Nhatdong@live.com - 09 09 42 92 92 Đề cương Tổng Quan lưu trú
o
n
e
k
a
m
e t - t a
h . n
u li c
d
n
v i e
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT KINH DOANH NGÀNH LƯU TRÚ 1.1. Sự tồn tại tất yếu khách quan của ngành kinh doanh lưu trú 1.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của ngành 1.1.2. Sự tồn tại tất yếu khách quan của ngành 1.1.3. Xu hướng phát triển kinh doanh của ngành 1.2. Môi trường kinh doanh của ngành 1.2.1. Sự hấp dẫn của kinh doanh ngành lưu trú 1.2.2. Môi trường kinh doanh 1.3. Ý nghĩa kinh doanh ngành lưu trú trong sự phát triển kinh doanh du lịch 1.3.1. Vị trí của ngành trong ngành kinh doanh du lịch 1.3.2. Ý nghĩa kinh doanh của ngành trong sự phát triển kinh doanh cuả ngành du lịch 1.4. Đặc điểm kinh doanh của ngành lưu trú 1.4.1. Đặc điểm về sản phẩm 1.4.2. Đặc đỉêm về mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng sản phẩm của ngành 1.4.3. Đặc điểm về quá trình tổ chức kinh doanh 1.4.4. Đặc điểm về việc sử dụng các yếu tố cơ bản trong quá trình kinh doanh 1.4.5. Đặc điểm của đối tượng phục vụ 1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngành 1.5.1. Sự phát triển của nhu cầu du lịch 1.5.2. Tài nguyên du lịch 1.5.3. Hệ thống kết cấu hạ tầng 1.5.4. Tình hình phát triển kinh tế 1.5.5. Tiến bộ khoa học kỹ thuật 1.5.6. Chính sách của Nhà nước CHƯƠNG 2: CÁC LOẠI HÌNH KINH DOANH LƯU TRÚ 2.1. Các loại hình kinh doanh lưu trú 2.1.1. Khách sạn 2.1.2. Motel 2.1.3. Làng du lịch 2.1.4. Camping 2.1.5. Biệt thự du lịch 2.1.6. Bungalow 2.1.7. Căn hộ cho thuê 2.2. Vấn đề phân loại xếp hạng cơ sở lưu trú 2.2.1. Sự cần thiết 2.2.2. Các căn cứ phân loại xếp hạng cơ sở lưu trú 2.2.3. Giới thiệu tiêu chuẩn phân loại xếp hạng khách sạn tại Việt nam CHƯƠNG 3: SẢN PHẨM LƯU TRÚ 3.1. Định nghĩa và đặc trưng của sản phẩm lưu trú 3.1.1. Định nghĩa
h
• Marketing hiện đại: là tất cả các HH và dịch vụ có thể đem chào bán, có kh ả năng thoả mãn một nhu cầu hay mong muốn của con người, gây sự chú ý, kích thích sự mua sắm và tiêu dùng của họ
s i n
• Luật DLVN: SPDL là tập hợp các dịch vụ cần thiết thoả mãn nhu cầu của KDL trong chuyến du lịch • Là một tổng thể các yếu tố cấu thành như xây dựng, trang thiết bị và các dịch vụ cung cấp cho KDL từ khi nghe lời yêu cầu đến khi thanh toán và ra đi
3.1.2. Đặc trưng về sản phẩm lưu trú • Là sản phẩm dịch vụ:
o Tồn tại dưới hai hình thức: hàng hoá và dịch vụ (dịch vụ chính và dịch vụ bổ sung) o Hầu hết các sản phẩm hàng hoá đều được thực hiện dưới hình thức dịch vụ khi đem bán cho khách o Cả người cung cấp và người tiêu dùng đều không thể kiểm tra được CLSP trước khi bán và mua o Sản phẩm không thể tồn kho o Chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của khách hàng • Có những đặc tính của dịch vụ trọn gói
Design by Ngoc Thach-K12DL Page 1
o Phương tiện thực hiện dịch vụ: CSVCKT o Hàng hoá bán kèm
Nhatdong@live.com - 09 09 42 92 92 Đề cương Tổng Quan lưu trú
o Dịch vụ hiện o Dịch vụ ẩn → Sản phẩm của cơ sở lưu trú chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định • Tính cao cấp
o Do yêu cầu cao về chất lượng của đối tượng phục vụ o Muốn tồn tại và phát tri ển thì ch ỉ có th ể dựa trên cơ sở luôn đảm bảo cung cấp những sản phẩm có ch ất lượng
cao • Tính tổng hợp cao
o Xuất phát từ đặc điểm nhu cầu của khách du lịch o Cơ cấu sản phẩm của cơ sở lưu trú đa dạng, đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ bổ sung o Để thu hút khách, các c ơ sở lưu trú ph ải tìm mọi cách tăng “tính khác bi ệt” của sản phẩm trên thị trường thông qua các dịch vụ bổ sung không bắt buộc
3.1.3. Sơ đồ xây dựng sản phẩm lưu trú 3.2. Vấn đề con người trong sản phẩm lưu trú 3.2.1. Khách:
o
n
e
k
a
m
• Sự đa dạng của khách với sự đa dạng của nhu cầu • Sự đa dạng về đặc điểm tâm sinh lý • Yêu cầu, đòi hỏi của các vị khách khác nhau là khác nhau • Kinh nghiệm du lịch của từng vị khách khác nhau • Trong khi đó: • Sự tham gia hợp tác của họ trong việc tạo ra dịch vụ • Đánh giá chất lượng sản phẩm của CSLT phụ thuộc cảm tính của khách • Vấn đề đặt ra đối với cơ sở lưu trú? 3.2.2. Nhân viên
e t - t a
• Là những người trực tiếp phục vụ khách (là những diễn viên); quyết định đến chất lượng phục vụ • Sự đa dạng về tâm lý, chuyên môn nghiệp vụ • Đóng vai trò trọng tài • Phải làm việc trong một môi trường phức tạp và chịu sức ép về mặt tâm lý khá nặng • Vấn đề đặt ra đối với người quản lý cơ sở lưu trú? 3.2.3. Người quản lý
h . n
• Những người chủ vắng mặt: kinh doanh không phải là một nghề mà là một sự đầu tư ít cảm thông những vấn đề nan giải xảy ra trong đơn vị
• Người quản lý • Đối diện với mâu thuẩn giữa một bên là người chủ vắng mặt, mục tiêu ngắn hạn và bên kia là khách hàng, ph ục vụ,
u li c
sự phát triển bền vững
d
n
• Đối diện giữa yêu cầu về chất lượng phục vụ của nhân viên với sự hạn chế về kinh phí • Đối diện với sự khó khăn trong việc quản lý con người
v i e
h
s i n
