Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn công việc của công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU

NGUYỄN NGỌC THANH

ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI

ĐẾN SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA

CÔNG CHỨC TẠI CHI CỤC THUẾ NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 8340101

Mã số HV: 18110156

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. TRẦN NHA GHI

Bà Rịa - Vũng Tàu, năm 2021

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Nguyễn Ngọc Thanh, học viên cao học khóa 10, ngành Quản

trị kinh doanh – Trường Đại học Bà Rịa Vũng Tàu. Tôi xin cam đoan đây là

công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hướng dẫn của TS. Trần Nha Ghi.

Kết quả nghiên cứu của tôi là trung thực, được trích dẫn nguồn rõ ràng,

minh bạch.

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày tháng năm 2021

Học viên

Nguyễn Ngọc Thanh

ii

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn đến BGH Trường Đại học Bà Rịa –

Vũng Tàu, Viện Đào tạo SĐH đã tận tình hỗ trợ, tạo mọi điều kiện để tôi hoàn

thành toàn bộ khóa học.

Tôi xin gửi lời chân thành cảm ơn đến TS. Trần Nha Ghi đã hướng dẫn

và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.

Tôi xin cảm ơn các bạn đồng nghiệp đã hỗ trợ cho tôi trong quá trình

thực hiện đề tài.

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến người thân trong gia đình đã

động viên để tôi có động lực hoàn thành luận văn này.

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày tháng năm 2021

Học viên

Nguyễn Ngọc Thanh

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii

MỤC LỤC ................................................................................................................ iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................. vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................... viii

DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................ x

TÓM TẮT ĐỀ TÀI ................................................................................................. xi

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ...................................................................................... 1

1.1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................. 1

1.1.1. Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn ............................................................... 1

1.1.2. Xuất phát từ khoảng trống lý thuyết: ..................................................... 3

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 3

1.2.1. Mục tiêu tổng quát ................................................................................... 3

1.2.2. Mục tiêu cụ thể ......................................................................................... 4

1.3. Câu hỏi nghiên cứu ......................................................................................... 4

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................. 4

1.5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 4

1.5.1. Nghiên cứu định tính ................................................................................ 4

1.5.2. Nghiên cứu định lượng ............................................................................. 5

1.6. Đóng góp của đề tài ......................................................................................... 5

1.6.1. Đóng góp về khía cạnh lý thuyết ............................................................. 5

1.6.2. Đóng góp về khía cạnh thực tiễn ............................................................. 5

1.7. Kết cấu đề tài .................................................................................................... 6

Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................... 7

iv

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................... 8

2.1. Khái niệm lãnh đạo .......................................................................................... 8

2.2. Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi ....................................................................... 9

2.2.1. Nội dung lý thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi............................................... 9

2.2.2. Đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi ........................................................... 12

2.3. Sự thỏa mãn công việc .................................................................................... 13

2.3.1. Khái niệm ................................................................................................. 13

2.3.2. Đo lường sự thỏa mãn .............................................................................. 13

2.4. Tổng quan nghiên cứu .................................................................................... 15

2.4.1. Nghiên cứu ngoài nước ............................................................................ 15

2.4.2. Nghiên cứu tại Việt Nam .......................................................................... 15

2.5. Phát triển giả thuyết và mô hình nghiên cứu .................................................. 17

2.5.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn trong công việc .. 17

2.5.2. Mô hình nghiên cứu ................................................................................. 18

Tóm tắt chương 2 .................................................................................................... 19

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 20

3.1. Quy trình nghiên cứu ...................................................................................... 20

3.2. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 22

3.2.1. Nghiên cứu định tính ................................................................................ 22

3.2.2. Phương pháp định lượng .......................................................................... 23

3.2.2.1. Thống kê mô tả ................................................................................... 23

3.2.2.2. Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha ................................................ 24

3.2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ...................................................... 24

3.2.2.4. Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) ................................................. 24

3.2.2.5. Kiểm định mô hình bằng phân tích cấu trúc tuyến tính SEM ............ 25

3.2.2.6. Kiểm định mô hình bằng phân tích cấu trúc tuyến tính SEM ............ 26

3.3. Thiết kế nghiên cứu ......................................................................................... 26

v

3.3.1. Phương pháp chọn mẫu ............................................................................ 26

3.3.2. Đo lường thang đo nghiên cứu ................................................................. 27

3.3.3. Kích thước mẫu nghiên cứu chính thức ................................................... 31

3.4. Đánh giá sơ bộ thang đo ................................................................................ 31

3.4.1. Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ............................................... 32

3.4.2. Phân tích yếu tố khám phá EFA ........................................................... 35

3.4.2.1. Phân tích EFA cho các thang đo của biến độc lập ............................ 35

3.4.2.2. Phân tích EFA cho thang đo sự thõa mãn trong công việc ............... 37

Tóm tắt chương 3 .................................................................................................... 38

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................................. 39

4.1. Giới thiệu mẫu nghiên cứu .............................................................................. 39

4.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo ......................................................................... 40

4.2.1. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ........................ 40

4.2.1.1. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất ...... 40

4.2.1.2. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo hấp dẫn bằng hành vi ........... 41

4.2.1.3. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo truyền cảm hứng ................... 41

4.2.1.4. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo kích thích sự thông minh ...... 42

4.2.1.5. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo quan tâm cá nhân ................. 42

4.2.1.6. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo sự thỏa mãn trong công viêc 43

4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................................ 43

4.2.3. Phân tích nhân tố khẳng định CFA .......................................................... 45

4.2.3.1. Kiểm định giá trị phân biệt ................................................................ 46

4.2.3.2. Kiểm định giá trị hội tụ ...................................................................... 47

4.2.3.3. Kiểm định độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích .................. 48

4.3. Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM .................................................. 48

4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu ........................................................................ 52

Tóm tắt chương 4 .................................................................................................... 53

vi

CHƯƠNG 5: HÀM Ý CHÍNH SÁCH ................................................................... 54

5.1. Kết luận ............................................................................................................. 54

5.2. Hàm ý chính sách ............................................................................................. 54

5.2.1. Cải thiện yếu tố kích thích sự thông minh ............................................... 55

5.2.2. Cải thiện yếu tố lãnh đạo truyền cảm hứng .............................................. 56

5.2.3. Cải thiện yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất ................................................. 58

5.2.4. Cải thiện yếu tố quan tâm cá nhân ........................................................... 59

5.2.5. Cải thiện yếu tố hấp dẫn bằng hành vi ..................................................... 60

5.3. Một số kiến nghị khác ...................................................................................... 61

5.4. Hạn chế nghiên cứu .......................................................................................... 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 63

PHỤ LỤC ................................................................................................................... 1

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM ............................................................................. 1

DANH SÁCH THAM GIA NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH ..................................... 5

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH ................................................................ 6

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ................................................................................. 2

KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU ................................................................................... 5

vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt

Tiếng Anh

Tiếng Việt

EFA

Exploratory Factor Analysis

Phân tích nhân tố khám phá

CFA

Confirmatory Factor Analysis

Phân tích nhân tố khẳng định

IA

Idealized Influence Attribution Hấp dẫn bằng phẩm chất

IB

Idealized Influence Behavior

Hấp dẫn bằng hành vi

II

Idealized Influence

sự hấp dẫn

IC

Individualized Consideration

quan tâm đến từng cá nhân

IM

Inspirational Motivation

nguồn cảm hứng

IS

Intellectual Stimulation

khuyến khích thông minh

MLQ

Multifactor Leadership

bảng câu hỏi lãnh đạo đa

Questionnaire

thành phần

SEM

Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính

viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3. 1.Tiến độ thực hiện đề tài nghiên cứu ......................................................... 22

Bảng 3. 2. Các bộ phận Phòng ban của Chi Cục Thuế ............................................. 26

Bảng 3. 3. Thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất ......................................................... 28

Bảng 3. 4. Thang đo hấp dẫn hành vi ........................................................................ 28

Bảng 3. 5. Thang đo truyền cảm hứng (IM) ............................................................ 29

Bảng 3. 6. Thang đo kích thích sự thông minh ......................................................... 29

Bảng 3. 7. Thang đo quan tâm cá nhân ..................................................................... 30

Bảng 3. 8. Thang đo sự thỏa mãn trong công việc .................................................... 30

Bảng 3. 9. Đặc điểm mẫu nghiên cứu sơ bộ ............................................................. 31

Bảng 3. 10. Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của Hấp dẫn bằng phẩm chất ... 32

Bảng 3. 11. Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của Hấp dẫn bằng hành vi ..... 32

Bảng 3. 12. Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của Thang đo truyền cảm hứng ... 33

Bảng 3. 13. Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của kích thích sự thông minh ... 33

Bảng 3. 14. Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của quan tâm cá nhân .. 34

Bảng 3. 15. Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của sự thỏa mãn trong

công việc ................................................................................................................... 34

Bảng 3. 16. Giá trị KMO và kiểm định Bartlett ........................................................ 35

Bảng 3. 17. Kết quả EFA của các thành phần lãnh đạo tạo sự thay đổi ................... 35

Bảng 3. 18. Kết quả EFA của thang đo sự thỏa mãn trong công việc ...................... 37

Bảng 4. 1. Giới thiệu mẫu nghiên cứu ...................................................................... 39

Bảng 4. 2. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất .............. 40

Bảng 4. 3. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo hấp dẫn bằng hành vi ................... 41

Bảng 4. 4. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo truyền cảm hứng .......................... 41

Bảng 4. 5. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo kích thích sự thông minh ............. 42

Bảng 4. 6. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo quan tâm cá nhân ......................... 42

ix

Bảng 4. 7. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo sự thỏa mãn trong công việc ........ 43

Bảng 4. 8. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ....................................................... 43

Bảng 4. 9. Kết quả phân tích nhân tố khám phá ....................................................... 44

Bảng 4. 10. Kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm ..................................... 46

Bảng 4. 11. Trọng số tải của các thang đo ................................................................ 47

Bảng 4. 12. Bảng tóm tắt kết quả kiểm định thang đo .............................................. 48

Bảng 4. 13. Kết quả kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm trong mô hình ... 50

Bảng 4. 14. Kết quả ước lượng bằng Bootstrap N = 1000 ........................................ 51

Bảng 4. 15. Tổng kết kiểm định giả thuyết ............................................................... 51

Bảng 5. 1. Thống kê mô tả thang đo kích thích sự thông minh ................................ 55

Bảng 5. 2. Thống kê mô tả thang đo lãnh đạo truyền cảm hứng .............................. 56

Bảng 5. 3. Thống kê mô tả thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất ................................. 58

Bảng 5. 4. Thống kê mô tả thang đo quan tâm cá nhân ............................................ 59

Bảng 5. 5. Thống kê mô tả thang đo hấp dẫn bằng hành vi ...................................... 60

x

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2. 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất ..................................................................... 19

Hình 3. 1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 20

Hình 3. 2. Quy trình nghiên cứu định tính ................................................................ 23

Hình 4. 1. Kết quả CFA cho mô hình tới hạn ........................................................... 45

Hình 4. 2. Kết quả SEM của mô hình lý thuyết (chuẩn hóa) .................................... 49

Hình 4. 3. Kết quả kiểm định mô hình ...................................................................... 52

xi

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Sự thỏa mãn trong công việc của công chức đối tổ chức là một vấn đề rất

quan trọng trong quản trị nhân sự. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong

công việc đã được thực hiện rất nhiều từ những nghiên cứu trước. Tại Việt Nam,

yếu tố như lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc còn

rất ít được thực hiện trong lĩnh vực công. Vì vậy nghiên cứu này được thực hiện

nhằm kiểm định mức độ tác động của yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng

đến sự thỏa mãn trong công việc của công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang.

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

(mô hình SEM). Kết quả chuẩn hóa của mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy

có có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của công chức: Kích thích

sự thông minh (IS) (β = 0.32); Lãnh đạo truyền cảm hứng (IM) (β = 0.264); Hấp

dẫn bằng phẩm chất (IA) (β = 0.194); Lãnh đạo quan tâm cá nhân (IC) (β = 0.159);

Hấp dẫn bằng hành vi (IB) (β = 0.127). Mô hình ước lượng là phù hợp với bộ dữ

liệu, giải thích được 60.4% mức độ ảnh hưởng sự thỏa mãn trong công việc. Các giả

thuyết nghiên cứu H1, H2, H3, H4 và H5 đều được chấp nhận tại độ tin cậy 95% và

99%. Đề tài đã có đóng góp về mắt lý thuyết và thực tiễn. Về khía cạnh lý thuyết,

đề tài đã kiểm định lại không gian mới về tác động của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến

sự thỏa mãn trong công việc. Về ý khía cạnh thực tiễn, kết quả nghiên cứu có ý

nghĩa quan trọng đối với lãnh đạo của Chi Cục thuế Nha Trang, chú ý về phong

cách lãnh đạo tạo sự thay đổi để giúp công chức thỏa mãn trong công việc.

Từ khóa: Lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn trong công việc

-1-

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

Trong chương 1, luận văn trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu. Một số

nội dung chính là lí do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu,

đối tượng và phạm vi nghiên cứu, đóng góp của nghiên cứu và kết cấu nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phương pháp nghiên cứu hỗn hợp: kết

hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng.

