quan đến những ai và họ là những người thế nào?

- Quyền lợi của các bên liên quan ra sao?

- Việc giải quyết vấn đề sẽ mang đến lợi ích gì?

- Nếu không giải quyết thì nguy cơ gì sẽ xảy ra?

- Tầm quan trọng của vấn đề, có đáng đầu tư công sức để giải quyết không,

vấn đề có thể trôi qua mà không cần tác động gì không?

- Đó có phải là một vấn đề đơn lẻ hay chỉ là một phần của vấn đề rộng lớn

hơn?

- Nếu là một vấn đề rộng lớn thì có thể phân ra làm nhiều hợp phần để giải

quyết không?

- Có thể làm rõ hơn vấn đề theo cách diễn đạt nào khác, kể cả biểu thị bằng

sơ đồ, biểu đồ không?

- Những yếu tố nào hạn chế hiệu quả việc nhận diện và giải quyết vấn đề?

- Mục tiêu cần đạt được khi giải quyết vấn đề là gì?

2.1.1 Thừa nhận vấn đề

Hãy khoan nói đến việc ta cần phải làm gì để giải quyết. Một khi vấn đề mà bạn

đang gặp phải không được xác định một cách chính xác – bạn không hiểu toàn

bộ vấn đề thì việc giải quyết nó sẽ khó khăn hơn rất nhiều. Cách bạn mô tả và

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

hiểu vấn đề có ảnh hưởng cực kỳ lớn đến số lượng, chất lượng và các loại giải

pháp được đề xuất sau này.

Khi đối mặt với một hiện tượng, chúng ta thường có một trong hai thái độ như

sau với chúng: Một là thừa nhận rằng tôi thực sự đang gặp khó khăn, và Hai là

đây chỉ là việc nhỏ thôi mà.

Ví dụ 1:

Bạn thường thấy hiện tượng khi chuông báo giờ học bắt đầu thì vẫn có

những bạn của mình 15-20 phút sau mới đến lớp đúng không nào. Các

bạn đó có biết rằng họ cần phải có mặt khi giờ học bắt đầu hay không?

Chắc chắn là họ biết điều đó chứ. Thế tại sao họ vẫn đi học trễ? Bạn xem

thử những lý do sau xem có quen thuộc không nhé: bị kẹt xe, xe bị hư, xe

bị hết xăng, đồng hồ báo thức sai, ngủ quên, …

Với các bạn này ta thấy rằng các bạn đó muốn đi học đúng giờ, nhưng vì các “lý

do khách quan” nên các bạn đó không thể đến đúng giờ được phải không nào.

Đây chính là thái độ của chúng ta đối với khó khăn, hiện tượng mà ta đang phải

đối mặt, đó là thái độ phủ nhận vấn đề. Các bạn đó nghĩ như thế nào về việc đi

học trễ? Thực tế rằng các bạn đó không cho rằng việc đi học đúng giờ là quan

trọng. Và khi ta phải đối mặt với những sự việc không quan trọng với mình, ta

sẽ làm gì nào? Thực sự rằng ta sẽ không làm gì cả. Và chắc bạn cũng thấy rằng

những bạn đó thường xuyên đi học trễ phải không nào.

Ta hãy xem một ví dụ khác để thấy thái độ về vấn đề mình phải đối mặt sẽ ảnh

hưởng đến cách giải quyết như thế nào nhé.

Ví dụ 2:

Giám đốc công ty nhận được nhiều phàn nàn của khách hàng rằng khi

họ liên lạc với nhân viên công ty vào đầu giờ làm việc thì thường xuyên

không gặp được người cần giải quyết. Sau khi quan sát hiện tượng này,

giám đốc thấy rằng các nhân viên thường xuyên đi làm muộn.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Để giải quyết hiện tượng này, giám đốc ra quyết định rằng kể từ tháng

sau sẽ thực hiện hình thức chấm công mới cho nhân viên. Những nhân

viên nào đi làm trễ 5 phút sẽ không được tính 1/2 ngày công và nếu trễ

15 phút sẽ không được tính cả một ngày công đó.

Ví dụ này cũng là một hiện tượng tương tự như trong ví dụ ở trên kia. Các nhân

viên khi nhận được quyết định của giám đốc về việc chấm công cũng có những

phản ứng tiêu cực giống như việc đi học trễ vậy. Họ cũng có nhiều, rất nhiều “lý

do khách quan” để biện minh cho việc họ đi làm trễ: cho con ăn sáng, cho con

đi học, xe hư, kẹt xe, …. Nhưng khi đến ngày đầu tháng sau, bạn biết chuyện gì

sẽ xảy ra hay không? Trước giờ làm việc 5 phút các nhân viên đã có mặt đầy đủ,

thậm chí có người còn đến sớm hơn nữa, mặc dù trước đây họ là những người

thường xuyên đi trễ. Tại sao lại như vậy? Khi họ nhận thức được rằng việc “đi

làm trễ” là vấn đề mà họ cần giải quyết, họ sẽ tìm được giải pháp để giải quyết

chúng: họ sẽ dậy sớm hơn, cho con đi học sớm hơn, luôn kiểm tra xe thường

xuyên, … để đảm bảo rằng họ có thể đi làm đúng giờ.

Một cách rất hiệu quả để ta chú ý đến vấn đề chính là việc thừa nhận là có vấn

đề. Mục tiêu của việc thừa nhận vấn đề là để hiểu một tình huống có vấn đề theo

hướng tạo mong muốn thay đổi trở nên rõ ràng và được hiểu rõ.

Ở đây vấn đề được làm rõ và chưa thực hiện phân tích tại sao vấn đề lại nảy sinh,

cũng như không cố gắng tạo ra bức tranh toàn cảnh của vấn đề. Thay vào đó,

điều cần làm rõ ở đây là nói lên được vấn đề ở đây là gì và đó là vấn đề của

những người liên quan như thế nào.

2.1.2 Phát biểu mô tả vấn đề

Biết cách mô tả tình huống đang phải đối mặt sẽ giúp ta dễ dàng hơn trong việc

truy tìm vấn đề thực sự dẫn đến sự việc này. Để làm được điều này, bạn hãy ghi

nhớ 2 nguyên tắc sau đây:

- Mô tả tình huống theo khía cạnh nhu cầu, sự cần thiết chứ không phải

ở góc độ giải pháp. Ta cần mô tả vấn đề đang gặp phải chứ không phải cần

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

giải quyết theo chiều hướng nào. Một ví dụ mà bạn đã trải qua là khi bạn bị

sốt cao và đi khám bác sĩ. Có phải là bạn muốn bác sĩ kê đơn thuốc hạ sốt

ngay cho bạn hay không? Bạn có thắc mắc và có thể là bực mình, khó hiểu

là tại sao bác sĩ có vẻ như không nghe thấy bạn đã nói gì mà lại hỏi bạn có

thấy bị đau ở đâu, có bị ho hay không, … trong khi rõ ràng bạn đã nói với

bác sĩ rằng BẠN ĐANG BỊ SỐT và MUỐN KHÔNG CÒN BỊ SỐT NỮA?

Ở trường hợp này bạn cho rằng VẤN ĐỀ của mình chính là bị sốt cao và bạn

thường mô tả với bác sĩ bệnh tình của bạn theo hướng giải quyết vấn đề bạn

MUỐN là hạ sốt. Trong khi đó bạn thấy rằng các bác sĩ chỉ xem đó là TRIỆU

CHỨNG, có thể là hậu quả của một nguyên nhân sâu sa hơn mà họ cần phải

biết trước khi chữa trị cho bạn. Họ là người được đào tạo, huấn luyện để có

thể xác định chính xác được vấn đề thực sự là gì từ những “triệu chứng” như

vậy. Bạn chỉ bị sốt đơn thuần hay bị bệnh khác nặng hơn gây nên sốt cao như

vậy? Từ đó bác sĩ mới đưa ra cách giải quyết “tận gốc vấn đề” là đơn thuốc

thích hợp để bạn mạnh khỏe trở lại.

- Mô tả tình huống theo hướng để mọi người đều góp sức giải quyết, tránh

việc mô tả theo hướng chỉ trích hay xác định ai là người có lỗi. Hãy tách vấn

đề cần giải quyết với yếu tố trách nhiệm và con người.

Bạn sẽ nghĩ như thế nào với hai cách mô tả tình huống sau nhé:

Ví dụ 1: Trong cuộc họp, giám đốc thông báo: “Phòng Marketing vừa

triển khai một chiến dịch tung sản phẩm mới của công ty, kết quả thật

không thể chấp nhận được. Doanh thu chỉ đạt được 70% so với kế hoạch

thôi. Tôi yêu cầu tất cả các phòng ban tìm cách giải quyết ngay lập tức”.

Đây là cách mô tả vấn đề mang tính chỉ trích cá nhân, xác định người gây ra

lỗi. Với cách nói này, nếu bạn là trưởng phòng marketing, bạn sẽ cho rằng

câu nói thực sự của cách nói trên của vị giám đốc chính là “đây chính là lỗi

của phòng marketing nhé, tôi cho rằng anh không có khả năng giải quyết vấn

đề này nên tôi sẽ đưa cho người khác giải quyết”. Điều này sẽ thể hiện rằng

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

bạn là người không có năng lực, và vị trí, hình ảnh của bạn trong công ty

đang bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Do đó bạn sẽ hành động trên cơ sở là chính

mình sẽ phải là người giải quyết vấn đề này.

Còn nếu bạn thuộc các phòng ban khác thì sao? “Ô hay, có phải tôi làm sai

đâu. Phòng Marketing làm sai mà, sao lại bắt tôi phải giải quyết vấn đề của

họ?”. Bạn chắc sẽ biết sự việc tiếp theo sẽ như thế nào rồi chứ?

Sự hợp tác giữa các phòng ban sẽ trở nên khó khăn hơn trong quá trình giải

quyết vấn đề này, phòng Marketing sẽ chỉ chăm chăm tìm cách giải quyết

theo nhận thức và hiểu biết của mình và sẽ bỏ qua quan điểm của các phòng

ban khác. Còn những người khác thì cũng không nhiệt tình giải quyết vấn đề

này. Và đương nhiên là giải pháp cuối cùng được lựa chọn, nếu có, sẽ rất

phiến diện.

Cũng ví dụ này, cùng một vấn đề, ta hãy xem xét cách phát biểu khác xem

tình hình có khác không nhé:

Ví dụ 2: Trong cuộc họp, giám đốc thông báo: “Vừa qua công ty chúng

ta đã thực hiện tung sản phẩm mới ra thị trường, nhưng kết quả chỉ đạt

được 70% mục tiêu đã đề ra. Chúng ta hãy cùng nhau tìm cách giải quyết

vấn đề này”.

