LUẬN VĂN: Áp dụng lý thuyết cũng như các phương pháp phân tích đã học để từ đó nghiên cứu đánh giá cơ cấu tổ chức và đưa ra các giải pháp hoàn thiện

LUẬN VĂN:

Áp dụng lý thuyết cũng như các phương

pháp phân tích đã học để từ đó nghiên

cứu đánh giá cơ cấu tổ chức và đưa ra các giải pháp hoàn thiện

Lời nói đầu

Cơ chế thị trường ngày nay đòi hỏi bất kì doanh nghiệp nào cũng phải năng

động bắt kịp với những sự thay đổi liên tục ,đứng vững và ngày càng phát triển

Mỗi một doanh nghiệp là tổ chức trong 1 hệ thống kinh tế .Nó chứa đựng nhiều bộ

phận với nhiều bộ phận với nhiều hoạt động khác nhau.Để đảm bảo cho một mục

tiêu chung thì mỗi bộ phận cũng phải được tổ chức linh hoạt ,năng động và có hiệu

quả nhất .

Cơ cấu tổ chức ngày càng có vai trò ngày càng quan trọng và có ảnh hưởng lớn

đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động khác trong doanh

nghiệp .Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là nhằm hoàn thiện quá trình quá trình sản

xuất kinh doanh ,phát huy cao nhất năng lực của từng cá nhân trong việc phục vụ

tổ chức ,sử dụng tiết kiệm và năng suất nhất các yếu tố cấu thành sản xuất đồng

thời tạo ra bộ máy gọn nhẹ ,linh hoạt thích ứng nhanh nhạy và luôn có những

bước đi đúng đắn trong từng giai đoạn cụ thể theo định hưóng phát triển lâu dài .

Trong quá trình thực tập ở chi nhánh ,sau khi đã hoà mình vào thực tế sản

xuất của chi nhánh thấy mặc dầu chi nhánh đã có cơ cấu tổ chức tương đối hoàn

thiện tuy nhiên vẫn còn nổi lên nhiều bất cập .Để khắc phục và hoàn thiện trong

thời gian tới nhằm phát huy hơn nữa vai trò của cán bộ lãnh đạo nói riêng cũng

như cơ cấu tổ chức của chi nhánh nói chung em nhận thấy nhất thiết cần thiết

phải đi sâu tìm hiểu nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và đã chọn đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội” làm

 Hệ thống hoá kiến thức về cơ cấu tổ chức.



chuyên đề thực tập với mục đích :

áp dụng lý thuyết cũng như các phương pháp phân tích đã học để từ

đó nghiên cứu đánh giá cơ cấu tổ chức và đưa ra các giải pháp hoàn

thiện .

Kết cấu của chuyên đề gồm các phần chính như sau :

Chương 1:Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức Chương 2:Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT chi nhánh Nam

Hà Nội

Chương 3:Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT

chi nhánh Nam Hà Nội

Chương 1

Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức

I. Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức

I.1 Cơ cấu tổ chức

1. Khái niệm về cơ cấu

Cơ cấu “là sự phân chia tổng thể ra những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất

lượng khác nhau ,những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu chung “.(1)

Đó là là sự phân chia tổng thể thành những bộ phận nhỏ .Những bộ phận này phải

thực hiện các chức năng riêng biệt ,đó là chức năng về tài chính,tiêu thụ, marketing

…các chức năng này không độc lập với nhau mà nó có sự phối hợp chặt chẽ để cùng

thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức .Đó là, việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

doanh của tổ chức .

2.Khái niệm tổ chức :

Nói đến khái niệm “Tổ chức” nhiều nhà kinh tế học đã đưa ra các khái niệm khác

nhau dựa trên những góc độ khác nhau .Tổ chức “là một phần của công việc quản lý

,bao gồm việc xây dựng một cơ cấu định trước về các vai trò của từng khâu ,từng cấp ,từng bộ phận và của từng người “(2).

Tổ chức là nhằm hình thành các nhóm chuyên môn hoá ,các phân hệ tạo nên tổ

chức để cùng góp phần vào hoạt động của tổ chức đạt tới mục tiêu mong muốn .Tổ chức còn là sự bố trí ,sắp xếp các bộ phận được chuyên môn hoá theo chức năng trong 1một

tổ chức sao cho các bộ phận đó phố hợp hoạt động nhịp nhàng ,không chồng chéo

( 1 ) (2) (3) Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu

,không trùng lặp .Tổ chức “là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau

cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ của được xác định theo cơ cấu nhất định ”(3)

Tổ chức là do con người tập hợp lại mà thành về cơ bản định nghĩa này nhấn mạnh

tổ chức bao gồm những con người hơn là những máy móc thiết bị .Con người trong tổ

chức cần phải làm việc để hướng tới mục tiêu chung nào đó và phối hợp hoạt động.Mối

quan hệ của con người được xác định theo cơ cấu nhất định .

3.Khái niệm cơ cấu tổ chức :

Cơ cấu tổ chức :“là tổng hợp các bộ phận ,đơn vị khác nhau có mối liên hệ và quan hệ

phụ thuộc lẫn nhau ,được chuyên môn hoá và có trách nhiệm ,quyền hạn nhất định

được bố trí theo những cấp ,những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung xác định của tổ chức”.(2)

Cơ cấu tổ chức được chia thành nhiều tầng ,nhiều cấp tuỳ theo vào yêu cầu,

nhiệm vụ của tổ chức .Việc phân chia đó là đòi hỏi khách quan ,vừa có yếu tố chủ quan

.Trong các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp nói

riêng ,cơ cấu tổ chức gồm có cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất .

3.1 Cơ cấu bộ máy quản lý :

Bộ máy quản lý của một tổ chức :là một hệ thống những con người làm việc với

các phương tiện của tổ chức được liên kết theo một só nguyên tắc và quy tắc nhất định

mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định” (3).Thực chất bộ máy quản lý là chủ thể quản lý của hệ

thống .Bộ máy quản lý của một tổ chức gồm hai hệ thống :Hệ thống chỉ huy và hệ thống

chức năng .Hai hệ thống này có sự tách rời nhau trong bộ máy quản lý ,xác định rõ vị trí

trong bộ máy .

Hệ thống chỉ huy :Bao gồm các quyết định ,các quyền lực của chủ thể quản lý áp

dụng lên đối tượng bị quản lý .

Hệ thống chức năng :Đó là những công việc ,nhiệm vụ được xác định rõ ràng cho

(2 ) (5) Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu

từng cấp ,từng đối tượng ,từng lĩnh vực .

Nhưng chúng lại bổ sung cho nhau từ hệ thống chỉ huy mà hệ thống chức năng được

thực hiện.

Bộ máy quản lý chịu tác động của những nhân tố sau:

Nhóm nhân tố thuộc về chủ thể quản lý :Như tình trạng về trình độ phát triển của

chủ thể quản lý ,tính chất và mục tiêu hệ thống đặt ra .

Nhóm nhân tố thuộc về lĩnh vực quản lý :Mức độ chuyên môn hoá ,bộ phận hoá

,tập trung hoá của các hoạt động quản lý ,quy mô của quản lý và khả năng bao quát của

các cán bộ quản lý ,chính sách sử dụng cán bộ trong hệ thống ,quan hệ lợi ích tồn tại

giữa cá nhân trong hệ thống .

Các nhân tố khách quan hay môi trường bên ngoài của như : kinh tế chính trị, xã

hội, phong tục tập quán và các yếu tố chủ quan :Đối tượng ,đặc điểm ,trình độ quản lý .

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý : “Là quá trình xác định các chức năng ,các bộ

phận tạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện các chức năng quản lý” (4).

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực

quản trị ,có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý. Một mặt phản ánh

cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức ,mặt khác nó có tác động tích cực trở

lại trong việc phát triển của tổ chức

3.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất :

Bao gồm những bộ phận có quan hệ trực tiếp với nhau nhằm thực hiện nhiệm vụ sản xuất .Tuỳ theo tính chất sản xuất ,cơ cấu tổ chức có thể được phân thành cơi cấu tổ

chức chuyên môn hoá hoặc cơ cấu tổ chức tổng hợp.Trong một doanh nghiệp ,đó là những phân xưởng ,các bộ phận sản xuất phối hợp với nhau iitrong quá trính sản xuất .

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất có mối quan hệ chặt

chẽ với nhau hình thành nên cơ cấu tổ chức của một tổ chức .Việc đánh giá một tổ chức

không chỉ chú ý đến cơ cấu các bộ phận hợp thành của tổ chức mà quan trọng hơn là tập

thể những con người trong các bộ phận đó. Các bộ phận trong tổ chức được tách đến

đâu thì tập thể những con người trong tổ chức được tách đến đó .Cơ cấu tổ chức và cơ

cấu lao động gắn bó chặt chẽ với nhau ,trong đó cơ cấu tổ chức quyết định cơ cấu lao

(4 ) Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu

động .

II. Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức

Yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức là cơ cấu đó phải phối hợp đựoc những nhiệm

vụ và công việc để đạt được những kết quả mà tổ chức đó mong muốn .Để phối hợp

được những nhiệm vụ ,công việc đó nhà quản lý cần phải quan tâm hơn đến các yếu tố

chủ chốt sau :chuyên môn hoá bộ phận hoá ,phạm vi quản lý và hệ thống điều hành .

Những yếu tố này tập trung vào việc nhóm những nhiệm vụ ,công việc sao cho phù

hợp ,thiết lập quy mô quản lý và hệ thống quan hệ báo cáo giữa những người lao động

trong tổ chức .

II.1. Chuyên môn hoá công việc

Chuyên môn hoá công việc hoặc phân công lao động để chỉ mức độ ở đó các công

việc của tổ chức được phân chia thành các bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác

nhau được thực hiện bởi những người lao động cụ thể khác nhau.

Bản chất của chuyên môn hoá công việc là một công việc trọn vẹn không chỉ do

một cá nhân thực hiện mà nó được chia ra thành các bước ,mỗi bước được một cá nhân

riêng biệt hoàn thành .Điều cốt lõi ở đây là một cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ

không phải toàn bộ .Chuyên môn hoá cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có

hiệu quả .Tổ chức có thể giảm được chi phí đào tạo và có thể nhanh chóng dễ dàng tìm

được và đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại

.Mặt khác hiệu quả và năng suất lao động của người lao động có thể được nâng cao do

họ thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số công việc .

Tuy nhiên ,ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hưởng tiêu

cực tới năng suất lao động ,sự thoã mãn công việc và tốc độ thuyên chuyển công việc

.Mặt khác ,mức độ chuyên môn hoá quá cao dễ tạo ra sự nhàm chán ,căng thẳng cho

người lao động làm ảnh hưởng tới năng suất công việc Phần lớn các nhà quản lý hiện

nay không xem chuyên môn hoá công việc là phương tiện hoàn toàn hữu hiệu để nâng

cao năng suất .

II.2. Bộ phận hoá

Bộ phận hoá:“là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hoá việc tập hợp những công việc đó lại để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhau”(5).Hay

nói một cách khác ,bộ phận hoá là cách mà theo đó những nhiệm vụ công việc được kết

hợp với nhau và được phân bổ cho những nhóm làm việc .Để nhóm các nhiệm vụ công

việc ,nhà quản lý có thể sử dụng bốn phương pháp bộ phận hoá sau :

Bộ phận hoá theo chức năng :Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ ,công

việc dựa trên các chức năng kinh doanh như :marketing sản xuất ,quản trị nhân lực ,tài

chính ..Theo cách bộ phận hoá này ,những người lao động thường xuyên phối hợp ,giao

tiếp và hợp tác với nhau trong cùng một phòng ban .Trong phòng ban này ,những người

lao động cùng làm những công việc tương tự nhau do đó họ có thể học hỏi nhau về

chuyên môn ,trao đổi thông tin,chia sẻ với nhau những kinh nghiệm ,những cơ hội và

những khó khăn .Từ đó ,tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho các cán bộ chuyên

môn của từng bộ phận phòng ban

Sơ đồ 1: Bộ phận hoá theo chức năng

Error!

Giám đốc

Phòng NCvà PT

Phòng Sản

Phòng Marketi

Phòng Tài

Bộ phận hoá theo sản phẩm:Các nhiệm vụ cũng có thể được bộ phận hoá dựa trên

các loại sản phẩm dịch vụ của tổ chức .ở đây những người lao động cùng làm việc với

một loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành viên của cùng một Bộ phận mà không

quan tâm đến chức danh kinh doanh của họ .Tổ chức có thể là nơi hội nhập của nhiều

người có chức năng chuyên môn sâu trong các cấp quản lý của công ti. Bộ phận hoá

theo sản phẩm hoặc dịch vụ góp phần làm tăng cường sự giao tiếp ,sự tương tác giữa

(5 ) Giáo trình hành vi tổ chức .Chủ biên TS Bùi Anh Tuấn

những người lao động trong sản xuất .

Tổng giám đốc

Giám đốc bộ phận sản phẩm A

Giám đốc bộ phận sản phẩm B

Giám đốc bộ phận sản phẩm C

Phó giám đốc khu vực Châu á

Phó giám đốc khu vực Châu âu

Phó giám đốc khu vực Châu Mỹ

Sơ đồ 2:Bộ phận hoá theo sản phẩm

Bộ phận hoá theo khu vực và lãnh thổ :Là những nhóm hoạt động hay nhóm

người lao động được tổ chức theo vùng địa lý .Thực tế mỗi khu vực là một bộ phận

được tổ chức theo đặc điểm địa lý .Nếu khách hàng của một tổ chức cư trú rải rác trên

một diện tích địa lý rộng ,hình thức bộ phận hoá này có thể phát huy tác dụng .