1.1. Lý do chọn đề tài

1.1.1. Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn

Ngày nay cùng với sự phát triển kinh tế của quốc gia, các tổ chức thường

xuyên phải đối mặt với thách thức là sự biến động nguồn nhân lực nội bộ. Đặc biệt,

tình trạng người lao động thuyên chuyển, nghỉ việc đang là mối quan tâm hàng đầu

của các tổ chức, không chỉ người lao động bình thường mà ngay cả những người

nắm giữ những vị trí quan trọng của tổ chức cũng có ý định bỏ việc đang làm hiện

tại để sang tổ chức mới làm việc với điều kiện tốt hơn. Vì vậy, điều này sẽ làm cho

các tổ chức bị mất nhân lực, gặp nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm người thay thế

vị trí đã nghỉ việc, đặc biệt là các cán bộ giữ các vị trí quan trọng. Điều này gây ra

tác động lớn đến hiệu quả hoạt động của tổ chức và gây ra sự lo lắng của người lao

động đang làm việc.

Nhân sự đóng góp quan trọng vì nó quyết định đến sự tồn tại và tương lai phát

triển của tổ chức. Bởi vậy, các nhà quản lý cần có chiến lược để thu hút nhân tài, có

năng lực và kĩ năng. Song song đó, nhà quản trị phải quan tâm duy trì sự thỏa mãn của

người lao động. Để làm được điều này, vai trò của lãnh đạo đóng góp quan trọng trong

việc động viên người lao động. Đặc biệt hiện nay, phong cách lãnh đạo đã trở nên quen

thuộc trong văn hóa tổ chức tại Việt Nam. Người lao động đang làm việc tại các tổ

chức có nhiều lựa chọn nơi làm việc và trở nên rất nhạy cảm với phong cách lãnh đạo

của tổ chức.

Phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng kết quả hoạt

động và sự thành công hay thất bại của tổ chức. Trong lý thuyết hành vi tổ chức,

-2-

phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tích cực đến

sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

Chi cục Thuế TP. Nha Trang được thành lập vào 1/10/1990 theo Quyết định

Số 315/QĐ/BTC-TCCB. Trãi qua 30 năm xây dựng và không ngừng phát triển, Chi

cục Thuế đã tinh gọn bộ máy theo Nghị định 68. Đến nay, bộ máy gồm có 17 đội

thuế, có 160 công chức 8 hợp đồng lao động. Chi cục Thuế thành phố Nha Trang

được giao nhiệm vụ thu ngân sách trên địa bàn thành phố. Năm 2019, kế hoạch thu

ngân sách nhà nước là 3.733 tỷ đồng, tăng 51% so với kế hoạch cùng kỳ năm 2018 (

kế hoạch năm 2018 là 2.457 tỷ đồng). Đây là chỉ tiêu pháp lệnh rất nặng nề đối với

tập thể cán bộ nhân viên chức của Chi cục Thuế thành phố Nha Trang. Với quyết

tâm phấn đấu thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, kết quả thu ngân sách nhà nước của

Chi cục Thuế Nha Trang luôn hoàn thành kế hoạch.

Lãnh đạo Chi Cục thuế Nha Trang đã tạo động lực lớn cho cán bộ, công chức

thuế thông qua sự quan tâm đến cá nhân, kích thích sự thông minh trong hoàn thành

công việc. Ngoài ra, lãnh đạo tạo động lực cho công chức bằng cách truyền cảm hứng

và hấp dẫn công chức bằng hành vi của mình. Điều này được minh chứng qua kết quả

thực hiện tốt kết quả thu ngân sách trong năm vừa quan. Hơn nữa, yếu tố tạo động

động lực làm việc từ lãnh đạo đóng vai trò thúc đẩy sự thỏa mãn trong công việc của

công chức là rất lớn. Do đó, yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi trong mối quan hệ với sự

thõa mãn trong công việc của công chức của Chi cục Thuế Nha Trang là rất cần thiết

được xem xét trong bối cảnh hiện nay.

Câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là:

(1) Thành phần nào đo lường yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi của Chi cục

Thuế Nha Trang?

(2) Yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi của Chi cục Thuế Nha Trang có đem lại

sự thỏa mãn trong công việc hay không?

Để trả lời hai câu hỏi nghiên cứu thực tiễn hiện nay, đề tài nghiên cứu của tác

giả là rất cần thiết được thiện hiện.

-3-

1.1.2. Xuất phát từ khoảng trống lý thuyết:

Trên thế giới, đã có nhiều học giả nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách

lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên. Một số nghiên

cứu điển hình ngoài nước và trong nước như: Trần Kim Dung & Nguyễn Thị Mai

Trang (2005); Avolio và cộng sự (2004); Dumdum và cộng sự (2002), Trần &

Nguyễn (2005); nghiên cứu của Bass & Avolio (1990), DeGroot và cộng sự (2000)

và phân tích Meta của DeGroot và cộng sự (2000). Các học giả này đã xem xét mức

độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo hấp dẫn ảnh hưởng tới sự gắn kết tổ chức và

sự thỏa mãn công việc của nhân viên (Bass & Riggio, 2006).

Tuy nhiên, tại Việt Nam, các nghiên cứu về mối quan hệ trên: lãnh đạo tạo sự

thay đổi, sự thỏa mãn trong công việc chưa được kiểm định rộng rãi trong lĩnh vực

công. Nghiên cứu điển hình của Aselstine & Alletson (2006) cho thấy yếu tố quan

trọng để tạo nên sự gắn kết trong bối cảnh hiện nay của nhân viên là yếu tố của lãnh

đạo tạo sự thay đổi (Transformational leadership). Một khi công chức có mức độ

gắn kết (engaged) càng lớn, khả năng nhảy việc, tìm kiếm công việc khác, chủ động

tìm kiếm việc mới, có ý định rời bỏ công việc hiện tại hay lên kế hoạch về hưu sớm

sẽ càng thấp.

Vì vậy, đề tài được thực hiện “Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến

sự thỏa mãn công việc của công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang” được thực

hiện là rất cần thiết. Kết quả nghiên cứu đưa ra bằng chứng về tầm quan trọng ảnh

hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn trong công việc của tổ chức.

Từ đó, các lãnh đạo của Chi Cục thuế có thể hoàn thiện phong cách lãnh đạo nhằm

nâng cao sự thỏa mãn của công chức.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1. Mục tiêu tổng quát

Kiểm định mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn trong

công việc của công chức. Trên cơ sở đó, đề tài đưa ra hàm ý quản trị nhằm gia tăng

sự thỏa mãn trong công việc của công chức.

-4-

1.2.2. Mục tiêu cụ thể

Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, nghiên cứu cần đạt được các mục tiêu cụ

thể sau:

Mục tiêu 1: Xác định các thành phần đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi tại Chi

Cục Thuế Nha Trang;

Mục tiêu 2: Đo lường mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự

thỏa mãn trong công việc của công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang;

Mục tiêu 3: Đưa ra hàm ý chính sách nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công

việc của của công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang.

1.3. Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Các thành phần nào đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi tại Chi Cục

Thuế Nha Trang?

Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn

trong công việc của công chức được đánh giá như thế nào?

Câu hỏi 3: Hàm ý quản trị nào nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của

công chức?

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn trong công việc

của công chức.

Đối tượng khảo sát: Công chức đang làm việc tại Chi Cục Thuế Nha Trang.

Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian nghiên cứu: tại Chi Cục Thuế Nha Trang.

+Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện vào tháng 12 năm 2020.

Riêng các thông tin và số liệu của bài nghiên cứu, số liệu sẽ được lấy từ năm

trước đó.

1.5. Phương pháp nghiên cứu

1.5.1. Nghiên cứu định tính

-5-

Phỏng vấn chuyên gia nhằm xác định các yếu tố đo lường lãnh đạo tạo sự thay

đổi, xây dựng thang đo sự thỏa mãn trong công việc của công chức.

Nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định tính

(thảo luận với các chuyên gia) nhằm khám phá các thành phần của lãnh đạo tạo sự

thay đổi, biến đo lường sự thỏa mãn trong công việc. Mục tiêu của bước này nhằm

bổ sung/điều chỉnh thang đo của các khái niệm nghiên cứu, dùng cho nghiên cứu

định lượng chính thức.

1.5.2. Nghiên cứu định lượng

Do hạn chế về thời gian, phương pháp chọn mẫu của đề tài là thuận tiện. Dữ

liệu được thu thập và kiểm định thống kê bằng phần mềm SPSS.23. Thực hiện phân

tích Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố

khẳng định (CFA). Sau cùng, đề tài sẽ tiến hành phân tích mô hình cấu trúc hồi quy

tuyến tính (SEM) để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ban đầu đưa ra.

1.6. Đóng góp của đề tài

1.6.1. Đóng góp về khía cạnh lý thuyết

Đóng góp về thang đo: Kết quả nghiên cứu đã điều chỉnh, bổ sung và kiểm

định thang đo của các khái niệm nghiên cứu trong mô hình lý thuyết: lãnh đạo tạo

sự thay đổi (mô hình của Bass), sự thỏa mãn trong công việc của công chức.

Đóng góp về mặt phương pháp: Mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và

sự thỏa mãn trong công việc được kiểm định bằng nhiều phương pháp. Trong đó,

phương pháp hồi quy tuyến tính đa biến được sử dụng nhiều nhất. Tuy nhiên, đối

với phương pháp này có nhiều hạn chế nhất định. Giữa các yếu tố trong lãnh đạo tạo

sự lãnh đạo có mối tương quan với nhau và ảnh hướng đến sự thỏa mãn trong công

việc. Phương pháp hồi quy đa biến không thể được mối tương quan đó. Do đó, tác

giả thực hiện phương pháp xử lý bằng AMOS-SEM để thể hiện mối quan hệ giữa

các yếu tố trong mô hình khi mà các nghiên cứu trước đó chưa thực hiện.

1.6.2. Đóng góp về khía cạnh thực tiễn

Về đóng góp thực tiễn, nghiên cứu đã cung cấp bằng chứng, nhận định, đánh

giá của công chức về lãnh đạo, sự thỏa mãn trong công việc. Dựa vào kết quả đạt

-6-

được, các nhà lãnh đạo của Chi Cục thuế Nha Trang hoàn thiện phong cách lãnh

đạo nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của công chức. Kết quả nghiên cứu

còn là một bằng chứng để giúp Chi Cục thuế giữ được người tài, người giỏi và xây

dựng đội ngũ nhân sự ổn định, trung thành và hiệu quả công việc.

1.7. Kết cấu đề tài

Kết cấu của đề tài dự kiến bao gồm 5 chương:

Chương 1: Giới thiệu

Trong chương này, nghiên cứu trình bày những nội dung: sự cần thiết của

của vấn đề nghiên cứu; mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu; đối tượng và phạm vi

nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu được sử dụng; và cuối cùng là ý nghĩa khoa

học và thực tiễn của đề tài.

Chương 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu cứu

Bao gồm những nội dung: Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài (lãnh

đạo tạo sự thay đổi, thỏa mãn trong công việc), các nghiên cứu thực nghiệm có liên

quan, mô hình và giả thuyết nghiên cứu.

Chương 3. Phương pháp nghiên cứu

Bao gồm những nội dung: Quy trình nghiên cứu; Mô tả dữ liệu; phương pháp

nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định, phương pháp thu thập dữ

liệu và mẫu nghiên cứu chính thức.

Chương 4. Kết quả nghiên cứu

Chương 4 trình bày những nội dung: thống kê mẫu nghiên cứu, kết quả kiểm

định (Cronbach’s alpha, EFA, CFA và kết quả mô hình hồi quy tuyến tính SEM).

Cuối cùng, nghiên cứu thảo luận kết quả nghiên cứu so với những nghiên cứu trước.

Chương 5: Hàm ý quản trị

Chương 5, nghiên cứu trình bày nội dung: kết luận chính của nghiên cứu; Đề

xuất một số hàm ý chính sách nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc. Cuối

cùng, nghiên cứu đưa ra hạn chế và một số hướng nghiên cứu mới cho những

nghiên cứu tiếp theo.

-7-

Tóm tắt chương 1

Trong chương này, nghiên cứu đã trình bày những nội dung cốt lõi: lí do

chọn đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và

phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài. Trong chương 2, nghiên cứu sẽ

trình bày khung lý thuyết và các khái niệm, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

nghiên cứu được đề xuất.

-8-

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương 2, nghiên cứu trình bày một số lý thuyết nền của đề tài nghiên

cứu. Một số khái niệm nghiên cứu trong mô hình lý thuyết cũng được đề cập. Từ lý

thuyết nền và nghiên cứu thực nghiệm có liên quan, luận văn xây dựng mô hình lý

thuyết và phát triển giả thuyết nghiên cứu.

2.1. Khái niệm lãnh đạo

Theo nhà nghiên cứu Hemphill và Coons (1957) đưa ra thuật ngữ lãnh đạo là

cư xử trong quá trình chỉ đạo các hoạt động của nhóm nhằm đạt được mục tiêu

chung của tổ chức đề ra ban đầu.

Theo học giả Janda (1960) đã đưa ra khái niệm lãnh đạo và cho rằng, lãnh

đạo là một dạng đặc biệt của mối quan hệ được đặc trưng bởi nhận thức của các

thành viên trong nhóm: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những

dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một

thành viên của nhóm.

Nhà nghiên cứu Tannenbaum & cộng sự (1961) cho thấy rằng lãnh đạo là sự

tác động mang tính tương tác lẫn nhau, được thực hiện trong một tình huống cụ thể

và được chỉ đạo thông qua quá trình truyền tải thông tin nhằm đạt tới những mục

tiêu nghiên cứu cụ thể.