Ở cách nói này, bạn thấy rằng vấn đề được đề cập theo khía cạnh mô tả hiện

tượng, sự kiện chứ không phải nhắm đến việc xác định ai là người gây nên

sự việc này. Với cách mô tả như vậy, mọi người bạn sẽ thấy mọi người đều

thấy mình có trách nhiệm tham gia giải quyết vấn đề này, chứ không chỉ riêng

phòng marketing như trên. Và sự hợp tác giữa các phòng ban trở nên dễ dàng

hơn nhằm hướng đến giải quyết vấn đề chung của công ty.

Ngoài ra trong giai đoạn xác định vấn đề mà bạn đang phải đối mặt, bạn cần lưu

ý thêm những điểm sau về tâm lý của chính bạn:

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

- Tâm lý cởi mở khi tiếp nhận: Hẳn là bạn còn nhớ câu chuyện “thầy bói

mù xem voi” chứ, đúng không nào? Bạn sẽ phì cười ngay khi nhớ lại

truyện này vì bạn biết được con voi nhìn như thế nào và những thầy bói

này thật thiển cận, bảo thủ và không chịu chấp nhận quan điểm của người

khác. Hãy giữ tâm trí cởi mở để thấy được tổng thể vấn đề mà bạn đang

phải đối mặt ở nhiều khía cạnh khác nhau, thậm chí cần phải chấp nhận

rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề nữa nhé.

- Tránh cạm bẫy phủ nhận vấn đề: Những người biết được kết quả của

việc phân tích vấn đề sẽ ảnh hưởng xấu đến họ như thế nào thường sẽ cố

gắng tránh nói về vấn đề. Việc phủ nhận sự tồn tại của vấn đề lại có hại

nhiều hơn lợi. Vấn đề sẽ không luôn luôn tự mất đi chỉ đơn giản bằng

cách phủ nhận chúng. Hơn thế nữa, việc này có thể còn làm suy giảm sự

hợp tác nữa. Bạn sẽ nghĩ sao nếu bạn nói với người khác rằng đang có

vấn đề xảy ra và họ trả lời bạn bằng một trong những câu như trên. Có

phải nó sẽ làm việc hiểu biết lẫn nhau khó khăn hơn đúng không bạn. Đó

là bởi vì câu trả lời như vậy thực sự có hàm ý là “quan điểm của bạn sai

rồi, bạn cần phải nhìn sự việc khác đi, đừng có khó khăn như thế chứ”.

Mặt khác, phủ nhận vấn đề cũng có thể là yếu tố ngăn cản sự thành công.

Nó có thể dẫn đến việc ta không tận dụng được tiềm năng có được từ

chính vấn đề đó. Thực tế là vấn đề có chức năng quan trọng trong quá

trình đạt đến thành công qua chức năng động viên, khuyến khích con

người thay đổi hành vi và hoàn cảnh của mình.

Làm sao để có thể cải thiện việc xác định vấn đề? Chúng ta hãy tham khảo nội

dung sau trích từ tài liệu “Phát triển kỹ năng quản trị” của TS. Nguyễn Quốc

Tuấn – ThS. Nguyễn Thị Loan:

CÁC PHƯƠNG PHÁP CẢI THIỆN VIỆC XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ:

Đây là bước chính trong giải quyết vấn đề một cách sáng tạo. Các nhà nghiên

cứu cho rằng thông thường người ta xác định vấn đề bằng cách liên hệ với

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

những vấn đề họ đã gặp. Một vấn đề mới có thể không giống một vấn đề cũ,

do đó việc xác định nó trong mối quan hệ với vấn đề cũ có thể làm cho việc

giải quyết vấn đề không chính xác. Sau đây là một số kĩ thuật giúp xác định

vấn đề một cách chính xác.

• Làm những cái xa lạ trở nên quen thuộc và làm những cái quen thuộc

trở thành xa lạ

Đây là kĩ thuật phân tích những điều xa lạ trong mối quan hệ với những

cái quen thuộc, điều đó có thể làm xuất hiện những cái nhìn mới lạ.

Đầu tiên làm cho những cái xa lạ trở thành quen thuộc. Sau đó cố gắng

làm cho định nghĩa mờ nhạt, méo mó, và hoán vị theo một cách khác (làm

cho những vấn đề quen thuộc trở thành xa lạ).

Ví dụ, bạn muốn xác định vấn đề "tại sao nhóm của bạn ít có không khí vui

nhộn "Bạn có thể đặt các câu hỏi: Bạn nhớ cái gì? Bạn cảm thấy nó như

thế nào? Nó tương tự như cái gì? Nó không tương tự cái gì? Ví dụ vấn đề

bạn nhớ đến là một cái chốt cửa hen rỉ. Điều đó làm bạn nhớ đến cảm giác

khi bạn đến bệnh viện. Điều đó tương tự như việc bạn đóng cửa sau khi

chơi bóng rổ. Việc phân tích vấn đề một cách ẩn dụ hoặc sử dụng phép

loại suy giúp bạn nhận diện các thuộc tính của vấn đề mà nó chưa xuất

hiện trước đây. Do đó có thể làm nẩy sinh ý tưởng mới.

Một số kĩ thuật trợ giúp cho việc sử dụng phép loại suy: tính đến những

hoạt động trong khi loại suy (việc lái xe, nấu ăn), những thứ có thể nhìn

thấy (ngôi sao, trận đá bòng, bản đồ), gắn với các thứ quen thuộc như gia

đình, nụ hôn, tạo những mối quan hệ với những cái không tương tự.

Có 4 loại loại suy: loại suy cá nhân (cá nhân tự nhận diện vấn đề bằng

khả năng cá nhân của mình), loại suy trực tiếp (cá nhân sử dụng các công

cụ, kĩ thuật để nhận diện vấn đề), loại suy bằng biểu tượng (sử dụng hình

ảnh, sơ đồ, biểu đồ), loại suy tưởng tượng.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

• Trau chuốt định nghĩa

Đó là cách thức mở rộng, hiệu chỉnh định nghĩa. Một cách thức cải tiến

bản thân là tập hợp ít nhất 2 phương án giả thiết cho mọi vấn đề. Ít nhất 2

khái niệm đáng tin cậy cho vấn đề. Chúng ta có thể thay các câu hỏi: vấn

đề là gì? Ý nghĩa của nó là gì? Kết quả của nó là gì? Bằng các câu hỏi:

Những vấn đề là gì? Ý nghĩa của chúng là gì? Các kết qủa chúng là gì?

Một cách thức khác là sử dụng một danh sách các câu hỏi. Nó cung cấp

một danh sách các câu hỏi để giúp các cá nhân suy nghĩ các phương án.

Có một số câu hỏi chúng ta có thể sử dụng là:

1. Có gì thêm nữa không?

2. Điều trái lại có đúng không?

3. Vấn đề có chung, tổng quát quá không ?

4. Có thể bắt đầu bằng cách khác không?

5. Người nào có thể nhìn nó một cách khác? 6. Kinh nghiệm

trong quá khứ như thế nào?

Thử suy nghĩ về một vấn đề mà bạn có kinh nghiệm. Đầu tiên xác định vấn

đề bằng cách thông thường bạn thường gặp. Sau đó, thử trả lời 6 câu hỏi

trên.

• Lật ngược lại định nghĩa

Trong nhiều năm, một nhà kinh doanh nhỏ vay một chủ nợ một món nợ

lớn. Theo tin đồn, người cho vay có liên quan đến một tổ chức tội phạm.

Trong khi đó việc kinh doanh của ông ta đang gặp khó khăn, ông ta không

thể trả nợ được. Tuy nhiên, người cho vay tập trung mối quan tâm vào

người con gái của nhà kinh doanh, bằng một cách thức nham hiểm, người

cho vay quyết định đạt được cô con gái hơn là vụ làm ăn nhỏ bé.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Gã cho vay bèn tổ chức một cuộc cá cược. Hắn bỏ một viên đá trắng và

một viên đá đen vào trong túi. Nếu cô gái lấy được viên đá trắng, cô sẽ trở

thành vợ hắn và ông chủ kinh doanh phải trả đủ số nợ. Ngược lại, nếu cô

lấy được viên đá đen cô gái sẽ ở lại với cha và món nợ cũng được xoá

sạch. Nếu cô không chấp nhận các phương án đặt ra thì món nợ của cho

cô sẽ phải trả ngay lập tức.

Nhà kinh doanh chấp nhận điều khoản. Khi người cho vay bỏ 2 viên đá

vào túi, cô gái đã liếc thấy đó là 2 viên đá trắng.

Bạn nên khuyên cô gái làm gì?

Nguồn: “Phát triển kỹ năng quản trị”

TS. Nguyễn Quốc Tuấn – ThS. Nguyễn Thị Loan

2.2 Bước 2: Xác định nguyên nhân gây nên vấn đề

Việc phân tích vấn đề cốt lõi hoặc tìm kiếm những nguyên nhân sâu xa đã gây

nên hiện tượng mà ta đang phải đối mặt sẽ giúp ta có cái nhìn tổng thể về sự việc

diễn ra, hiểu được mức độ phức tạp của vấn đề ta đang phải đối mặt cũng như

những yếu tố có liên quan đến vấn đề này.

Quy trình xác định nguyên nhân

Để phân tích nguyên nhân hiệu quả, ta cần thực hiện những việc sau:

2.2.1 Tập hợp các dữ liệu về tình huống.

Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế

bạn sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn

phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất. 3 bước đơn giản sau sẽ giúp

bạn định hướng cho việc thu thập thông tin:

- Hãy bắt đầu bằng những gì bạn biết.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

- Xác định xem những thông tin nào còn bị thiếu

- Tiến hành thu thập thông tin về vấn đề

Trong quá trình thu thập các dữ liệu, sự kiện về tình huống cần phải giải

quyết, ta cần phải lưu ý phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Việc phân biệt này

đặc biệt quan trọng trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau vì ý kiến của

mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi cảm xúc.

Có hai loại dữ liệu là dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. tùy vào mục đích của

thông tin và nguồn thông tin tìm được chúng ta nên phân tích như thế nào

cho hợp lý.

2.2.2 Xác định phạm vi, sự phức tạp của vấn đề

Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng

đến toàn bộ hệ thống hoặc chỉ một vài cá thể?

Đó là vấn đề giữa các cá nhân, vấn đề về hệ thống, hay vấn đề thuộc nhóm?

Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn dành cho

việc tìm kiếm giải pháp.

Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất

tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải

quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định

được những người có liên quan.

2.2.3 Xem xét những hạn chế có thể có của các giải pháp

Có những yếu tố, điều kiện hay hạn chế nào có thể ngăn cản một giải pháp

đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc

biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không

đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào

việc cố gắng giải quyết vấn đề này.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Chúng ta cần tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.

Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã

nhận biết trong giai đoạn đầu: đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn

đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có

thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào

có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.

2.2.4 Các phương pháp xác định nguyên nhân của vấn đề

a. Kỹ thuật “5 Tại Sao”

Bạn hãy chú ý rằng ở giai đoạn trên ta chỉ mới biết được rằng ta đang phải đối

mặt với một hiện tượng cần giải quyết. Để giải quyết “tận gốc” ta phải thực sự

xác định được đâu là vấn đề cốt lõi, là nguyên nhân chứ không phải là những

“triệu chứng”, hiện tượng hay tình huống.

Việc xác định này cực kỳ quan trọng, là tiền đề, định hướng cho ta thực hiện giải

quyết sau này. Nếu ta xem các “triệu chứng” là vấn đề cần giải quyết và vội vã

xử lý ngay thì vấn đề hầu như chắc chắn sẽ tái xuất hiện và ta sẽ phải tiếp tục

giải quyết nó trong tương lai.

Thay vào đó, nếu ta xem xét kỹ hơn để tìm hiểu xem tại sao vấn đề lại phát sinh

thì ta có thể xử lý nền tảng bên dưới và quá trình làm vấn đề xuất hiện.

Triệu chứng, hiện tượng

Vấn đề thực sự

Bạn còn nhớ nguyên lý “tảng băng trôi” chứ? Đây là một hình ảnh thể hiện rất

rõ ràng, đơn giản giúp bạn nhớ hãy kiên nhẫn. Khi gặp vấn đề, dù lớn đến đâu,

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

hãy kiên nhẫn và dành thời gian để tìm hiểu toàn bộ vấn đề, chứ đừng quá vội

vã bắt tay ngay vào giải quyết chúng.

Một kỹ thuật đơn giản mà hiệu quả sẽ giúp bạn thấy được nguyên nhân thực sự

của vấn đề đã dẫn đến hiện tượng hay “triệu chứng” mà bạn đang xem xét. Đó

là kỹ thuật 5 TẠI SAO. Kỹ thuật này thường được dùng sau khi ta đã xác định

được tình huống cần phải giải quyết.

Đây là kỹ thuật giúp bạn nhanh chóng xác định được gốc rễ của vấn đề. Kỹ thuật

này được áp dụng phổ biết trong những năm 1970 trong hệ thống sản xuất của

hãng Toyota, bằng cách hỏi “tại sao” và “điều gì gây ra vấn đề này” khi xem xét

bất kỳ vấn đề nào. Thông thường là câu trả lời cho câu hỏi “tại sao” đầu tiên sẽ

lập tức dẫn đến câu hỏi “tại sao” tiếp theo, và cứ tiếp tục như thế.

Để thực hành theo cách này, chúng ta hãy bắt đầu từ kết quả cuối cùng và truy

ngược lại bằng cách sử dụng liên tục câu hỏi “tại sao”. Ta cần phải lặp đi lặp lại

“tại sao” nhiều lần cho đến khi nguồn gốc vấn đề hiển hiện. Bạn sẽ nhận ra

nguyên nhân sâu xa của vấn đề khi bạn đặt câu hỏi tại sao cuối cùng, vì nó sẽ

không logic nếu tiếp tục hỏi tại sao.

Với những tình huống thông thường, trong khoảng 5 câu hỏi tại sao sẽ giúp bạn

thấy được nguyên nhân sâu xa này, tuy nhiên những tình huống phức tạp hơn sẽ

cần nhiều câu hỏi tại sao hơn.

Các bước thực hiện 5 Tại Sao:

- Bước 1: Bắt đầu với một phát biểu vấn đề đầy đủ. Phát biểu vấn đề nên

cần càng cụ thể và rõ ràng càng tốt.

- Bước 2: Đặt câu hỏi, "Tại sao vấn đề / tình trạng đó tồn tại?"

- Bước 3: Tiếp tục hỏi tại sao cho tới khi nguyên nhân gốc được xác định.

Trong vài trường hợp, có thể không cần đến năm lần hỏi và trong vài

trường hợp sẽ cần nhiều hơn. Khi không thể đưa ra câu trả lời cho câu hỏi

"Tại sao?" nữa là đến lúc xem xét xem liệu nguyên nhân gốc đã được xác

định hay chưa.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

- Bước 4: Khi nguyên nhân gốc đã được xác định, chuyển sang bước tiếp

theo trong giai đoạn giải quyết vấn đề.

Ví dụ:

Phát biểu vấn đề: Những người lao công không dọn dẹp phòng hội nghị lớn

mỗi đêm.

Tại sao? Tại sao những người lao công không dọn dẹp phòng

hội nghị lớn mỗi đêm?

Trả lời: Tuần trước, phòng họp đã được khóa cửa sau 5h chiều.

Tại sao? Tại sao phòng họp được khóa cửa sau 5h chiều?

Trả lời: Những người bảo quản tòa nhà được yêu cầu khóa cửa

vào cuối ca ngày.

Tại sao? Tại sao những người bảo quản tòa nhà được yêu cầu

khóa cửa vào cuối ca ngày?

Trả lời: Có một nhóm đặc trách đang làm một việc gì đó của công

ty và cửa phải được khóa sau khi họ ra về.

Tại sao? Tại sao nhóm này lại muốn khóa cửa sau khi họ về?

Trả lời: Họ đang để những biểu đồ kế hoạch trên tường và không

muốn các biểu đồ bị người khác xem hoặc bị dịch chuyển

do vô tình.

Tại sao? Tại sao họ phải để những biểu đồ đó trên tường?

Trả lời: Những biểu đồ khá lớn, họ không muốn phải gỡ chúng

xuống mỗi tối và lại treo chúng lên vào mỗi buổi sáng

hôm sau.

Nguyên nhân gốc của vấn đề đã được xác định chưa? X Rồi Chưa

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Nếu "chưa", tiếp tục hỏi "Tại sao?".

Phát biểu nguyên nhân gốc: Lao công không dọn dẹp phòng được vì tạm

thời họ không được phép vào phòng họp.

Để triển khai tốt kỹ thuật 5 tại sao này, ta cần lưu ý 3 điều sau đây:

- Bạn không cần có 5 nguyên do khác nhau. Điều ta cần ở đây là “đào sâu”

vào một nguyên do.

- Nếu một câu trả lời dẫn đến một sự kiện mà bạn không kiểm soát được,

hãy quay lại câu trả lời trước đó để đặt lại câu hỏi tại sao khác.

- Câu trả lời không được nêu lý do vì một cá nhân nào đó. Bạn chắc vẫn

còn nhớ là chúng ta đang tìm cách để giải quyết vấn đề chứ không phải

là tìm người để truy trách nhiệm đúng không nào.

Bài tập:

Bạn hãy luyện tập cách sử dụng phương pháp “5 Tại Sao” để tìm nguyên

nhân sâu xa cho những hiện tượng, những khó khăn mà bạn đang phải đối

mặt và cần phải giải quyết.

b. Kỹ thuật tìm thông tin 5W&2H

Kỹ thuật 5 Tại Sao là kỹ thuật đơn giản, dễ thực hiện, giúp ta nhanh chóng tìm

được nguyên nhân sâu xa của vấn đề, tuy nhiên nó có một nhược điểm lớn là nó

tìm nguyên nhân theo phương pháp tuyến tính, theo một chuỗi sự kiện xác định.

Một mặt truy được một nguyên sâu xa của vấn đề, nhưng chỉ là một. Trong khi

ta thấy trong thực tế, những nguyên nhân khác cũng góp phần gây nên hiện tượng

mà ta đang phải đối mặt thì ta có thể đã bỏ qua chúng.

5W&2H là kỹ thuật phổ biến trong ngành báo chí khi các phóng viên tìm thông

tin viết bài cho các sự kiện. Người ta hay sử dụng với tên khác là Star

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Brainstorming hoặc Starbursting. Đây là một phương pháp có tính cấu trúc, chặt

chẽ để khảo sát và định rõ một vấn đề bằng cách hỏi hàng loạt câu hỏi cụ thể có

liên quan đến một cơ hội hay một phát biểu vấn đề đã được chuẩn bị trước đó.

Chữ 5W và 2H nghĩa là:

- What - Việc gì?

- Why - Tại sao?

- Where - Ở đâu?

- Who - Ai?

- When - Khi nào?

- How did it happen - Sự việc đã xảy ra như thế nào?

- How much did it cost - Sự việc đã tốn bao nhiêu chi phí?

Sử dụng phương pháp này có phần mất nhiều thời gian hơn so với phương pháp

“5 Tại Sao”, nhưng nó sẽ cho thấy nhiều khía cạnh khác nhau về một thực trạng.

Có nhiều khả năng nó cũng sẽ khám phá được những vấn đề con để có thể tập

trung giải quyết riêng lẻ (một hình thức phân tầng của vấn đề). Một lưu ý quan

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

trọng là thứ tự của các câu hỏi 5W không có tính quyết định trong phương pháp

5W và 2H. Chúng ta thường điều chỉnh thứ tự cho phù hợp với đối tượng cụ thể

đang được đánh giá. Một số người thích bắt đầu với câu hỏi “Ai bị ảnh hưởng?”

Những người khác lại không thích hỏi “Ai?” cho tới cuối quá trình khảo sát.

Các bước triển khai phương pháp 5W và 2H

- Bước 1: Viết ra một phát biểu vấn đề ban đầu.

- Bước 2: Đặt ra các câu hỏi. Hỏi Ai, Việc gì, Ở đâu, Khi nào, Tại sao, Như

thế nào và Mức độ bao nhiêu cho bất cứ phần nào liên quan trong phát

biểu vấn đề.

- Bước 3: Trả lời câu hỏi được xây dựng ở bước 2.

- Bước 4: Sử dụng những câu trả lời ở bước 3, riêng rẽ hoặc kết hợp, chuẩn

bị viết một phát biểu vấn đề toàn diện chứa đựng thông tin cần có để hiểu

đúng về thực trạng. Điều này thường sẽ dẫn đến tình trạng có nhiều phát

biểu vấn đề, vì nhiều vấn đề nảy sinh khi có một số điều kiện tác động

lẫn nhau.

Sau đây là một ví dụ để thấy ứng dụng phương pháp này cho một vấn đề như thế

nào:

Ví dụ:

Phát biểu vấn đề

Nhân viên của chúng ta không có động cơ để làm việc tích cực

Động cơ là gì?

Là những điều khuyến khích hành động và hướng mọi người đến việc đạt

mục tiêu.

"Làm việc tích cực" nghĩa là gì?