3.3.Mô tả sản phẩm của lưu trú 3.3.1. Sản phẩm phòng Loại bu ồng: đa dạng để đáp ứng nhu c ầu đa dạng của khách: Buồng đạt tiêu chu ẩn (Standard), Bu ồng sang tr ọng (Deluxe), Buồng đặc biệt (Suite), Bu ồng dành cho khách VIP, Các lo ại khác: bu ồng thông nhau (connecting room), bu ồng giành cho người tàn tật… Kiểu buồng: Buồng đơn (Single), Bu ồng đôi (Double/ Twin), Bu ồng ba ng ười (Tripple), Bu ồng bốn người (Quard), Bu ồng liền kề, Buồng đối diện, Buồng kiểu căn hộ. Loại gi ường: Giường đơn, Gi ường đôi, Giường đôi cỡ lớn (Queensize), Gi ường đôi cỡ lớn nh ất (Kingsize), Gi ường ph ụ, Giường cho trẻ em. Vị trí của buồng:Tầm nhìn của phòng, Thứ tự tầng của buồng Diện tích Tuỳ thuộc vào loại buồng,Tuỳ thuộc vào hạng của khách sạn Trang thiết bị : Đồ gỗ, vải, điện, Đồ sanh sứ; thuỷ tinh; tranh ảnh và các vật dụng khác, Trang thiết bị trong phòng vệ sinh Dịch vụ: Vệ sinh phòng,Các vật dụng: khăn mặt; khăn tắm; giấy vệ sinh, Minibar, Hoa, quả tươi… 3.3.2. Sản phẩm ăn uống Các loại phòng ăn: Phòng ăn Á, Phòng ăn Âu, Phòng ăn đặc sản, Các phòng tiệc nhỏ. Thực đơn:
Design by Ngoc Thach-K12DL Page 2
Theo sự tham gia của khách hàng trong việc ra thực đơn: Thực đơn chủ động, Thực đơn bị động Theo tính chất bữa ăn: Thực đơn ăn thường, Thực đơn ăn tiệc, Thực đơn ăn kiêng
Nhatdong@live.com - 09 09 42 92 92 Đề cương Tổng Quan lưu trú
Theo cách sử dụng: Thực đơn ăn bữa, Thực đơn tự chọn 3.3.3. Sản phẩm bổ sung
• Những dịch vụ đáp ứng các nhu cầu sinh hoạt hằng ngày của khách Thông tin, liên lạc: điện thoại; điện tín, internet… Môi giới: mua hộ vé máy bay, tàu,xe, phim ảnh… Mua săm: quà lưu niệm; đồ dùng hằng ngày… Các loại khác: giặt là; cắt tóc; cho thuê vật dụng… • Những dịch vụ tham quan, giải trí Dịch vụ tham quan du lịch, dịch vụ biểu diễn văn hoá: hoà nhạc… Dancing Phục vụ các món ăn đặc sản Các dịch vụ thể thao: bể bơi; sân tennis… • Những dịch vụ khác Dịch vụ tổ chức hội nghị Tổ chức cưới, hỏi, kỷ nịêm…
3.4. Bán sản phẩm lưu trú 3.4.1. Tuyên truyền quảng cáo
o
n
e
k
a
m
e t - t a
h . n
u li c
d
n
• Sự cần thiết Xuất phát từ đặc tính của sản phẩm lưu trú Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt • Bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện Bộ phận độc lập: bộ phận Marketing Hoặc kiêm nhiệm: tuỳ thuộc cơ sở lưu trú • Yêu cầu của hoạt động Bảo đảm khả năng mang được thông tin đến đúng khách hàng Thu hút sự chú ý của KDL Chuyển từ sự chú ý sang hấp dẫn Chuyển từ sự bị hấp dẫn sang mong muốn Chuyển từ mong muốn sang hành động quyết định mua Làm gì để đạt được các yêu cầu trên??? • Nội dung Tên đơn vị Giới thiệu về sản phẩm, nhấn mạnh sự độc đáo của sản phẩm:Vị trí,Loại hạng, Các dịch vụ Giá cả sản phẩm phòng và dịch vụ. Địa chỉ liên hệ • Kênh thông tin Trực tiếp từ đơn vị đến khách du lịch Thông qua các trung gian gửi khách Khách hàng cũ đến khách hàng mới
v i e
h
3.4.2. Tổ chức đăng ký giữ chỗ 3.4.3. Bán sản phẩm 3.4.4. Đón tiếp và sắp xếp chỗ ở Tầm quan trọng • Giai đoạn tiếp xúc đầu tiên, quyết định đến việc tạo ấn tượng tốt đẹp; quyết định đến việc đánh giá chất lượng phục
s i n
vụ của khách • Khách trải qua đoạn đường mệt nhọc; làm phục hồi sức khoẻ, tạo tâm lý, quyết định đến khả năng tiêu dùng dịch vụ của khách
Yêu cầu Chuyên nghiệp, Nhanh, Nhiệt tình, Chu đáo Giai đoạn trước khi khách đến • Mục đích: chuẩn bị trước để rút ngắn thời gian làm thủ tục nhận phòng và đón tiếp chu đáo o o Lễ tân tự tin và chủ động hơn khi khách đến • Công việc:
Design by Ngoc Thach-K12DL Page 3
o Chuẩn bị trước hồ sơ đăng ký khách sạn o Chuẩn bị đón khách o Xác định tình trạng phòng và dự trù bố trí phòng
Nhatdong@live.com - 09 09 42 92 92 Đề cương Tổng Quan lưu trú
Giai đoạn khách đến: Đón tiếp và bố trí phòng 3.4.5. Phục vụ trong thời gian khách lưu lại tại đơn vị 3.4.6. Thanh toán và tiễn khách 3.5. Các luồng chuyển động sản phẩm lưu trú 3.5.1. Sơ đồ các luồng chuyển động chính 3.5.2. Những đòi hỏi về các hướng chuyển động sản phẩm lưu trú CHƯƠNG 4: TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP LƯU TRÚ 4.1. Khái niệm và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức DNLT 4.1.1. Khái niệm
Cơ cấu tổ ch ức DN là t ổng hợp các bộ phận khác nhau và có m ối liên h ệ qua lại phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên
môn hoá, có trách nhiệm và quyền hạn nhất định cùng nhằm thực hiện mục tiêu chung của DN 4.1.2. Yêu cầu
Đối với DN, cơ cấu tổ chức quản trị càng hoàn h ảo thì hoạt động quản trị càng tác động có hi ệu quả đến hoạt động kinh doanh của DN. Do vậy, việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị hợp lý và có hiệu quả phải đảm bảo các yêu cầu sau:
o
n
e
k
ợp với mục tiêu và chiến lược kinh doanh: cơ sở để xác định và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính là mục tiêu và - Phù h chiến lược kinh doanh của DN. Bởi lẽ, suy cho cùng thì mọi hoạt động trong DN đều hướng đến thực hiện mục tiêu chung của DN. Đồng th ời, cơ cấu tổ chức của một DN ph ải đảm bảo thích ứng với từng giai đoạn kinh doanh của DN. Vì m ục tiêu và
a
m