Jacobs (1970) đưa ra khái niệm lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người

trong một tổ chức. Trong đó, người người lãnh đạo sẽ đưa ra những thông tin để cá

nhân trong nhóm sẽ trở nên bị thuyết phục. Thông qua đó, cá nhân trong tổ chức sẽ

được cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi của người lãnh đạo.

Rauch và Behling (1984) cũng đã đưa ra khái niệm lãnh đạo là quá trình hoạt

động mà ảnh hưởng tới những hành vi của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu.

Kết luận, quan điểm về khái niệm lãnh đạo có nhiều góc độ tiếp cận khác

nhau. Trong số các khái niệm nêu trên, nhận định về khái niệm lãnh đạo có điểm

-9-

chung là: lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo điều kiện, môi

trường, truyền cảm hứng) đến cá nhân con người trong tổ chức.

2.2. Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi

2.2.1. Nội dung lý thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi

Trong lý thuyết hành vi tổ chức, các học giả cho rằng lãnh đạo chính là sự trao

đổi trong mối quan hệ xã hội giữa cấp trên và cấp dưới theo kiểu đổi phần thưởng

lấy sự tuân lệnh (Bass & Riggio, 2006). Một số nghiên cứu đã sử dụng mô hình

lãnh đạo toàn diện của Bass như nghiên cứu điển hình của Avolio & Bass (1991) và

Bass (1990) lại cho thấy rằng: tuy yếu tố phần thưởng ảnh hưởng hợp lý đa phần

trong tất cả các tình huống của doanh nghiệp, tuy nhiên nếu người lãnh đạo chỉ sử

dụng phần thưởng hay sự trừng phạt cho thành công hay thất bại của nhân viên, tất

cả những hành động này chỉ làm cho nhân viên cảm thấy trở nên tiêu cực hơn.

Nhân viên sẽ không cảm thấy là cần thiết khi nhiệt tình và tận tâm giải quyết

những vấn đề khi mà phần thưởng nhận được không đủ lớn để hấp dẫn sự nhiệt

huyết của họ hay sự trừng phạt đó không đủ lớn để răng đe cho họ. Nhà lãnh đạo

tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên. Điều này sẽ giúp nhân

viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao của tổ chức. Đây là nhiệm vụ mà lãnh

đạo tạo sự thay đổi phải thực hiện.

Nhà nghiên cứu Max Weber (1947) là người đặt nền móng đầu tiên để để tiếp

cận nghiên cứu về “người lãnh đạo tạo sự thay đổi” kế thừa từ mô hình nghiên cứu

lãnh đạo hấp dẫn: lãnh đạo hấp dẫn - lãnh đạo vị trí - lãnh đạo truyền thống

(Charismatic/Hero (transformer) – Bureuacratic (transaction) - Traditional

(Feudal/Prince)). Học giả này cho rằng lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic/Hero -

Transformer) là người tạo ra sự thay đổi trong tổ chức. Lãnh đạo trong tổ chức là

những người được có thiên bẩm đặc biệt, với sức cuốn hút mãnh liệt, năng lực của

nhà lãnh đạo là siêu phàm. Học giả này ví lãnh đạo như là một siêu nhân. Học giả

Weber tán thành, lãnh đạo tạo sự thay đổi không dựa vào quyền lực mà dựa vào

nhận thức của người dưới quyền, là người có phẩm chất đặc biệt.

-10-

Bass (1985) đã có sự mở rộng hơn dựa trên quan điểm của House. Học giả này

cho rằng người lãnh đạo hấp dẫn không chỉ dựa vào sự tin tưởng và niềm tin của

người lãnh đạo mà còn thấy rằng, lãnh đạo có những mục tiêu và sứ mạng cao cả.

Và người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổ chức đang trong tình trạng có nguy

cơ thất bại hoặc trong quá trình hoạt động có sự thay đổi cao.

Conger và Kanungo (1987) đã đưa ra lý thuyết dựa trên những giả định: sức

hấp dẫn phụ thuộc vào cảm nhận của cấp dưới đối với người lãnh đạo. Các yếu tố

cảm nhận của cấp dưới bao gồm: tầm nhìn, hy sinh vì lợi ích, sử dụng những chiến

lược mới lạ, đánh giá đúng tình huống, sự giác ngộ, tự tin trong giao tiếp và sử dụng

quyền lực cá nhân.

Tuy nhiên, học giả Bass và đa phần các nhà nghiên cứu khác đều cho rằng

lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của nhân viên trong tổ chức.

Theo quan điểm này, người lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất sẽ có tư cách tốt và

rộng lượng, họ cuốn hút cấp dưới của mình nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ chưa

đủ. Còn người lãnh đạo tạo sự thay đổi thì cho rằng, lãnh đạo sẽ không những hấp

dẫn, lôi cuốn cấp dưới mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới cấp dưới và đạt được mục

tiêu của tổ chức.

Burns (1978) cho rằng lãnh đạo thật sự trước phải có đạo đức. Giá trị đạo đức

của nhà lãnh đạo là phải quan tâm đến kì vọng của cấp dưới trong quá trình làm

việc. Học giả này cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi là giữa người lãnh đạo và cấp

dưới tương tác lẫn nhau. Trên cơ sở đó, học giả Burns (1978) đã đưa ra 2 loại lãnh

đạo: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp vụ. Trong đó, lãnh đạo tạo sự thay

đổi bằng sự hấp dẫn, bằng nguồn cảm hứng, bằng khuyến khích thông minh và bằng

quan tâm đến từng cá nhân. Lãnh đạo tạo sự thay đổi là những nhà lãnh đạo có

quyền lực và đạo đức nghề nghiệp hơn lãnh đạo nghiệp vụ. Họ luôn luôn có động

tác nhằm thúc đẩy cấp dưới thực hiện tốt kết quả đặt ra.

- Hấp dẫn (Idealized Influence-II): các nghiên cứu trước cho rằng hành vi của

nhà lãnh đạo đã được xem là hình mẫu để cho cấp dưới noi theo. Nhà lãnh đạo nhận

-11-

được sự tôn trọng và niềm tin từ nhân viên. Nhà lãnh đạo có khả năng, tính kiên trì

và tính quyết đoán vượt trội. Nhà lãnh đạo có quyền lực và có phạm vi tác động lớn

đến cấp dưới. Họ là hình mẫu, là biểu tượng cho cấp dưới, thể hiện ở sự rõ ràng,

quyết đoán trong những tình huống mơ hồ, khó suy đoán bằng nhận định, tầm nhìn

chiến lược cụ thể của mình. Có hai góc độ đo lường sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo:

hấp dẫn bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi. Cả hai sự hấp dẫn đều là thể hiện

hành vi của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, khía cạnh hấp dẫn bằng phẩm chất thường

được đánh giá của cấp dưới.

- Truyền cảm hứng: người lãnh đạo truyền cảm hứng cho cấp dưới bằng những

công việc khó khăn và đầy thử thách. Khi đó, tinh thần làm việc của nhóm sẽ được

kích thích, hăng say và tinh thần lạc quan. Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng cho cấp

dưới bằng việc chia sẽ tầm nhìn chung của tổ chức và nhằm giúp cấp dưới thấy được

tiềm năng phát triển của tổ chức để cấp dưới tự thiết lập và thực hiện nhằm đạt đạt

mục tiêu đề ra. Cấp dưới cũng tự muốn chứng minh năng lực của mình để đạt được

mục tiêu, tầm nhìn chung của tổ chức.

- Kích thích thông minh: nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi kích thích nỗ lực của cấp

dưới bằng: sự động viên, kích thích sự sáng tạo, phương pháp mới để giải quyết vấn

đề. Nhà lãnh đạo phải tôn trọng ý tưởng mới của cấp dưới, không được phê bình,

chỉ trích cho dù ý tưởng đó khác với lãnh đạo hay thậm chí là một ý tưởng chưa tốt.

- Quan tâm đến từng cá nhân: Nhà lãnh đão tạo sự thay đổi như một người cố

vấn (mentee), một người thầy, người bạn quan tâm đến từng cá nhân của cấp dưới.

Người lãnh đạo phải nhận thấy được nhu cầu, mong ước của cấp dưới, đặc biệt là

nhu cầu thành tíc, tiềm năng phát triển trong tương lai. Sự quan tâm đến từng cá

nhân của cấp dưới sẽ tạo ra cơ hội học tập mới trong môi trường làm việc. Để thực

hiện sự quan tâm đến từng cá nhân, nhà lãnh đạo phải chứng minh được, họ xem

cấp dưới là người bạn, đồng nghiệp không phải là người làm thuê. Nhà lãnh đạo

luôn luôn lắng nghe và trao đổi thông tin hai chiều với nhau, tiếp xúc, trò chuyện

-12-

thân mật để hiểu được nhu cầu, ước muốn của nhân viên. Từ đó người lãnh đạo có

thể nắm bắt nguyện vọng, mong ước của cấp dưới của mình.

2.2.2. Đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi

Thông thường, các nhà nghiên cứu thường sử dụng bảng câu hỏi lãnh đạo đa

thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường phong cách

lãnh đạo tạo sự thay đổi. Có hai dạng bảng MLQ:

1. Thứ nhất, MLQ dùng cho các nhà lãnh đạo (Leader Form): Dùng cho các

nhà lãnh đạo tự khảo sát hành vi và đo lường phong cách lãnh đạo của chính mình.

2. Thứ hai, MLQ dùng chung cho các nhà lãnh đạo: Dùng để các nhân viên,

cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài đánh giá phong cách lãnh đạo (Bass

& Riggio, 2006).

Đầu tiên, thang đo MLQ gồm có 73 biến quan sát được dùng để đo lường 5

thành phần của nhà lãnh đạo. Bộ câu hỏi này chưa thật sự phù hợp vì chưa đi vào

trọng tâm của việc đo lường hành vi của lãnh đạo.

Bass & Avolio (1990) đã đưa 67 biến quan sát đo lường mô hình lãnh đạo toàn

diện (trong đó 37 mục hỏi dùng để đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi).

Bass và Avolio (1997) tiếp tục hoàn thiện bộ câu hỏi MLQ và cho ra đời phiên bản

5X (MLQ-5X). Bộ câu hỏi này gồm 45 biến quan sát, trong đó có 20 câu hỏi dùng

để đo lường 5 thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi.

Các nhà nghiên cứu gần đây cho rằng MLQ-5X được cho là công cụ phù hợp

nhất và được sử dụng nhiều nhất khi mẫu nghiên cứu được thu thập trong ngữ cảnh

tương đồng (về loại hình tổ chức, về thứ bậc của lãnh đạo và về giới tính lãnh đạo

(Antonakis và cộng sự, 2003). Do đó, luận văn này cũng dùng bản câu hỏi dạng thứ

hai (The MLQ Rater Form) với phiên bản 5X để khảo sát vì dạng bản này không

những mang tính chất khách quan khi đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo đến người

theo sau, mà nó còn là công cụ được sử dụng nhiều nhất và được cho là phù hợp

nhất.

-13-

Tóm lại, từ lý thuyết lãnh đạo hấp dẫn của House (1977) và thuyết lãnh đạo

tạo sự thay đổi của Burns (1978), Bass (1985) đã cho ra đời thuyết lãnh đạo tạo sự

thay đổi của mình với mô hình lãnh đạo toàn diện gồm chín nhân tố và được đo

bằng MLQ- 5X (trong đó có 20 mục hỏi đo lường 5 thành tố lãnh đạo tạo sự thay

đổi) đã được chấp nhận và sử dụng nhiều nhất trong hầu hết các nghiên cứu về

phong cách lãnh đạo. Do đó, đây cũng là lý thuyết nền tảng cho luận văn này.

2.3. Sự thỏa mãn công việc

2.3.1. Khái niệm

Nhà nghiên cứu Philip Kotler đưa ra khái niệm sự thỏa mãn trong công việc là

trạng thái cảm giác của con người xuất phát từ việc so sánh kết quả đạt được và

những kỳ vọng ban đầu đưa ra.

Học giả Weiss (2002) kết luận sự thỏa mãn công việc là một biểu hiện của thái

độ khi con người có được cảm xúc và niềm tin với công việc.

Trong giáo trình hành vi tổ chức của Nguyễn Hữu Lam (2009) cho rằng, sự

thỏa mãn trong công việc của nhân viên sẽ có một thái độ tích cực đối với công việc

và ngược lại. Khi người ta đề cập đến thái độ của người nhân viên điều đó thường là

quan tâm đến sự thỏa mãn đối với công việc.

Tóm lại, có rất nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn, nhìn chung một người thỏa

mãn với công việc họ sẽ cảm thấy hài lòng, thoải mái, dễ chịu và có thái độ tích

cực, có phản ứng hiệu quả đối với công việc, tổ chức của họ.

2.3.2. Đo lường sự thỏa mãn

Thông thường khi đề cập tới sự “thỏa mãn” của nhân viên chính là đề cập đến

sự thỏa mãn công việc của họ. Và sự thỏa mãn này có thể được đo lường chung

hoặc đo lường ở nhiều khía cạnh khác nhau của công việc. Đo lường sự thỏa mãn ở

nhiều khía cạnh (Facet measure), dùng thang đo MSQ (Minnesota Satisfaction

Questionnaire) của Weiss và công sự (1967) hoặc thang đo JDI (Job Descriptive

Index) của Smith và cộng sự (1969) (theo Price 1997). Cả 2 thang đo này đều được

-14-

sử dụng rộng rãi. Đặc biệt là thang đo JDI, thang đo này đã khẳng định được độ tin

cậy, sự phù hợp khi các nhà nghiên cứu muốn đo lường sự thỏa mãn như là biến độc

lập hay muốn tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc của nhân

viên.