Hoàn thành công việc nhiều hơn với nguồn lực có hạn, có hiệu suất hơn

nhưng vẫn đảm bảo chất lượng.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Điều gì thúc đẩy hầu hết các nhân viên?

Cảm giác được thành tích, trách nhiệm, công nhận, tiền, thức ăn, sự an

toàn, tự tin rằng họ biết họ làm công việc của họ như thế nào.

Nhân viên có động cơ làm việc tích cực ở đâu?

Trong văn phòng của cấp trên, trong khu vực làm việc, tại các buổi trao

thưởng long trọng.

Ở đâu thì động cơ thúc đẩy nhân viên không phải là một vấn đề (không

phải giải quyết)?

Nơi mà các nhu cầu làm việc và cá nhân cơ bản được quan tâm, nơi mà

nhân viên làm một công việc từ đầu cho đến cuối, tại các tổ chức X, Y, và

Ai là nhân viên?

Các nhân viên văn phòng và công nhân, các nhân viên được xem là không

làm việc tích cực đúng như họ phải làm.

Ai không làm việc tích cực?

Những nhân viên ít bị giám sát trực tiếp, nhân viên cho rằng họ chưa

được trả lương đúng mức hoặc những nhân viên không đáp ứng được yêu

cầu sức khỏe trong công việc.

Khi nào thì nhân viên không có động cơ làm việc tích cực?

Khi họ cảm thấy sự đóng góp của họ không được công nhận và đánh giá

đúng, khi họ không có những nguồn lực thích hợp để hoàn thành công

việc, khi cấp trên của họ độc đoán và áp dụng quá nhiều sự kiểm soát,

chỉ huy, khi đồng nghiệp không hợp tác.

Khi nào thì cấp trên cố gắng thúc đẩy nhân viên?

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Trong những kỳ đánh giá kết quả hoạt động theo kế hoạch, khi nhân viên

mắc lỗi, khi nhân viên làm gì đó tốt, khi cấp trên phải chịu áp lực tăng

năng suất.

Vì sao cần thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực?

Để tăng năng suất, để tăng thu nhập cá nhân qua sự tham gia của nhân

viên trong sự chia sẻ lợi nhuận, trở nên cạnh tranh hơn với những tổ chức

khác và cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn.

Nhân viên có thể được thúc đẩy như thế nào?

Bằng hình thức thưởng, phạt, bằng cách được hỏi tại sao họ nên làm việc

tích cực và được hỏi họ muốn và cần gì để làm việc tốt hơn.

Nhân viên không có động cơ làm việc cao đang gây ra tổn thất bao

nhiêu?

Ước tính rằng giá trị gia tăng trên mỗi nhân viên trong 1 giờ sẽ tăng 8,5$

(nếu làm việc có động cơ).

Các phát biểu vấn đề có thể chọn lựa

- Nhân viên chúng ta có nhận thức kém về sự làm việc tích cực.

- Các nhân viên nào đó cần giám sát nhiều hơn.

- Nhân viên đang làm việc tích cực của chúng ta không nhận đủ thù lao.

- Những nhu cầu cơ bản của nhân viên chúng ta không được đáp ứng

đủ.

- Nhân viên của chúng ta không để tâm vào việc xác định làm thế nào

để hoàn thành công việc của họ.

- Dịch vụ khách hàng của chúng ta kém.

Dưới đây là một biểu mẫu khi thực hiện 5W và 2H

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Thực trạng/Vấn đề:

Tác động lên quá trình:

Mô tả

Việc gì Tại sao

Ai Thế nào

Khi nào Mức độ bao nhiêu

Ở đâu Làm sao khắc phục

Bài tập:

Với biểu mẫu dùng cho phương pháp 5W và 2H, bạn hãy luyện tập cách

sử dụng phương pháp này để tìm nguyên nhân sâu xa cho những hiện

tượng, những khó khăn mà bạn đang phải đối mặt và cần phải giải quyết.

c. Biểu đồ xương cá

Khi đối mặt với những vấn đề mà ta đã có những trải nghiệm hoặc những vấn

đề không quá phức tạp, hai phương pháp trên đã có thể giúp ta tìm được nguyên

nhân sâu xa gây ra hiện tượng ta đang phải xử lý.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Nhưng khi bạn tham gia vào các hoạt động nhiều hơn, những vấn đề ngày càng

phức tạp hơn, những vấn đề bạn chưa từng đối mặt, sẽ xuất hiện và đòi hỏi bạn

phải giải quyết, ra quyết định. Bạn dễ dàng thấy rằng phương pháp “5 Tại Sao”

sẽ không giúp bạn khi có thể có nhiều nguyên nhân phức tạp gây ra hiện tượng

đó. Bạn cần nhìn được “bức tranh tổng thể” về vấn đề, tức là tất cả những nguyên

nhân có thể gây nên vấn đề đó. Để thực hiện được điều này, ta hãy xem xét

phương pháp xác định nguyên nhân của vấn đề được mô hình hóa dưới dạng

“biểu đồ xương cá”.

Phương pháp biểu đồ xương cá (fishbone diagram), hay biểu đồ Ishikawa

(Ishikawa diagram), biểu đồ nguyên nhân - kết quả (cause-and-effect diagram),

là một phương pháp nhằm nhận diện nguyên nhân vấn đề và đưa ra giải pháp

trong quản lý, lãnh đạo. Phương pháp này mang tên một người Nhật là ông

Kaoru Ishikawa đưa ra vào những năm 1960. Ông này là người tiên phong về

quy trình quản trị chất lượng ở nhà máy đóng tàu của Kawasaki và được xem là

một trong những người có công với quản trị hiện đại.

Mục đích của việc tạo biểu đồ xương cá:

- Truy tìm các yếu tố, nguyên nhân của vấn đề từ gốc đến ngọn một cách

có thứ tự, và không bỏ sót.

- Giúp tìm kiếm dễ dàng các nguyên nhân quan trọng để tiến hành cải thiện

vấn đề.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Một trong những ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là giúp ta nhìn nhận

được tổng thể vấn đề trong mối quan hệ nhân – quả, trong đó hậu quả hay hiện

tượng, vấn đề ta đang đối mặt nằm ở vị trí đầu cá, còn các nguyên nhân có thể

gây ra hậu quả đó được ghi nhận ở những xương cá.

Để vẽ một biểu đồ xương cá chúng ta thực hiện theo các bước sau:

- Bước 1: Quyết định vấn đề, hậu quả hay hiện tượng ta đang nghiên cứu.

Đây chính là vấn đề mà ta đang đi tìm nguyên nhân gây ra nó. Vấn đề có

thể là bất kỳ hiện tượng, hậu quả nào mà bạn cần phải giải quyết. Ta hãy

ghi lại chính xác vấn đề một cách chi tiết (có thể áp dụng 5w: what, who,

when, where, how để xác định vấn đề). Viết vấn đề vào ô bên phải tờ

giấy. Sau đó kẻ một đường ngang, chia giấy của bạn ra làm 2. Lúc này

bạn đã có “đầu & xương sống” của con cá trong sơ đồ xương cá.

- Bước 2: Xác định các nhân tố ảnh hưởng: ứng với mỗi nhân tố, vẽ một

nhánh “xương sườn”. Cố gắng liệt kê càng nhiều nhân tố càng tốt, ví dụ

hệ thống, cơ sở vật chất, máy móc, nguyên liệu, yếu tố bên ngoài, … Sử

dụng phương pháp não công, từng bước tiếp cận xác định các vấn đề có

thể xảy ra. Đến đây ta đã có những nhóm nguyên nhân cơ bản có thể gây

nên vấn đề đang gặp một cách hệ thống.

- Bước 3: Mỗi khu vực nguyên nhân chính nên đặt trong một cái hộp và

kết nối với xương trung tâm (xương sống) bởi một đường nghiêng.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

- Bước 4: Thêm vào các nguyên nhân phụ cho mỗi nguyên nhân đã được

nhập vào biểu đồ. Bạn hãy sử dụng các phương pháp như Não công, 5

Tại Sao, … để truy tìm nguyên nhân sâu xa hơn.

- Bước 5: Tiếp tục thêm vào các nguyên nhân có thể cho đến khi mỗi nhánh

đạt được một nguyên nhân gốc rễ.

Biểu đồ xương các sau khi được hoàn tất sẽ cho bạn thấy “bức tranh tổng thể”

của vấn đề mà bạn cần phải giải quyết.

Khi áp dụng, bạn hãy chú ý phải linh hoạt trong việc sử dụng xương nguyên

nhân chính, thông thường các nguyên nhân chính có thể được xác định theo 5M

(trong sản xuất) hoặc 5P (trong dịch vụ). Trong cả hai quá trình này, môi trường

và đo lường cũng thường được sử dụng.

5M trong sản xuất:

Mô hình này đầu tiên được áp dụng trong lĩnh vực quản trị sản xuất.Các nguyên

nhân gây ra hậu quả thường được phân chia thành 5 nhóm yếu tố cơ bản xuất

hiện trong bất kỳ hoạt động sản xuất nào của doanh nghiệp:

1. Nhân lực

2. Nguyên vật liệu

3. Máy móc, phương tiện, …

4. Phương pháp, thủ tục thực hiện

5. Cách thức đo lường, chính sách, …

Ta hoàn toàn có thể áp dụng mô hình phân chia 5M này để áp dụng cả những

lĩnh vực bên ngoài hoạt động sản xuất.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

5P trong dịch vụ:

Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, để tìm kiếm nguyên

nhân gây nên vấn đề một cách có hệ thống, các nguyên nhân cũng được phân

loại thành 5 lĩnh vực sau:

1. Sản phẩm

2. Giá cả

3. Phân phối

4. Quy trình

5. Con người

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Kết hợp linh hoạt:

Ta có thể kết hợp cả 2 mô hình 5M và 5P ở trên để hình thành một mô hình kết

hợp giúp ta dễ dàng hệ thống hóa các nguyên nhân có thể gây ra vấn đề đang

gặp, mà trong hình dưới đây là những nguyên nhân có thể có dẫn đến vấn đề “đi

làm muộn”.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Khi triển khai “biểu đồ xương cá” này, bạn thấy rằng bạn có thể hoàn toàn kết

hợp được phương pháp “5 Tại Sao” để thực hiện truy tìm một nguyên nhân cốt

lõi trên một nhánh xương cá một cách rất hiệu quả. Một lần nữa bạn cần lưu ý

là cần kết hợp các phương pháp khác nhau để có thể tận dụng được những thế

mạnh của từng phương pháp nhằm có thể giúp bạn nhìn được vấn đề một cách

toàn diện nhất.