Bộ phận hoá căn cứ vào loại khách hàng cụ thể mà tổ chức hướng tới :Cơ sở cho

phép phương pháp bộ phận hoá theo khách hàng là quan điểm cho rằng khách hàng

trong mỗi Bộ phận có những loại vấn đề và nhu cầu giống nhau và chúng có thể được

các nhà chuyên môn giải quyết một cách thoả đáng nhất ở từng loại khách hàng.

II.3. Phạm vi quản lý

Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp mà một

người quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả .Phạm vi quản lý gồm :Phạm vi

quản lý rộng và phạm vi quản lý hẹp .

Phạm vi quản lý rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu sự kiểm soát trực tiếp của

một người quản lý .Ngược lại một phạm vi quản lý hẹp khi một nhà quản lý điều hành

một số lượng nhờ nhân viên dưới quyền .

Người quản lý có phạm vi hẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên của mình và sát

sao với công việc hàng ngày hơn .Do vậy ,người quản lý có thể có những hướng dẫn ,hỗ

trợ kịp thời cho từng nhân viên khi có những khó khăn nảy sinh trong quá trình thực

hiện công việc nhằm đạt hiệu quả công việc cao .Tuy nhiên ,vì người quản lý có xu

hướng kiểm soát chặt chẽ nhân viên nên ít nhiều cũng có thể làm giảm tính tự chủ và

sáng tạo của nhân viên. Xu hướng trong những năm gần đây là mở rộng phạm vi quản

lý .Phạm vi quản lý rộng phù hợp với việcđẩy mạnh giảm chi phí ,tăng tốc độ ra quyết

định ,nâng cao tính linh hoạt ,gần gũi hơn với khách hàng và trao quyền cho nhân viên

của công ti .Nhằm đảm bảo các hoạt động của mình không bị suy yếu do mở rộng phạm

vi quản lý ,các tổ chức đã đầu tư đáng kể về công tác đào tạo nhân viên .

II.4. Hệ thống điều hành

Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp

cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức .

Hệ thống điều hành được xây dựng xuất phát từ nhu cầu của nhà quản lý trong việc

phối hợp các hoạt động của những nhân viên trong tổ chức .

Quyền lực là những quyền gắn liền với một vị trí quản lý đưa các mệnh lệnh và đòi

hỏi các mệnh lệnh đó phải được thi hành .Nhằm tạo điều kiện cho phối hợp hoạt động

,câc tổ chức trao cho mỗi vị trí quản lý một chỗ dùng trong hệ thống ra điều hành và

trao cho người quản lý một mức độ quyền lực để người đó thực hiện trách nhiệm của

mình .Tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ thống liên

tục của quyền lực .Nó chỉ ra rằng mỗi cá nhân chỉ nên chịu trách nhiệm trực tiếp trước

một cấp trên .Nếu tính thống nhất bị phá vỡ ,một thuộc cấp có thể phải đối mặt với các

yêu cầu hợc ưu tiên trái ngược nhau từ một số cấp trên.

Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý .Phạm vi quản lý

có thể ảnh hưởng tớ số lượng cấp bậc quyền lực trong tổ chức .Nếu phạm vi quản lý

rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngược lại.Mặt khác ,hệ thống điều hành có

liên quan đến quy mô của tổ chức .Khi quy mô của tổ chức tăng lên ,sự phức tạp của tổ

chức yăng lên ,nhu cầu phố hợp các họat động trong tổ chức cũng tăng lên ,do vậy hệ

thống điều hành trong tổ chức cũng tăng lên .

II.5. Tập quyền và phân quyền

Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định đựoc tập trung tại cấp

cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức .

Tập quyền gắn với công việc những người quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề

quan trọng của tổ chức với sự không tham gia hoặc tham gia rất ít của các thuộc cấp

trong tổ chức .

Trái lại một tổ chức có tính phân quyền cao là tổ chức mà ở đó các quyết định của

tổ chức đều có sự tham gia ,đóng góp ý kiến của các nhân viên và nhà quản lý từ cấp

cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức .Điều này có tác dụng tăng sự thoả mãn trong

công việc của người lao động nhưng mặt khác ít nhiều cũng gây khó khăn cho những

nhà quản lý trong việc phối hợp và kiểm soát sự tuân thủ ở mọi cấp trong tổ chức tha,m

gia vào quá trình ra quyết định trong khi đó vẫn có thể kiểm soát và dự đoán hành vi của

họ .

II.6. Chính thức hoá

1. Khái niệm

Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và hoạt động của

người lao động trong tổ thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức .Hay nói một

cách khác,chính thức hoá thể hiện mức độ mà những luật lệ ,quy định và các chính sách

trong tổ chức kiểm soát các hoạt động của người lao động trong tổ chức

Mục đích chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động khi họ

thực hiện công việc trong tổ chức .Các luật lệ ,quy định có thể rất rõ ràng đưới dạng văn

bản nhuưng cũng có thể ngầm định giữa những người trong tổ chức .Những quy định

,luật lệ rõ ràng được thể hiện ở bảm mô tả công việc ,văn bản chính sách hay những

hướng dẫn văn bản ghi nhớ ..Những nguyên tắc ngầm định đựoc hình thành khi những

người lao động trong tổ chức có thói quen làm việc theo cách chung trong giai đoạn thời

gian nhất định .

Chúng có thể xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức có tỉ lệ trên lớn và ngược

lại .Mức độ chính thức hoá quá cao hay quá thấp đều có ảnh hưởng không tốt tới hiệu

quả hoạt động trong tổ chức .Chính vì vậy ,vấn đề mà các nhà quản lý cần quan tâm là

làm thế nào để xây dựng những luật lệ ,quy định hợp lý hướng dẫn hành vi của người

lao động trong tổ chức .

2.Các mức độ chính thức hoá

Mức độ chính thức hoá cao giúp cho việc mô tả công việc rõ ràng hơn ,các quy định

,luật lệ cũng rõ ràng và được viết thành văn bản .Nếu một công việc được chính thức

hoá cao,người lao động chỉ có mức độ tự chủ tối thiểu trong những vấn đề như :Cần

phải làm gì ,làm việc đó khi nào và người quản lý cần làm việc đó như thế nào ?.Người

lao động phải luôn luôn xử lý các dữ liệu giống nhau theo một cách không thay đổi

nhằm tạo ra các sản phẩm giống nhau .Do vậy ,người lao động ít có cơ hội đưa ra những

sáng kiến và các lựa chọn trong khi thực hiện công việc .Hay nói một cách khác ,mức

độ tiêu chuẩn hoá quá cao không chỉ làm người lao động mất đi khả năng sấng tạo mà

còn triệt tiêu nhu cầu sáng tạo ở họ .

Trong các tổ chức chính thức hoá quá thấp cách xử lý công việc không hoàn thành

theo một chương trình định sẵn và người lao động tương đối được tự chủ trong công

việc của mình .Tính tự chủ trong công việc của mỗi cá nhân tỉ lệ nghịch với mức độ tiêu

chuẩn hoá cách xử lý công việc của tổ chức .Vì vậy ,tiêu chuẩn hoá càng cao thì mức độ

đầu tư của người lao động vào công việc càng ít .Tuy nhiên ,nếu mức độ chính thức hoá

quá thấp thì các nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát và quản lý hành vi

của nhân viên vì không có một tiêu chuẩn và quy định nào cụ thể để phán xét hành vi

của họ .

III. Các mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý

III.1.Mô hình tổ chức trực tuyến

Đây là mô hình đơn giản nhất,là một trong những cơ cấu bộ máy quản lý có cơ cấu

tổ chức truyền thống .Sự quản lý được tiến hành thẳng từ cấp quản lý cao nhất đến cấp

quản lý thấp nhất của doanh nghiệp .cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách

nhiệm về sụ tồn tại của hệ thống .Đặc diểm quan trọng nhất của cơ cấu bộ máy quản lý

này là đơn vị đưới trực thuộc chỉ tiếp nhận mệnh lệnh của một người lãnh đạo cấp trên

.Mọi chức năng quản lý như kế hoạch tài vụ ,nhân sự đều do một người chịu trách

ngiệm

Người lãnh đạo chung

Người lãnh đạo tuyến 2

Người lãnh đạo tuyến 1

Sơ đồ 3:Mô hình tổ chức trực tuyến

Ưu điểm :Mô hình này đơn giản ,rõ ràng do chỉ huy đồng nhất ,tạo điều kiện thuận

lợi cho việc thực hiện chế độ 1 thủ trưởng

Nhược điểm : Thiếu sự phân công hợp lý ,không có sự diều hành theo chiều ngang

,dễ dẫn đến độc đoán do cá nhân quyết định .Mô hình này đòi hỏi người lãnh đạo phải

có kiến thức toàn diện ,tổng hợp và tận dụng được sự giúp đỡ của các chuyên gia giỏi có

trình độ về mặt quản trị

III.2. Mô hình trực tuyến- chức năng

Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên ,do đó mối liên hệ giữa cấp dưới và

người lãnh đạo là một đương thẳng còn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn

bị những lời chỉ dẫn ,những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của những cán bộ trực

tuyến .

Sơ đồ 4:Mô hình trực tuyến –chức năng:

Người lãnh đạo cấp 1

Người lãnh đạo chức năng A

Người lãnh đạo chức năng B

Người lãnh đạo chức năng C

Người lãnh đạo cấp 2

Người lãnh đạo chức

Người lãnh đạo chức

Người lãnh đạo chức

Đối tượng

Đối tượng

Đối tượng

Ưu điểm :Là một hệ thống chỉ huy thống nhất ,tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực

hiện chế độ một thủ trưởng .Người lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công

việc của người dưới quyền, bộ máy gọn nhẹ,có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn

.Hệ thống này thực hiện hút được các chuyên gia vào lãnh đạo giải quyết các vấn đề

chuyên môn một cách thành thạo ,giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lý cho người

lanhx đạo ở cấp cao nhất .

Nhược điểm : Thông tin không ăn khớp với nhau ở hai cấp dẫn tới có sự chồng

chéo giữa các thông tin . Cơ cấu này đồi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên

giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng .Người lãnh đạo

phải có trình độ chuyên môn cao ,sự hiểu biết rộng.

III.3. Mô hình trực tuyến- tham mưu

Theo cơ cấu này người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với

người thừa hành trực tiếp của mình ,khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải

tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở Bộ phận tham mưu giúp việc .

Ưu điểm :Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài năng

chuyên môn của các chuyên gia ,tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp ý kiến trong

kế hoạch sản xuất kinh doanh .Giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức .

Nhược điểm:Đòi hỏi phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong những lĩnh vực

mà cần tham mưu .Hạn chế mức sử dụng kiến thức ,chuyên môn của các chuyên viên

của tổ chức .

III.4. Mô hình tham mưu -chức năng –trực tuyến :

Trên cơ sở đảm bảo chức năng trực tuyến ,trong cơ cấu tổ chức này người lãnh đạo

trực tiếp giao cho phòng chức một số quyền hạn nhất định .

Mô hình này kết hợp giữa chỉ huy trực tuyến của các cấp lãnh đạo hành chính trong

xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các Bộ phận chức năng do đó giữ được ưu điểm

của cơ cấu trực tuyến-chức năng đồng thời khắc phục được những nhược của từng cơ

cấu riêng lẻ .

Theo cơ cấu này người lãnh đạo được sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng

trong việc ra quyết định và hướng dẫn kiểm tra .Mệnh lệnh được truyền theo hướng quy

định .Người lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra quyết định cho người thừa hành

ở các tuyến .

Tuy nhiên cơ cấu này không thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và khó thống

nhất giữa các Bộ phận chức năng ,chỉ bộc lộ những ưu nhược điểm trong trường hợp

quy mô doanh nghiệp nhỏ ,công nghệ ổn định ,chỉ có một loại sản phẩm và dễ nắm bắt

thị trường tiêu thụ .

Sơ đồ 6:Mô hình tham mưu-chức năng –trực tuyến

Tham mưu

Lãnh đạo của doanh nghiệp

Lãnh đạo chức năng B

Lãnh đạo chức năng C

Lãnh đạo chức năng D

Lãnh đạo chức năng A

Cấp dưới

Cấp dưới

Cấp dưới

Cấp dưới

Cấp dưới

Cấp dưới

Ưu điểm :Phát huy được năng lực chuyên môn của các Bộ phận chức năng .Đồng

thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tiếp .

Vẫn tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp và sự đóng góp đó có cần thiết cho hoạt

động của doanh nghiệp .Tạo điều kiện để đào tạo các chuyên gia trẻ .

Nhược điểm:Do có quá nhiều Bộ phận chức năng nên lãnh đạo phait tổ chức họp

hành nhiều gây căng thẳng và lãng phí thời gian .Thêm vào đó là sự mâu thuẫn trong

nội bộ có thể xảy ra do không thống nhất và phân định rõ quyền hạn và quan điểm .Hạn

chế mức dộ sử dụng kiến thức của các chuyên viên.

iv. Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức

IV.1. Những yếu tố khách quan

-Chiến lược kinh doanh của tổ chức :cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến

lược kinh doanh mà tổ chức theo đuổi thì mang lại hiệu quả cao .Hơn nữa cơ cấu tổ

chức và chiến lược tổ chức cần phải thích ứng nhanh với các yếu tố môi trường bên

ngoài .Do vậy ,tổ chức có được thế cạnh tranh trên thị trường

–Khối lượng nhiệm vụ kế hoạch được giao :Là số lượng công việc mà cấp trên

giao cho một tổ chức để thực hiện .Khi khối lượng nhiệm vụ kế hoạch giao càng lớn thì

số cấp quản lý trong tổ chức cũng tăng lên.Có nghĩa là tăng quy mô các phòng ban

.Ngược lại khối lượng nhiệm vụ được giao càng nhỏ thì số cấp quản lý cũng giảm

xuống và số phòng ban bị thu hẹp .Vì vậy khối lượng kế hoạch nhiệm vụ được giao

nhiều hay ít cũng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức .

- Trình độ công nghệ ,kỹ thuật và mức độ trang bị cho lao động :Qua nghiên

cứu về mối quan hệ giưũa công nghệ ,kỹ thuật và cơ cấu tổ chức các nhà nghiên cứu đã

lấy mức độ thông lệ của công nghệ để phân biệt các công nghệ với nhau .Công việc hay

nhiệm vụ mang tính thông lệ cao thường gắn với những cơ cấu mang tính bộ phận hoá

cao và ngược lại .

Môi trường tổ chức :Bao gồm yếu tố con người ,những tổ chức khác và các yếu tố

kinh tế ảnh hưởng tới các hoạt động của tổ chức .Môi trường có thể là các yếu tố văn

hóa ,chính trị, kinh tế ,pháp luật hoặc cũng có thể là các nhà cung cấp ,các đối thủ cạnh

tranh ,khách hàng ,nhà phân phối ..

IV.2. Những yếu tố chủ quan:

-Quan hệ bên trong của tổ chức :Thể hiện ở hai phương diện .Mức độ kiểm soát

của người lãnh đạo và mức độ hợp tác giữa các nhân viên

Kiểm soát liên quan đến cơ cấu hành chính của một tổ chức. Kiểm soát là mối quan

hệ đầu vào ,quá trình biến đổi đầu ra của các doanh nghiệp

Mức độ hợp tác giữa các nhân viên chính là sự phối hợp sự quan tâm sự chia sẻ với

nhau trong công việc vì mục tiêu chung của tập thể của công ti ,thái độ của nhân viên

đối với lãnh đạo với đồng nghiệp và với nhiệm vụ đựoc gia

Chương 2:

Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở chi nhánh nhn0Và ptnt chi nhánh nam hà nội

I. Những đặc điểm cơ bản của chi nhánh ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức

1. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh

.Chi nhánh có chức năng và nhiêm vụ như sau:

 Khai thác và nhận tiền gửi tiết kiệm không kì hạn ,có kì hạn ,tiền gửi thanh

1.1. Huy động vốn :

toán của các tổ chức cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế trong và ngoài

 Phát hành chứng chỉ tiền gửi ,trái phiếu ,kì phiếu ngân hàng và thực hiện

nước bằng đồng Việt Nam hay đồng ngoại tệ

 Tiếp nhận nguồn vốn tài trợ , nguồn vốn uỷ thác của chính phủ ,chính

các hình thức huy động vốn theo quy định của ngân hàng nhà nước

 Được cho phép vay vốn của các tổ chức tài chính tín dụng trong nước khi

quyền địa phương và các tổ chức kinh tế , cá nhân trong và ngoài nước .

tổng giám đốc ngân hàng nông nghiệp cho phép vay

 Cho vay ngắn hạn,trung hạn và dài hạn bằng dồng Việt Nam và ngoại tệ

1.2. Cho vay :

 Cho vay ngắn hạn,trung hạn và dài hạn bằng dồng Việt Nam đối với các

đối với các tổ chức kinh tế

cá nhân ,hộ gia đình thuộc mọi thành phần kinh tế .

 Kinh doanh ngoại hối :Huy động vốn ,cho vay mua bán ngoại tệ ,thanh

1.3. Kinh doanh dịch vụ:

toán quốc tế và các dịch vụ khác về ngoại hối theo chính sách quản lý

 Kinh doanh dịch vụ :Thu chi tiền mặt,mua bán vàng bạc đá quý ,máy rút

ngoại hối của chính phủ ,ngân hàng nhà nước và ngân hàng nông nghiệp

tiền tự động ,dịch vụ thẻ tín dụng két sắt ,nhận cất giữ ,chiết khấu tất cả

các loại giấy tờ có giá ,thẻ thanh toán .

 Thực hiện các hình thức ùn vốn liên doanh ,mua cổ phiếu và các hình thức

 Làm dịch vụ ngân hàng phục vụ cho người nghèo.

đầu tư khác với các doanh nghiệp và các tổ chức kinh tế khác .

Ngày 8/5 năm 2001 chi nhánh bắt đầu đi vào hoạt động và sau ba năm chi nhánh đã

đạt nhiều thành tích đáng kể chứng tỏ quyết định thành lập và đặt trụ sở tại đây là chính

xác ,có tầm nhìn chiến lược và có đường lối hoạt động đúng đắn

Kết quả sản xuất kinh doanh

a.Hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu cơ bản

Bảng 1: Bảng kết quả hoạt động theo từng năm

Đơn vị :Triệu đồng

Chỉ tiêu Thực hiện Thực Thực

hiện hiện 2001 2002/01 2003/02

2002 2003

1.Huy động vốn 635.000 857.000 34,96% 1154.000 34,65%

-Huy động từ

dân cư 88.000 190.000 159,0% 452.000 137,8%

-Tiền gửi của các

TCKT 100.000 140.000 1,4% 220.000 57,2%

-Tiền gửi từ kho

bạc

74.000 80.000 8,104% 102.000 27,5% -tiền gửi từ các

TCTD

373.00 447.000 19,8% 480.000 73,8% 2.Sử dụng vốn

3.Thanh toán

quốc tế 160.042 192.000 20% 237.000 23,43%

4.Mua bán ngoại

tệ

5.Các sản pẩm

ngoại tệ khác

Nhận xét :Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy chi nhánh đã

và đang hoạt động rất thuận lợi .So với năm 2001 thì sang năm 2002 với số lợng vốn

huy động đợc là 857.000 triệu đồng tăng 34,96% trong đó huy động từ vốn dân cư tăng

với con số kỉ lục 159% và sang năm 2003 tăng 34.6 % đạt 1154 tỉ đồng trong đó nguồn

huy động từ dân cư góp công lớn với tốc độ tăng chóng mặt ba con số .

Cùng với công tác huy động vốn ,việc sử dụng vốn của ngân hàng nông nghiệp và

phát triển nông thôn chi nhánh nam Hà Nội cũng đạt nhiều thành tựu khả quan :tổng d

nợ năm 2002 đạt 192 tỉ đồng tăng 18,487% và năm 2003 đạt 237 tỉ tăng 23,43% so với

năm trước .

b.Nhận khoán tài chính trước thời hạn 1 năm :Tăng cường mở rộng hoạt động

kinh doanh ,đi đôi quản lý chặt chẽ ,các khoản chi phí ,sử dụng tiết kiệm hiệu quả các

nguồn chi phí và đến tháng 11 năm 2002 chi nhánh đã đảm bảo đủ bù đắp chi phí ,đủ l-

ượng cán bộ công nhân viên xin nhận khoán tài chính với trung ương trước thời hạn 1

năm do đề án về tổ chức và điều hành ngân hàng thương mại của thống đốc NHNNVN

thành lập .

c.Triển khai thành công ngân hàng bán lẻ và giao dịch một cửa

Mô hình ngân hàng bán lẻ và chương trình giao dịch 1 cửa là mô hình giao dịch của

1 ngân hàng hiện đại ,mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng ,phù hợp với chủ trương

cải tiến đơn giản hoá thủ tục hành chính của đất nước .Ngay từ ngày đầu thành lập ngân

hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn đã được chỉ định thực hiện mô hình này và

sau một thời gian cùng với sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên

trong chi nhánh với tinh thần làm việc hăng say sáng tạo hiệu quả chơng trình đã thành

công nh mong đợi và đến tháng 4/2002 TGĐ đã ra quyết định số 1020ngày 17/5/2002

chính thức khai trương hệ thống ngân hàng bán lẻ trên toàn quốc.

2. Đặc điểm về lao động-tiền lương

Là một tổ chức kinh doanh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn rất chú

trọng tới việc tối ưu hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình .Tính đến 31/12/2003

thì tổng số lao động đang làm việc tại chi nhánh là 99 người trong đó đa số là lao động

trong hợp đồng .So với năm 2002 thì năm nay số lao động của chi nhánh tăng 24,24%

chứng tỏ chi nhánh đang phát triển mở rộng và sẽ tăng hơn nữa khi mà các phòng giao

dịch mới đi vào hoạt động cũng như khai trương thêm các chi nhánh con .

Trong tổng số 99 lao động thì lao động nữ chiếm 66,66% ,tỉ lệ lao động dưới 30

tuổi chiếm 34% tỉ lệ lao động có trình độ đại học chiếm 66,66% tương ứng với 66

người .Như vậy nhìn chung thì số lao động của chi nhánh là không lớn vì chi nhánh

mới thành lập được gần 3 năm và đang trên đà phát triển số lao động trẻ chiếm đa số

phần lớn đều có trình độ nhất định .

Trong năm 2003 thu nhập bình quân của một lao động của chi nhánh là 1.250.000

nhìn chung là khá so với mặt bằng thu nhập quốc dân và theo kế hoạch 2004 thì sẽ tăng

16,67% đạt tới mức thu nhập mới là 1.500.000 .Đây là một tính hiệu khả quan chứng tỏ

doanh nghiệp đang đi đúng hướng và đang trên đà phát triển .

3. Những thuận lợi và khó khăn cơ bản có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh

của chi nhánh

1/Thuận lợi

- Được sự chỉ đạo sâu sát và sự ủng hộ ,giúp đỡ tận tình của Hội đồng quản trị .Ban

lãnh đạo và các phòng ban tại trung tâm điều hành cả về đường lối chiến lược kinh

doanh ,cơ chế nghiệp vụ và cơ sở vật chất .Đây là thuận lợi cơ bản nhất góp phần quyết

định mọi thuận lợi trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh .

- Có sự quan tâm ,ủng hộ mạnh mẽ từ các cấp các nghành ,các doanh nghiệp từ

trung ương đến địa phương .

- Có vị trí trụ sở khang trang ,bề thế án ngữ tại cửa ngõ phía Nam thành phố có địa

bàn hoạt động và cở vật chất ban đầu tương đối thuận lợi đối với hoạt động kinh doanh

của một ngân hàng thương mại .

- Có đội nhũ cán bộ trẻ hầu hết có trình độ đại học và trên đại học ,nhiệt tình đoàn

kết ,hăng hái ,quyết tâm thực hiện nhiệm vụ mới .

- Là đơn vị đầu tiên trong hệ thống NHN0 áp dụng thí điểm chương trình giao dịch

bán lẻ với công nghệ tiên tiến ,đáp ứng được yêu cầu tiến tới hiện đại hoá ngân hàng .

2/ Khó khăn:

- Hoạt động trên địa bàn thành phố có rất nhiều các ngân hàng quốc doanh,ngân

hành cổ phần …cạnh tranh gay gắt trên nhiều lĩnh vực như :quy mô ,lãi suất ,công nghệ

cách phục vụ..

- Hầu hết các khách hàng đã có quan hệ truyền thống với một hoặc nhiều ngân hàng

khác,việc chia sẻ thị trường ,thị phần đòi hỏi phải khẳng định mạnh hơn hẳn về nguồn

vốn ,lãi suất dịch vụ…

- Cán bộ công nhân viên chủ yếu được điều động từ nơi khác đến ,chưa chạm trán

với thương trường nhiều ,một số chưa qua thực tế về nghiệp vụ kinh doanh cụ thể..

II. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức ở NHN0 và phát triển nông thôn chi nhánh

Nam Hà Nội.

II.1.Phân tích sơ đồ cơ cấu tổ chức

Như vậy chi nhánh hoạt động theo mô hình tổ chức trực tuyến chức năng .Đứng

đầu là giám đốc ,giúp việc cho giám đốc là 3 phó giám giám đốc chuyên trách.

Nhìn vào mô hình cơ cấu tổ chức của chi nhánh ta có nhận xét sau :Rõ ràng chi

nhánh đã có một sự nghiên cứu cẩn thận và kĩ lưỡng trong việc xem xét áp dụng mô

hình cơ cấu tổ chức phù hợp .Với mô hình tổ chức hiện tại chi nhánh có một giám đốc

và 3 phó giám đốc 6 phòng ban chức năng 5 phòng giao dịch cơ sở và 3 chi nhánh con

cấp 2 .Gần như chi nhánh đã tối giản hoá bộ máy do đó có thể nói mô hình cơ cấu hiện

tại có ưu điểm là gọn nhẹ cơ cấu đơn giản nên sẽ có tính linh hoạt cao.

Là một chi nhánh ngân hàng nên các phòng ban như thanh toán quốc tế, kế hoạch

kinh doanh ,kế toán ngân quỹ là những phòng ban nghiệp vụ lớn có vai trò trụ cột trong

hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh, tập trung số lượng lớn cán bộ công nhân

viên nên mỗi phòng ban có một PGĐ phụ trách chuyên trách riêng từng phòng , còn

giám đốc thì ngoài việc phụ trách chung chỉ phụ trách các phòng ban có vai trò ít quan

trọng hơn như kiểm tra kiểm toán nội bộ, thẩm định ,công tác tổ chức .

Như vậy việc phân công vai trò trong ban giám đốc rất chặt chẽ và hợp lý ,có tính

chuyên môn hoá cao .