Tuy nhiên, luận văn này đang xem xét sự thỏa mãn như là một biến phụ thuộc

(ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn). Do đó, luận văn sẽ đo

lường chung sự thỏa mãn. Theo hướng này thì có các thang đo của Brayfield &

Rothe (1951), Dunham & Herman (1975):

Thang đo của Brayfield & Rothe (1951) và thang đo JIG (Job In General

scale) của Sminh và cộng sự, cả hai đều dùng một bảng gồm 18 câu hỏi để hỏi cảm

nhận của người lao động đối với công việc, tổ chức của họ. Đo lường 18 câu hỏi

của Brayfield & Rothe (1951) bằng thang đo Likert 5 điểm và thang đo này đã được

nhiều nghiên cứu đã khẳng định sự phù hợp và đáng tin cậy của nó (Cook và cộng

sự. 1981). Thang đo lường chung về sự thỏa mãn JIG là sự cải tiến của thang đo

JDI. Qua nhiều lần đánh giá, thang đo JIG đã được tóm gọn thành thang đo AJIG

(Abridged Job in General) với 8 câu hỏi. Thang đo AJIG có mức độ tương quan rất

cao với thang đo JIG (r = 0.97) và cũng được đánh giá tốt trong việc đo lường

chung sự thỏa mãn (Russell và cộng sự., 2004).

Thang đo của Dunham & Herman (1975) sử dụng những bức tranh để đánh

giá sự thỏa mãn. Họ cho người lao động xem 11 gương mặt nam hoặc nữ để người

lao động chọn hoặc xếp hạng sự thỏa mãn của mình đối với công việc qua câu hỏi

“hãy khoanh tròn gương mặt sau để thể hiện sự vui thích (happy) của bạn về công

việc của mình” với thang đo 11 điểm hay 100 điểm. Và thang đo của Quinn &

Staines (1979) sử dụng năm câu hỏi phỏng vấn để đo lường sự thỏa mãn công việc

của người lao động. Cả hai thang đo này đều không được sử dụng nhiều trong thực

tế và cũng không có nhiều dữ liệu chứng minh sự tin cậy của nó.

Tóm lại, các thang đo lường chung này đã trãi qua sự đánh giá toàn diện và

được khẳng định là những thang đo lường chung đáng tin cậy. Tuy nhiên, trong

-15-

những điều kiện khác nhau, các thang đo lường chung này đã được kiểm định, đo

lường lại sao cho phù hợp với từng điều kiện đó. Trong điều kiện Việt Nam, các

nhà nghiên cứu đã kiểm định và đo lường lại các thang đo lường chung. Kết quả,

thang đo lường chung sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên gồm 5 mục hỏi

đo bằng thang đo Likert 5 điểm.

2.4. Tổng quan nghiên cứu

2.4.1. Nghiên cứu ngoài nước

Theo Mowday và cộng sự (1979), lòng trung thành là một trong ba nhân tố tạo

nên sự gắn kết của tổ chức, việc đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự gắn kết

của tổ chức chính là đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành. Tuy

nhiên các kết quả khác nhau lại không giống nhau.

Một số nghiên cứu khác đã tìm thấy mối quan hệ giữa phong cách của nhà lãnh

đạo và sự gắn bó của tổ chức như nghiên cứu của Wilson (1995), Nijhof (1998), một số

nghiên cứu lại không có mối liên hệ nào như nghiên cứu của Savery (1991).

Xét nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đối với sự thỏa mãn

của nhân có nhiều nghiên cứu đã công bố. Hai phân tích Meta (Meta-analyses) của

Dumdum và cộng sự. (2002) và Lowe và cộng sự. (1996) (theo Bass & Riggio

2006), chỉ ra mối tương quan trung bình giữa hai biến này là rất lớn, từ 0.51 đến

0.81. Phân tích Meta của DeGroot & cộng sự (2000) khi xem xét mối quan hệ giữa

lãnh đạo hấp dẫn, sự gắn kết tổ chức và sự thỏa mãn cũng cho mối tương quan rất

lớn (r =0,43 tới sự gắn kết và r =0,77 tới sự thỏa mãn.

2.4.2. Nghiên cứu tại Việt Nam

Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai trang cho

kết luận lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng dương (0,24) đến lòng trung thành.

Một nghiên cứu kiểm định mối quan hệ giữa phẩm chất của nhà lãnh đạo và sự gắn

kết với tổ chức: Trần Kim Dung (2005) cho rằng uy tín lãnh đạo ảnh hưởng cùng

chiều (β = 0,66) đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.

-16-

Trần Thị Thu Trang (2006) ho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất có tác

động tích cực đến lòng trung thành của nhân viên. Kết quả nghiên cứu của Trần Thị

Kim Dung (2007) cho thấy phong cách lãnh đạo có tác động cùng chiều đến lòng

trung thành của nhân viên.

Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) cho ra phong cách

lãnh đạo ảnh hưởng cùng chiều đến ý định gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu của

Trần Thị Cẩm Thúy (2011) cho thấy sự thỏa mãn ảnh hưởng cùng chiều đến lòng

trung thành (0,723) và có thể được xem là biến trung gian toàn phần giữa các yếu tố

lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên.

Nghiên cứu của Đặng Văn Về (2015) kiểm định mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo

sự thay đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho

thấy lãnh đạo tạo sự thay đổi tác động cùng chiều đến sự thỏa mãn. Ba thành phần:

lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, truyền cảm hứng, và quan tâm cá nhân tác động

cùng chiều đến lòng trung thành. Thành phần lãnh đạo kích thích sự thông minh

không tác động trực tiếp lên lòng trung thành mà tác động gián tiếp thông qua tác

động đến sự thỏa mãn.

Hoàng Yến (2019) nghiên cứu tác động của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự

sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên, từ đó đề ra các giải pháp phù hợp cho

nhà lãnh đạo nhằm nâng cao sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên. Kiểm

định lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng đến sự sáng tạo và kết quả công việc

của nhân viên hay không, từ kết quả nghiên cứu có thể so sánh với các nghiên cứu ở

nước ngoài. Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, cỡ mẫu gồm

263 nhân viên truyền thông đang làm việc tại Thành Phố Hồ Chí Minh. Dữ liệu thu

thập được phân tích bằng phương pháp phân tích Cronbach’s alpha, phân tích nhân

tố khám phá EFA, phân tích nhân tổ khẳng định CFA và kiểm định bằng mô hình

cấu trúc tuyến tính SEM. Phát hiện lãnh đạo tạo sự thay đổi có tác động trực tiếp

đến kết quả công việc của nhân viên và gián tiếp thông qua sự sáng tạo của nhân

viên. Giúp các nhà lãnh đạo xác định nên hay không nên thay đổi phong cách lãnh

-17-

đạo của mình để kích thích sự sáng tạo và thúc đẩy kết quả hoàn thành công việc

của nhân viên. Nếu thay đổi thì nên tập trung vào thành phần nào của lãnh đạo tạo

sự thay đổi nhằm nâng cao sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên. Mở rộng

hướng nghiên cứu tiếp theo với những phong cách lãnh đạo khác, để đánh giá tác

động đối với sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên.

Nguyễn Trí Nhân (2019) nghiên cứu tác động của hai loại phong cách lãnh đạo

bao gồm phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao tác

động đến sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức, qua đó đề xuất hàm ý quản trị

phù hợp cho các nhà lãnh đạo nhằm tạo ra sự cởi mở của nhân viên để thích ứng với

môi trường làm việc luôn có sự thay đổi như ngành ngân hàng hiện nay. Kiểm định mô

hình về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đối với sự cởi mở của nhân viên để thay

đổi tại các ngân hàng thương mại Việt Nam ở khu vực Thành phố Hồ Chí Minh. Bài

nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp giữa nghiên cứu

định tính và nghiên cứu định lượng để kiểm định mô hình cũng như các giả thuyết

nghiên cứu. Với mẫu nghiên cứu là 300 nhân viên đang làm việc tại các ngân hàng

thương mại khu vực TP.HCM và được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach‘

Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA và kiểm

định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Nghiên cứu đã chỉ ra được phong cách

lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ

chức và gián tiếp thông qua sự tin tưởng vào tổ chức, ở phong cách lãnh đạo chuyển

giao thì cho kết quả ngược lại. Nghiên cứu giúp các nhà quản trị có cách nhìn mới mẻ

và điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình cho phù hợp với môi trường làm việc có

nhiều thay đổi.

2.5. Phát triển giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.5.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn trong công việc

Xét về khía cạnh tác động của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn đã có

nhiều học giả quan tâm. Hai phân tích Meta (Meta-analyses) của Dumdum và cộng

sự (2002) và Lowe và cộng sự (1996) chỉ ra mối tương quan trung bình giữa hai

-18-

biến này là rất lớn. Phân tích Meta của DeGroot và cộng sự (2000) khi xem xét ảnh

hưởng lãnh đạo hấp dẫn tới sự gắn kết tổ chức và sự thỏa mãn cũng cho mối tương

quan rất lớn. Vậy đa số các kết quả đều cho thấy mối quan hệ dương giữa lãnh đạo

tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn của nhân viên. Trên cơ sở đó, các giả thuyết được

đề xuất:

Giả thuyết H1: Hấp dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa

mãn trong công việc;

Giả thuyết H2: Hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn

trong công việc;

Giả thuyết H3: Truyền cảm hứng ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn

trong công việc;

Giả thuyết H4: Kích thích sự thông minh ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa

mãn trong công việc;

Giả thuyết H5: Quan tâm cá nhân ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn

trong công việc;

2.5.2. Mô hình nghiên cứu

Tóm lại đại đa số các nghiên cứu đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh

hưởng dương, ảnh hưởng tích cực hay có mối tương quan cùng chiều với sự thỏa

mãn trong công việc. Nghiên cứu kế thừa các thành phần của lãnh đạo tạo sự thay

đổi của Bass (1985) và Bass & Avolio (1997) điều chỉnh. Trên cơ sở đó, luận văn

này tiếp tục nghiên cứu theo chiều hướng: lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng

dương đến sự thỏa mãn trong công việc của công chức tại Chi Cục Thuế Nha Trang.

-19-

Hấp dẫn bằng phẩm chất H1+ +

H2+ Hấp dẫn bằng hành vi

H3+

Sự thỏa mãn trong công việc của công chức Truyền cảm hứng

H4+

Kích thích sự thông minh H5+

Quan tâm cá nhân

Hình 2. 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Tóm tắt chương 2

Chương này trình bày các khái niệm, nghiên cứu và các thuyết liên quan đến

lãnh đạo, sự thỏa mãn trong công việc. Từ cơ sở vừa nêu trên, nghiên cứu đã xây

dựng mô hình lý thuyết nghiên cứu: ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự

thỏa mãn. Các thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi: hấp dẫn bằng phẩm chất

(IA), hấp dẫn bằng hành vi (IB), truyền cảm hứng (IM), kích thích sự thông minh

(IS), quan tâm cá nhân (IC).

-20-

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong chương 3, luận văn trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp

nghiên cứu định tính và định lượng. Ngoài ra, đề tài còn thiết kế cho nghiên cứu sơ

bộ để điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng khảo sát chính thức. Hơn nữa, phương

pháp chọn chọn mẫu và kĩ thuật xử lý dữ liệu trong nghiên cứu chính thức cũng

được đề cập trong chương này.

3.1. Quy trình nghiên cứu

Thang đo nháp 1

Mục tiêu nghiên cứu

Xác định vấn đề nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Thang đo nháp 2

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu được tiến hành theo quy trình qua sơ đồ:

Cronbach alpha: (1) Đánh giá hệ số tương quan biến - tổng, (2) Kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach alpha

Định lượng sơ bộ (n =130)

EFA: (1) Kiểm tra hệ số tải, (2) yếu tố, (3) phần trăm phương sai trích

Định lượng chính thức (n = 155)

Thang đo chính thức

CFA: (1) Kiểm tra độ tin cậy tổng hợp, (2) Giá trị hội tụ, (3) giá trị riêng biệt

SEM: Kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Kết luận và hàm ý chính sách

Hình 3. 1. Quy trình nghiên cứu

-21-

Nghiên cứu này được tiến hành theo hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu sơ bộ

bằng phương pháp định tính và định lượng sơ bộ, (2) nghiên cứu chính thức bằng

phương pháp định lượng.

Nghiên cứu sơ bộ:

Nghiên cứu sơ bộ định tính: Từ mục tiêu nghiên cứu, luận văn tổng hợp cơ sở

lý thuyết (lý thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi, khái niệm nghiên cứu và các nghiên

cứu trước) có liên quan. Trên cơ sở đó, mô hình nghiên cứu, các giả thuyết và biến

quan sát đo lường thang đo của các khái niệm nghiên cứu được hình thành. Thang

đo của các khái niệm nghiên cứu ở giai đoạn này gọi là thang đo nháp 1. Thông qua

phương pháp bằng hình thức thảo luận nhóm, mô hình nghiên cứu được đánh giá để

chuẩn hoá mô hình lý thuyết, khám phá yếu tố mới và điều chỉnh/bổ sung thang đo

cho rõ ràng, phù hợp với ngữ cảnh nghiên cứu. Kết quả phỏng vấn được ghi nhận,

phát triển và điều chỉnh trở thành thang đo nháp 2 để hỗ trợ cho nghiên cứu sơ bộ

định lượng.