Bài tập:

Bạn hãy luyện tập cách sử dụng phương pháp “Biểu đồ xương cá” để tìm

tất cả những nguyên nhân có thể gây ra hậu quả, hiện tượng, những khó

khăn mà bạn đang phải đối mặt và cần phải giải quyết.

2.3 Bước 3: Nảy sinh các giải pháp có thể có để giải quyết vấn đề

Một khi bạn đã thấu hiểu được toàn diện vấn đề và xác định được nguyên nhân

gốc rễ gây ra vấn đề, đã đến lúc chúng ta tìm các giải pháp để giải quyết vấn đề.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Sau khi đã tìm hiểu được cội rễ của vấn đề, bạn sẽ đưa ra được rất nhiều giải

pháp để lựa chọn. Câu hỏi ở đây sẽ là: “Trên cơ sở những thông tin có được và

mục tiêu cần đạt được, các giải pháp mà tôi có thể chọn lựa là gì?”

Ở bước này, chúng ta cố gắng suy nghĩ tất cả các giải pháp có thể có để giải

quyết vấn đề. Khi giải quyết vấn đề, số lượng giải pháp góp phần quan trọng

trong việc giúp chúng ta lựa chọn ra được giải pháp tối ưu nhất. Trong khi cả

nhóm cùng động não, chúng ta hãy cố gắng tư duy sáng tạo và luôn nghĩ ra các

giải pháp khác nhau. Đừng bỏ qua bất kỳ giải pháp nào mà từng thành viên trong

nhóm có thể nghĩ ra, đôi khi những ý tưởng bất chợt lại là giải pháp tốt nhất.

Trong giai đoạn này, ta cần chú ý là phải xác định rõ những đặc điểm cần có của

giải pháp:

- Mục tiêu mong muốn là gì?

- Những mục tiêu tối thiểu nào cần phải đạt được?

- Những điều kiện nào của giải pháp cần phải được đáp ứng

Vào lúc này chúng ta hãy tiếp tục kiên nhẫn. Đừng vội vàng phê bình, hoặc đánh

giá các ý tưởng, giải pháp ngay nhé.

2.3.1 Suy nghĩ sáng tạo khi lựa đưa ra các giải pháp

Để sáng tạo, cần gạt bỏ những định kiến, những kiến thức lỗi thời, cách tư duy

theo lối mòn và hành động theo thói quen, rút ra bài học từ những thất bại của

bản thân và người khác, tổng hợp nhiều yếu tố để hình thành nên cái mới.

Không có kết quả tốt đẹp nào thu được mà không phải trả một cái giá nhất định

nào đó. Hầu hết các quyết định yếu kém là do không dám chấp nhận trả giá.

2.3.2 Phương pháp Động Não và tận dụng tư duy của người khác

Sử dụng các phương pháp động não, để khuyến khích những ý kiến bất ngờ, ngộ

nghĩnh, thậm chí những ý tưởng bị coi là điên rồ ở người khác:

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

- Yêu cầu mỗi thành viên trong nhóm tham gia đóng góp ý tưởng, sáng

kiến, giải pháp một cách rõ ràng.

- Liệt kê mọi ý tưởng, sáng kiến, giải pháp được nêu ra, thậm chí ngay cả

khi nó lặp lại đề nghị trước đây…

- Ghi lại ý tưởng, sáng kiến, giải pháp làm cho mọi người dễ đọc hơn.

- Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều

ý kiến hơn, khi chúng có vẻ “sắp cạn”.

- Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy

đủ. Bạn thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ

mọi người”.

- Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề

ngoài có vẻ là “điên rồ” đi chăng nữa. Những đề nghị này thường có thể

có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức

động não nên mang tính hài hước.

- Là trưởng nhóm, bạn hãy đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều

này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.

- Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến

đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc phê bình hoặc đánh

giá những ý kiến dù dưới hình thức nào.

- Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù

điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ

qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển

sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng

tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí sau. Đó là :

1. Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Hãy xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn

giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy

sinh.

Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho dù những ý kiến này

có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và

tác động mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế.

2. Chấp nhận rủi ro

Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm

thấy ngượng trước người khác. Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm

trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề nghị của

nhân viên. Điều này đã ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.

Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử

sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị ý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như

một bài học kinh nghiệm.Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới

lợi, hại và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.

3. Kêu gọi người khác tham gia

Chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của mình nên

không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó. Do đó việc kêu gọi người

khác tham gia sẽ mang lại những quan điểm hoàn toàn mới lạ, giúp ta

nhìn nhận sự việc theo nhiều góc độ khác nhau. Hơn nữa, lôi cuốn người

khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.

4. Chấp nhận phê bình

Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn

đánh giá tính đúng đắn của các phương án.Nếu bạn đánh giá quá nhanh

bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ

bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

2.4 Bước 4: Lựa chọn phương án tối ưu

Xây dựng tiêu chí đánh giá giải pháp. Khi xây dựng các tiêu chí đánh giá cần

xem xét những câu hỏi sau đây:

- Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương

án trở nên không thực hiện được?

- Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không?

- Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp

nhận được hay không?

Xây dựng các tiêu chí đánh giá cho các phương án là việc làm khó, tùy từng vấn

đề khác nhau mà người ta thiết kế các tiêu chí đánh giá khác nhau. Tổng quan

nhất có thể có các tiêu chí sau:

- Lợi ích: Liệu giải pháp này sẽ hiệu quả như thế nào, mức độ mong muốn

thay đổi khi thực hiện giải pháp. Liệu vấn đề được cải thiện tới mức nào

khi thực hiện giải pháp này.

- Nguồn lực: nguồn lực khi thực hiện giải pháp cao hay thấp. Các nguồn

lực này bao gồm: Kinh phí, nhân lực, …

- Thời gian: thời gian thực thi giải pháp sẽ nhanh hay chậm, cần bao lâu

thời gian để thực hiện giải pháp, những tác nhân nào có thể gây trì hoãn.

- Tính khả thi: Phương án này có dễ thực hiện không, liệu có các rào cản

nào có thể ngăn trở khi thực hiện phương án hay không?

- Rủi ro: xem xét những rủi ro liên quan đến kết quả mong đợi, những rủi

ro có thể xảy ra và mức độ thiệt hại được đo lường như thế nào?

- Khía cạnh đạo đức khi thực thi, liệu có vấn đề về luật pháp hay vấn đề

đạo đức cần xem xét không?

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Tùy từng vấn đề khác nhau mà mức độ quan trọng các tiêu chí cũng được đánh

giá khác nhau. Tùy vào cơ cấu, nguồn lực của tổ chức và mức độ đặc trưng của

từng vấn đề mà chúng ta cho trọng số nhất định.

2.4.1 Đo lường lựa chọn giữa các giải pháp

Chúng ta đưa ra ưu nhược điểm của giải pháp hay còn gọi là nghiên cứu tính khả

thi của giải pháp. Một giải pháp bao giờ cũng có hai mặt của nó: mặt mạnh và

mặt yếu.

Cần xác định rõ từng giải pháp:

- Giải quyết được mặt nào của vấn đề và chưa giải quyết được vấn đề?

- Giải pháp có tính khả thi đối với vấn đề đưa ra hay không?

- Giải pháp có giải quyết được trọng tâm của vấn đề hay không?

- Lựa chọn giải pháp có rủi ro thấp nhất.

Sau khi liệt kê các lựa chọn, hãy đánh giá một cách khách quan cho dù hay hay

dở. Cân nhắc mọi tiêu chí, kể cả khi có một giải pháp tường chừng thích hợp

nhưng khả năng hạn chế, hoặc khó được mọi người chấp nhận hoặc là giải pháp

đó có thể lại tạo ra những vấn đề khác mà ta không lường trước được hết, thì giải

pháp đó vẫn chưa phải hay nhất.

2.4.2 Lường trước những rủi ro khi chọn giải pháp

Bất kì một giải pháp nào được lựa chọn đều chứa đựng rủi ro, rủi ro là điều bình

thường mà chúng ta phải biết chấp nhận. Có những rủi ro mà chúng ta không thể

kiểm soát được, tuy nhiên cách tốt nhất là chúng ta liệt kê hết các rủi ro và các

giải pháp giải quyết khi gặp rủi ro.

Để đánh giá tốt một rủi ro, cần phải lưu ý 2 đặc điểm chính của nó là: Hậu quả

mang lại và xác suất rủi ro xảy ra. Có những rủi ro có xác suất cực thấp, nhưng

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

hậu quả lại vô cùng to lớn, ngược lại có những rủi ro có xác suất cao, nhưng hậu

quả thì không nghiêm trọng (trễ thời hạn trong một số trường hợp…)

2.4.3 Lựa chọn các giải pháp ra quyết định

Ma trận ra quyết định là một công cụ biến đổi dữ liệu từ dạng định tính sang

định lượng, bằng cách sử dụng các tiêu chí đánh giá.

Để xây dựng một Ma trận ra quyết định, bạn phải:

- Xác định các phương án mà bạn có

- Quyết định các tiêu chí sẽ sử dụng

- Lựa chọn mức độ quan trọng hay tỷ trọng cho từng tiêu chí

- Tính toán từng phương án theo các tiêu chí và tỷ trọng, sau đó quyết định

phương án tốt nhất

Bảng ma trận ra quyết định

Tiêu chí 1

Tiêu chí 2 Tiêu chí 3 Tổng cộng

(%)

Lựa chọn A

Lựa chọn B

Lựa chọn C

Lựa chọn D

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

2.4.4 Vượt qua những trở ngại để thực hiện quyết định

Vượt qua trở ngại thật là khó khăn, nhưng lại đem đến cảm giác hài lòng rất

tuyệt vời. Dưới đây là bốn cách giúp bạn nhận diện và xử lý những trở ngại khắc

nghiệt và bất ngờ nhất. Nếu như việc đạt được các mục tiêu là dễ dàng, thì mọi

người đã có thể làm được điều đó một cách nhanh chóng và không chút khó

khăn. Ngay cả khi tầm nhìn của bạn đã rõ ràng và bạn có thể đọc được số phận

một cách chi tiết, thì vẫn luôn có những trở ngại trên đường.

Trước tiên, có 3 loại rào cản sau cần chú ý:

- Rào cản bên ngoài: Đây là những rào cản ngoài tầm kiểm soát của bạn

như nền kinh tế, thiên tai, hạn chế về thể chất và bối cảnh chính trị.

- Rào cản bên trong: Những rào cản này nhìn chung chỉ là các vấn đề nhất

thời nhưng bạn có thể trực tiếp kiểm soát chúng như các khoản nợ, dòng

tiền mặt, sự sẵn có thời gian, tài năng hoặc kỹ năng cần có.