Tuy nhiên phân tích kĩ thì ta thấy có sự bất cập sau :Về các chi nhánh con và phòng

giao dịch cơ sở ,mặc dầu được tách ra hoạt động tương đối độc lập nhưng vẫn phải hạch

toán phụ thuộc với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh .Tuy nhiên qua

sơ đồ ta thấy chưa có sự phân công rõ ràng cụ thể trong việc quản lý chi nhánh và các

phòng giao dịch .Như vậy sẽ có sự bất lợi sau

 Không có được sự chỉ đạo kịp thời từ ban lãnh đạo của chi nhánh ,các thông tin

Về chi nhánh con và các phòng giao dịch cơ sở:

có thể bị xé lẻ hoặc có thể không được tổng hợp hay phân tích mà chỉ ở dạng thô

 Không có được sự thông suốt từ các thông tin xuống tới cơ sở do có sự chồng

.

chéo các nguồn thông tin này nếu không phân rõ phạm vi quản lý ,đối tượng và

chủ thể quản lý một cách rõ ràng .

 Khi cần báo cáo ,hoặc giả sử nếu các phòng giao dịch hay chi nhánh con gặp vấn

đề thì rất khó cho việc trợ giúp từ cấp trên đặc biệt là các khó khăn ập đến cùng

lúc từ các chi nhánh thì ngay lập tức sẽ có sự lộn xộn và chồng chéo trong việc

luồng thông tin đi lên và sau đó là thông tin xuống (sự chỉ đạo của cấp trên

).Trong khi chỉ cần một người phụ trách chung thì các chi nhánh con sẽ có sự

phụ trách và chủ thể quản lý này có nhiệm vụ điều hành hoạt động sao cho có thể

vận hành một cách trơn tru cũng như sẽ phân tích và tổng hợp và phân loại các

thông tin để từ đó tìm hướng giải quyết .

 Không nắm được các thông tin về chi nhánh con và các phòng giao dịch cơ sở

Về phía lãnh đạo chi nhánh cũng sẽ gặp những khó khăn sau :

một cách nhanh chóng ,kịp thời hoặc các thông tin đi từ cơ sở có thể rất nhiều

nhưng còn ở dạng thô ,chưa được phân loại chắt lọc nên sẽ gây nhiều khó khăn

 Về sự chỉ đạo ,chỉ huy các chi nhánh và phòng giao dịch cơ sở cũng gặp nhiều

cho những người quản lý chung cao nhất vốn đã rất bề bộn .

khó khăn do cấp quản lý quá rộng vì chưa có sự chuyên môn hoá .Do đó các

thông tin quản lý từ lãnh đạo có thể không kịp thời ,chính xác đầy đủ và bám sát

thực tế .

Có 2 cách giải quyết vấn đề này .Đó là cử một cán bộ chuyên trách phụ trách về vấn

đề này hoặc nâng cấp 1 chi nhánh con thành một chi nhánh con chủ đạo và trực tiếp

quản lý các cán bộ con hay phòng giao dịch cơ sở .Tuy nhiên trong 2 cách này cách thứ

2 không tối ưu vì nó tốn kém hơn kém và đặt ra nhiều vấn đề mới về sự thay đổi cơ cấu

tổ chức hơn nữa việc phân loại các chi nhánh lại theo quy định của NHNN.và ngân

hàng nông nghiệp .

II.2.Về mối quan hệ giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý :

Mối quan hệ trong ban giám đốc và giữa ban giám đốc đối với các phòng ban chức

năng:

Sơ đồ thông tin giữa ban giám đốc và các phòng ban chức năng :

Phòng ban

Ban giám đốc

Trưởng phòng ban

Phó giám đốc

Thông tin xuống Thông tin xuống Giám đốc

Thông tin lên Thông tin lên

Trong ban giám đốc các phó giám đốc chuyên trách 1 bộ phận dược giao trực tiếp

điều hành chỉ đạo các phòng ban này rồi báo cáo giám đốc.Còn các phòng ban có quan

hệ chặt chẽ với ban giám đốc trên cơ sở tham mưu cố vấn và báo cáo cho ban giám đốc

chi tiết cu thể về lĩnh vực mình quản lý để trình ban giám đốc theo định kì và khi giám

đốc yêu cầu. Về mỗi phòng ban trưởng phòng tự chịu trách nhiệm về công việc được

giao .Như vậy trưởng phòng vừa có vai trò chỉ huy vừa có vai trò chỉ đạo nhân viên

phòng mình và các nhân viên có trách nhiệm báo cáo trưởng phòng về kết quả thực

hiện công việc của mình .

Như vậy có hai luồng thông tin đồng thời chạy song song ngược chiều là thông tin

xuống và thông tin phản hồi .Với cơ cấu tổ chức là trực tuyến chức năng thì các luồng

Giám đốc

thông tin này có ưu điểm là chính xác và thông suốt

Error!

Phó giám đốc

HC-NS

KT-NQ

KH-KD

KT- KT-

Thẩm định

TT- QT

Các phòng giao

Quan hệ chỉ huy

Quan hệ chỉ đạo

Quan hệ hiệp đồng

Quan hệ chỉ đạo: Mối quan hệ này được thể hiện rõ nét trong mối tương quan giữa

giám đốc và các phòng ban chức năng . ..Các phương hướng nhiệm vụ dề ra đựơc ban

giám đốc giao cho các phòng ,ban chức năng ,các phòng giao dịch cơ sở Ban giám đốc

nghiên cứu phân tích đánh giá kế hoạch dựa trên sự trợ giúp và báo cáo tình hình của

toàn công ti do các phòng ban đảm nhận .Trong quá trình thực hiện ban giám đốc theo

dõi nhưng không theo sát để hướng dẫn chi tiết từng bước từng công việc cụ thể.Cách

thức để thực hiện công việc và phương hướng hoàn thành công việc tối ưu do các phòng

ban tự chịu trách nhiệm .Sau thời gian quy định hoặc khi có yêu cầu các phòng ban báo

cáo kết quả cho ban giám đốc

Còn tại các phòng ban chức năng các trưởng phòng sau khi nhận chỉ thị từ lãnh đạo

sẽ phân công nhiệm vụ và trực tiếp chỉ huy đôn đốc các thành viên trong phòng thực

hiện nhiệm vụ .Như vậy tại chi nhánh có hai cấp lãnh đạo .Cấp lãnh đạo chiến lược và

cấp lãnh đạo chiến thuật .hay nói cách khác là cấp lãnh đạo chiến lược và cấp lãnh đạo

tác nghiệp .

Mối quan hệ giữa các phòng ban là mối quan hệ hiệp đồng đó là mối quan hệ hiệp

tác,tác động qua lại với nhau và có vai trò bình đẳng .Chi nhánh có tất cả 6 phòng ban

chức năng có thể nói cơ cấu rất gọn nhẹ do đó các thông tin qua lại giữa các phòng ban

là tương đối dễ dàng nhanh chóng và tiện lợi .Có những lúc có cảm tưởng rằng việc

phân công vai trò giữa các phòng ban chức năng chỉ là tương đối ,nhiều khi các cán bộ

công nhân viên của các phòng ban khác nhau cùng tập trung giải quyết một vấn đề .Mặc

dầu vẫn biết nhiệm vụ của các phòng ban có mối liên hệ với nhau nhưng việc xây dựng

được mối quan hệ hợp tác tốt đẹp phòng ban chứng tỏ chi nhánh đã xây dựng được cho

mình văn hoá công ti, huy động được các cán bộ công nhân viên tập trung vì mục tiêu

chung của chi nhánh .

Như vậy mối quan hệ hiệp đồng là mối quan hệ biện chứng tồn tại trong mối liên hệ

phổ biến biểu hiện giữa các phòng ban các nhân viên và ngay cả trong ban giám đốc .

Tuy nhiên với cơ cấu tổ chức như thế này thì sự chuyên môn hoá nhiều lúc chưa

thật sự rõ ràng còn có sự nhập nhằng về các nhiệm vụ các bộ phận cụ thể như sự sát

nhập nghiệp vụ nguồn vốn cùng với nhiệm vụ kinh tế kế hoạch ,hay là sự phân công

phụ trách giữa các phòng giao dịch các chi nhánh con chưa thật sự rõ ràng .

3. Phân tích tình hình bố trí sử dụng lao động trong tổ chức

3.1 Về cơ cấu lao động trong tổ chức

Bảng 2:Cơ cấu lao động trong chi nhánh

Nội dung Tổng Nữ Giám PGĐ Trưỏng PTrưởng Nũ

số đốc phòng phòng TP

trở

lên

99 66 3 12 5 4 1 Trình độ

chuyên môn

,nghiệp vụ 2 1

Tiến sĩ 4 1 2 2 1 1

Thạc sĩ 66

Đại học 6

Cao cấp

nghiệp vụ

14 Trung học sơ

4 4 2 1 cấp

7 Chưa qua đào

tạo

Đang học trên 2

đại học

Nguồn :Bảng báo cáo chất lượng cán bộ năm 2003-phòng HC-NS

Trong tổng số 99 lao động của toàn chi nhánh số lượng lao động nữ là 66 người

chiếm 66,66% một tỉ lệ rất cao trong đó có 2 nữ là PGĐ chiếm 50% trong ban lãnh đạo

và có tới 11,11% là nữ trưởng phòng trở lên .Điều này chứng tỏ nữ giới đã ngày càng có

vai trò quan trọng hơn về mặt xã hội và trong nghành ngân hàng đòi hỏi trình độ tập

trung và chính xác rất lớn ,thêm vào đó là khả năng giao tiếp và kiến thức về xã hội

phong phú để khi cần có thể tư vấn cho khách hàng những điều này nữ giới có lợi thế

nhất định so với nam giới .

Số lượng cán bộ tốt nghiệp đại học của chi nhánh là 66 người tương ứng với tỉ lệ là

66,67% một tỉ lệ rất cao trong đó có tới 2 tiến sĩ chiếm 2,02%,4 thạc sĩ chiếm 4,04%

Cao cấp nghiệp vụ ngân hàng là 6 người chiếm 6,06% .Điều này được giải thích là

do đặc điểm về chuyên môn nghiệp vụ hoạt động trong lĩnh vực tài chính tiền tệ có

nhiều yếu tố rủi ro phức tạp và luôn luôn biến động đòi hỏi phải có một kiến thức sâu

rộng được đào tạo bài bản khả năng thích ứng nhanh chóng cũng như trình độ nghiệp vụ

thành thạo và có khả năng làm việc với cường độ cao .

3.2 Sự phân bố lao động của chi nhánh theo nghiệp vụ

Bảng 3: Bảng phân bố lao động theo nghiệp vụ

Stt Nội dung Tổng Nữ Giám PGĐ TP PTP

số đốc

1 66 Phòng nghiệp vụ 99

2 Ban giám đốc 4 2

3 HC-NS 9 4

4 KT-kho quỹ 18

5 KT-thanh toán 22 18

6 TT-QT 12 10

7 Tín dụng 34 19

Bảng báo cáo về tình hình sử dụng lao động tại chi nhánh –Phòng HCNS

Số lượng CNV của chi nhánh được phân bố như bảng trên như vậy: phòng tín dụng

với 34 CB CNV trở thành phòng nghiệp vụ có số lượng CB nhiều nhất với 34 người

chiếm 34% số lượng CBCNV của toàn chi nhánh .Điều này là hợp lý vì đây cũng là 2

nghiệp vụ thực hiện các chức năng nhiệm vụ chính của chi nhánh là các hoạt động tín

dụng là huy động vốn và cho vay 34 cán bộ tín dụng này chủ yếu tập trung ở chi nhánh

và tại các phòng giao dịch

Nghiệp vụ kế toán với 22 cán bộ chiếm 29,6% đứng ở vị trí thứ 2 và tiếp sau là

nghiệp vụ kế toán ngân quỹ với 18 cán bộ chiếm 15,9% .Điều đặc biệt đáng chú ý là ở

đây số lượng cán bộ nữ chiếm tỉ lệ rất cao là 81,81% tại phòng KT-thanh toán và

72,72% với nghiệp vụ KT- ngân quỹ nghiệp vụ kế toán đòi hỏi sự chính xác cao sự cẩn

thận ,tỉ mỉ trong trong công việc ,phù hợp với đặc tính của người phụ nữ nên việc chiếm

tỉ trọng cao ở các nghiệp vụ này là điều dễ hiểu .Với số lượng cán bộ là 9 nhân viên

phòng HC-NS có vai trò là đầu mối giao tiếp với khách hàng đến làm việc ,thực hiện

các công việc xây dựng lương bổng cho cán bộ công nhân viên trong toàn chi nhánh

,quản lý các công tác hành chính ,văn thư ,lễ tân là đầu mối chăm lo đời sống vật chất

văn hoá tinh thần thăm hỏi ốm đau hiếu hỉ thì cơ cấu tổ chức như vậy là hợp lý .Và

trong tương lai đây sẽ là phòng có số lượng ít thay đổi nhất.

3.3 Về tuổi đời của các cán bộ công nhân viên trong chi nhánh

Bảng 4:Bảng tuổi đời của các cán bộ công nhân viên

Chỉ tiêu Tổng số Nữ Giám PGĐ TP PTP

đốc

Tuổi đời 30 trở 34

xuống

1 31-35 16

2 1 1 36-40 9

5 2 1 41-45 24

1 1 46-50 14

1 51-55 13

56-60 1

Tuổi bình quân 37,4 48 42,6 44,6 41

Số liệu :bảng chất lượng cán bộ của toàn chi nhánh-Phòng HC-NS

Với tuổi đời bình quân là 37,4 có thể nói cán bộ công nhân viên của chi nhánh còn

rất trẻ .Trong đó nổi bật là có tới 34 cán bộ công nhân viên chưa đầy 30 tuổi chiếm 34%

tức là hơn 1/3 của chi nhánh .Đây là một thuận lợi rất lớn thế hệ trẻ có sức bật có sự

năng động tháo vát dám nghĩ dám làm ,nhiều sáng kiến có khả năng nắm bắt nhanh

nhạy đối với sự thay đổi của thị trường ,với mặt bằng kiến thức chung là cao chắc chắn

sẽ góp phần nâng cao chất lượng hoạt động của chi nhánh có những bước phát triển

mạnh mẽ trong thời gian tới và có thể nói không quá lời rằng tương lai của chi nhánh

gắn với sự phát triển của lực lượng này .