Nghiên cứu sơ bộ định lượng: Thang đo nháp 2 được dùng để phỏng vấn thử

với mẫu 130 công chức theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Nghiên cứu sơ bộ

định lượng nhằm đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích EFA. Sau

bước này, thang đo được hoàn chỉnh và sử dụng cho nghiên cứu định lượng chính

thức.

Nghiên cứu chính thức:

Dữ liệu nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp khảo sát trực tiếp khi

đối tượng khảo sát chấp nhận tham gia. Mục đích của phương pháp này đánh giá

mức độ phù hợp của mô hình và kiểm định giả thuyết nghiên cứu.

Quy trình nghiên cứu và tiến độ thực hiện được thể hiện trong Hình 3.1 và

Bảng 3.1:

-22-

Bảng 3. 1.Tiến độ thực hiện đề tài nghiên cứu

Bước Giai đoạn Phương pháp Cỡ mẫu Địa điểm Kĩ thuật thu thập dữ liệu

Định tính Thảo luận nhóm n = 9

1 Nghiên cứu sơ bộ n = 130 Định lượng sơ bộ Gửi bảng hỏi trực tiếp Chi Cục thuế Nha Trang

2 n = 155 Định lượng chính thức Gửi bảng hỏi trực tiếp Nghiên cứu chính thức

Nguồn: Đề xuất của tác giả

3.2. Phương pháp nghiên cứu

3.2.1. Nghiên cứu định tính

Dựa trên cơ sở lý thuyết được đề cập, nghiên cứu đưa ra các thang đo để đo

lường các khái niệm nghiên cứu. Tuy nhiên, thang đo cần được điều chỉnh để cho

phù hợp tại không gian nghiên cứu. Phương pháp này chủ yếu tham khảo ý kiến của

chuyên gia để điều chỉnh bảng câu hỏi sao cho phù hợp với tình hình thực tế.

Phương pháp thảo luận nhóm: Đối tượng phỏng vấn là 9 công chức đang làm

việc tại Chi Cục thuế Nha Trang. Trong buổi phỏng vấn, tác giả đã đưa ra các câu

hỏi đóng xoay quanh các thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi: hấp dẫn bằng

phẩm chất, hấp dẫn bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích thích sự thông minh, quan

tâm cá nhân; sự thỏa mãn công việc. Mục đích của nghiên cứu này nhằm khám phá

các ý tưởng, đồng thời thu thập thêm thông tin, bổ sung, điều chỉnh bảng câu hỏi,

xây dựng bảng câu hỏi chính thức để tiến hành khảo sát định lượng.

Kết quả nghiên cứu định tính: Kết quả thảo luận nhóm cho thấy đa số đều

đồng ý các yếu tố trên có mối quan hệ với nhau, những người tham gia đều hiểu rõ

nội dung câu hỏi.

-23-

Các thành viên nhóm thảo luận cũng cho rằng các thành phần của lãnh đạo tạo

sự thay đổi, sự thỏa mãn trong công việc của tổ chức mà tác giả đã nêu trong quá

trình thảo luận là khá đầy đủ. Trên cơ sở các ý kiến đóng góp, bảng câu hỏi khảo sát

được xây dựng. Sau khi thử nghiệm để kiểm tra điều chỉnh cách trình bày ngôn ngữ,

bảng câu hỏi chính thức được sử dụng cho nghiên cứu định lượng tiếp theo.

Quy trình nghiên cứu định tính (phương pháp thảo luận nhóm)

Bước 1: Chuẩn bị nghiên cứu định tính: - Cơ sở lý thuyết (khái niệm nghiên cứu và đo lường thang đo) - Xây dựng dàn bài phỏng vấn

Bước 2: Thực hiện nghiên cứu định tính: - Đối tượng tham gia phỏng vấn - Xác định số lượng mẫu tham gia định tính - Thực hiện phỏng vấn

Bước 3: Phân tích dữ liệu và tổng hợp kết quả - Quyết định giữ hay loại biến - Thiết kế xây dựng bảng câu hỏi khảo sát

Hình 3. 2. Quy trình nghiên cứu định tính

Nguồn: Đề xuất của tác giả

3.2.2. Phương pháp định lượng

3.2.2.1. Thống kê mô tả

Tác giả phân tích thống kê mô tả nhằm mô tả sơ bộ cơ bản dữ liệu thu thập

được: giới tính, tuổi, thu nhập, yếu tố nào có tỷ lệ hoàn toàn đồng ý cao nhất, yếu tố

nào có tỷ lệ hoàn toàn không đồng ý cao nhất.

-24-

3.2.2.2. Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha

Sau đó tác giả đi vào phân tích chi tiết: thang đo và độ tin cậy của các biến

quan sát đánh giá bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phương pháp phân tích nhân tố

khám phá. Các biến có hệ tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ và và tiêu

chuẩn để chọn thang đo là có độ tin cậy alpha từ 0.6 trở lên (Nunnally và Burnstein,

1994) để bảo đảm độ tin cậy của thang đo.

3.2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Tiếp theo, phương pháp EFA được sử dụng với các biến quan sát có trọng số

tải (factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại bỏ. Phương pháp trích hệ số được sử dụng

là principle components với phép quay varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố

có eigenvalue bằng 1. Thang đo được chấp nhận khi phương sai trích bằng hoặc lớn

hơn 50%. Sau khi phân tích kết quả nhân tố khám phá (EFA).

3.2.2.4. Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)

+ Đánh giá độ tin cậy của của khái niệm nghiên cứu: (a) Hệ số tin cậy tổng

hợp (composite reliability) (Joreskog, 1971), (b) tổng phương sai trích (Fornell &

Larcker, 1981) và (c) hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha. Theo Hair (1998): “phương

sai trích (Variance Extracted) của mỗi khái niệm nên vượt quá giá trị 0,5”. Phương

sai trích phản ánh biến thiên chung của các biến quan sát được tính toán bởi biến

tiềm ẩn. Schumacker và Lomax (2010) cho rằng trong phân tích nhân tố khẳng

định, độ tin cậy của tập hợp các biến quan sát đo lường một khái niệm (nhân tố); hệ

số tin cậy Cronbach’s Alpha vẫn thường được sử dụng.

+ Tính đơn hướng (unidimensionality): Theo Steenkamp & Van Trijp

(1991), mức độ phù hợp của mô hình lý thuyết với dữ liệu thị trường cho phép điều

kiện cần và đủ để cho tập biến quan sát đạt được tính đơn hướng.

+ Giá trị hội tụ (Convergent validity): Gerbring và Anderson (1988) cho rằng

các thang đo đảm bảo giá trị hội tụ khi các trọng số chuẩn hóa của thang đo đều cao

(>0,5); và có ý nghĩa thống kê (Sig < 0,05).

-25-

+ Giá trị phân biệt (Discriminant validity): Các khái niệm trong mô hình tới

hạn. Hệ số tương quan giữa các khái niệm nghiên cứu khác 1 thì các thang đo đạt

được giá trị phân biệt.

+ Giá trị liên hệ lý thuyết (Nomological validity): Các vấn đề từ (1) đến (4)

được đánh giá thông qua mô hình đo lường. Riêng giá trị liên hệ lý thuyết được

đánh giá trong mô hình lý thuyết (Anderson và Gerbing, 1988). Khi các vấn đề trên

thỏa mãn thì mô hình đo lường là tốt. Tuy nhiên rất hiếm mô hình đo lường nào đạt

được tất cả các vấn đề trên.

Để đánh giá mức độ phù hợp mô hình, nghiên cứu sử dụng 2 (CMIN/df);

chỉ số (CFI), (TLI); RMSEA. Mô hình được xem là thích hợp với dữ liệu thị trường

khi kiểm định 2 có P-value < 0,1.

Tuy nhiên 2 có nhược điểm là phụ thuộc vào kích thước mẫu. Nếu mô hình

có các tiêu chí: GFI, TLI, CFI ≥ 0,9 (Bentler & Bonett, 1980); CMIN/df ≤ 2

(Carmines & McIver, 1981); RMSEA ≤ 0,08, RMSEA ≤ 0,05 được xem là rất tốt

(Steiger, 1990); mô hình được xem là phù hợp với dữ liệu thị trường.

3.2.2.5. Kiểm định mô hình bằng phân tích cấu trúc tuyến tính SEM

Trong kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu, mô hình cấu trúc tuyến

tính SEM cho phép chúng ta kết hợp được các khái niệm tiềm ẩn với những đo

lường của chúng ta và có thể xem xét đo các trường hợp độc lập hay kết hợp chung

với mô hình lý thuyết cùng một lúc. Chính vì vậy, phương pháp phân tích SEM

được sử dụng rất phổ biến trong các ngành khoa học xã hội trong những năm gần

đây và thường được gọi là phương pháp phân tích dữ liệu thế hệ thứ hai (Nguyễn

Đình Thọ, 2011).

Phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính được sử dụng để kiểm định mô

hình nghiên cứu. Phương pháp ước lượng ML (Maximum Likelihood) được sử

dụng để ước lượng các tham số trong các mô hình. Lý do là khi kiểm định phân

phối của các biến quan sát thì phân phối này lệch một ít so với phân phối chuẩn đa

-26-

biến, tuy nhiên hầu hết các Kurtosis và Skewness đều nằm trong khoảng [-1; +1]

nên ML vẫn là phương pháp ước lượng thích hợp (Muthen & Kaplan, 1985).

3.2.2.6. Kiểm định mô hình bằng phân tích cấu trúc tuyến tính SEM

Phương pháp Bootstrap sẽ được sử dụng để ước lượng lại các tham số mô

hình để kiểm tra độ tin cậy của các ước lượng. Kết quả ước lượng ML sẽ được sử

dụng để kiểm định lại các giả thuyết.

3.3. Thiết kế nghiên cứu

3.3.1. Phương pháp chọn mẫu

Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện nhằm đơn giản hóa tiết

kiệm thời gian và chi phí khảo sát. Các cuộc khảo sát sẽ tiến hành khảo sát các

công chức đang làm việc tại các phòng ban của Chi Cục Thuế Nha Trang.

Bảng 3. 2. Các bộ phận Phòng ban của Chi Cục Thuế

Số lượng Các bộ phận Phòng ban của Chi Cục Thuế nhân sự

Đội Quản lý Thuế số 1 8

Đội Quản lý Thuế số 2 6

Đội Quản lý Thuế số 3 6

Đội Quản lý Thuế số 4 7

Đội Quản lý Thuế số 5 7

Đội Quản lý Thuế số 6 7

Đội Quản lý Thuế số 7 6

Đội Kê khai – Kế toán thuế - Tin học 17

Đội Hành chính – Nhân sự - Tài vụ - Quản trị - Ấn chỉ 12

-27-

Đội Quản lý thu nợ và cưỡng chế nợ thuế 6

Đội Tổng hợp – Nghiệp vụ - Dự toán – Pháp chế 6

Đội Tuyên truyền - Hỗ trợ người nộp thuế 8

Đội Trước bạ và thu khác 14

Đội Kiểm tra nội bộ 4

Đội Kiểm tra Thuế số 1 16

Đội Kiểm tra Thuế số 2 14

Đội Kiểm tra Thuế số 3 16

(Nguồn: Chi Cục Thuế Nha Trang)

3.3.2. Đo lường thang đo nghiên cứu

Tác giả chọn thang đo Likert để đánh giá nghiên cứu về mức độ cảm nhận của

đối tượng phỏng vấn đối với vấn đề nghiên cứu. Trong nội dung đánh giá gồm có 2

phần: nội dung thang đo và ý kiến đánh giá theo từng nội dung đó; với thang đo này

người phỏng vấn lựa chọn theo những đề nghị được trình bày sẵn trong bảng. Tác

giả sử dụng thang đo Likert 5, bao gồm 5 mức độ: Hoàn toàn không đồng ý, Không

đồng ý, Bình thường/ Trung hòa, Đồng ý, Hoàn toàn đồng ý. Các câu hỏi và đặt tên

biến được trình bày theo như bảng khảo sát chính thức ở Phụ lục.