chiến lược kinh doanh của DN có thể thay đổi khi các yếu tố của môi trường thay đổi. - Đảm bảo sự phân quyền rõ ràng, cụ thể và chính xác: nghĩa là trong cơ cấu tổ chức DN phải quy định rõ ràng ch ức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm đối với từng bộ phận, từng cá nhân nhằm phát huy tính năng động, sáng tạo và tự chịu trách nhiệm của các bộ phận cũng như các cá nhân trong cơ cấu tổ chức đó, tạo điều kiện cho họ hiểu và hoàn thành tốt nhiệm
e t - t a
vụ được giao - Đảm bảo duy trì sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, các cá nhân trong c ơ cấu tổ chức DN: trong kinh doanh DNLT, muốn có sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao thì không những phải thực hiện việc phân quyền chính xác mà còn phải
h . n
u li c
tạo ra và duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận khác nhau trong DN. Hay nói khác đi, cần phải quy định rõ mối quan hệ (dọc, ngang) trong cơ cấu tổ chức DN nhằm xác lập rõ quan hệ chỉ huy, lãnh đạo hay quan hệ phối hợp chuyên môn, nghiệp vụ… Điều này có ý ngh ĩa quyết định đến hiệu lực của cơ cấu quản trị nói chung và góp ph ần nâng cao ch ất lượng phục vụ khách hàng nói riêng. Ví dụ, để phục vụ tốt khách hàng, cần phân quyền rõ ràng cho các bộ phận lễ tân, buồng, bàn…Tuy vậy,
d
n
để đáp ứng tốt nhu cầu lưu trú cho du khách cần có sự phối hợp chặt chẽ của bộ phận lễ tân và bộ phận buồng, bàn và các bộ phận dịch vụ bổ sung để đáp ứng nhu cầu của khách cũng như trong việc thanh toán cho khách… - Ph ải đảm bảo tính cân đối và hi ệu quả: việc lựa chọn một cơ cấu tổ chức DN ph ải đảm bảo gọn nh ẹ, có hiệu lực
v i e
h
s i n
quản trị cao trên c ơ sở chi phí qu ản trị ít nh ất. Nếu cơ cấu tổ chức cồng kềnh, phức tạp, bảo thủ, trì tr ệ…sẽ cản tr ở sự phát triển của DN, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh và sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN. Vì điều đó sẽ làm cho chi phí quản trị cao, hệ thống thông tin trong qu ản trị dễ bị rối loạn, mất tính chính xác, trình độ xử lý thông tin ch ậm chạp, kém tác dụng…
Design by Ngoc Thach-K12DL Page 4
4.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng cơ cấu tổ chức DNLT Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:Ảnh hưởng thông qua mục tiêu doanh nghiệp lựa chọn: lợi nhuận; chất lượng; thị phần...Ảnh hưởng thông qua việc xác định loại hình dịch vụ được sản xuất và bán Loại, kiểu, cấp hạng và sức chứa của cơ sở lưu trú:Mỗi loại CSLT có một đặc trưng, đòi hỏi việc tổ chức phù hợp Quyết định đến yêu cầu về CSVCKT, dịch vụ Quyết định đến yêu cầu về số lượng và chất lượng của nhân viên Cấu trúc và thi ết bị trong cơ sở lưu trú: Phân bố các khu v ực quyết định đến hình th ức tổ ch ức lao động; khả năng hiệp tác.Sự tiện nghi của trang thiết ảnh hưởng đến yêu cầu và số lượng lao động, đến việc phân nhóm và giao quyền Các mối liên hệ chức năng giữa các bộ phận:Sự phụ thuộc lẫn nhau gi ữa các bộ phận trong vi ệc thực hiện chức năng của mình ảnh hưởng đến việc tổ chức Anh hưởng đến việc giao trách nhiệm cho mỗi bộ phậnmỗi chức danh
Nhatdong@live.com - 09 09 42 92 92 Đề cương Tổng Quan lưu trú
Khách hàng với đặc điểm tâm sinh lý của họ:Quyết định đến sự đa dạng và yêu cầu về chất lượng dịch vụ, do vậy, đòi hỏi có tổ chức thích ứng Đòi hỏi các quy trình ph ục vụ với các đối tượng khách khác nhau, yêu c ầu lao động tham gia vào th ực hiện quy trình khác nhau Đòi hỏi số lượng và chất lượng lao động, ảnh hưởng đến việc tổ chức 4.2. Các yếu tố của cơ cấu tổ chức DNLT 4.2.1. Chuyên môn hoá
Khi quy mô của một DNLT nhỏ (ví dụ nhà tr ọ có quy mô 5 phòng), ng ười chủ nhà có th ể đảm nhận tất cả các khâu hoạt động từ bán phòng cho khách, bố trí phòng, vệ sinh, thanh toán tiền phòng cho khách. Tuy nhiên khi quy mô nhà trọ càng cao, lượng khách tập trung càng cao, một người không thể phục vụ được phải nghĩ đến việc thuê thêm một lao động. Ví dụ khi
nhà trọ mở rộng lên 10 phòng, chuyện gì sẽ xảy ra nếu vẫn áp dụng kiểu phân chia công việc cũ, tức là cứ một lao động phục vụ 5 phòng trong tất cả các khâu từ A đến Z? Rõ ràng s ẽ không hợp lý và không hiệu quả bằng phân chia nhiệm vụ cho từng người, mỗi người sẽ chịu trách nhiệm chính trong từng công đoạn phục vụ khách ví dụ bà chủ chuyên lo việc bán phòng, bố trí phòng và thanh toán cho khách, người kia sẽ lo công việc vệ sinh. Khi quy mô nhà tr ọ càng được mở rộng thì sẽ phải tiếp tục
o
n
e
tuyển dụng thêm lao động. Lúc này sẽ hiệu quả hơn nếu tiếp tục phân chia công việc càng nhỏ cho từng lao động sẽ càng tốt ví dụ một người chuyên lo việc bán phòng và bố trí phòng, một người chuyên lo việc trả lời các yêu cầu của khách và thanh toán cho khách. Khi phân chia công việc càng nhỏ, tức là mức độ chuyên môn hoá càng cao thì sẽ tạo điều kiện cho việc thành thục
k
các động tác lao động do vậy năng suất và kỹ năng tay nghề sẽ tăng.
a
m
Về nguyên tắc chung thì chuyên môn hoá giúp cho người lao động đạt năng suất cao hơn và giúp cho người quản lý công việc được chặt chẽ. Nhưng phải gia tăng nhu cầu điều phối hoạt động của những người lao động khi mỗi người chỉ đảm đương một lĩnh vực chuyên môn riêng bi ệt bởi sản ph ẩm của lĩnh vực kinh doanh l ưu trú ch ịu sự tác động mạnh của chất
lượng hoạt động tất cả các khâu từ sản xuất cho đến tiêu thụ.