Điểm chú ý khác của chi nhánh là tuổi đời của ban lãnh đạo còn rất trẻ thể hiện:

Tuổi đời của ban giám đốc là 45,3 các PGĐ là 42,6 ,Phó trưởng phòng là 41.Điều

này chứng tỏ chi nhánh mặc dầu là một cơ quan nhà nước nhưng đã dám mạnh dạn đặt

niềm tin vào thế hệ trẻ ,giao cho thế hệ trẻ những trách nhiệm nặng nề ,khó khăn nhưng

cũng rất đáng tự hào .Đây là một điều hết sức đáng quý và hiếm gặp trong các cơ quan

nhà nước hiện nay .Và tại chi nhánh họ đã không phụ lòng sự kì vọng đó qua những

thành tích ấn tượng đã đạt được trong những năm qua và hứa hện sẽ còn khả quan hơn

trong những năm tới .

3.4. Tình hình biến động về năng suất lao động của chi nhánh

Bảng 5: Bảng biến động NSLĐ trong chi nhánh

Chỉ tiêu Đơn vị Năm Năm So sánh 2003/2002

tính 2002 2003 (+) (-) %

1.Giá trị tổng sản lượng Triệu 857.000 1154.000 +297 34,6%

đồng 2.Tổng số lượng lao 75 99 24 24,24%

động Người 19950 27522 +7572 37,95%

3.Tổng số ngày người Ngày

làm việc 266 278 +12 4,5%

4. Số ngày làm việc Ngày 139650 198158,4 +5850,4 41,89% bình quân 1 người /năm Giờ 7 7,2 +0,2 2,857% 5.Tổng số giờ –người Giờ 11426,6 11656,56 +229,9 20,125% 6.Số giờ bình quân Triệu 3221,8 4155,079 +929,279 8,8% ngày

1000 đ 460,1 576,5 +116,46 25,31% 7.Năng suất lao động

1000 đ năm

8.Năng suất lao động

ngày

9.Năng suất lao động

giờ

Nhận xét:Qua bảng biến động năng suất lao động ta có sự đánh giá như sau:Giá trị

tổng sản lượng có tốc độ tăng nhanh hơn so với số lao động của chi nhánh (34,6%so với

24,24%)chứng tỏ hiệu quả sản xuất của chi nhánh là tốt chi nhánh đang đi đúng hướng

trong việc phát triển và mở rộng sản xuất ,có sự tăng trưởng nhanh mạnh và vững chắc .

Với năng suất lao động :

+ Năng suất lao động giờ :So với năm 2002 thì sang năm 2003 tăng 25,31% tương

ứng với 116,46 nghìn đồng .Nguyên nhân có thể là trình độ quản lý được nâng lên cơ

cấu tổ chức được bố trí hợp lý hơn ,trình độ tay nghề ,kiến thức của người lao động

được tăng lên áp dụng các máy móc hiện đại hơn ,điều kiện làm việc được trang bị đầy

đủ hơn ,chế độ đối với người lao động được chú ý và đãi ngộ xứng đáng cũng như về

các điều kiện khách quan có như thu nhập của người dân tăng lên dẫn đến khối lượng

tiền tệ dư thừa trong dân lớn , thị trường tiền tệ và tín dụng được mở rộng và được quan

tâm hơn .Quan hệ trao đổi buôn bán với các nước khác ngày càng được mở rộng .Nhìn

chung đây là những biểu hiện tốt có tính tích cực, doanh nghiệp nên cố gắng duy trì và

phát huy.

+ Năng suất lao động ngày :So với năm trước ,năm 2003 tăng 28,8% tương ứng

:929,279 nghìn đồng .Có hai nguyên nhân chính là năng suất lao động ngày và số giờ

làm việc bình quân trong ngày (7,2 giờ so với 7 giờ )đều tăng lên .

+ Năng suất lao động năm :So với năm trước năm 2003 tăng 20,125 % tương ứng

với 229,96 triệu .Có 3 nguyên nhân ảnh hưởng:Năng suất lao động giờ ,số giừo làm việc

bình quân ngày và số ngày làm việc bình quân năm đều tăng lên (278 ngày so với 266

ngày).

III. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT.

1. Phân tích thực trạng các phòng ban

1.1. Về chức năng nhiệm vụ chủ yếu của các phòng ban

Tính thời điểm này cả chi nhánh có ban giám đốc và 6 phòng ban chức năng .Ban

giám đốc có chức năng quản lý và phụ trách chung ,các phòng ban chuyên môn ,nghiệp

vụ chịu trách nhiệm trước giám đốc về chức năng tham mưu ,giúp giám đốc quản lý

điều hành công việc .Cụ thể như sau:

Phòng HC-NS:

Là đầu mối giao tiếp giữa chi nhánh và khách hàng đến làm việc công tác. Thực

hiện nhiệm vụ hành chính quản trị ,tham mưu giúp giám đốc chỉ đạo ,quản lý công tác

pháp chế ,thi đua tuyên truyền lưu trữ trong toàn công ti ,xây dựng và thực hiện công

tác lương thưởng hoặc các chính sách đối với người lao động ,tuyển dụng và luân

chuyển lao động trong chi nhánh .

Phòng kết toán -ngân quỹ

Trực tiếp thục hiện các nghiệp vụ hạch toán ,kế toán ,hạch toán thống kê và thanh

toán theo quy định của NHNN,NHN0,quản lý và sử dụng các quỹ chuyên dùng cũng

như xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch ,quyết toán ,kế hoạch thu chi ,tài chính quỹ tiền

lương

Phòng TTQT

Thực hiện các nghiệp vụ ,dịch vụ thanh toán kinh doanh với nước ngoài, kinh doanh

ngoại hối ,huy dộng vốn nội ngoại tệ

Phòng kiểm tra kiểm toán nội bộ

Thực hiện công tác ,kiểm tra kiểm soát toàn bộ hoạt động kinh doanh của chi nhánh

,kiểm tra các báo cáo cân đối kế toán và là đầu mối trong việc kiểm toán độc lập và các

cơ quan của nghành đến làm việc

Phòng thẩm định

Thực hiện nhiệm vụ kiểm tra thẩm định các dự án kinh doanh về tính khả thi cũng

như xác định về độ rủi ro trong việc thực hiện cũng như thẩm định và đề xuất cho vay

đối với các dự án tín dụng .

1.2. Phân tích thực trạng của một số phòng ban

Qua quá trình thực tập thực tế tại chi nhánh cũng như sau khi phân tích một cách

cẩn thận về tình hình hoạt động ,kết quả thực hiện các chức năng nhiệm vụ của các

phòng ban hiện tại thấy có sự tồn tại như sau :

a. Tại phòng HC-NS:

Phòng HC-NS có 9 cán bộ trong đó có 1 trưởng phòng ,1 phó phòng và 7 nhân viên

trong đó có 3 lái xe .Mặc dù chỉ mới thành lập được hơn 3 năm nhưng cùng với sự phát

triển của chi nhánh phòng đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao đạt được nhiều

thành tích đáng trân trọng 3 năm liền là phòng xuất sắc được trao cờ luân lưu của tổng

giám đốc ngân hàng nông nghiệp

Phòng HC-NS đã thực hiện tốt vai trò là đầu mối tin cậy của khách hàng đến làm

việc và công tác tại chi nhánh ,xây dựng được hệ thống lương thưởng phù hợp ,chăm lo

chu đáo tới đời sống của các anh chị em trong chi nhánh ..

Các cán bộ công nhân viên trong phòng có tinh thần thái độ trách nhiệm làm việc

cao .Bầu không khí làm việc cởi mở thân thiện có sự hợp tác cao trong công việc .

Bên cạnh những ưu điểm nổi bật như trên phòng vẫn còn có những sự không phù

hợp như sau :

Bảng 6:Bảng so sánh yêu cầu thực công việc và trình độ đào tạo thực tế

Yêu cầu của công việc Trình độ chuyên môn thực tế

Chức Ngành Trình Thâm Trình Ngành Trình Thâm Trình

năng đào tạo độ niên độ đào độ niên độ

chuyên nghề ngoại tạo chuyên nghề ngoại

môn ngữ môn ngữ

TP QTNL, Tốt Từ 4 Anh Tài Thạc sĩ 15 B

Kinh tế nghiệp năm B trở chính – năm

lao đại học lên kế toán trở

động lên

PTP QTNL, ĐH B Ngân Đang 7 B 3

KTLĐ năm hàng năm học

trên

ĐH

10 Cán KTLĐ ĐH 1,5nă B KTLĐ ĐH B

m năm bộ

phụ

trách

t/lươ

ng

Trung 1 A Văn Trung 15 A Văn Cán

cấp – năm thư - cấp năm thư - bộ

lưu trữ lưu trữ cao văn

đẳng thư

lưu

trữ

Cán bộ Kĩ Cao 1 A ĐH 15 Kĩ

phụ thuật đẳng năm năm thuật

trách ,điện tử ,ĐH điện tử

điện

nước ,kĩ

thuật

Cán Văn Cao 1 A Văn Cao 3 A

bộ thư đẳng năm thư đẳng năm

phụ ,hành ,ĐH

trách chính

văn

phòn

g lễ

tân

Như vậy qua bảng so sánh giữa trình độ đào tạo thực tế và yêu cầu của công việc

đang đảm nhiệm của các cán bộ quản lý ta thấy :

Trưởng phòng HC-NS cũng như phó trưởng phòng đều không tốt nghiệp chuyên

môn về quản lý nhân sự trưởng phòng có trình độ chuyên môn là thạc sĩ về tài chính kế

toán còn phó trưởng phòng đang học trên đại học về ngân hàng ,như vậy nói chung trình

độ của ban lãnh đạo phòng cao cộng với kinh nghiệm lâu năm trong nghề nên đã hoàn

thành tốt nhiệm vụ .Tuy nhiên thiết nghĩ là để nâng cao hiệu quả hơn nữa thì nên chăng

trưởng và phó phòng có thể tham gia chương trình đào tạo về chuyên nghành qtnl hoặc

KTLĐ hay các buổi chuyên đề cũng như những khoá học ngắn hạn.

Ngoài việc có sự không phù hợp giữa yêu cầu công việc và trình độ thực tế của

trưởng và phó phòng đã nêu còn thấy :công tác văn thư lưu trữ và văn phòng lễ tân của

phòng còn có tới 2 người trong khi ta có thể nhập làm 1 trong khi chỉ có 1 cán bộ phụ

trách về vấn đề về lao động tiền lương đồng thời kiêm luôn cả BHXH ,An toàn lao động

…như vậy sẽ không có sự chuyên môn hoá cần thiết dẫn tới việc 1 vài mảng sẽ bị xem

nhẹ .

Mặt khác cả chi nhánh lại không có cán bộ phụ trách về y tế ,chăm sóc ,bảo đảm

sức khỏe cho các cán bộ công nhân viên trong chi nhánh do đó sẽ phát sinh vấn đề là

nếu một cán bộ công nhân viên không may gặp trục trặc về sức khoẻ thì phải sẽ tự điều

trị ,tìm đến các đơn vị y tế chữa trị gây ra lãng phí không nhỏ về thời gian .

Phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động trong ngày

Mỗi lao động đều có 8 giờ để làm việc tại chi nhánh tuy nhiên đối với mỗi doanh

nghiệp ,mỗi phòng ban lại có cách sử dụng khác nhau việc phân tích tình hình sử dụng

thời gian lao động có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất làm việc của mỗi

cá nhân thông qua việc chụp ảnh bấm giờ xác định thời gian và nguyên nhân gây lãng

phí để từ đó tìm cách khắc phục nâng cao hiêu quả làm việc .

STT Nội dung quan sát Thời gian Loại thời Ghi chú

gian Hiện tại Kéo dài

Bắt đầu ca 7h30’ 1.

Uống nước nói 7h45’ 15’ LP 2.

chuyện

Trực điện thoại 3. 8h30’ 45’ TN

Xin dấu ,chỉ thị 4. 8h45’ 15’ PV

Nói chuỵện 5. 910’ 25’ LP

Soạn,phân loại 6. 10h 50’ TN

hồ sơ 7. 10h30’ 20’ TN

Nhận công văn 8. 10h50’ 20’ TN

Nhận phát báo 9. 11h 10’ TN

Phô tô tài liệu 10. 11h15’ 15’ TN

Gửi fax 11. 1130’ 15’ LP

Nghỉ trưa 12. 13h30’

Đến cơ quan 13. 13h45’ 15’ LP

Nói chuyện 14. 15h15’ 90’ TN

Phục vụ họp 15. 15h30’ 30’ PV

Đi gửi thư 16. 16h’ 30’ TN

Xin chữ kí dấu 17. 16h50’ 50’ TN

Trực điện thoại 18. 17h 10’ LP

Làm việc riêng 19. 17h30’ 30' TN

Đánh máy 20 17h30’

Ra về

Thời gian có ích là 365 phút chiếm 76.6%thời giờ làm việc theo quy định

Như vậy qua khảo sát bấm giờ chụp ảnh ngày làm việc của một cán bộ

công nhân viên thì ta thấy nguyên nhân chủ yếu gây lãng phí là nói chuyện

và làm việc riêng do đó nếu qúa trình phân công đựoc chú ý hơn sát sao hơn

,thêm vào đó tình thần làm việc hăng say hơn thì chắc chắn sẽ giảm bớt

được lãng phí không đáng có .