- Rào cản do thói quen: Những rào cản này phản ánh cách mọi người bắt

đầu theo cách của họ. Chúng chỉ có thể bị xóa đi nếu họ thay đổi hành vi.

Để vượt qua các cản trở, những người giải quyết vấn đề cần thực hiện các chiến

thuật sau:

- Làm rõ vấn đề: Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng

bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng, bạn biết chính xác bạn sẽ

đi về đâu trước khi bạn khởi hành.

- Thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi

vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt

được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.

- Trao đổi thông tin: Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải

làm để đạt được quyết định. Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được

và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ khó có hiệu quả.

- Sự hỗ trợ: Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn

của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một

quyết định. Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời.

- Chấp nhận rủi ro: Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán, để làm

cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện

một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính

sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính “tiêu

biểu” vào mọi quyết định.

2.5 Bước 5: Lập kế hoạch giải quyết vấn đề

Các yếu tố cần lưu ý khi lập kế hoạch giải quyết vấn đề:

- Một kế hoạch trình bày từng bước một hoặc là trình bày các việc cần

làm nhất một cách cụ thể để giải quyết vấn đề;

- Kế hoạch liệt kê khả năng, các nguồn lực mà bạn có thể có cho việc

thực thi

- Thảo một thời hạn cụ thể trong các hạn mức công việc;

- Xác định rõ tên hoạt động, người chịu trách nhiệm, nguồn lực cần

thiết và thời gian hoàn thành nhiệm vụ;

- Kế hoạch cũng bao gồm những rủi ro có thể xảy ra và các cách thức

thực hiện giải quyết khi có tình uống xấu

Ngoài ra, khi lập kế hoạch thực hiện, cần lưu ý các điểm quan trọng sau:

1. Quan trọng số 1 - thiết lập MỤC TIÊU SMART

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Không có mục tiêu SMART, thì sẽ không có thước đo nào cho sự thành công

của 1 kế hoạch. Cho nên dù bản kế hoạch ko mục tiêu đã lập ra thì khi triển

khai cũng không có định hướng được cho hành động và thứ tự ưu tiên các

vấn đề cần giải quyết.

Không có mục tiêu SMART thì có thể coi như không có kế hoạch.

2. Quan trọng số 2 - Phân bổ NGUỒN LỰC hạn chế

Nguồn lực luôn luôn bị giới hạn. Không bao giờ chúng ta có đủ thời gian,

tiền bạc, và nhân lực cho mọi mục tiêu. Người thành đạt và người kém thành

đạt khác nhau nhất ở việc sử dụng nguồn lực hạn chế mà mình có. Sử dụng

nguồn lực hiệu quả, vào những vấn đề ưu tiên hợp lý thì sẽ mang lại kết quả

cao.

Khi phân bổ nguồn lực, phải trả lời 3 câu hỏi:

1. Chúng ta có gì để thực hiện mục tiêu này?

2. Chúng ta dùng nguồn lực vào những ưu tiên nào?

3. Nếu có biến cố làm hao hụt nguồn lực, thì mục tiêu nào cần được

ưu tiên phân bổ?

3. Quan trọng số 3 - Kế hoạch HÀNH ĐỘNG

Nhiều bản kế hoạch rất chi tiết, rất đẹp về số liệu nhưng không có chương

trình HÀNH ĐỘNG thì số liệu chỉ là dự báo mà không bao giờ ra được kết

quả thực tế.

Kế hoạch hành động trả lời những câu hỏi:

1. Ai làm? Làm cái gì? Kết quả kỳ vọng ra sao? Bao giờ xong và liên

quan đến ai, mục tiêu nào?

2. Nguồn lực được dùng trong mỗi nhóm hoạt động?

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

3. Nếu hoạt động này không như kỳ vọng thì có phương án bổ sung

hoặc thay thế nào?

2.6 Bước 6: Giám sát và đánh giá

Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.

- Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện

có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không? Bạn có đạt

được những kết quả mong muốn hay không?

- Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá

trình lấy quyết định nữa

Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức

độ: chính thức và không chính thức.

- Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày

còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ

những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên

bản và báo cáo sản xuất.

- Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc

quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện:

“Công việc diễn ra như thếnào?”, “Đến nay có vấn đề gì không?”. Các

loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích

và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.

- Đánh giá và tổng kết kế hoạch: Đây là bước rất quan trọng nhưng nhiều

người lại không nhận thức đúng hoặc làm nó một cách qua loa. Sau mỗi

lần ra quyết định, bạn cần căn cứ lại các tiêu chí mình đã đưa ra, kết quả

mà bạn mong muốn để đánh giá kết quả mà bạn đã đạt được. Hãy thẳng

thắn rút ra những kinh nghiệm và bài học để lần sau mình thực hiện tốt

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

hơn. Hai câu hỏi cơ bản của một quá trình ra quyết định hiệu quả bạn cần

ghi nhớ là: Cái gì đã tốt rồi và cái gì cần tốt hơn?

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Tóm tắt chương

Bạn vừa nghiên cứu xong những nội dung cơ bản về vấn đề và cách giải quyết

vấn đề. Sau đây là những điều cơ bản bạn cần nhớ lại:

Hiện tượng và vấn đề có thể là đồng nhất. Tuy nhiên ta không thể mặc nhiên

xem rằng hiện tượng mà ta phải quyết chính là vấn đề cần giải quyết. Ta cần

phải dành đủ thời gian cần thiết để tìm hiểu kỹ về hiện tượng đó nhằm phát hiện

ra những nguyên nhân sâu xa có thể tạo ra hiện tượng như vậy trước khi thực sự

bắt tay vào giải quyết chúng. Phương pháp “5 Tại Sao” là phương pháp đơn giản

giúp bạn truy tìm nguyên nhân sâu xa của vấn đề một cách nhanh chóng. 2

phương pháp khác là “5W và 2H” và “Biểu đồ xương cá” là những phương pháp

giúp bạn có cái nhìn tổng thể về vấn đề hiện tại.

Để giải quyết vấn đề một cách tốt nhất, ta cần thực hiện theo từng bước trong

quy trình 6 bước giải quyết vấn đề và không nên bỏ qua hay làm qua loa đại khái

bất kỳ bước nào trong quy trình. Làm việc theo quy trình là phương pháp làm

việc giúp bạn không bỏ sót những sự việc quan trọng, từ đó giúp bạn có được

những kết quả tốt hơn so với làm theo kinh nghiệm, thói quen.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

CHƯƠNG 2: KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH

Mục tiêu chương

Ra quyết định liên quan đến giải quyết vấn đề và giải quyết vấn đề cần phải ra

quyết định. Vì vậy, chúng ta không nhất thiết phải tách hai từ này ra. Chúng ta

sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề và việc ra quyết định.

Một câu hỏi đặt ra là khi nào thì con người phải ra quyết định? Vào khoảng lức

tuổi nào thì bạn phải ra một quyết định mang cho cá nhân mình? Khi hỏi điều

này với các bạn sinh viên, chúng tôi thường nhận được câu trả lời rằng, đó là lúc

thi đại học, chọn ngành nghề cho tương lai. Thật ra, từ khi rất bé, một đứa bé vài

tháng tuổi đã có thể từ chối một món ăn bằng cách lắc đầu, mím chặt môi hay từ

chối không đi cùng với một người lạ. Lớn hơn một chút, đó là quyết định chơi

hay không chơi với người bạn nào, kế hoạch tổ chức một buổi văn nghệ hay vui

chơi thế nào là hợp lý cho lớp của mình… Như vậy, quyết định không phải chỉ

dành cho những ai đã “lớn” hay chỉ những vấn đề quan trọng mới cần phải ra

quyết định. Ra quyết định là một nhiệm vụ của con người từ khi nhận thức được

những vấn đề rất sơ đẳng của cuộc sống.

Tại gia đình các nước phương Tây, chúng ta thường thấy cách thức cha mẹ giáo

dục con cái phải có trách nhiệm với một quyết định mà chúng đưa ra, như muốn

mua một món đồ chơi đắt tiền nằm vượt mức cho phép, thì đứa trẻ đó phải “lao

động trả công” bù lại cho khoản tiền mà nó đã phải “vay” của ba mẹ để thực

hiện quyết định là vẫn mang món đồ chơi đó về nhà. Hay như trong tác phẩm

Hai Số phận, William là một đứa trẻ nhà giàu, mỗi tuần được gia đình cho một

khoản tiền là 1 USD, cao hơn bất kỳ đứa trẻ nào vào thời điểm đó, nhưng cậu bé

này đã chi vài việc gì, như thế nào phải có trách nhiệm liệt kê và “giải trình” nếu

đó là khoản chi bất hợp lý. Ra quyết định là trách nhiệm của mỗi cá nhân. Ý thức

được điều này không chỉ giúp các bạn có những bước đi rất cẩn thận, vững chắc

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

trong nghề nghiệp, trong cuộc sống của mình mà còn là cơ sở xây dựng một

nhân cách khỏe mạnh.

Những bước trong chương này là để giúp bạn học được cách đưa ra những quyết

định đúng đắn nhất.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

I. Ra quyết định

1.1 Tại sao phải ra quyết định?

Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, đó là một trong những kỹ năng chủ yếu

của nhà quản trị. Bạn luôn luôn được mời ra quyết định và thực hiện quyết định.

Chất lượng và kết quả của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng tích cực

hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức của bạn. Điều chủ yếu là bạn phải biết

tối đa hóa khả năng ra quyết định của bạn nếu bạn muốn trở thành một thà quản

trị thực sự có hiệu quả

Có những quyết định nếu thực hiện đúng thời điểm sẽ tạo nên thành công cho

một công ty, đồng thời có thể duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên,

cũng có những quyết định sai lầm, làm tổn thật hàng triệu đô la, nhưng quan

trọng hơn là phá sản và thương hiệu biến mất khỏi thương trường.

Ví dụ:

Quyết định tung quảng cáo với hình ảnh đại diện là diễn viên hay ca sĩ

nào luôn là sự tính toán, cân nhắc của các nhà kinh doanh. The Face

Shop là một nhãn hiệu nổi tiếng tại Hàn Quốc, vẫn thường sử dụng những

hình ảnh nam diễn viên để trở thành hình ảnh đại diện. Đương nhiên

những “ngôi sao” đó phải hội tụ các yếu tố về sự nổi tiếng, nhiều người

yêu thích và có vẻ đẹp đáp ứng tiêu chí của The Face Shop như Bae Yong

Joon, Kwon Sang Woo,… Khoảng năm 2010, The Face Shop đã quyết

định ký hợp đồng với nam diễn viên mới nổi lúc bấy giờ là Kim Hyun

Joong với số tiền khổng lồ tương đương với 30 tỷ đồng Việt Nam. Có rất

nhiều quan điểm trái chiều về sự việc này vì khi đó nam diễn viên này mới

chỉ thành công qua một vi diễn trong bộ phim Vườn Sao Băng và hiện

đang là một thành viên của một nhóm nhạc Hàn Quốc. Sau 3 năm ký hợp

đồng, có thể khẳng định đây là một quyết định hoàn toàn đúng đắn của

thương hiệu mỹ phẩm này với sự gắn liền với hình ảnh nam diễn viên nói

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

trên bởi vẻ đẹp trong sáng, tự nhiên là sự thích hợp với chiến lược “vẻ

đẹp tự nhiên” của thương hiệu này đang hướng tới.