Chuyên môn hoá công vi ệc thường dẫn đến năng su ất và hi ệu quả cao hơn nh ưng việc lạm dụng chuyên môn hoá công việc thường dẫn đến một số vấn đề phức tạp. Vì chuyên môn hoá quá đáng sẽ làm cho người lao động làm việc một cách
e t - t a
h . n
đơn điệu, nhàm chán, h ọ thấy ít hứng thú và ít có ni ềm vui trong công vi ệc. Và khi h ưng ph ấn bị mất đi, động cơ lao động không còn nữa, họ trở nên thờ ơ, lãnh đạm tỷ lệ sai sót sẽ tăng lên và ch ất lượng sẽ giảm sút. Do đó, trách nhiệm của BGĐ là sắp xếp công việc theo một phương cách nào đó để đạt được tác dụng của chuyên môn hoá, đồng thời tránh được các hậu quả xấu của nó.
u li c
4.2.2. Bộ phận hoá
d
n
v i e
Khi tổ chức bắt đầu phát triển về quy mô, giám đốc cần tổ chức thành từng nhóm lao động có công vi ệc liên hệ với nhau nhằm đảm bảo sự điều ph ối và ki ểm soát các ho ạt động có hi ệu quả. Các nhóm được chia theo công vi ệc này th ường được gọi là ban hoặc bộ phận. Nếu quy mô của DNLT nh ỏ, chỉ có vài ba nhân viên ph ụ giúp thì ng ười quản lý có th ể quán xuyến và ch ỉ đạo hoạt
h
s i n
động của các nhân viên. Nhưng khi quy mô của DNLT tăng lên, số lượng lao động nhiều thì người quản lý không tài nào quản lý đến từng đó người, buộc họ phải nghĩ đến việc phân chia theo các bộ phận thực hiện các chức năng khác nhau và cử người phụ tá giúp người quản lý quản lý người lao động dưới quyền. Một cách đơn giản nhất DNLT có thể chia thành 2 bộ phận: bộ
phận lễ tân và b ộ ph ận bu ồng. Nếu hệ sản ph ẩm của DNLT càng phong phú; th ời gian ho ạt động trong ngày càng dài, và không gian hoạt động càng rộng thì DN ph ải nghĩ đến việc tổ chức thêm các bộ phận chi ti ết hơn và trong từng bộ phận tiếp tục chia nhỏ theo từng bộ phận chi tiết để thuận lợi chi việc quản lý. Ví dụ tổ chức thêm các bộ phận bàn, bếp bar để phục vụ nhu cầu ăn uống của khách, tổ chức thêm bộ phận dịch vụ bổ sung để đáp ứng các nhu cầu đa dạng khác của khách ngoài nhu
cầu ăn uống và ngủ…Trong ngày, các bộ phận tác nghiệp lại tiếp tục chia nhỏ theo từng ca và có một người quản lý trực tiếp cho mỗi ca thì rất tốt (trưởng ca). Khi DN làm ăn phát đạt, một loạt các quyết định liên quan đến chuyên môn hoá và bộ phận hoá lại diễn ra. Lúc này, ngừời quản lý quyết định bổ sung thêm các bộ phận chức năng để dễ dàng hơn trong việc quản lý đẩy
Design by Ngoc Thach-K12DL Page 5
mạnh hoạt động của DN như bộ phận kế toán, bộ phận nhân sự; bộ phận marketing… 4.2.3 Quyền hạn
Nhatdong@live.com - 09 09 42 92 92 Đề cương Tổng Quan lưu trú
Mỗi lần sắp xếp lại nhân viên, tổ chức họ thành các bộ phận, người quản lý phải tính toán để có quyết định về quyền
hạn cho mỗi nhân viên và người đứng đầu các bộ phận. Nếu không suy tính trước vấn đề này thì họ sẽ phải đối phó với vấn đề về quyền hạn. ụ: khi mở thêm dịch vụ ăn uống, tổng giám đốc khách sạn phân vân nh ững vấn đề rất quan tr ọng như việc lên Ví d thực đơn, thuê đầu bếp, định giá…họ trực tiếp làm hay giao quyền cho giám đốc nhà hàng quyết định? Được quyết định toàn
ấn đề trên có th ể cho thấy rằng vấn đề giao quyền và phân bố quyền lực là điều quan tr ọng để lập các mô
ổ chức của DNLT, có hai cấp điều hành: cấp điều hành trực tiếp và cấp điều hành gián tiếp. bộ hay một phần? Mức độ quyết định?...Để trả lời những câu hỏi này, Tổng giám đốc trước hết phải xem xét kinh nghiệm, cá tính và môi trường làm việc của giám đốc nhà hàng. Đồng thời, TGĐ phải xem xét chiến lược kinh doanh của khách sạn và lề lối quản lý mà họ cho là có lợi nhất. Qua các v hình tổ chức có hiệu quả. Trong t 4.2.4. Phạm vi kiểm soát Phạm vi ki ểm soát liên quan đến số nhân viên dưới quyền của một giám sát viên. M ột giám sát viên có th ể quản lý
o
n
e
k
a
trong phạm vi kiểm soát hẹp (3 hoặc 4 người) hoặc rộng (50 hoặc hơn). Ở tầm kiểm soát hẹp, người giám sát có th ể giám sát ch ặt chẽ các nhân viên dưới cấp của mình và đồng thời có th ể theo đuổi các mục tiêu kinh doanh khác. Tuy nhiên có m ột điều bất lợi là với phạm vi kiểm soát hẹp là người giám sát sẽ là vách ngăn hẹp giữa giám đốc và các nhân viên. DN s ẽ có th ể tiết kiệm chi phí n ếu lọai bỏ các vị trí giám sát và lúc này s ẽ người quản lý sẽ cùng lúc kiểm soát hoạt động của nhiều nhân viên dưới quyền, chuyển sang tầm hạn kiểm soát rộng.