Sau khi đã quan sát chụp ảnh ngày làm việc của các cán bộ trong

phòng ta có bảng khảo sát như sau

Bảng 7: Bảng khảo sát thời gian làm việc của phòng HC-NS

Chức danh Thời gian Thời gian Thời gian Hệ số sử

trong ngày làm việc không làm dụng ngày

bình quân việc bình công

quân

Trưởng 480 400 80

phòng

Phó trưởng 480 80 0,833 400

phòng

Nhân viên 480 60 0,875 420

lao động

tiền luơng

Nhân viên 480 380 100 0,796

kỹ thuật

Nhân viên 480 380 100 0,796

lưu trữ

Nhân viên 480 365 115 0,75

văn phòng

3 lái xe 480 280 200 0,58

Như vậy qua bảng khảo sát ta có nhận xét: Hệ số sử dụng ngày công của các cán bộ

trong phòng là cao nếu so sánh đây là cơ quan nhà nước chứng tỏ tinh thần và thái độ

làm việc của các cán bộ công nhân viên của chi nhánh rất tốt ,tinh thần trách nhiệm cao

.

Tuy nhiên nếu phòng làm tốt hơn nữa công tác chuyên môn hoá ,làm tốt công tác tổ

chức lao động khoa học giảm bớt thời gian lãng phí thì chắc chắn hiệu quả sẽ còn cao

hơn.

b. Về phòng kế hoạch kinh doanh :

Quy mô là 10 người trong đó 1 trưởng phòng ,1 phó phòng và 8 nhân viên ,4 nhân

viên hoạt động trong lĩnh vực kinh tế kế hoạch, 4 người còn lại thực hiện công tác

nguồn vốn và tín dụng .Phòng thực hiện 2 nhiệm vụ lớn là nhiệm vụ kinh tế kế hoạch và

nguồn vốn ,tín dụng

Nhiệm vụ kinh tế kế hoạch :

Nghiên cứu đề xuất chiến lược khách hàng ,chiến lược huy động vốn tại địa phương

.

Xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn trung và dài hạn theo hướng kinh doanh

của ngân hàng nông nghiệp

Tổng hợp theo dõi các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh và quyết toán kế hoạch đến các

chi nhánh .

b.Nguồn vốn tín dụng :

Xây dựng các mô hình tín dụng ,các chiến luợc tín dụng ,chiến lược huy động vốn

taị địa phương .

Sử dụng và điều hoà vốn kinh doanh ,nghiên cứu và xây dựng chiến lược tín dụng

mở rộng hướng đầu tư ,tín dụng khép kín ,gắn tín dụng với sản xuất lưu thông tiêu dùng

Phân tích phân loại dư nợ ,nhận biết nợ quá hạn tìm nguyên nhân thẩm định và đề

xuất cho vay các dự án theo cấp uỷ quyền .

Thẩm định các dự án ,hoàn thiện hồ sơ trình giám đốc

Kết quả đạt được :

Cùng với sự phát triển của chi nhánh phòng kế hoạch kinh doanh cũng có những

bước phát triển nhất định số cán bộ công nhân viên trong phòng tăng theo từng năm

,phòng đã hoàn thành tốt các chỉ tiêu được giao ,xây dựng được các chiến lược kinh

doanh hợp lý thể hiện qua sự phát triển mạnh mẽ không ngừng của chi nhánh cơ cấu của

phòng là sự kết hợp hài hoà giữa thế hệ trẻ năng động sáng tạo và các cán bộ kinh

nghiệm giỏi chuyên môn có quá trình gắn bó lâu dài với ngân hàng nông nghiệp từ khi

còn ở trung tâm điều hành chưa tách thành chi nhánh .Trong phòng 100% số cán bộ có

trình độ đại học trong đó có 1 tiến sĩ ,1 thạc sĩ chiếm 1/3 số lượng cán bộ có trình độ

trên đại học của cả chi nhánh .Và phòng đang thực hiện tốt vai trò là cơ quan tham mưu

cho giám đốc chiến lược, kế hoạch kinh doanh trong ngắn và dài hạn .

Bên cạnh những ưu điểm như trên qua nghiên cứu thực trạng phòng thấy còn những

tồn tại sau :

Việc đặt bộ phận nguồn vốn ,tín dụng vào phòng này không thật sự là hợp lý vì

chức năng và nhiệm vụ giữa kinh tế kế hoạch và nguồn vốn ,tín dụng không mấy liên

quan với nhau .

Mặt khác nguồn vốn tín dụng có vai trò đặc biệt quan trọng bởi vì nó là nghiệp vụ

chủ yếu của chi nhánh nên việc xây dựng và quản lý nguồn vốn tín dụng phải được đặc

biệt chú ý .Hiện nay hoạt động của bộ phận này chưa thực sự ngang tầm với quy mô và

đòi hỏi của chi nhánh .Nên chăng bộ phận này được tách ra thành phòng nguồn vốn và

tín dụng và cùng với đà phát triển đang rất mạnh mẽ của chi nhánh phòng sẽ thực hiện

tốt vai trò của mình

Một vấn đề nổi bật ở đây là trong phòng kế hoạch kinh doanh mặc dù có nhiệm vụ

về nghiên cứu đề xuất chiến lược khách hàng ,chiến lược huy động vốn tại địa phương

nhưng rõ ràng để từ các chiến lựoc đã nghiên cứu đến việc áp dụng và phát triển nhân

rộng đưa nó vào thực tế như thế nào thì rõ ràng chưa được đề cập .Đó là vấn đề của

marketing .Ngày nay marketing đang là một bộ phận không thể thiếu được trong kinh

doanh hiện đại .Đó là cách thức để đưa sản phẩm tới người tiêu dùng một cách nhanh

nhất có thể và làm cho sản phẳm được nhiều người biết đến nhất .Tuy nhên ở chi nhánh

mà cụ thể là ở phòng kế hoạch kinh doanh bộ phận marketing chưa thật sự được coi

trọng đúng mức ,chưa có một bộ phận chuyên trách về marketing mà chỉ lồng trong

nhiệm vụ kinh tế kế hoạch ,nhưng lại không có một đề án phát triển lâu dài và toàn diện

về vấn đề này .Mặc dầu trong thời gian gần đây nhất là khi các phòng giao dịch được

mở thêm nhiều hơn thì công tác này đã được đẩy mạnh hơn tuy nhiên nếu có một bộ

phận chuyên trách thì sẽ thuận lợi hơn rất nhiều ví dụ :Thường xuyên theo dõi được tình

hình ,sự biến đổi của các chính sách tiền tệ tín dụng ảnh hưởng tới hành vi của người

dân để từ đó có chiến lược thích hợp nhằm huy động tối đa nguồn vốn còn tồn đọng

trong dân cư .

c. Công tác đào tạo :

Ngày nay để tồn tại được vững vàng trong nền kinh tế tri thức thì công tác đào tạo

và đào tạo liên tục là vấn đề luôn được quan tâm .Tại chi nhánh với đặc thù là nghành

kinh doanh có tỉ trọng hàm lượng tri thức cao thì vấn đề này càng cần phải được chú ý

.Tuy nhiên trên thực tế việc đào tạo còn diễn ra lẻ tẻ theo từng đợt nhỏ mang tính tự

phát hoặc có thể goi là “chữa cháy ”tức là lúc cần thiếu đâu bù đấy chưa có hệ thống bài

bản .Thể hiện:

Trước hết chi nhánh chưa có những thi tuyển ,kiểm tra ,đánh giá trình độ về nghiệp

vụ ,về khả năng ngoại ngữ ,tin học và thậm chí là lý luận chính trị mà đáng lẽ việc này

phải được thực hiện thường xuyên theo định kì

Chưa có hội đồng về đào tạo với các chuyên gia uy tín kinh nghiệm để đánh giá lại

sự phù hợp giữa trình độ chuyên môn và yêu cầu công việc mà điều này còn tồn tại ở

một số phòng chẳng hạn phòng HC-NS hay phòng Thẩm định ..

Số cán bộ chi nhánh tốt nghiệp đại học chiếm 66,66% trong đó số luợng cán bộ có

trình độ trên đại học hiện nay là 6( 2 tiến sĩ ,4 thạc sĩ ) chiếm tỉ trọng 6,66% ở mức khá

cao tuy nhiên điều đáng nói ở đây là trong 3 năm qua kể từ ngày thành lập chi nhánh thì

3

lượng thay đổi rất nhỏ .Số cán bộ được cử đi học thêm trên đại học là 2 tức là trong 3

năm bình quân tăng một lượng là 2/(75*2+99) /3) (với 75 và 99 là số lượng cán bộ

chi

nhánh trong 2 năm đầu và năm thứ 3 )

bằng 0,00832 tức là 0,832% một năm như vậy rõ ràng là còn ở mức rất hạn chế có thể

có nguyên nhân là chi nhánh mới thành lập ,công việc còn nhiều bề bộn việc thu xếp để

học tập nâng cao trình độ có thể gặp nhiều khó khăn tuy nhiên đây là công việc bắt buộc

và cần thiết .

Bộ phận đào tạo theo cơ cấu tổ chức của chi nhánh được đặt trong mảng tổ chức

cán bộ và đào tạo đặt tại phòng HC-NS do PTP HC-NS trực tiếp phụ trách với các

nhiệm vụ sau :

Thực hiện tái quy hoạch cán bộ ,đề xuất các nhân viên công tác học tập ,theo dõi

tình hình học tập ,lựa chọn các mô hình đào tạo, nhận xét kết quả học tập của từng học

viên .

Như vậy ở đây có sự bất hợp lý là :Việc đặt mảng đào tạo vào phòng HC-NSvà do

PTP phụ trách sẽ gây ra hiện tượng quá tải đối với cán bộ này bởi cán bộ này đang học

trên đại học theo hình thức ngoài công ti (tại học viện ngân hàng ) do đó việc quan

xuyến công tác này gặp nhiều khó khăn

Điểm thứ hai là chỉ một mình cán bộ này phụ trách sẽ không thể làm được một cách

bài bản và có hệ thống mà phải do một hội đồng đào tạo với các chuyên gia thực hiện .

Về thực trạng công tác đào tạo có một vấn đề đặt ra ở đây là khả năng ngoại ngữ

nói chung của các cán bộ công nhân viên trong chi nhánh là còn thấp do đó nên khuyến

khích học thêm ngoài giờ nâng cao trình độ .

d. Về công tác tin học :Nhận thức được công tác tin học hoá lĩnh vực ngân hàng

ngày càng chiếm vai trò quan trọng nên chi nhánh đã đầu tư về cơ sở hạ tầng máy móc

tương đối đầy đủ và hiện đại cả chi nhánh có 67 máy với 25 máy nối mạng bình quân

0,67 máy /1 người tức là cứ gần 2 người thì có 1 máy một con số rất cao chứng tỏ cơ sở

vật chất của chi nhánh là tiện nghi và tương đối đầy đủ .Tuy nhiên vấn đề bất cập nảy

sinh ở đây là :Số lượng cán bộ am hiểu về tin học là rất hạn chế ,cả chi nahnhs không có

cán bộ nào có bằng C về tin học ,18 người có bằng B chiếm 18,18 % còn đại đa số là

biết rất hạn chế về tin học chiếm 82,82% có thể nói trình độ sử dụng tin học trong chi

nhánh đang ở mức rất thấp thậm chí đáng báo động với đặc thù của một cơ quan nghành

ngân hàng do đó gây ra sự lãng phí rất lớn .Qua thực tế tại chi nhánh càng thấy rõ hơn

điều này một số không nhỏ các loại máy tính hiện đại cấu hình mạnh nhưng chỉ được

sử dụng để làm nhiều công việc đơn giản và thậm chí là không được sử dụng tuy nhiên

bên cạnh đó có các bộ phận đặc biệt là các nghiệp vụ thanh toán ,nghiệp vụ giao dịch

trước quầy(giao dịch với khách hàng ) ,bộ phận giao dịch sau quầy (xử lý các nghiệp vụ

nội bộ ngân hàng) hiệu suất sử dụng là rất cao và sử dụng tương đối hiệu quả .Đa số các

nghiệp vụ này sử dụng các phần mềm chuyên dụng trong tài chính kế toán như Effect

,Excel,Quicken có ứng dụng rất lớn và các thao tác cũng tương đối đơn giản nhưng đa

số là còn chưa biết cách khai thác hiệu quả tài nguyên này.Đây là điều mà thiết nghĩ chi

nhánh nên xem xét có các biện pháp thích hợp nhằm khuyến khích cán bộ công nhân

viên

Mặt khác cả chi nhánh mặc dầu với khối lượng máy móc tương đối nhiều nhưng lại

không có lấy một cán bộ có chức năng bảo trì bảo dưỡng và sửa chữa .Với các loại máy

móc hiện nay mặc dầu rất hiện đại có cấu tạo tinh vi nhưng khả năng hỏng hóc là rất cao

và như vậy sẽ có tác hại khôn lường đặc biệt là đối với các thông tin ,số liệu, giấy tờ ,sổ

sách chứng từ.Nếu không cẩn thận sẽ có thể gây thiệt hại hàng trăm tỉ đồng ..thêm vào

đó đối với các nghiệp vụ mà các thao tác chủ yếu là gắn liền với máy tính thì việc gián

đoạn sẽ gây tổn thất không nhỏ .

Ngoài ra việc có bộ phận tin học sẽ giúp giải quyết vấn đề là nếu công nhân viên

không may trong lúc tác nghiệp gặp khó khăn thì sẽ có thể được giúp đỡ kịp thời mà

việc này trước đây không phải lúc nào cũng dễ dàng.