Thang đo thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi:

Nghiên cứu sử dụng thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi (MLQ-5X) dựa vào

nghiên cứu của Bass (1985) đã được Bass & Avolio (1997) điều chỉnh. Nội dung

thang đo gồm có 20 câu hỏi cho 5 thành tố thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi. Qua

khảo sát thử (n = 9), nghiên cứu có điều chỉnh lại câu từ cho câu IC2. Kết quả

nghiên cứu định tính sơ bộ của các thang đo: hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), hấp dẫn

bằng hành vi (IB), truyền cảm hứng (IM), kích thích sự thông minh (IS), quan tâm

cá nhân (IC) được trình bày như sau:

-28-

Thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), gồm có 4 biến quan sát:

Bảng 3. 3. Thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất

Kí hiệu Nội dung Nguồn

Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ. IA1

Bass (1985); Bass & Avolio (1997

Họ hy sinh sở thích cá nhân cho những Bass (1985); Bass IA2

điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức. & Avolio (1997

IA3

Họ luôn có những hành động khiến Anh/Chị ngưỡng mộ, kính trọng. Bass (1985); Bass & Avolio (1997

Đối với Anh/Chị, lãnh đạo luôn toát ra là Bass (1985); Bass IA4

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh từ thang đo gốc)

người có quyền lực và tự tin & Avolio (1997

Thang đo hấp dẫn bằng hành vi (IB):

Thang đo hấp dẫn bằng hành vi (IB) gồm có 4 biến quan sát:

Bảng 3. 4. Thang đo hấp dẫn hành vi

Kí hiệu Nội dung Nguồn

Họ nói với Anh/Chị về những niềm tin, Bass (1985); Bass & IB1 những giá trị quan trọng nhất của họ Avolio (1997

Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy rõ tầm quan Bass (1985); Bass & IB2 Avolio (1997 trọng của việc phải có được cảm xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu

Họ quan tâm khía cạnh đạo đức và kết quả Bass (1985); Bass & IB3 của những quyết định có đạo đức Avolio (1997

IB4 Họ luôn nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc Anh/Chị có cùng sứ mạng với tổ chức Bass (1985); Bass & Avolio (1997

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh từ thang đo gốc)

Thang đo truyền cảm hứng (IM):

Thang đo truyền cảm hứng (IM) gồm có 4 biến quan sát:

-29-

Bảng 3. 5. Thang đo truyền cảm hứng (IM)

Kí Nội dung Nguồn hiệu

Họ luôn nói với Anh/Chị một cách lạc quan về Bass (1985); Bass & IM1 tương lai của tổ chức. Avolio (1997

Họ luôn truyền đạt nhiệt tình kinh nghiệm cần Bass (1985); Bass & IM2 thiết để Anh/Chị có được thành công. Avolio (1997

Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy một viễn cảnh IM3 tương lai hấp dẫn.

Họ luôn tin rằng mục tiêu chắc chắn sẽ đạt Bass (1985); Bass & IM4 được. Avolio (1997

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh từ thang đo gốc)

Thang đo kích thích sự thông minh (IS):

Thang đo kích thích sự thông minh (IS) gồm có 4 biến quan sát:

Bảng 3. 6. Thang đo kích thích sự thông minh

Kí hiệu Nội dung Nguồn

Họ xem lại các giả định cho các vấn đề đã nêu để Bass (1985); Bass IS1 xem sự phù hợp của nó. & Avolio (1997

Họ luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải Bass (1985); Bass IS2 quyết vấn đề. & Avolio (1997

Họ luôn khuyên Anh/Chị nên nhìn vấn đề từ nhiều Bass (1985); Bass IS3 góc cạnh. & Avolio (1997

Họ luôn đưa ra những phương pháp mới cho Bass (1985); Bass IS4 những vấn đề cũ. & Avolio (1997

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh từ thang đo gốc)

-30-

Thang đo quan tâm cá nhân (IC):

Thang đo quan tâm cá nhân (IC) gồm có 4 biến quan sát:

Bảng 3. 7. Thang đo quan tâm cá nhân

Kí hiệu Nội dung Nguồn

IC1 Họ luôn hướng dẫn, tư vấn cho Anh/Chị. Bass (1985); Bass & Avolio (1997

IC2 Bass (1985); Bass & Avolio (1997

Họ đối xử với Anh/Chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên đối với cấp dưới hay giữa chủ với người làm thuê.

(1985); Bass & IC3 Họ luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng, và khát vọng của Anh/Chị. Bass Avolio (1997

IC4 Họ luôn hỗ trợ để Anh/Chị phát triển điểm mạnh của mình. Bass (1985); Bass & Avolio (1997

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh từ thang đo gốc) Thang đo sự thỏa mãn trong công việc:

Nghiên cứu sử dụng thang đo sự thỏa mãn đối với công việc. Đây là thang đo

JDI đã được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng trong điều kiện tại Việt Nam. Trong

nghiên cứu khám phá và nghiên cứu thử, kết quả cho thấy thang đo này không cần

phải điều chỉnh câu chữ hay thêm bớt biến. Thang đo này gồm 5 mục hỏi và được

đo bằng thang đo Likert 5 điểm.

Bảng 3. 8. Thang đo sự thỏa mãn trong công việc

Kí hiệu Nội dung Nguồn

JS1 Cơ quan này là nơi tốt nhất để Anh/Chị làm việc.

JS2 Cơ quan như mái nhà thứ hai của mình.

JS3

JS4 Vui mừng khi chọn cơ quan này để làm việc. Nếu được chọn lại nơi làm việc, Anh/Chị vẫn chọn cơ quan này. Smith và cộng sự (1969) Smith và cộng sự (1969) Smith và cộng sự (1969) Smith và cộng sự (1969)

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh từ thang đo gốc)

-31-

3.3.3. Kích thước mẫu nghiên cứu chính thức

Đối với phân tích EFA: Dựa theo quy tắc của Hair và cộng sự (1998) cho biết kích

thước mẫu dự kiến. Cỡ mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát.

Đối với phân tích hồi quy đa biến: cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công

thức là n=50 + 8*m (m: số biến độc lập) (Tabachnick và Fidell, 1996).

Theo như thang đo của tác giả đề ra gồm: 5 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc,

có 24 biến quan sát. Vì vậy, để đáp ứng được mục tiêu phân tích của đề tài, tác giả

chọn kích thước mẫu tối thiểu là 120 (24*5). Để đáp ứng mẫu nghiên cứu, nghiên

cứu chính thức là 160 quan sát, đáp ứng mẫu tối thiểu và đảm bảo độ tin cậy.

3.4. Đánh giá sơ bộ thang đo

Như vừa đề cập ở trên, các thang đo sử dụng trong nghiên cứu này được kế

thừa từ các thang đo ở không gian nghiên cứu khác. Kết quả nghiên cứu định tính

đã bổ sung, điều chỉnh thang đo phù hợp với ngữ cảnh nghiên cứu . Do đó, các

thang đo này được sử dụng trong nghiên cứu định lượng sơ bộ để tiếp tục đánh giá

hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích yếu tố khám phá EFA.

Mẫu nghiên cứu sơ bộ là 130 công chức đang làm việc tại các phòng ban Chi

Cục Thuế Nha Trang. Đặc điểm mẫu được phân loại theo đặc điểm: giới tính, trình

độ học vấn, độ tuổi và nghề nghiệp.

Bảng 3. 9. Đặc điểm mẫu nghiên cứu sơ bộ

Tần số Tỷ lệ (%) Đặc điểm

Nam 35 27% Giới tính

Nữ 95 73%

130 100% Tổng

Trung cấp 5 4% Trình độ học vấn Cao đẳng 1 1%

Đại học 117 90%

Thạc sĩ 7 5%

Tổng 130 100%

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả

-32-

3.4.1. Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo được trình bày

trong các bảng sau.

Bảng 3. 10. Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của Hấp dẫn bằng

phẩm chất

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến này

Hấp dẫn bằng phẩm chất:  = 0,882 IA1 10.4692 7.708 .736 .851

IA2 10.5308 7.863 .734 .852

IA3 10.6154 7.231 .768 .839

IA4 10.7538 7.691 .737 .851

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Thang đo “Hấp dẫn bằng phẩm chất” gồm có 4 biến quan sát. Hệ số

Cronbach’s Alpha bằng 0,882 > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng của các biến

quan sát đo lường thang đo này dao động từ 0,734 đến 0,768, tất cả đều lớn hơn 0,3

nên đảm bảo độ tin cậy. Như vậy, thang đo này đáp ứng độ tin cậy.

Bảng 3. 11. Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của Hấp dẫn bằng

hành vi

Biến quan sát Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến này

Trung bình thang đo nếu loại biến Hấp dẫn bằng hành vi:  = 0,867 IB1 7.8538 8.265 .650 .856

7.033 7.8846 .835 .781 IB2

7.520 7.8769 .646 .861 IB3

7.175 7.8385 .752 .815 IB4

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

-33-

Thang đo “Hấp dẫn bằng hành vi” gồm có 4 biến quan sát. Hệ số Cronbach’s

Alpha bằng 0,867 > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đo

lường thang đo này dao động từ 0,646 đến 0,853, tất cả đều lớn hơn 0,3 nên đảm

bảo độ tin cậy. Như vậy, thang đo này đáp ứng độ tin cậy.

Bảng 3. 12. Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của Thang đo truyền

cảm hứng

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến này

Truyền cảm hứng:  = 0,829 5.7385 IM1 3.668 .693 .768

3.331 5.6462 .689 .763 IM2

2.943 5.6923 .699 .761 IM3

3.332 5.6566 .684 .762 IM4

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Thang đo “Truyền cảm hứng” gồm có 3 biến quan sát. Hệ số Cronbach’s

Alpha bằng 0,829 > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đo

lường thang đo này dao động từ 0,689 đến 0,699 tất cả đều lớn hơn 0,3 nên đảm bảo

độ tin cậy. Như vậy, thang đo này thỏa mãn độ tin cậy.

Bảng 3. 13. Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của kích thích sự

thông minh

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến này

Kích thích sự thông minh:  = 0,805 IS1 7.6154 6.378 .619 .756

6.550 7.3923 .678 .731 IS2

5.980 7.2077 .637 .748 IS3

6.813 7.0231 .556 .785 IS4

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

-34-

Thang đo “Kích thích sự thông minh” gồm có 4 biến quan sát. Hệ số

Cronbach’s Alpha bằng 0,805 > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng của các biến

quan sát đo lường thang đo này dao động từ 0,556 đến 0,678, tất cả đều lớn hơn 0,3

nên đảm bảo độ tin cậy. Như vậy, thang đo này thỏa mãn độ tin cậy.

Bảng 3. 14. Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của quan tâm cá nhân

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến này

Quan tâm cá nhân:  = 0,826 IC1 6.5462 4.699 .670 .774

3.783 6.5615 .780 .654 IC2

4.598 6.6000 .609 .831 IC3

3.783 6.5615 .779 .655 IC4

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Thang đo “Quan tâm cá nhân” gồm có 4 biến quan sát. Hệ số Cronbach’s

Alpha bằng 0,826 > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đo

lường thang đo này dao động từ 0,609 đến 0,780, tất cả đều lớn hơn 0,3 nên đảm

bảo độ tin cậy. Như vậy, thang đo quan tâm cá nhân thỏa mãn độ tin cậy.

Bảng 3. 15. Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của sự thỏa mãn

trong công việc

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến này

Sự thỏa mãn trong công việc:  = 0,837 JS1 6.5462 4.699 .630 .773

6.5615 3.783 .740 .634 JS2

6.6000 4.598 .649 .841 JS3

6.5615 3.783 .769 .655 JS4

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

-35-

Thang đo “Sự thỏa mãn trong công việc” gồm có 3 biến quan sát. Hệ số

Cronbach’s Alpha bằng 0,837 > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng của các biến

quan sát đo lường thang đo này dao động từ 0,630 đến 0,769, tất cả đều lớn hơn 0,3

nên đảm bảo độ tin cậy. Như vậy, thang đo này thỏa mãn độ tin cậy.

3.4.2. Phân tích yếu tố khám phá EFA

Sau khi phân tích độ tin cậy của các thang đo cho các khái niệm nghiên cứu, các

thang đo được đánh giá tiếp theo bằng phương pháp phân tích yếu tố khám phá EFA.

3.4.2.1. Phân tích EFA cho các thang đo của biến độc lập

Kết quả EFA cho các thành phần lãnh đạo tạo sự thay đổi được trình bày trong

Bảng 3.16.

Bảng 3. 16. Giá trị KMO và kiểm định Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .778

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 939.838

Df 105

Sig. .000

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Bảng 3. 17. Kết quả EFA của các thành phần lãnh đạo tạo sự thay đổi

Yếu tố

1 2 3 4 5

.866 IA1

.816 IA2

.853 IA3

.822 IA4

.817 IB1

-36-

.923 IB2

.747 IB3

.842 IB4

.850 IM1

.844 IM2

.856 IM3

IM4

.803 IS1

.838 IS2

.806 IS3

.721 IS4

.813 IC1

.821 IC2

.834 IC3

.734 IC4

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Bảng 3.17 cho thấy giá trị KMO = 0,778 > 0,5 và giá trị Sig = 0,000 < 0,05.

Bảng 3.17 trình bày kết quả EFA cho thấy có 5 yếu tố được trích tại eigenvalue là

1,820 >1 và phương sai trích lũy kế 71,741% > 50%. Như vậy, phương sai trích đạt

yêu cầu. Các biến quan sát có trọng số đạt yêu cầu (> 0,5).

Như vậy, thang đo các thành phần đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi đạt giá trị

hội tụ và riêng biệt.

-37-

3.4.2.2. Phân tích EFA cho thang đo sự thõa mãn trong công việc

Bảng 3.18 cho thấy giá trị KMO = 0,663 > 0,5 và giá trị Sig = 0,000 < 0,05.

Kết quả EFA cho thấy có 1 yếu tố được rút trích tại giá trị eigenvalue là 2,230 >1 và

phương sai trích lũy kế 74,324% > 50%. Như vậy, phương sai trích đạt yêu cầu. Các

biến quan sát đo lường thang đo sự thỏa mãn trong công việc có trọng số tải đạt yêu

cầu (> 0,5). Như vậy, thang đo này đạt yêu cầu về giá trị hội tụ và phân biệt.