m
Tuy nhiên n ếu bỏ vị trí giám sát tức là chuyển từ tầm kiểm soát hẹp sang tầm kiểm soát rộng thì người quản lý cùng lúc giám sát ho ạt động của quá nhi ều nhân viên bên d ưới. Do vậy, so với việc giữ nguyên vị trí giám sát rõ ràng vi ệc quán xuyến công vi ệc của nhân viên bên d ưới sẽ không ch ặt ch ẽ bằng và sẽ gặp khó kh ăn hơn khi theo đuổi các công vi ệc kinh
e t - t a
doanh khác. Khi chọn lựa phạm vi kiểm soát thích hợp nhất cho DN phải chú ý đến một số yếu tố sau:Tính tương tự của công việc,đào tạo và chyên nghịêp hoá,sự ổn định của công việc,sự thường xuyên tác động qua lại,sự hợp nhất công việc,sự phân tán nhân viên. 4.2.5. Điều phối hoạt động
h . n
u li c
Nhiều vấn đề phát sinh khi các ho ạt động của tổ chức không được điều phối thích hợp. Đối với cơ cấu các tổ chức đơn giản gồm một số ít người thì việc điều phối thường không phải là mối quan tâm lớn của người lãnh đạo. Nhưng khi cơ cấu tổ chức phát triển ngày càng trở nên phức tạp thì sẽ có nhiều vấn đề phát sinh. Việc chuyên môn hoá và phân nhóm loại công việc giúp cho DN phát tri ển.Khi các nhiệm vụ được phân ra thì vi ệc điều phối hoạt động cho từng các nhân và t ừng nhóm là
d
n
quan trọng. Kinh nghiệm cho thấy rằng các rắc rối trong điều phối hoạt động càng nhiều khi cơ cấu tổ chức càng phát tri ển. Ví dụ, phục vụ món ăn không đúng yêu cầu của khách, lễ tân ghi sai hoá đơn thanh toán cho khách… Điều phối là điều khiển các hoạt động tạo được sự nhịp nhàng liên kết với nhau. Nh ững mắc xích liên k ết này dẫn
v i e
h
s i n
đến một loạt các hình th ức liên hợp giữa các nhóm, giữa các cá nhân. Ba hình th ức xảy ra thường xuyên trong DNLT là: góp phần, liên tục và tương hỗ. Mỗi loại cần sự điều phối khác nhau a. Hình thức liên hợp góp phần (tích luỹ): chỉ các hoạt động có thể được thực hiện bởi những cá nhân hoặc những nhóm nhưng ít bị ảnh hưởng của sự tác động qua lại. b. Hình thức liên hợp liên tụ: xảy ra khi đầu ra của công việc này trở thành đầu vào của công việc khác. c. Hình thức liên hợp hỗ tương xoay chiều: là việc điều phối mang tính quy mô lớn hơn, trong đó các đơn vị và cá nhân cung cấp cho nhau đầu vào. 4.3. Mô hình tổ chức theo chức năng của DNLT Phân chia bộ phận theo ch ức năng tạo khả năng chuyên môn hoá lao động, nâng cao hi ệu quả sử dụng đội ngũ lao động. Vì vậy, trong cơ cấu tổ chức DN, về nguyên tắc chung, có bao nhiêu chức năng thì hình thành bấy nhiêu bộ phận tương ứng trong cơ cấu DN ấy. Ví d ụ: khi một khách sạn ch ỉ kinh doanh d ịch vụ lưu trú thì trong c ơ cấu tổ chức chỉ cần có hai b ộ ph ận lễ tân và
Design by Ngoc Thach-K12DL Page 6
buồng. Khi khách s ạn cung cấp thêm dịch vụ ăn uống và dịch vụ Karaoke thì trong khách s ạn ph ải thành lập thêm bộ ph ận bàn, bếp bar và bộ phận Karaoke…
Nhatdong@live.com - 09 09 42 92 92 Đề cương Tổng Quan lưu trú
ậy cần lưu ý, trong cơ cấu DN nói trên, mục tiêu chung của tổ chức dễ bị lấn át bởi lợi ích của từng chức năng,
Tuy v nên có thể làm giảm tính hệ thống của tổ chức 4.3.1. Đối với DN có quy mô trung bình 4.3.2. Đối với DN có quy mô lớn 4.3.3. Ưu nhược điểm của mô hình tổ chức theo chức năng Đặc điểm: cơ cấu này được xây dựng dựa trên nguyên tắc các hoạt động quản trị được thực hiện theo chức năng. Trong đó, các trưởng phòng ban (hay chuyên gia) sẽ phụ trách từng chức năng theo sự uỷ quyền của giám đốc doanh nghiệp. DN có thể quản lý theo kiểu trực tiếp hoặc theo ma trận.
Ưu điểm: giám đốc DN được sự trợ giúp của các chuyên gia nên có kh ả năng giải quyết các vấn đề chuyên môn tốt hơn mà không đòi hỏi giám đốc DN phải có kiến thức chuyên môn toàn diện và chuyên sâu. Mặt khác, cơ cấu này rất phù hợp với việc thực hiện chuyên môn hoá lao động quản trị và cho phép nâng cao chất lượng các quyết định ở các cấp quản lý
o
n
e
k
a
m
Nhược điểm: do có sự chuyên môn hoá sâu theo chức năng nên rất dễ xảy ra xu hướng vì lợi ích riêng của từng chức năng lấn át lợi ích chung của toàn DN, điều này trong kinh doanh lưu trú sẽ ảnh hưởng lớn đến chất lượng phục vụ khách hàng CHƯƠNG 5: QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC NGÀNH LƯU TRÚ 5.1. Thống kê ngành lưu trú 5.1.1. Thống kê cung 5.1.2. Thống kê cầu 5.2. Bộ máy quản lý Nhà nước ngành kinh doanh lưu trú 5.2.1. Cơ cấu bộ máy quản lý 5.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của các cơ quan trong bộ máy quản lý 5.3. Nội dung quản lý Nhà nước về ngành kinh doanh lưu trú 5.3.1. Quy hoạch 5.3.2. Ban hành văn bản quản lý, kích thích phát triển ngành 5.3.3. Triển khai thực hiện văn bản 5.3.4. Kiểm tra, thanh tra hoạt động của ngành
e t - t a
MỘT SỐ CÂU HỎI HAY Câu 1: Tại sao khi xây dựng cơ cấu của doanh nghiệp lưu trú phải căn cứ vào loaị, kiểu, quy mô và cấp hạng của của doanh nghiệp? Cho ví dụ minh hoạ?
h . n
Ta biết rằng các yếu tố cơ bản của tổ chức DNLT là sự chuyên môn hóa, bộ phận hóa, Phân quyền hạn trách nhiệm,
u li c
quyền lợi, phạm vi ki ểm soát, và cu ối cùng đó là điều phối hoạt động giữa các bộ phận. Nhưng các yếu tố trên lại chịu ảnh hưởng rất lớn của loại kiểu, qui mô và cấp hạng của khách sạn, rõ ràng đối với từng loại kiểu, qui mô và cấp hạng khác nhau thì sẽ có cơ cấu tổ chức khác nhau. Chính vì vậy mà khi xây dựng cơ cấu DNLT ta cần phải đặt nó trong ảnh hưởng của các
d
n
yếu tố trên. Và tùy thu ộc vào loại kiểu khách sạn gì, qui mô l ớn nh ỏ ra sao, c ấp hạng bao nhiêu để có bi ện pháp thích h ợp trong xây dựng cơ cấu của chính DNLT đó.