Chương 3:

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại chi nhánh NHN0Và PTNT

Nam Hà Nội

I. Phương hướng phát triển của công ti trong thời gian tới

1. Mục tiêu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2002-2005:

 Nguồn vốn tăng từ 35-40% năm ,tăng nhanh nguồn vốn huy động trong dân cư

1.1. Những mục tiêu chính

 Tổng dư nợ tăng từ 20-25% năm.Trong đó tỉ trọng cho vay trung và dài hạn

tạo thế ổn định ,tránh rủi ro thanh toán, rủi ro lãi suất.

 Thu dịch vụ đến năm 2005 đạt 20-25% tổng doanh thu

 Tăng nhanh thanh toán quốc tế ,chú trọng thanh toán L/C xuất thu nguồn ngoại tệ

chiếm 40-50% tổng dư nợ .Nợ quá hạn chiếm dưới 25% tổng dư nợ

 Chi lương :đảm bảo hệ số theo mức cao nhất của nghành ,trích lập dự phòng và

đẩy mạnh L/C nhập và mua bán ngoại tệ .

xử lý rủi ro theo quy định .khẩn trương thực hiện hiện đại hoá ngân hàng :áp

dụng chương trình ngân hàng bán lẻ ,giao dịch một cửa ,các dịch vụ sản phẩm

mới ,hợp tác với các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn.

 Mở rộng mạng lưới ,phòng giao dịch nâng cấp các chi nhánh con ,ứng dụng công

nghệ hiện đại để sử dụng thuận tiện hơn thẻ rút tiền trên máy ATM,thẻ thanh

toán ,nối mạng với khách hàng …

1.2 Mục tiên cụ thể

Bảng 7: Kế hoạch kinh doanh trong những năm tới

Thực hiện Dự kiến qua các năm

Chỉ tiêu

T/h 2003 2004 2005

1.Huy động vốn

-Tổng nguồn vốn theo ngoại tệ 1154.000 1560.000 2.100.000

+Bằng VN đồng ,trong đó từ dân

cư 969.000 1.200.000 1570.000

+Bằng USD 242.00 400.000 600.000

2.Sử dụng vốn 185.000 360.000 530.000

3.Thanh toán quốc tế 237.000 295.000 370.000

4.Mua bán ngoại tệ 15560 20665 26300

5.các sản phẩm dịch vụ khác 16.500 21.000 26.300

5400 6000 7000

Nguồn :bảng báo cáo kế hoạch kinh doanh ngắn hạn

Phòng KH-KD

Bảng 8: Kế hoạch về lao động tiền lương và thu nhập năm 2004

TT Các chỉ tiêu cơ bản Đơn vị KH 2004 2004/2003

Tổng số lao động Người 144 45 1. 45,45%

-Biên chế „ 102

10 -Hợp đồng khác „ 42 31,25%

Tổng thu nhập Nghìn 216.000 34,727 2. 19,25%

-Từ quỹ lương „ 210.000

-Khác „ 6.000

Thu nhập bình quân tháng Đồng 1500.000 250.000 3. 16,67%

-Tiền lương „ 1500.000

-thu nhập khác „ 0

Nguồn số liệu :Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2004 –

Phòng kế hoạch.

Trong năm 2004 chi nhánh đã có kế hoạch tăng số lượng lao động từ 99 lao

động(năm 2003)lên 144 lao động năm 2004 tăng 45 lao động tương ứng 45,45%.Thu

nhập bình quân của người lao động cũng tăng rõ rệt từ 1.250.000 lên 1.500.000 tương

ứng với 16,67%.

2. Đối với vấn đề hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức của công ti

2.1. Mục tiêu của việc hoàn thiện :

Ngày nay cơ cấu tổ chức là một trong nhũng nhân tố quyết định sự thành bảitong

hoạt động sản xuất kinh doanh .Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý chính là phương tiện

với mục tiêu là sao cho quá trình kinh doanh luôn diễn ra nhịp nhàng liên tục ,thuận lợi

tạo điều kiện cho mỗi thành viên có thể hoàn thành được mục tiêu với hiệu quả cao nhất

.

Cơ cấu tổ chức mà gọn nhẹ đơn giản ,bám sát thực tế có mức độ hoẹp lý trong việc

tổ chức phân quyền và tập quyền thì sẽ tạo nên sự thống nhất ,các luồng thông tin đựoc

đảm bảo chính xác ,thông suốt ,có khả năng phát hiện và xử lý nhanh nhạy các vấn đề

phát sinh tạo cho người lao động sự tự chủ ,năng động trong sản xuất phát huy được

cao nhất khả năng của mình còn người quản lý thì dễ dàng đạt được các mục tiêu đã

định .

2.2. Yêu cầu của việc hoàn thiện

a-Hoàn thiện bộ máy phải đảm bảo tính tối ưu ,linh hoạt và kinh tế :

Với quy mô ngày càng lớn của chi nhánh thì việc sắp xếp cơ cấu tổ chức ,bộ máy

quản lý phải đảm bảo các yêu cầu đặt ra ,tổ chức các phòng chức năng theo hưóng

chuyên tinh gọn nhẹ đồng thời phải hết sức coi trọng các bộ phận nghiệ vụ có tinh chủ

yếu ,đến ccá bộ phận có quan hệ trực tiếp với khách hàng ,nghiên cứu thị trường ,chiến

lược phát triển ..Đồng thời cơ cấu tổ chức phải linh hoạt và có thể thích ứng nhanh với

sự thay đổi liên tục trong thời địa của nền kinh tế thị trường ,kinh tế tri thức và công

nghệ thông tin .

 giữa các bộ phận các cấp quản lý phải được thiết lập mối liên hệ hợp lý với số

Để đạt được điều này công ti phải đảm bảo ;

 Phải đảm bảo tính chính xác của tất cae các thông tin ,đảm bảo sự phối hợp hoạt

lượng cấp quản lý ít nhất .

động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong công ti .

 Có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kì tình huống nào xảy ra trong công ti

cũng như trong môi trường bên ngoài .

b-Hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức phải gắn liền với với việc phân cấp ,phân quyền và

chỉ huy thống nhất :

Xu hướng phân cấp quản lý đối lập với xu hướng tập trung hoá và thích hợp với điều

kiện thị trường luôn có những biến động đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính và tiền tệ

 Tránh được sự quan liêu thường nảy sinh trong điều hành của bộ máy quản lý

 Tổ chức thông tin kịp thời và thông suốt ,phát huy sức mạnh tổng hợp của hệ

.Việc phân cấp quản lý trong chi nhánh nhằm:

 Xác định nhiệm vụ ưu tiên và vai trò chiến lược của bộ phận quản lý cấp cao

thống quản lý .

,đảm bảo tính hiệu lực của bộ phận này .

Nếu việc phân cấp quản lý không hợp lý sẽ tạo ra sự phân tán của hoạt động quản lý

,nguy cơ những quyết định quản lý bị lợi dụng tăng lên làm giảm tác động của luồng

thông tin đi xuống từ từ lãnh đạo tới cơ sở .Mặt khác phân cấp mở rộng có thể làm

phình to về tổ chức nhưng hiệu quả lại giảm sút .Việc kiểm tra giám sát có thể trở nên

khó khăn phức tạp hơn .Tuy nhiên việc phân cấp ,phân quyền và chỉ huy thống nhất

chính là xu thế tất yếu của sụ phát triển của một tổ chức nên nếu làm tốt việc này thì sẽ

dảm bảo cơ cấu tổ chức đó vận hành trơn tru và có hiệu quả .

3. Đối với các cán bộ công nhân viên trong toàn chi nhánh:

Bao giờ cũng vậy con người chính là trung tâm của mọi hoạt động nói chung và của

mọi hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng .Yếu tố con người bao giờ cũng là yêú tố

then chốt có tính quyết định tới mọi thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh .

Để đảm bảo cho mỗi cán bộ công nhân viên trong chi nhánh thật sự là một tế bào

vững mạnh trong một thân cây vững chắc có điều kiện để phát huy năng lực của mình

mong muốn được đóng góp nhiều hơn nữa cho sự phát triển phồn thịnh của chi nhánh

thì

- Phải khuyến khích sự tự chủ ,năng động sáng tạo của mỗi nhân viên .

- Thu hút được sự tham gia của cán bộ công nhân viên trong chi nhánh vào hoạt

động quản lý cũng như hỗ trợ cho hoạt động quản lý .

- Tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ,thực hiện những biện nhằm nâng cao năng lực ,đào

tạo bồi dưỡng kiến thức ,xác định sự phù hợp giữa người và việc .

- Đảm bảo chế dộ khen thưởng .phúc lợi hợp lý có tính kích thích sự say mê trong

công việc ,không thoã mãn trước sự thành công ban đầu .Đề bạt cất nhắc những cán bộ

có thành tích vượt trội ,đóng góp lớn cho chi nhánh. tạo ra môi trường làm việc thuận

lợi tạo sự đoàn kết trong nội bộ công ti vì ngôi nhà chung.

II. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0 Và

PTNT chi nhánh nam Hà Nội :

1. Phân công phụ trách về các phòng giao dịch cơ sở và chi nhánh con

Là một bộ phận chuyên trách

về các giao dịch do đó các phòng giao dịch cơ sở nên đặt dưới sự điều hành của phòng

KT-NQ.Trước đây các thông tin đi lên (kết quả giao dịch ) mà thường là rất lớn (6

phòng giao dịch )được báo cáo trực tiếp với giám đốc .Như vậy sẽ có hai điều bất lợi

sau:

Giám đốc là người quản lý chung và

trực tiếp phụ trách tới 3 phòng ban chức năng và hàng ngày nếu phải tiếp tục xử lý khối

lượng thông tin từ các phòng giao dịch thì sẽ rất vất vả và quá tải

Những kết quả từ các giao dịch mang

tính chất chuyên môn thuộc về phòng KT-NQ Do đó xin đề xuất vài ý kiến như sau

Trong phòng KT-NQ đề bạt thêm 1 PTP trực tiếp phụ trách các phòng giao dịch cơ sở

.Các luồng thông tin từ các phòng giao dịch cơ sở nên do phó trưởng phòng giao dịch

này phụ trách .Chủ thể quản lý này ngoài chuyên môn nghiệp vụ giỏi nên có thêm khả

năng về quản lý đã được thừa nhận qua công việc hoặc qua các chứng chỉ .Như vậy

:Tại phòng KT-NQ .Trước đây gồm :

-1 TP

-2 PTP

-12 Nhân viên thành:

-1 TP

-2PTP chuyên trách +1 PTP trực tiếp phụ trách

Chức danh: Đại học hoặc thạc sĩ về tín dụng

Chứng chỉ quản lý

- 11 Nhân viên Còn về phía các phòng giao dịch con có thể do 1 phó giám đốc

chi nhánh đảm nhận và cụ thể có thể do phó giám đốc phụ trách thanh toán đảm nhận

2. Bổ sung phòng kinh doanh thành lập phòng marketing

Bổ sung thêm phòng kinh doanh những cán bộ chuyên môn trong lĩnh vực

marketing .Sự ra đời của bộ phận marketing sẽ góp phần làm cho thương hiệu ngân

hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn đến với ngày một đông đảo công chúng đưa

công chúng đến làm việc với chi nhánh nhiều hơn .Đồng thời marketing là một bộ phận

rất nhậy cảm với sự thay đổi của thị trường để từ đó xây dụng được mô hình marketing

thích hợp cũng như sẽ ảnh hưởng tới đường lối hoạt động của toàn chi nhánh .Do đó bộ

 Xây dựng chiến lược và sách lược marketing cho từng giai đoạn cụ thể và tổ

phận marketing được thành lập với các nhiệm vụ sau:

 Tổ chức diều tra ,đánh giá nhu cầu thị tường tổ chức thông tin ,tuyên truyền

chức triển khai khi được duyệt .

,quảng bá về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ti .Đề xuất các biện

 Xây dựng chiến lược khách hàng ,xây dựng các mô hình thí điểm xem xét hành

pháp cần thiết để mở rộng thị trường và thu hút khách hàng .

vi của khách hàng trước giả định về sự thay đổi của thị trường ,của các chính

sách tín dụng ,tiền tệ ,chính sách hối đoái..Từ đó xây dựng lại mô hình cơ cấu

của phòng kế hoạch kinh doanh như sau :

Chức danh Trình độ nghành đào tạo

1TP Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

1PTP ĐH Quản trị kinh doanh

4 Nghiệp vụ KTKH ĐH QTKD,Marketing

ĐH Marketing 3 NV Marketing

ĐH Tài chính ,tín dụng 4 NVphụ trách nguồn

vốn tín dụng

1 TP KHKD

1PTP KHKD

Thêm mới 3

4 NV KTKH

3 NV marketi ng

4 NV phụ trách

Như vậy có sự thuyên chuyển như sau

Các nhân viên marketing có thể tuyển dụng trực tiếp hoặc từ những học viên đang

đạt kết quả tốt mới ra trường hoặc điều động từ các đơn vị kinh doanh khác .Các nhân

viên marketing nên là những người trẻ tuổi bởi do tính chất riêng của lĩnh vực kinh

doanh này là sáng tạo ,năng động dám nghĩ dám làm ,sẵn sàng đương đầu với những

khó khăn .

3. Định biên lại lao động trong phòng HC-NS:

Sau khi đã phân tích rõ thực trạng về hoạt động của phòng HC-NS xin được như

sau :

Theo bảng yêu cầu về công việc và trình độ đào tạo thực tế ta thấy có sự không phù

hợp đối với trưởng phòng và phó trưởng phòng do đó nên được đào tạo thêm về chuyên

ngành kinh tế lao động hoặc quản trị nhân lực hợc tham gia các lớp ngắn ,trung hạn về 2

 Đối với công tác văn thư lưu trữ ,văn phòng có thể chỉ cần 1 cán bộ là đủ .Như

chuyên nghành.