Trong khi đó, cũng có những quyết định tệ hại và vì thế thường kéo theo

những hậu quá đắt giá. Năm 1995, Walt Disney tuyển Michael Ovitz vào

vị trí Chủ tịch. Đây là một quyết định sai làm và chỉ 14 tháng sau khi

nhậm chức, Michael Ovitz bị buộc thôi việc. Sau đó, Walt Disney đã phải

đền bù một số tiền khổng lồ cho quyết định sa thải ngài CEO này với tổng

thiệt hại hơn 140 triệu đô la. Điều đáng nói là sự kiện này khiến cho nhiều

cổ đông mất lòng tin với hội đồng quản trị và dẫn đến nhiều vụ kiện tụng

sau đó.

Bài tập:

Bạn đã từng phải ra một quyết định gì khiến bạn ấn tượng nhất? Bạn đã

ra quyết định đó ra sao? Và kết quả của quyết định đó như thế nào?

1.2 Phân loại các quyết định

1.2.1 Quyết định theo chuẩn

Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngày theo lệ thường và

có tính chất lặp đi lặp lại. Giải pháp cho những quyết định loại này thường là

những thủ tục, luật lệ và chính sách đã được quy định sẵn. Quyết định loại này

tương đối đơn giản do đặc tính lặp đi lặp lại của chúng. Bạn có khuynh hướng

ra những quyết định này bằng cách suy luận logic và tham khảo các qui định có

sẵn. Vấn đề có thể phát sinh nếu bạn không thực hiện theo đúng các qui tắc sẵn

có.

Dĩ nhiên là có những quyết định theo chuẩn không được trực tiếp giải quyết bằng

những qui trình của tổ chức. Nhưng bạn vẫn có khuynh hướng ra những quyết

định loại này gần như một cách tự động. Vấn đề thường chỉ nẩy sinh nếu bạn

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

không nhạy cảm và không biết tác động đúng lúc. Một lời cảnh giác cho bạn:

không nên để những quyết định theo chuẩn trở thành những chứng cứ biện hộ

cho những quyết định cẩu thả hoặc tránh né.

Ví dụ:

Lan đã hoàn thàng 2 tháng thử việc khá tốt đẹp và đang trong quá trình

thử thách ở tháng cuối cùng ở công ty G. Chẳng may, Lan bị tai nạn giao

thông khi từ công ty trở về nhà. Tai nạn khiến Lan bị gãy xương chân và

chấn thương sọ não. Tuy nhiên, về phía Bảo hiểm xã hội không có quyết

định nào hỗ trợ cô vì Lan chưa tham gia đóng bảo hiểm xã hội, nguyên

nhân do Lan chưa là nhân viên chính thức của công ty G. Chính vì vậy,

gia đình Lan gặp rất nhều khó khăn. Công đoàn công ty G. quyết định

viết một Thư ngỏ kêu gọi sự giúp đỡ của toàn thể nhân viên đối với trường

hợp của Lan.

1.2.2 Quyết định cấp thời

Quyết định cấp thời là những quyết định đòi hỏi tác động nhanh và chính xác và

cần phải được thực hiện gần như tức thời.

Đây là loại quyết định thường nảy sinh bất ngờ không được báo trước và đòi hỏi

bạn phải chú ý tức thời và trọn vẹn.

Tình huống của quyết định cấp thời cho phép rất ít thời gian để hoạch định hoặc

lôi kéo người khác vào quyết định.

Ví dụ:

Trước một ca mổ nguy hiểm, đòi hỏi ở đội ngũ y bác sĩ có sự phối hợp

chặt chẽ để đưa ra quyết định cuối cùng đối với tình trạng sức khỏe của

bệnh nhân. Tuy nhiên, những biến chứng là hoàn toàn có thể xảy ra. Khi

đó, vị bác sĩ trưởng ekip mổ đó phải có những quyết định rất cấp thời

trong thời gian cho phép để cứu lấy mạng sống của một con người. Với

những công việc có tính rủi ro cao như vậy, những người đứng đầu bắt

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

buộc phải là người có chuyên môn cao và kinh nghiệm dày dặn, nhưng

bên cạnh đó, cũng là đặt trách nhiệm, mà chúng ta vẫn thường gọi là

lương y lên hàng đầu.

1.2.3 Quyết định có chiều sâu

Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết định có thể giải quyết

ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét. Đây là loại

quyết định thường liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực

hiện các thay đổi. Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất

đồng và xung đột. Những quyết định có chiều sâu thường đòi hỏi nhiều thời gian

và những thông tin đầu vào đặc biệt. Điểm thuận lợi đối với quyết định loại này

là bạn có nhiều phương án và kế hoạch khác nhau để lựa chọn.

Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc

đổi mới. Việc chọn lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được

sự thích hợp tốt nhất giữa quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã

được đem thực nghiệm. Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn quyết

định, quyết định này phải được chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi và hiệu quả nhất.

Ví dụ:

Những năm gần đây, sự kết hợp giữa điện ảnh và công nghệ kỹ xảo đã

mang lại cho người hâm mộ những thước phim đẹp mắt, hấp dẫn, cực kỳ

sống động. Ngoái ý tưởng, kịch bản tuyệt vời, đẹp diễn tài năng là người

phải biết chọn lựa những diễn viên hóa thân cho nhân vật của mình một

cách chân thật nhất. Sau bộ truyện thành công Harry Potter – Cậu bé

phù thủy của tác giả J. K. Rowling, người đọc đón chờ một bộ phim hoành

tráng, biến mọi sự tưởng tượng của độc giả trở nên sống động và thực tế,

đạo diễn Chris Columbus, người chỉ đạo thực hiện tập phim đầu tiên đã

có công to lớn trong việc tuyển chon dàn diễn viên chính cho bộ phim.

Đó không thể là một quyết định nhanh chóng với hơn hàng ngàn trẻ em

tham dự chọn vai vào những nhân vật yêu thích. Cuộc tuyển chọn kéo dài

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

và đầy sự cân nhắc, tính toán để đạt được hiệu quả mong đợi cao nhất

cho bộ phim giàu trí tưởng tượng này. Bộ ba Harry Potter – Ron Weasley

– Hermione Granger là kết quả của quyết định đúng đắn đó cho đến bây

giờ khi loạt phim đã kết thúc và hoàn thành qua nhiều đạo diễn khác nữa.

Bài tập:

Hãy liệt kê những vấn đề nào mà bạn đã phải ra quyết định theo các kiểu

sau đây:

- Quyết định theo chuẩn

- Quyết định cấp thời

- Quyết định có chiều sâu

Bài tập:

Hãy đánh giá về sự thành công hoặc thất bại của bạn khi đã thực hiện các

quyết định theo những cách nói trên.

Nếu có thể quyết định lại, bạn sẽ thay đổi quyết định nào và quyết định ra

sao?

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

II. Các nguyên tắc cơ bản để ra quyết định

2.1 Nguyên tắc về định nghĩa

Người ta chỉ có thể đạt được một quyết định lôgic khi vấn đề đã được định nghĩa.

Muốn giải quyết có hiệu lực một vấn đề, đầu tiên phải hiểu rõ vấn đề đó. Thời

gian dùng để tìm ra giải pháp cho một vấn đề thường là vô ích, bởi vì người ta

hay tự thỏa mãn trong việc xử lý các diễn biến của nó mà quên không bàn tới

nội dung sâu sắc của nó.

2.2 Nguyên tắc về sự xác minh đầy đủ

Một quyết định lôgic phải được bảo vệ bằng các lý do xác minh đúng đắn. Tất

cả mọi quyết định lôgic phải được dựa trệ những cơ sở vững chắc. Người ta phải

bảo vệ được quyết định đã đề ra bằng cả một tổng thể những sự việc hiển nhiên

và có thể kiểm tra lại để chứng tỏ quyết định đó là hợp lý và lôgic. Mà một người

khác nếu quan sát tình hình cũng dưới góc độ đó và trong hoàn cảnh đó, thì dù

họ có thể có những ý kiến bất đồng hay những định kiến và lợi ích khác thì họ

cũng buộc phải đi tới cùng kết luận đó.

2.3 Nguyên tắc về sự đồng nhất

Thực tế thường xảy ra tình trạng cùng một sự việc, có thể có nhiều quan điểm,

nhiều cách nhìn nhận khác nhau tùy thuộc vào người quan sát và không gian,

thời gian diễn ra sự việc. Chúng ta cần phải xác định một cách rõ ràng những sự

việc, cần phải tin chắc rằng ta đã nghĩ tới những sự khác nhau có thể có do các

sự thay đổi về địa điểm hay về thời đại gây ra.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

III. Yêu cầu đối với quyết định

3.1 Tính khách quan và khoa học

Các quyết định là cơ sở quan trọng đảm bảo cho tính hiện thực và hiệu quả của

việc thực hiện chúng, cho nên nó không được chủ quan tùy tiện, thoát ly thực tế.

Vì quyết định là sản phẩm chủ quan sáng tạo của con người, do đó đảm bảo tính

khách quan không phải là việc đơn giản, nhất là trong những trường hợp việc

thực hiện các quyết định có liên quan đến lợi ích của người ra quyết định.

Tính khoa học của các quyết định là sự thể hiện của những cơ sở, căn cứ, thông

tin, nhận thức, kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc xử lý, giải quyết những

tình huống cụ thể xuất hiện đòi hỏi có sự can thiệp bằng các quyết định của họ,

nó phải tuân thủ đòi hỏi của các quy luật khách quan.

3.2 Tính có định hướng

Một quyết định quản trị bao giờ cũng phải nhằm vào các đối tượng nhất định, có

mục đích, mục tiêu, tiêu chuẩn xác định. Việc định hướng của quyết định nhằm

để người thực hiện thấy được phương hướng công việc cần làm, các mục tiêu

phải đạt. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các quyết định có tính lựa chọn

mà người thực hiện được phép linh hoạt hơn, sáng tạo hơn trong quá trình thực

hiện quyết định.