Bảng 3. 18. Kết quả EFA của thang đo sự thỏa mãn trong công việc

Yếu tố Biến quan sát

1 .856 JS1

.811 JS2

.916 JS3

.811 JS4

2,230

Eigenvalues % phương sai trích 74,324

Phương sai lũy kế 74,324

Giá trị KMO

0,663 157,326

Chi–bình phương (2) Bậc tư do (df) 3 Kiểm định Bartlett

Sig 0,000

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Nhận xét chung về các thang đo sau khi đánh giá sơ bộ thang đo:

Sau khi kiểm định mẫu nhỏ là 130 công chức với phần mềm SPSS 23, hầu hết

các thang đo đề cập trong mô hình lý thuyết đạt yêu cầu về độ tin cậy, giá trị phân

biệt và giá trị hội tụ. Vì vậy, các biến quan sát này được sử dụng trong bảng câu hỏi

khảo sát chính thức để xem xét.

-38-

Tóm tắt chương 3

Chương này đã trình bày phương pháp nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu,

mô tả quy trình nghiên cứu, điều chỉnh thang đo đồng thời trình bày phương pháp

phân tích dữ liệu.

Phương pháp nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm, để điều

chỉnh, bổ sung các thang đo phục vụ cho nghiên cứu định lượng chính thức. Quy

trình và tiêu chí khi xử lý, phân tích dữ liệu định lượng bằng phần mềm SPSS 23 và

AMOS 20 cũng được thể hiện một cách chi tiết. Cuối cùng thang đo chính thức

được hình thành dựa trên kết quả của các nghiên cứu định tính. Trong chương tiếp

theo, nghiên cứu sẽ trình bày kết quả nghiên cứu và thảo luận về kết quả nghiên cứu

so với thực tế.

-39-

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trong chương 4, đề tài trình kết quả nghiên cứu của đề tài. Một số kết quả

chính của luận văn được trình bày: đặc điểm mẫu nghiên cứu chính thức, kết quả

kiểm định thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá

EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA, phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính

(SEM) và phân tích Bootstrap

4.1. Giới thiệu mẫu nghiên cứu

Tổng cộng có 155 bản khảo sát hợp lệ tác giả thu thập được. Tác giả sử dụng

thống kê mô tả nhằm mô tả mẫu nghiên cứu thông qua tần số và tỷ lệ %. Nội dung

thống kê mô tả của nghiên cứu này trình bày theo các biến giới tính, độ tuổi, thu

nhập và trình độ.

Bảng 4. 1. Giới thiệu mẫu nghiên cứu

Đặc điểm mẫu Tần số Tỷ lệ %

Nam 55 35% Giới tính Nữ 100 65%

Dưới đại học 14 9%

Trình độ Đại học 127 82%

Trên đại học 14 9%

Kết quả thống kê hiện tại cho thấy có 65% khảo sát là nữ, tỷ lệ nam

chiếm 35%.

Đa số các công chức đều có trình độ đại học 82%, dưới đại học là 9%.

Cuối cùng, trình độ trên đại học chiếm tỷ lệ là 9%.

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

-40-

4.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo

4.2.1. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Các thang đo được đánh giá bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, các biến

có hệ số tương quan tổng < 0.3 sẽ bị loại và thang đo được chấp nhận sẽ được phân

tích trong các bước tiếp theo (Nunnally & Burnstein 1994).

4.2.1.1. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất

Bảng 4. 2. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất

Trung bình Phương sai Tương quan Alpha nếu loại Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu biến tổng biến này loại biến loại biến

Hấp dẫn bằng phẩm chất, alpha =0.916

IA1 10.14 9.551 .857 .875

IA2 10.14 9.746 .745 .914

IA3 9.98 9.422 .813 .890

IA4 10.17 9.556 .823 .887

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.916 > 0.6; các hệ số tương

quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.3 và không

có trường hợp loại bỏ biến quan sát nào có thể làm cho Cronbach’s Alpha của

thang đo này lớn hơn 0.916. Vì vậy, tất cả các biến quan sát đều được chấp và

sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

-41-

4.2.1.2. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo hấp dẫn bằng hành vi

Bảng 4. 3. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo hấp dẫn bằng hành vi

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu Phương sai thang đo nếu Tương quan biến tổng Alpha nếu loại biến này loại biến loại biến

Hấp dẫn bằng hành vi, alpha = 0.890

IB1 10.16 8.292 .757 .861

IB2 10.17 8.820 .758 .859

IB3 10.28 8.384 .778 .852

IB4 10.40 9.099 .748 .864

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.890 > 0.6; các hệ số tương

quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.3 và không

có trường hợp loại bỏ biến quan sát nào có thể làm cho Cronbach’s Alpha của

thang đo này lớn hơn 0.890. Vì vậy, tất cả các biến quan sát đều được chấp và

sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

4.2.1.3. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo truyền cảm hứng

Bảng 4. 4. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo truyền cảm hứng

Biến quan sát Tương quan biến tổng Alpha nếu loại biến này Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến

Truyền cảm hứng, alpha = 0.857

IM1 10.35 6.540 .661 .835

IM2 10.56 6.001 .803 .774

IM3 10.78 6.887 .668 .832

IM4 10.60 6.281 .679 .828

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

-42-

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.857 > 0.6; các hệ số tương quan

biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.3. Vì vậy, tất cả các

biến quan sát đều được chấp và sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.

4.2.1.4. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo kích thích sự thông minh

Bảng 4. 5. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo kích thích sự thông minh

Biến quan sát Tương quan biến tổng Alpha nếu loại biến này Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến

Kích thích sự thông minh, alpha = 0.932

10.28 7.630 .836 IS1 .913

10.29 7.909 .840 IS2 .911

10.26 7.920 .827 IS3 .916

10.25 7.875 .860 IS4 .905

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.932 > 0.6; các hệ số tương

quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.3. Vì vậy,

tất cả các biến quan sát đều được chấp và sẽ được sử dụng trong phân tích

nhân tố tiếp theo.

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

4.2.1.5. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo quan tâm cá nhân

Bảng 4. 6. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo quan tâm cá nhân

Trung bình Phương sai Tương quan Alpha nếu Biến quan sát biến tổng loại biến này thang đo nếu loại biến thang đo nếu loại biến

Quan tâm cá nhân, alpha = 0.799

IC1 7.50 5.901 .628 .741

IC2 7.28 5.789 .687 .713

IC3 7.16 5.617 .614 .750

IC4 6.99 6.409 .527 .789

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

-43-

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.799 > 0.6; các hệ số tương quan

biến tổng > 0.3. Vì vậy, thang đo được chấp về độ tin cậy và sẽ được sử dụng trong

phân tích nhân tố tiếp theo.

4.2.1.6. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo sự thỏa mãn trong công viêc

Bảng 4. 7. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo sự thỏa mãn trong công việc

Biến quan sát Tương quan biến tổng Alpha nếu loại biến này Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến

Sự thỏa mãn trong công việc, alpha = 0.832

JS1 10.70 7.031 .690 .774

JS2 10.60 6.826 .689 .775

JS3 10.55 7.690 .628 .802

JS4 10.61 7.434 .637 .798

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.832 > 0.6; các hệ số tương quan

biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.3. Vì vậy, tất cả các

biến quan sát đều được chấp và sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.

4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Bảng 4. 8. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .827

Approx. Chi-Square 1969.130

Bartlett's Test of Sphericity df 190

Sig. .000

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

Giá trị Sig của kiểm định KMO và Bartlett’s < 0.05; hệ số KMO cao (bằng

0.827 > 0.5). Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương

quan với nhau và phân tích nhân tố EFA rất thích hợp.

-44-

Tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 và với phương pháp rút trích Principal

Axis Factoring với phép xoay Promax, phân tích nhân tố đã trích được 7 yếu tố từ biến

quan sát và với phương sai trích là 74.097% (lớn hơn 50%) đạt yêu cầu.

Bảng 4. 9. Kết quả phân tích nhân tố khám phá

1 3 4 5 6 2

.869 IA1

.806 IA2

.865 .866 IA3 IA4

.840 IB1

.816 IB2

.864 IB3

.795 IB4

.721 IM1

.860 IM2

.811 IM3

.801 IM4

.892 IS1

.890 IS2

.880 IS3

.910 IS4

.766 IC1

.800 IC2

.781 IC3

.687 IC4

.784 .786 .757 .818 JS1 JS2 JS3 JS4

6.29 3.79 2.52 2.23 1.64 1.30 Giá trị Eigen

26.225 26.225 26.225 26.225 26.225 26.225 % phương sai trích

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

-45-

4.2.3. Phân tích nhân tố khẳng định CFA

Để đánh giá lại các thang đo của các khái niệm nghiên cứu bằng độ tin cậy

tổng hợp và phân tích CFA với cỡ mẫu là 155. Từ kết quả EFA có 06 khái niệm

chính được sử dụng trong mô hình nghiên cứu.

Mô hình tới hạn (saturated model) là mô hình mà trong đó các khái niệm

nghiên cứu được tự do quan hệ với nhau, nó được sử dụng để kiểm định giá trị phân

biệt của tất cả các khái niệm nghiên cứu.

Hình 4. 1. Kết quả CFA cho mô hình tới hạn

-46-

Kết quả CFA sau khi xét mối tương quan giữa sai số biến quan sát cho thấy

mô hình có 237 bậc tự do, Chi-bình phương là 327.325 (p = 0.000); TLI = 0.952;

CFI = 0.959; (TLI, CFI > 0.9); GFI = 0.859; Chi-bình phương/df = 1.381; RMSEA

= 0.050 (CMIN/df < 2, RMSEA < 0.08), các chỉ số đều đạt yêu cầu. Như vậy, mô

hình phù hợp với dữ liệu thị trường (Nguyễn Đình Thọ, 2011) (Hình 4.1).

4.2.3.1. Kiểm định giá trị phân biệt

Bảng 4. 10. Kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm

r Mối quan hệ S.E. C.R. P Cov

IS <--> IA 0.178 0.193 0.082 2.184 0.029

IS <--> IB 0.21 0.241 0.08 2.622 0.009

IS <--> IM 0.234 0.343 0.066 3.529 ***

IS <--> JS -0.015 -0.019 0.074 -0.204 0.838

IS <--> IC 0.129 0.188 0.064 1.996 0.046

IA <--> IB 0.288 0.304 0.089 3.236 0.001

IA <--> IM 0.097 0.131 0.067 1.457 0.145

IA <--> JS 0.362 0.408 0.089 4.082 ***

IA <--> IC 0.362 0.487 0.08 4.554 ***

IB <--> IM 0.288 0.411 0.073 3.959 ***

IB <--> JS 0.29 0.346 0.084 3.441 ***

IB <--> IC 0.145 0.207 0.068 2.131 0.033

IM <--> JS -0.078 -0.119 0.062 -1.267 0.205

IM <--> IC 0.149 0.271 0.055 2.695 0.007

JS <--> IC 0.174 0.265 0.067 2.611 0.009

Ghi chú: Cov: hiệp phương sai; r: hệ số tương quan

Các khái niệm đạt giá trị phân biệt khi mối tương quan giữa các khái niệm

nghiên cứu thực sự khác biệt so với một. Mô hình tới hạn (là mô hình mà tất cả các

khái niệm được tự do quan hệ với nhau (Anderson và Gerbing, 1988) được sử dụng

để kiểm định giá trị phân biệt tất cả khái niệm trong mô hình nghiên cứu.

Kết quả CFA cho thấy mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu khác với

một (xem Bảng 4.10) nên chúng đều đạt giá trị phân biệt.

-47-

4.2.3.2. Kiểm định giá trị hội tụ

Bảng 4. 11. Trọng số tải của các thang đo

Tác động Trọng số tải

IS 0.875 <--- IS1

IS 0.882 <--- IS2

IS 0.863 <--- IS3

IS 0.902 <--- IS4

IA 0.919 <--- IA1

IA 0.775 <--- IA2

IA 0.843 <--- IA3

IA 0.89 <--- IA4

IB 0.804 <--- IB1

IB 0.81 <--- IB2

IB 0.839 <--- IB3

IB 0.826 <--- IB4

IM 0.746 <--- IM1

IM 0.905 <--- IM2

IM 0.744 <--- IM3

IM 0.718 <--- IM4

JS 0.816 <--- JS1

JS 0.814 <--- JS2

JS 0.664 <--- JS3

JS 0.666 <--- JS4

IC 0.755 <--- IC1

IC 0.817 <--- IC2

IC 0.675 <--- IC3

IC 0.586 <--- IC4

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

-48-

Với độ tin cậy 95%, thang đo đạt giá trị hội tụ khi các trọng số chuẩn hóa đều

cao hơn 0.5 và có ý nghĩa thống kê (p < 5%) (Gerbing và Anderson 1988). Tất cả

trọng số CFA của tất cả biến quan sát đều lớn hơn 0.5, khẳng định tính đơn hướng

và giá trị hội tụ của các thang đo sử dụng trong mô hình.