v i e
Ví dụ: Đối với khách sạn nh ỏ qui mô kho ản 10 phòng thì mô hình c ơ câu tổ ch ức của nó đơn giảm người chủ của DNLT này có th ể tự mình qu ản lý tr ực tiếp, tự làm các công vi ệc, do có nhân viên ít, và nhân viên c ũng làm rất nhiều việc
h
s i n
khác nhau. Nh ưng đối với khách sạn qui mô l ớn cấp hạng sao thì c ơ cấu bắt đầu phức tạp hơn, và đẵ có sự phân cấp phân quyền trách nhiệm rõ rệt. Lúc đó công việc sẽ mang tính chuyên môn hóa cao. Mô hình cơ cấu tổ chức bắt đầu hình thành nên những nhân viên làm nhiệm vụ giám sát quản lý riêng, để trợ giúp cho các nhà quản trị cấp cao hơn. Chẳng hạn đối với khách
sạn qui mô 100 phòng, cấp hạng 2 sao thì lượng nhân viên rất lớn, và có rất nhiều các dịch vụ khác nhau do đó hình thành nên các bộ phận khác nhau : bộ phận lễ tân, bàn bar, dịch vụ bổ sung…Mỗi bộ phận sẽ có trưởng lễ tân, trưởng buồng… để thay cho giám đốc điều hành trực tiếp, còn giám đốc sẽ điều hành các hoạt động thông qua các trưởng bộ phận. Ngoài ra trong từng bộ phận còn có thể chia ra nhỏ hơn chẳng hạn trưởng ca để quản lý các ca trực…
Câu 2: Anh (chị) hãy trình bày nh ững đặc trưng cơ bản của loại hình kinh doanh lưu trú: khách sạn? Theo anh (chị), loại hình này có triển vọng phát triển như thế nào tại địa phương của anh (chị) đang sinh sống? Khách sạn là loại hình cơ sở lưu trú chính yếu nhất, chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng thể các CSLT cả về số lượng
Design by Ngoc Thach-K12DL Page 7
về loại kiểu.
Nhatdong@live.com - 09 09 42 92 92 Đề cương Tổng Quan lưu trú
Khái niệm về khách sạn : là cslt kinh doanh các d ịch vụ hoạt động nhằm mục đích sinh lời bằng việc cho thuê các
phòng được trang bị đầy đủ thiết bị tiện để ph ục vụ cho khách. Khách đến khách sạn có th ể lưu trú một vài ngày ho ặc vài tháng song ngoài mục đích thuê lưu trú thường xuyên. Trong khách sạn có thể có rất nhiều dịch vụ khác ngoài cho thuê phòng tùy thuộc vào qui mô cấp hạng của khách sạn đó: chẳng hạn dịch vụ vui chơi giải trí báo thức,.. Đặc điểm của một khách sạn: Là các đặc điểm về vị trí, kiến trúc, trang thiết bị, hệ thống dịch vụ, …
+Đối vơi vị trí: khách sạn rất phổ biến do đó vị trí của nó phân bố rộng khắp từ trung tâm thành ph ố đến ngoại ô, ở
+Đối với kiến trúc cũng rất đa dạng và phong phú tùy thuộc vào vị trí địa lý, địa hình xây dựng và kiến trúc ưu thích
o
n
gần các điểm tài nguyên du lịch,… của chủ doanh nghiệp lưu trú. Thông thường khách sạn có kiến trúc cao tầng kiên cố nhiều phòng ốc. +Trang thi ết bị trong khách sạn rất hiện đại và tiện nghi đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách . ệ sản phẩm dịch vụ cũng rất đa dạng và mang tính tổng hợp cao, khách sẽ được phục vu tận tình chu đáo +H +M ức giá cả : đây cũng là một yếu tố quan trọng tùy theo qui mô cấp hạng và mức chất lượng mà giá cả của các dịch vụ cũng khác nhau và thay đổi theo từng mùa du lịch. Đối vơi các loại khách khác nhau cũng phân thành các mức giá phòng khác nhau để khách lựa chọn Phân loại khách sạn : Có 4 cách phân lo ại khách sạn : theo vị trí, theo mức chất lượng, theo qui mô, và theo hình
e
k
ị trí thì có khách sạn thành phố(city centre Ht), khách sạn nghỉ dưỡng(Resort), khách sạn ven đô, khách sạn
a
m
thức sở hữu. + Theo v ven đường, khách sạn sân bay +Theo m ức chất lượng : khách s ạn sang tr ọng (Luxury Ht), khách s ạn đầy đủ(Full service Ht), khách s ạn mức chất
ỏ, trung bình, lớn theo số phòng lượng hạn chế(Limited-Service Ht), khách sạn thứ cấp bình dân(Economy Ht). +Theo qui mô: nh +Theo hình th ức sở hữu : tư nhân nhà nước, lien doanh,..
e t - t a
h . n
Hiện nay, khách sạn là loại hình kinh doanh phát tri ển rất tốt, đang khai thác rất tốt nguồn khách. Để thu hút khách người ta bắt đầu xây dựng các khách sạn có qui mô lớn cấp hạng 4-5 sao, vì loại khách sạn này còn thiếu và có khả năng khai thác cao. Xu hướng hiện nay cũng cho th ấy việc hạn chế xây dựng các khách sạn nhỏ để đầu tư vào các khách sạn lớn. Cùng với sự phát triển của ngành du lịch thì ngành kinh doanh khách s ạn trở thành một thị trường béo bỡ thu lại lợi nhuân cao.Và
trong tương lai còn có triển vọng phát triển lớn.
u li c
Câu 3: Tại sao phải phối hợp hoạt động giữa các bộ phận trong doanh nghiệp lưu trú?
d
Trong mô hình tổ chức chúng ta chỉ biết được mối quan hệ chính thức về quyền hạn của các cấp và hệ thống báo cáo
n
theo cấp. Tuy nhiên, chỉ có sơ đồ tổ chức thì chưa thể biết được sự phối kết hợp giữa các cấp quản trị ở các bộ phận chức năng hay đơn vị cấp thấp hơn do vậy cần nghiên cứu cách thức tiến hành tổ chức phối kết hợp hoạt động giữa các bộ phận.
v i e
h
Từ việc mô tả chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong DNLT cho th ấy, các bộ phận tác nghiệp thực hiện nhiệm vụ của mình đòi hỏi sự ph ối kết hợp ch ặt ch ẽ của các bộ phận tác nghi ệp khác. Ví d ụ: bộ ph ận lễ tân ch ỉ hoàn thành được
s i n
nhiệm vụ của mình khi có s ự phối kết hợp chặt chẽ với các bộ phận buồng, bàn, bổ sung, kỹ thuật, bảo vệ. Nếu mỗi một sự phối kết hợp tr ục trặc sẽ ảnh hưởng lớn đến vi ệc thực thi nhi ệm vụ của từng bộ ph ận, ảnh hưởng đến ch ất lượng ph ục vụ khách ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Do vậy, để hoạt động của DN được tiến hành một cách nhịp
nhàng cần thiết phải có sự phối kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận.