3.3 Tính hệ thống

Yêu cầu tính hệ thống đối với các quyết định trong quản trị kinh doanh đòi hỏi

mỗi một quyết định đưa ra phải nhằm đạt được một nhiệm vụ nhất định, nằm

trong một tổng thể các quyết định đã có và sẽ có nhằm đạt tới mục đích chung.

3.4 Tính tối ưu

Trước mỗi vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp thường có thể xây dựng được nhiều

phương án khác nhau cùng nhằm đạt tới mục tiêu. Yêu cầu phải đảm bảo tính

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

tối ưu có nghĩa là quyết định sẽ đưa ra để thực hiện phải là quyết định có phương

án tốt hơn những phương án quản trị khác và trong trường hợp có thể được thì

nó phải là phương án quyết định tốt nhất.

3.5 Tính cô đọng dễ hiểu

Dù được biểu hiện dưới hình thức nào các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ

hiểu, để một mặt tiết kiệm được thông tin tiện lợi cho việc bảo mật và di chuyển,

mặt khác làm cho chúng đỡ phức tạp giúp cho người thực hiện tránh việc hiểu

sai lệch về mục tiêu, phương tiện và cách thức thực hiện.

3.6 Tính pháp lý

Đòi hỏi các quyết định đưa ra phải hợp pháp và các cấp thực hiện phải thực hiện

nghiêm chỉnh.

3.7 Tính góc độ đa dạng hợp lý

Trong nhiều trường hợp các quyết định có thể phải điều chỉnh trong quá trình

thực hiện. Những quyết định quá cứng nhắc sẽ khó thực hiện và khi có biến động

của môi trường sẽ khó điều chỉnh được.

IV. Quy trình ra quyết định

4.1 Xác định vấn đề

Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn

tại đòi hỏi một quyết định.

Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà

bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thì

bạn hãy để mặc vấn đề.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia

sẻ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn

đề ấy!

4.1.1 Nhận biết vấn đề

- Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn

cho là “tiêu biểu”.

- Xem xét nối quan hệ nhân - quả.

- Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng

khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.

- Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.

- Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của

nguyên nhân gây ra vấn đề.

- Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế

hoạch.

- Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho

thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ

Một trong những nguyên tắc khi ra quyết định ta thường thấy là tìm cách ngăn

chặn, phòng ngừa vấn đề xảy ra. Tra có thể nhận biết sớm vấn đề khi áp dụng

những biện pháp phòng ngừa sau:

- Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối

với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp

và ban quản lý.

- Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này

phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

- Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc

người khác đang làm.

Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu những

nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của

bạn.

Khi đó bạn sẽ cần phải ra quyết định xem mình cần làm gì:

- Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì

cả” cũng là một quyết định).

- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.

- Thử kiểm tra vấn đề.

- Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.

Sơ đồ sau mô tả các bước cần thực hiện trong quy trình ra quyết định để bạn có

thể đưa ra một quyết định tối ưu nhất khi bạn phải đối mặt với vấn đề nan giải.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

Xác định vấn đề

Phân tích nguyên nhân

Đưa ra các giải pháp

pháp

Chọn giải pháp tối ưu

Thực hiện quyết định

Đánh giá quyết định

Sơ đồ: Các bước ra quyết định

4.1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề

- Thành kiến thiên lệch do nhận thức:

• Bảo thủ

• Ảnh hưởng chính trị bởi người khác

• Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh

khác nhau.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

- Kỹ năng phân tích kém:

• Hay gán cho cho nó một vấn đề gì đó, nên không rõ những gì đang

xảy ra.

• Thiếu thời gian.

• Tình huống phức tạp.

• Coi giải pháp là vấn đề.

4.1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả

- Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.

- Xem xét các mối quan hệ nhân quả.

- Thảo luận tình huống với các đồng sự.

- Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.

- Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần

nguyên nhân của vấn đề.

- Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc

không diễn ra theo như kế hoạch.

- Sử dụng công nghệ thông tin.

4.2 Phân tích các nguyên nhân

- Tập hợp các dữ liệu về tình huống.

- Xác định phạm vi vấn đề.

- Ước lượng hậu quả của vấn đề.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

- Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn

đề.

4.2.1 Tập hợp dữ liệu về tình huống

Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các

vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và

bị ảnh hưởng bởi xúc cảm.

Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn

sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết

ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.

4.2.2 Xác định phạm vi của vấn đề

Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó là vấn đề có khả năng ảnh hưởng

đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ?

Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một

vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà

bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp.

Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền

thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết

nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được

những người có liên quan.

4.2.3 Xác định hậu quả của vấn đề

Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề, để thấy có phải phân tích thêm

nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

4.2.4 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề

Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không ?

Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào

tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn

lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.

Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.

Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chẩn đoán vấn đề bạn đã nhận

biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố

gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại

ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản

những giải pháp của vấn đề.

4.3 Đưa ra các giải pháp

Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu

của bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống.

Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và

suy nghĩ phân tích.

4.3.1 Suy nghĩ sáng tạo

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng

tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :

- Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến.

- Chấp nhận rủi ro.

- Kêu gọi người khác tham gia.

- Chấp nhận phê bình.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

a. Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến.

Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp

dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.

Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ

quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh

đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế.

Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép

họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.

b. Chấp nhận rủi ro

Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy

ngượng trước người khác.

Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng

cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng

góp ý kiến.

Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử

dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tư tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài

học kinh nghiệm.

Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có

thể có đối với tổ chức và đối với bạn

c. Kêu gọi người khác tham gia

Người khác có thể đưa ra một cách nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.

Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta,

nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.

Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo

nhóm.

Kỹ năng Giải quyết Vấn đề

d. Chấp nhận phê bình

Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.

Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh

giá tính đúng đắn của các phương án.

Nếu bạn đánh giá quá nhanh, bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất

cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.

e. Làm phát sinh các giải pháp

Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn tư tưởng.

Thường thì nguồn tư tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo.

Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp

rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những tư tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc

này đáng để bạn bận tâm.

Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương

thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc. .

4.3.2 Sử dụng phương thức động não

Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : “Ngọc, nghĩ gì

?”

Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước

đây...

Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.

Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến

hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”.

Tài liệu học tập Kỹ năng giải quyết vấn đề

Chủ đề:

KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

MỤC LỤC

GIỚI THIỆU

Các bạn sinh viên thân mến!

Trong những năm gần đây, thực trạng vấn đề tuyển dụng tại đa số doanh

nghiệp cho thấy: hầu hết các sinh viên khi mới ra trường có tỉ lệ thành công

khi xin việc là rất thấp. Bên cạnh vấn đề về kiến thức chuyên ngành còn

một số thiếu thốn nhất định, lý do quan trọng phải kể đến đó chính là việc

thiếu các kỹ năng mềm cần thiết để hòa nhập và thành công trong công

việc của các bạn. Đáp ứng nhu cầu lớn lao đó, Bộ môn Kỹ năng mềm ra

đời nhằm mục tiêu trang bị cho các bạn đầy đủ một số kỹ năng mềm tối

cần thiết ngay từ khi các bạn còn đang trong môi trường sinh viên, nhằm

giúp cho các bạn có được nhiều lợi thế cạnh tranh hơn trong quá trình học

tập cũng như đi làm sau này.

Hiện nay, với sự phát triển kinh tế toàn cầu, các vấn đề mới nảy sinh liên

tục hàng ngày hàng giờ. Mỗi cá nhân, mỗi tổ chức, doanh nghiệp… không

chỉ giải quyết những vấn đề thuộc chuyên môn mà còn phải giải quyết các

vấn đề ngoài chuyên môn. Cuộc sống của mỗi chúng ta luôn phải đứng

trước hàng loạt vấn đề cần giải quyết và hàng chuỗi quyết định cần phải ra

mỗi ngày.

Giải quyết vấn đề là một kỹ năng rất cần thiết trong học tập và làm việc…

Trong công việc hằng ngày, khi có một vấn đề nào đó xảy ra, ta thường

phân vân không biết giải quyết theo hướng nào. Người thành công chính

là người có năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định trước những vấn

đề có liên quan đến công việc và cuộc sống của bản thân. Tài liệu này sẽ

đem lại cho người học những công cụ, kinh nghiệm thực tế để giải quyết

vấn đề và ra quyết định hiệu quả.

Hy vọng với những kiến thức và kỹ năng được trang bị, sinh viên sẽ biết

cách tư duy và giải quyết những vấn đề phát sinh trong cuộc sống lẫn công

việc để gặt hái thành công trong mọi hoàn cảnh, nhất là trong bối cảnh kinh

tế có nhiều biến động và phức tạp như hiện nay.

Mọi ý kiến đóng góp của các bạn sẽ là những yếu tố quí giá giúp cho tài

liệu này hoàn thiện hơn trong những lần cập nhật sau này. Thư từ góp ý

xin được gửi về Bộ môn Kỹ năng mềm - Viện Nghiên cứu Kinh tế Ứng

dụng, Trường Đại học Tài chính – Marketing.

Chúc các bạn thành công!

CHƯƠNG 1: KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Mục tiêu chương

I. Tổng quan về giải quyết vấn đề

1.1 Vấn đề và giải quyết vấn đề

1.2 Những nguyên nhân giải quyết vấn đề không hiệu quả

1.3 Quy trình giải quyết vấn đề căn bản

II. Quy trình 6 bước giải quyết vấn đề

2.1 Bước 1: Xác định vấn đề

2.2 Bước 2: Xác định nguyên nhân gây nên vấn đề

2.3 Bước 3: Nảy sinh các giải pháp có thể có để giải quyết vấn đề

2.4 Bước 4: Lựa chọn phương án tối ưu

Tiêu chí 1

Tiêu chí 2 Tiêu chí 3 Tổng cộng

(%)

Lựa chọn A

Lựa chọn B

Lựa chọn C

Lựa chọn D

2.5 Bước 5: Lập kế hoạch giải quyết vấn đề

2.6 Bước 6: Giám sát và đánh giá

Tóm tắt chương

CHƯƠNG 2: KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH

Mục tiêu chương

I. Ra quyết định

1.1 Tại sao phải ra quyết định?

1.2 Phân loại các quyết định

II. Các nguyên tắc cơ bản để ra quyết định

2.1 Nguyên tắc về định nghĩa

2.2 Nguyên tắc về sự xác minh đầy đủ

2.3 Nguyên tắc về sự đồng nhất

III. Yêu cầu đối với quyết định

3.1 Tính khách quan và khoa học

3.2 Tính có định hướng

3.3 Tính hệ thống

3.4 Tính tối ưu

3.5 Tính cô đọng dễ hiểu

3.6 Tính pháp lý

3.7 Tính góc độ đa dạng hợp lý

IV. Quy trình ra quyết định

4.1 Xác định vấn đề

Xác định vấn đề

Phân tích nguyên nhân