 Về mảng lao động tiền lương ,BHXH,bảo hộ lao động theo như phân tích thì đã

vậy là từ 2 cán bộ có thể rút ngắn xuống còn 1.

có sự quá tải do chỉ 1 cán bộ phụ trách nên sẽ không thể hoàn thành tốt nhất tất

cả các bộ phận của mảng này .Do đó chi nhánh nên tuyển thêm người để có thể

chia sẻ ,đảm đương bớt các công việc .cán bộ này có thể phụ trách về mảng

BHXH hưu trí hoặc BHLĐhay về các chính sách phúc lợi khác .Yêu cầu về chức

danh công việc này là có trình độ đại học về kinh tế lao động cộng với khả năng

 Như đã nêu ở phần thực trạng ,việc cả chi nhánh không có lấy 1 cán bộ phụ trách

ngoại ngữ và tin học .

về công tác y tế để chăm sóc đảm bảo sức khoẻ cho các cán bộ công nhân viên

là một điều rất bất hợp lý bởi sức khỏe bao giờ cũng là vốn quý nhất của con

nguời nên việc bố trí thêm 1 cán bộ y tế là 1 điều cần thiết và nên làm ngay .Do

đó ta có thể xây dựng bảng đề xuất như sau :

Bảng đề xuất cơ cấu phòng HC-NS

Chức danh Trình độ Nghành đào tạo

1.Trưởng phòng HC-NS ĐH QTNL,KTLĐ

2.Phó trưởng phòng ĐH QTNL,KTLĐ

3.Cán bộ y tế ĐH Bác sĩ ,dược sĩ

1TP

Thuyên chuyển 1

1 PTP

1 CB văn thư

1 CB y tế

3 lái xe

2 CB KTLĐ

1CB phụ trách

đã thêm mới

đã thêm mới 1

Và cơ cấu tổ chức sau khi được định biên :

Như vậy trước đây phòng có 9 nhân viên sau khi được định biên lại phòng có 10

nhân viên thêm 2 nhân viên mới và thuyên chuyển 1 nhân viên

4. Thành lập phòng đào tạo và tin học

Sau khi thành lập phòng đào tạo thì chi nhánh sẽ có cả thảy là 8 phòng ban chức

năng tăng thêm 2 phòng ban so với cũ là 6 .Tuy nhiên như đã qua phân tích thực trạng

thì thành lập phòng này cũng là tất yếu .

Theo ý kiến của cá nhân thì phòng đào tạo nên được cơ cấu như sau :

Giám đốc có thể trực tiếp phụ trách phòng và có thể làm chủ tịch hội đồng đào tạo

Phòng có 2 mảng là đào tạo và tin học

Về mảng đào tạo :Điểm đặc biệt đói với bộ phận này là số cán bộ có thể là không cố

định và không thưòng trực .Sở dĩ như vậy là vì :

Trong một doang nghiệp thì có hai phương thức đào tạo chính là đào tạo trong

doang nghiệp và đào tạo ngoài doanh nghiệp .Đối với đào tạo trong doanh nghiệp có

 Tiết kiệm được chi phí đào tạo do tận dụng được cơ sở vật chất hiện có của

các ưu điểm sau:

doanh nghiệp trong giảng dạy ,các giáo viên có thể là các cán bộ có trình độ có

 Học viên được thực hành trực tiếp nên có khả năng vận dụng cao và sau đó có

kinh nghiệm trực tiếp tham gia đào tạo

 Do có tính thực hành cao nên học viên nhanh chóng ghi nhớ đựoc kiến thức đã

thể bắt tay ngay vào những công việc tại chi nhánh

học

 Học viên không có được kiến thức lý thuyết có hệ thống ,bài bản

 Các giáo viên chủ yếu là sử dụng kinh nghiệm của mình truyền dạy nên có thể có

Tuy nhiên phuơng pháp này lại có những nhược điểm:

những phuơng pháp không thật sự tối ưu do đó các học viên có thể học phải

những nhược điểm này .

Còn đối với phuơng pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp .Đây là phương pháp đào tạo

thường đựoc áp dụng đối với những doanh nghiệp đòi hỏi vể kiến thức cao.Phương

 Học viên sẽ có được một nền tảng kiến thức có hệ thống ,bài bản chính quy .

 Được đào tạo bởi những chuyên gia giỏi với phuơng pháp học tập tối ưu có tính

pháp này thì có những ưu điểm nổi bật sau:

khoa học cao.

 Học viên có thể chuyên tâm vào học do thường được cử đi học dài hạn nên

không phải chia sẻ công việc tại công ti .

 Chi phí đào tạo tốn kém

 Công ti phải có những kế hoạch thay thế nhưng cán bộ đi học do dó có thể hiệu

Tuy nhiên nó lại có những nhược điểm như sau :

 Học viên ít đựoc thực hành hơn nên khả năng vận dụng có thể không bằng đựoc

quả làm việc giảm sút .

phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp.

Đối với chi nhánh việc sử dụng phương pháp đào tạo nào lại tuỳ thuộc vào yêu cầu

đòi hỏi thực tế từ công việc .Nếu như mảng cần đào tạo ở chi nhánh có các cán bộ thực

sự đủ khả năng thì nên áp dụng phương pháp đào tạo thứ nhất và do đó một số cán bộ

của bộ phận đào tạo chính là cán bộ của chi nhánh tuy nhiên việc mời các chuyên gia

có uy tín là điều cần thiết họ có cách nhìn khách quan và toàn diện hơn vê công tác đào

tạo của chi nhánh

Về bộ phận tin học :Theo những chức năng và nhiệm vụ đã nêu ra ở phần thực trạng

thì ta có thể xây dựng nhiệm vụ như sau :1 cán bộ phụ trách công việc sửa chữa máy

móc thiết bị bảo trì hệ thống máy móc ,

2 cán bộ là thành viên của bộ phận đào tạo đồng thời có thể kiêm các nhiệm vụ sau

phụ trách về mạng máy tính cho toàn chi nhánh ,xây dựng, thu thập các phần mềm

chuyên dụng nghành ngân hàng ,giải đáp những khúc mắc khó khăn gặp phải khi sử

dụng tác ngiệp của các nhân viên trong chi nhánh ..

Từ đó ta có thể xây dựng bảng chức danh cho nhân viên phòng như sau

Ngành đào tạo Trình độ Ngành đào tạo

1.Nhân viên tin học đại học điện tử viễn thông

2.Nhân viên tin học đại học CNTT

3.Nhân viên tin học đại học CNTT

Và từ đây ta xây dựng phòng đào tạo và tin học như sau:

-1PTP phụ trách về mảng đào tạo

-1 PTP phụ trách về tin học

Hội đồng đào tạo

-3 cán bộ tin học

-3 đến 5 cán bộ thực hiện công tác đào tạo

-1 nhân viên phụ trách lễ tân văn phòng phụ trách các giấy tờ công văn các văn bản

liên quan tới công tác đào tạo,tin học .Nhân viên này có thể từ phòng HC-NS

chuyển qua sau khi đã định biên .

Như vậy sau khi sắp xếp lại các phòng ban ta có sơ đồ cơ cấu tổ chức mới như

sau :

Error!

Giám đốc

PGĐ2

PGĐ3

PGĐ 1

đào tạo

TTQT

KT-KT nội bộ

Thẩm định

HC- NS

KT- NQ

KHK D

PGD 1

CN Tây đô

PGD 2

CN Giảng võ

PGD 3

CN Chùa Bộc

PGD 4

PGD 5

PGD 6

Kết luận

Trong một doanh nghiệp cơ cấu tổ chức là một bộ phận ít có sự thay đổi .Tuy

nhiên làm thế nào để có một cơ cấu tổ chức phù hợp đáp ứng đựoc những nhu cầu

đặt ra từ những đòi hỏi của thực tế là điều rất quan trọng Bởi vì cơ cấu tổ chức

thường có tính tổng quát có tính định hướng tói các hoạt động của một công ti

.Một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ linh hoạt có tính hợp lý cao sẽ tao môi trường thuận

lợi cho các bộ phận trong đó phát huy được hiệu quả tạo nên sức mạnh tổng thể

cho doanh nghiệp .

Thực tập và viết chuyên đề là một dịp quan trọng để mỗi cá nhân có cơ hội

quan sát thực tế học hỏi hình thành cho mình kinh nghiệm làm việc .Đây là thời kì

để mỗi sinh viên hệ thống hóa kiến thức mình đã học được vận dụng các kiến thức

mình đã học được vận dụng các kiến thức này vào phân tích thực tế và là dịp quan

trọng để mỗi tập dượt chuẩn bị bước vào làm việc thật sự.

Những ý kiến nêu ra trong chuyên đề này được rút ra sau khi đã có những sự

quan sát từ thực tế và phân tích nghiên cứu cẩn thận Hy vọng nếu đựoc đem vận

dụng sẽ đem lại hiệu quả tốt cho doanh nghiệp .

Bảng danh mục tài liệu tham khảo

Sách:

1. Giáo trình phân tích lao động xã hội –Nhà xuất bản lao động xã hội –Năm 2002

.Chủ biên TS Trần Xuân Cầu

2.Giáo trình Hành vi tổ chức – Nhà xuất bản thống kê– Năm 2003

Chủ biên TS Bùi Anh Tuấn

3. Giáo trình quản trị học –Chủ biên GS Đỗ Hoàng Toàn PGS Nguyễn

Kim Truy –Viện Đại học Mở Hà Nội

Tạp chí

1. Quản lý nhà nước -số 5-2000

2. Kinh tế phát triển –số 29-1999

3.Nghiên cứu lý luận –Số 4-2002

Mục lục

Lời nói đầu ........................................................................................................ 2

Chương I: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức ...................................................... 3

I. Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức ................................................ 3

I.1 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................ 3

1. Khái niệm về cơ cấu ............................................................................. 3

2.Khái niệm tổ chức : ............................................................................... 3

3.Khái niệm cơ cấu tổ chức : .................................................................... 4

3.1 Cơ cấu bộ máy quản lý : ................................................................ 4

3.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất : ................................................................ 5

II. Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức ............................................ 6

II.1. Chuyên môn hoá công việc ................................................................... 6

II.2. Bộ phận hoá ......................................................................................... 7

II.3. Phạm vi quản lý .................................................................................... 9

II.4. Hệ thống điều hành ............................................................................. 10

II.5. Tập quyền và phân quyền ................................................................... 10

II.6. Chính thức hoá ................................................................................... 11

1. Khái niệm ........................................................................................... 11

2.Các mức độ chính thức hoá ................................................................. 12

III. Các mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý .................................. 12

III.1.Mô hình tổ chức trực tuyến ................................................................ 12

III.2. Mô hình trực tuyến- chức năng.......................................................... 13

III.3. Mô hình trực tuyến- tham mưu ......................................................... 14

III.4. Mô hình tham mưu -chức năng –trực tuyến : ..................................... 15

IV. Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức ............................................... 16

IV.1. Những yếu tố khách quan.................................................................. 16

IV.2. Những yếu tố chủ quan: .................................................................... 17

Chương 2: Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở chi nhánh nhn0Và ptnt chi nhánh nam

hà nội ............................................................................................................... 18

I. Những đặc điểm cơ bản của chi nhánh ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức .... 18

2. Đặc điểm về lao động-tiền lương ........................................................ 21

3. Những thuận lợi và khó khăn cơ bản có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh

của chi nhánh ......................................................................................... 22

II. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức ở NHN0 và phát triển nông thôn chi nhánh

Nam Hà Nội. ................................................................................................. 23

II.1.Phân tích sơ đồ cơ cấu tổ chức ............................................................. 23

II.2.Về mối quan hệ giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý : .................... 26

3. Phân tích tình hình bố trí sử dụng lao động trong tổ chức ................... 29

3.1 Về cơ cấu lao động trong tổ chức .................................................. 29

3.2 Sự phân bố lao động của chi nhánh theo nghiệp vụ ....................... 30

3.3 Về tuổi đời của các cán bộ công nhân viên trong chi nhánh .......... 32

3.4. Tình hình biến động về năng suất lao động của chi nhánh ............ 33

III. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT....................... 34

1. Phân tích thực trạng các phòng ban .................................................... 34

1.1. Về chức năng nhiệm vụ chủ yếu của các phòng ban .................... 34

1.2. Phân tích thực trạng của một số phòng ban .................................. 35

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại chi nhánh

NHN0Và PTNT Nam Hà Nội .......................................................................... 47

I. Phương hướng phát triển của công ti trong thời gian tới ......................... 47

1. Mục tiêu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2002-2005: ........................ 47

1.1. Những mục tiêu chính .................................................................. 47

1.2 Mục tiên cụ thể ............................................................................ 48

2. Đối với vấn đề hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức của công ti ............. 50

2.1. Mục tiêu của việc hoàn thiện : ...................................................... 50

2.2. Yêu cầu của việc hoàn thiện ......................................................... 50

3. Đối với các cán bộ công nhân viên trong toàn chi nhánh: ................... 52

II. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0 Và

PTNT chi nhánh nam Hà Nội : .................................................................... 53

1. Phân công phụ trách về các phòng giao dịch cơ sở và chi nhánh con . 53

2. Bổ sung phòng kinh doanh thành lập phòng marketing ...................... 54

3. Định biên lại lao động trong phòng HC-NS: ....................................... 56

4. Thành lập phòng đào tạo và tin học .................................................... 58

Kết luận ........................................................................................................... 61

Bảng danh mục tài liệu tham khảo................................................................. 62

Giám đốc

Phó giám đốc

Phó giám đốc

Phó giám đốc

HC-NS

TT-QT

KT-NQ

KH-KD

KT –KT –Nội

Thẩm định

PGD1

PGD2

PGD3

PGD4

Chi nhánh Chi nhánh Chi nhánh

PGD5