Sản phẩm của DNLT là một sản phẩm tổng hợp. Việc đánh giá chất lượng sản phẩm của khách du lịch dựa trên toàn bộ các dịch vụ mà khách hang sử dụng. Một sự tách trắc ở một khâu nào đó trong quá trình phục vụ sẽ ảnh hưởng một cách trực tiếp đến việc đánh giá chất lượng phục vụ của khách hàng, vì vậy, đòi hỏi phải có một sự phối kết hợp một cách chặt
chẽ từ khâu cung ứng các yếu tố đầu vào, khâu tổ chức sản xuất và kiểm soát yếu tố đầu ra. Ví dụ khách sử dụng dịch vụ tổ chức hội nghị hội thảo tại khách sạn, các dịch vụ riêng lẻ mà khách sử dụng bao gồm: phòng hội nghị; dịch vụ văn phòng (in ấn, photocopy…); dịch vụ ăn gi ữa bữa. Khách hang đánh giá ch ất lượng của dịch vụ không ch ỉ căn cứ vào dịch vụ chính
Design by Ngoc Thach-K12DL Page 8
(phòng họp hịện đại, tiện nghi) mà còn đánh giá dựa trên các dịch vụ phụ như chất lượng của giấy in, máy in, máy photocopy;
Nhatdong@live.com - 09 09 42 92 92 Đề cương Tổng Quan lưu trú
chất lượng của thức uống, trái cây, bánh ng ọt… Điều này đòi hỏi phải có một sự phối kết hợp chặt chẽ giữa bộ phận tổ chức
hội nghị với bộ phận bàn mới mong đảm bảo một chất lượng phục vụ đồng bộ, quyết định đến việc đánh giá chất lượng dịch vụ hội nghị của khách hang.
Việc phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận giúp DNLT nâng cao hi ệu quả sử dụng các yếu tố nguồn lực và do vậy quyết định đến hiệu quả kinh doanh của DN. Ví dụ, bộ phận nhận đặt tiệc không thông báo trong việc thay đổi thời gian và
số lượng thực kháchộch bộ phận bàn và bếp thì sẽ gây ra tình trạng lãng phí nguồn nhân lực, hang hoá thực phẩm cho hai bộ phận này.
o
n
Từ tất cả lý do trên cho th ấy rằng sẽ khôgn có điểm dừng khi nói đến nh ững thiếu sót trong ho ạt động của các bộ phận ở trong DNLT. Có th ể do nắm bắt thông tin không chính xác, kịp thời, sai chức năng, thiếu tập trung…nhưng dù sao thì việc khắc phục tối đa những thiếu sót ấy là vấn đề sống còn của DNLT. Những sơ suất hang ngày sẽ giảm tối đa nếu chúng ta thiết lập hệ thống tiêu chuẩn hoá các hoạt động một cách thông minh và có hiệu quả. Điều chỉnh sự cộng tác giữa các bộ phận là hết sức quan trọng bởi vì lúc nào cũng có sự phụ thuộc tương tác với nhau giữa các bộ phận. Đặc biệt là ở các cấp lãnh đạo các bộ phận chức năng với các bộ phận tác nghiệp thì điều này lại càng quan trọng hơn. Vì vậy, cần phải có cơ cấu tổ chức đặc biệt nhằm thúc đẩy sự cộng tác ch ặt chẽ giữa các bộ phận chức năng với nhau, đó là uỷ ban điều hành hoạt động gọi tắc là EOC (executive Operating Committee) mà những DNLT quản lý tốt đều phải có.
e
k
a
m
Câu 4: Tại sao nói: “Đổi mới doanh nghiệp lưu trú để thích ứng với sự thay đổi quan hệ của cung cầu du lịch”, cho ví dụ minh hoạ? Tình hình nguồn khách dến với khách sạn luôn thay đổi không ngừng do rất nhiều yếu tố cả bên trong và bên ngoài khách sạn. Chẳng hạn như tình hình nguồn cung trên th ị trường tăng hoặc giảm cũng tác động rất lớn đến doanh nghiệp. Các dịch vụ cơ
sỡ vật chất kỷ thuật trình độ phục vụ , mức chất lượng giá cả của doanh nghiệp cũng là một yếu tố sống còn. Do đó đòi hỏi Dn phải luôn tự điều chỉnh tự làm mới mình để thu hút khách và để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Để làm được điều đó thì doanh nghiệp phải làm động tác nghiên cứu thị trường cung cầu và đưa ra các quyết định thích hợp với từng điều kiện của
e t - t a
h . n
doanh nghiệp mình. Một Doanh nghi ệp sẽ tồn tại và phát tri ển nếu làm tốt việc đó. Đổi mới doanh nghi ệp cũng nằm trong hoạch định chiến lược kinh doanh c ủa doanh nghi ệp. Hoạch định chiến lược là cách mà doanh nghi ệp vạch đường đi trong tương lai, hay nói cách khác là hướng tới tương lai của sản phẩm của Doanh nghiệp. Ví dụ: Ngày này nhu cầu khách sạn có mức chất lượng cao càng tăng do đó các doanh nghiệp phải xây dựng các kế hoạch tạo
u li c
d
nên các sản phẩm đa dạng phong phú hơn để tao ra sự khác biệt trong sản phẩm nhằm tăng sức cạnh tranh thu hút khách đến với doanh nghi ệp. Người ta không ch ỉ chú ý đến việc đa dạng hóa sản phẩm mà còn nâng m ức chất lượng phục vụ cao h ơn bằng cách nâng cao tay ngh ề nhân viên ph ục vụ trực tiếp, nâng cao trình độ quản lý, tăng các bi ện pháp tuyên truy ền quảng
n
cáo cho doanh nghiệp …
v i e
h
Câu 5: Tại sao nói: kinh doanh lưu trú du lịch là một phận quan trọng của ngành kinh doanh du lịch và chỉ thực hiện nhiệm vụ của mình trong khuôn khổ của ngành?
Kinh doanh lưu trú là ngành cơ bản trong hoạt động du lịch Đặc điểm quan tr ọng này thể hiện ở phần tỷ trọng rất cao trong cơ cấu doanh thu của ngành du lịch chiếm hơn 50%
s i n
tổng chi tiêu của khách. Và đây cũng là nguồn thu ngoại tệ đáng kể cho ngành kinh doanh du lịch Th ứ hai là ngành kinh doanh l ưu trú là ngành xu ất khẩu tại chỗ, khách đến đây để tiêu th ụ , không ph ải tổn hao chi
phí vận chuyển hao hụt,… do đó hiệu quả mang lại rất cao. Sản phẩm lưu trú hầu như bán lẻ nên khả năng thu lợi nhuận cũng cao. Th ứ ba, Ngành lưu trú là một ngành có mối quan hệ chặt chẽ với các TNDL và các ngành chuyên môn hóa khác trong du lịch do đó nó có tầm quan trọng rất lớn. Khả năng đáp ứng nhu cầu lưu trú là yếu tố để thu hút khách và lôi kéo khách ở lại
lâu hơn tiêu dung nhiều hơn. Th ứ tư, Hệ thống cơ sở lưu trú cũng quyết định đến việc đầu tư cơ sở hạ tầng và cskt ngành du lịch, vì hầu hết các cơ sở vật chất phục vụ ngành du lịch đều nằm trong các cơ sở lưu trú. Khi qui hoạt xây dựng các dịch vụ bổ sung người ta cũng
Design by Ngoc Thach-K12DL Page 9
chú ý đến công suất sử dụng của cơ sở lưu trú.
Nhatdong@live.com - 09 09 42 92 92 Đề cương Tổng Quan lưu trú
Cu
ối cùng, số lượng lao động hoạt động trong cơ sở lưu trú chiếm tỷ lệ cao nhất trong cơ cấu lao động của ngành và
rất đa dạng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đóng góp rất lớn vào sự phát triển của ngành. Ngành kinh doanh lưu trú là một trong những ngành chính của du lịch và chỉ thực hiện nhiệm vụ của mình trong khuôn khổ của ngành du lịch. Kinh doanh du lịch bao gồm nhiều ngành chuyên môn hoá khác nhau nh ư ngành kinh doanh khách s ạn, ngành kinh
doanh nhà hàng, ngành kinh doanh v ận chuyển, ngành kinh doanh hàng l ưu niệm… Những ngành này có th ể là một bộ phận của ngành du lịch nhưng cũng có thể là một bộ phận của ngành khác hoặc là một ngành kinh tế độc lập. Ví dụ: kinh doanh vận chuyển hành khách, ph ục vụ ăn uống, y tế, thể thao… Nhưng khách sạn không thể tồn tại ở ngoài ngành du lịch vì đối tượng phục vụ của nó chủ yếu là khách du lịch. Không có khách du lịch, cơ sở lưu trú không thể tồn ại hạơc tồn tại khác với bản chất của nó. Vì vậy, công suất, vị trí, thời gian hoạt động của cơ sở kinh doanh lưu trú chịu ảnh hưởng mạnh mẽ với số lượng, cơ cấu, thời gian lưu lại của khách du lịch tại điểm du lịch. Và cũng chính vì vậy, hoạt động của ngành khách sạn ảnh hưởng lớn đến việc phát triển du lịch của một điểm du lịch.
Như vây, Kinh doanh lưu trú là ngành chính trong ho ạt động du lịch và hầu như nó chỉ phục vụ trong khuôn
o
n
khổ ngành. Câu 6: Trình bày hình thức liên hợp hỗ tương xoay chiều trong doanh nghiệp lưu trú? Cho ví vị minh họa? Vai trò của
e
việc điều phối trong hình thức này?
k
Là việc điều phối mang tính quy mô lớn hơn, trong đó các đơn vị và cá nhân cung cấp cho nhau đầu vào.Đầu ra của
a
đơn vị A là đầu vào của đơn vị B; và đầu ra của đơn vị B là đầu vào của đơn vị A.
m
Ví dụ: sản ph ẩm đầu ra (b ố trí phòng) c ủa bộ ph ận lễ tân là s ản ph ẩm đầu vào của bộ ph ận bu ồng. Ngược lại, sản
phẩm đầu ra của bộ ph ận buồng (khách tiêu dùng s ản ph ẩm minibar) là s ản ph ẩm đầu vào của bộ ph ận lễ tân (l ập hoá đơn thanh toán cho khách). Rõ ràng hoạt động bố trí phòng của bộ phận lễ tân nếu không thông báo cho bộ phận buồng thì bộ phận buồng sẽ không ch ủ động đón tiếp khách, làm ảnh hưởng đến ch ất lượng của bộ phận phòng nói riêng và c ả khách sạn nói
e t - t a
chung. Nếu bộ phận phòng thống kê không chính xác nh ững hàng hoá khách đã tiêu dùng trong minibar thì b ộ phận lễ tân sẽ không hoàn thành được hoá đơn thanh toán cho khách.
h . n
Trong trường hợp này, hình th ức điều phối chỉ có th ể thông qua s ự truyền đạt trực tiếp và đưa ra quyết định chung giữa các bộ phận liên quan. Dù cho công việc đã được tiêu chuẩn hoá nhưng cũng không thể nào giải quyết định tất cả các vấn
u li c
d
đề phát sinh, do đó, sự liên hệ trực tiếp giữa các bộ phận hoặc các cuộc họp liên liên bộ phận là cần thiết để đảm bảo sự điều phối có hiệu quả. Nói một cách đơn giản, người ta phải ngồi lại nói chuyện với nhau để giải quyết những vấn đề nan giải xảy ra
n
v i e
h
Vai trò của điều phối trong trường hợp này thực chất là điều chỉnh các mối quan hệ tác động qua lại giữa các bộ phận nhằm tìm ra tiếng nói chung và trợ giúp nhau hoạt động có hiệu quả. Đôi khi có nhưng mâu thuẫn mà Giám đốc hoặc quản lý cấp cao hơn phải đứng ra làm trọng tài để phân giải.
Câu 7: Anh (ch ị) hãy trình bày đặc điểm của đối tượng phục vụ của doanh nghi ệp lưu trú? Nếu là một nhà qu ản lý
s i n
Design by Ngoc Thach-K12DL Page 10
doanh nghiệp lưu trú, anh (chị) sẽ làm gì để phù hợp với đặc điểm này? Đặc điểm: [ …] Cái đầu tiên đòi hỏi ở một nhà quản lý là khả năng nắm bắt tâm lý, yêu cầu của khách từ đó mang lại sự hài lòng cho khách hang từ lúc vào lưu trú đến khi ti ễn khách ra về. Để làm được điều đó thì phải tiến hành điều tra nắm bắt yêu cầu của khách. Đặc biệt là chú tr ọng đến các loại khách mục tiêu và thông qua đó tạo ra được sự tương xứng giứa chất lượng chờ đợi của khách với chất lượng mong đợi của chính Dn. Đôi lúc trong vi ệc kinh doanh cũng gặp phải những khó kh ăn đối với các khách hàng khó tính , tuy chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ song, đây là những đối tượng khách cần được chiếu cố nhằm tạo ra một cái nhìn, một hình ảnh tốt đẹp dưới con mắt của họ.