4.2.3.3. Kiểm định độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích

Bảng 4. 12. Bảng tóm tắt kết quả kiểm định thang đo

Số biến Độ tin cậy Tổng phương Đánh

Thành phần quan sát tổng hợp sai trích giá

Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) 4 0.917 0.734

Hấp dẫn bằng hành vi (IB) 4 0.880 0.647 Đạt Truyền cảm hứng (IM) 4 0.861 0.610 yêu kích thích sự thông minh (IS) 4 0.929 0.766 cầu Quan tâm cá nhân (IC) 4 0.824 0.542

Sự thỏa mãn trong công việc (JB) 4 0.846 0.580

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

Tất cả các thang đo đều đạt yêu cầu về phương sai trích tổng hợp (ρvc ≥ 50%),

độ tin cậy tổng hợp (ρc ≥ 0.6) và hệ số Cronbach’s Alpha (α ≥ 0.6). Vì thế các thang

đo lường các yếu tố hoàn toàn có thể tin cậy được. Thang đo sau khi thực hiện phân

tích nhân tố khẳng định CFA hoàn toàn thỏa điều kiện để tiến hành phân tích mô

hình cấu trúc tuyến tính SEM.

4.3. Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Mô hình có 05 biến độc lập (Hấp dẫn bằng phẩm chất, hấp dẫn bằng hành vi,

truyền cảm hứng, kích thích sự thông minh, quan tâm cá nhân). Biến phụ thuộc là

sự thỏa mãn trong công việc.

-49-

Hình 4. 2. Kết quả SEM của mô hình lý thuyết (chuẩn hóa)

Kết quả phân tích cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy mô hình có 237 bậc tự do

với giá trị thống kê Chi-square là 328.292; p=0.000. Khi điều chỉnh bằng cách chia

giá trị Chi-square cho bậc tự do thì ta thấy chỉ tiêu này đạt được mức độ phù hợp

(1.385 < 2), như vậy mô hình nghiên cứu phù hợp với dữ liệu thị trường. Các chỉ

tiêu đánh giá mức độ phù hợp khác đều đạt yêu cầu (TLI = 0.954, CFI = 0.960, GFI

= 0.854; RMSEA = 0.050 < 0.08). Như vậy mô hình nghiên cứu tương đối thích

hợp với dữ liệu thu thập từ thị trường.

-50-

Bảng 4. 13. Kết quả kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm trong

mô hình

Ước lượng chưa Mối quan hệ S.E. C.R. P chuẩn hóa

JS <--- IS 0.32*** 0.065 4.902 ***

JS <--- IC 0.159* 0.09 1.766 0.077

JS <--- IA 0.194*** 0.064 3.016 0.003

JS <--- IB 0.127* 0.065 1.947 0.052

JS <--- IM 0.264*** 0.089 2.976 0.003

Ghi chú: *, **, *** tương ứng mức ý nghĩa 10%, 5% và 1%

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình được trình

bày ở (Bảng 4.13) cho thấy các mối quan hệ đều có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy

là 95% .

Kết quả chuẩn hóa của mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy có 05 yếu tố

tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc. Kích thích sự thông minh là yếu

tố tác động mạnh nhất (trọng số hồi quy chưa chuẩn hoá bằng 0.32). Tiếp theo, lãnh

đạo truyền cảm hứng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc (trọng số hồi quy

chưa chuẩn hóa bằng 0.264). Kế tiếp, hấp dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởn đến sự thỏa

mãn trong công việc (trọng số hồi quy chưa chuẩn hóa bằng 0.194). Tiếp theo, lãnh

đạo quan tâm cá nhân ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc (trọng số hồi quy

chưa chuẩn hóa bằng 0.159). Cuối cùng, hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng đến sự

thỏa mãn trong công việc (trọng số hồi quy chưa chuẩn hóa bằng 0.127).

Mức độ giải thích của hấp dẫn bằng hành vi, quan tâm cá nhân và hấp dẫn

bằng phẩm chất giải thích 60.5% đến sự thỏa mãn trong công việc.

-51-

Nghiên cứu thực hiện kiểm định Bootstrap bằng cách lấy mẫu lập lại với kích

thước N=1000. Qua kiểm định cho thấy độ chệch và sai số của độ chệch giữa ước

lượng Bootstrap và ước lượng tối ưu ML có xuất hiện nhưng không lớn. Vì thế, nghiên cứu kết luận ước lượng mô hình nghiên cứu này đáng tin cậy.

Bảng 4. 14. Kết quả ước lượng bằng Bootstrap N = 1000

Mối quan hệ SE SE-SE Mean Bias SE-Bias

JS <--- IS 0.069 0.002 0.32 0 0.002

JS <--- IC 0.081 0.002 0.158 -0.001 0.003

JS <--- IA 0.071 0.002 0.195 0.001 0.002

JS <--- IB 0.081 0.002 0.123 -0.004 0.003

JS <--- IM 0.1 0.002 0.27 0.006 0.003

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

Sau khi thực hiện kiểm định thang đo về độ tin cậy và phân tích nhân tố khẳng

định CFA thì mô hình nghiên cứu không có sự thay đổi và có 05 giả thuyết nghiên cứu. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng kỹ thuật kiểm định mô hình cấu trúc

tuyến tính SEM thì có 5 giả thuyết được chấp nhận. Kết quả kiểm định các giả

thuyết nghiên cứu được tổng hợp trong Bảng 4.15 như sau:

Bảng 4. 15. Tổng kết kiểm định giả thuyết

Giả thuyết Giả thuyết

Chấp nhận H1 H1: Hấp dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc

Chấp nhận H2 H2: Hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc

Chấp nhận H3 H3: Truyền cảm hứng ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc

Chấp nhận H4 H4: Kích thích sự thông minh ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc

Chấp nhận H5 H5: Quan tâm cá nhân ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

-52-

0.194*** Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA)

0.127* Hấp dẫn bằng hành vi (IB)

0.264**

Sự thỏa mãn trong công việc của công chức Truyền cảm hứng (IM)

0.32***

Kích thích sự thông minh (IS) 0.159*

Quan tâm cá nhân (IC)

Ghi chú: *, **, *** tương ứng mức ý nghĩa 10%, 5% và 1%

Hình 4. 3. Kết quả kiểm định mô hình

4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu

So với các nghiên cứu trước về lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự

thỏa mãn trong công việc. Kết quả nghiên cứu của đề tài cũng phù hợp nghiên cứu

điển hình tại Việt Nam: Trần Thị Cảm Thúy (2011), Đặng Văn Về (2015) và Hoàng

Yến (2019).

Cụ thể, giả thuyết H1: Hấp dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởng cùng chiều đến sự

thỏa mãn trong công việc. Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết này chấp nhận

(H1: β = 0.194, p = 0.003 < 0.01). Kết quả nghiên cứu giống với nghiên cứu Trần

Thị Cẩm Thúy (2011), Đặng Văn Về (2015) và Hoàng Yến (2019).

Giả thuyết H2: Hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn

trong công việc. Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết này cũng được chấp nhận

-53-

(H2: β = 0.127, p = 0.052 < 0.05). Kết quả nghiên cứu của tác giả khẳng định và bổ

sung vào thành phần lãnh đạo tạo sự thay đổi từ nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy

(2011). Khi yếu tố hấp dẫn hành vi không đảm bảo giá trị phân biệt và hội tụ khi

phân tích ở bước EFA từ nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy. Kết quả nghiên cứu

giống với nghiên cứu của Đặng Văn Về (2015) khi yếu tố hấp dẫn bằng hành vi ảnh

hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc.

Giả thuyết H3: Truyền cảm hứng ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong

công việc. Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết H3 chấp nhận (β = 0,264, p = 0.03

< 5%),. Kết quả nghiên cứu khác với nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy, yếu tố

này cũng không được chấp nhận. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu giống với nghiên

cứu của Đặng Văn Về (2015) khi mà yếu tố này được chấp nhận.

Giả thuyết H4: Kích thích sự thông minh ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa

mãn trong công việc. Với dữ liệu này, kết quả nghiên cứu chấp nhận giả thuyết H4

(β = 0.32, p = 0.000 < 0.01). Kết quả nghiên cứu giống với nghiên cứu của Trần Thị

Cẩm Thúy (2011). Yếu tố trên được chấp nhận trong nghiên cứu này, kết quả

nghiên cứu giống với Đặng Văn Về.

Giả thuyết H5: Quan tâm cá nhân ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn

trong công việc. Với dữ liệu này, kết quả nghiên cứu chấp nhận giả thuyết H5 (β =

0.159, p = 0.077 < 0.1). Kết quả nghiên cứu giống với nghiên cứu của Trần Thị

Cẩm Thúy (2011), Đặng Văn Về (2015) và Hoàng Yến (2019).

Tóm tắt chương 4

Chương này trình bày kết quả về mẫu nghiên cứu dưới dạng mô tả thống kê,

kết quả về kiểm định các thang đo của các khái niệm nghiên cứu thông qua đánh giá

độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA). Sau đó kiểm

định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu với các giả thuyết đã được đưa ra.

Kết quả chuẩn hóa của mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy có 05 yếu tố

tác động đến sự thỏa mãn trong công việc: Hấp dẫn bằng hành vi, hấp dẫn bằng

phẩm chất, quan tâm cá nhân, truyền cảm hứng và kích thích sự thông minh. Như

vậy các giả thuyết H1, H2, H3, H4 và H5 đều được chấp nhận. Chương tiếp theo sẽ

tóm tắt toàn bộ nghiên cứu, những đóng góp, hàm ý quản trị cũng như những hạn

chế của nghiên cứu này và định hướng các nghiên cứu tiếp theo.

-54-

CHƯƠNG 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ

5.1. Kết luận

Nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa

mãn trong công việc của công chức đối với tổ chức. Dựa trên cơ sở lý thuyết, cùng

với các nghiên cứu trước ở trong và ngoài nước, tác giả đã xây dựng mô hình

nghiên cứu nhằm mục tiêu đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi tác

động đến sự thỏa mãn trong công việc của công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang.

Qua khảo sát và phân tích, kết quả nghiên cứu cho thấy, có 5 yếu tố tác động

đến sự thỏa mãn trong công việc của công chức: Hấp dẫn bằng hành vi, hấp dẫn

bằng phẩm chất quan tâm cá nhân, truyền cảm hứng và kích thích sự thông minh.

Trong đó, nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn trong công việc, dựa trên

hệ số Beta chưa chuẩn hóa là:

1. Kích thích sự thông minh (IS) (β = 0.32)

2. Lãnh đạo truyền cảm hứng (IM) (β = 0.264)

3. Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) (β = 0.194)

4. Lãnh đạo quan tâm cá nhân (IC) (β = 0.159)

5. Hấp dẫn bằng hành vi (IB) (β = 0.127)

Mô hình hồi quy có hệ số R2 = 60.4%, mô hình ước lượng là phù hợp với bộ dữ liệu,

giải thích được 60.4% mức độ ảnh hưởng sự thỏa mãn trong công việc. Các giả thuyết

nghiên cứu H1, H2, H3, H4 và H5 đều được chấp nhận tại độ tin cậy 95% và 99%.

5.2. Hàm ý quản trị

Để gia tăng động lực làm việc của công chức tại Chi Cục Thuế Nha Trang.

Nghiên cứu đưa ra một số hàm ý chính sách cho lãnh đạo Chi Cục Thuế cải thiện 5

thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi. Mức độ cải thiện được ưu tiên dựa hệ số

beta tác động của từng yếu tố.

-55-

5.2.1. Cải thiện yếu tố kích thích sự thông minh

Bảng 5. 1. Thống kê mô tả thang đo kích thích sự thông minh

Giá trị

Nội dung biến quan sát trung bình

Họ xem lại các giả định cho các vấn đề đã nêu để xem 3.41 sự phù hợp của nó.

Họ luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải 3.40 quyết vấn đề.

Họ luôn khuyên Anh/Chị nên nhìn vấn đề từ nhiều góc 3.43 cạnh.

Họ luôn đưa ra những phương pháp mới cho những vấn 3.45 đề cũ.

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra)

Kích thích khả năng sáng tạo là việc người lãnh đạo khuyến khích người theo

sau luôn xem lại các giả định cho những vấn đề đã nêu; khuyến khích họ tìm kiếm

những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề; khuyên họ nên nhìn vấn đề từ nhiều

góc cạnh; hay động viên họ nên tìm ra những phương pháp, cách thức sáng tạo mới

cho những vấn đề cũ.

Người lãnh đạo khuyến khích người theo sau xem lại các giả định cho những

vấn đề đã nêu: điều này có nghĩa người lãnh đạo khuyên công chức phải thận trọng

khi giải quyết vấn đề. Hãy xem xét lại thật kỹ, hãy nhìn lại những giả sử ban đầu,

thậm chí những kinh nghiệm trước đây để xác định lại hướng giải quyết phù hợp

nhất cho vấn đề hiện tại.

Lãnh đạo khuyến khích người theo sau tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải

quyết vấn đề; khuyên họ nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh; hay động viên họ nên tìm

ra những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ: tất cả những điều

-56-

này có nghĩa là người lãnh đạo ủng hộ, khuyến khích người theo sau cần phải có cái

nhìn tổng quát, toàn diện, bao trùm tất cả các khía cạnh của một vấn đề nhằm tìm ra

phương án tối ưu, giải pháp tốt nhất, phù hợp nhất khi giải quyết vấn đề.

Chính việc lãnh đạo động viên người theo sau phải có cái nhìn bao quát khi

giải quyết vấn đề đã khích thích khả năng tìm tòi, sáng tạo của họ. Và đây là vấn đề

cực kỳ quan trọng. Bởi khả năng sáng tạo là giá trị cốt lõi cho sự phát triển không

ngừng của tổ chức, là giá trị cạnh tranh bền vững trong nền kinh tế thị trường, là

năng lực thích nghi của tổ chức trước sự biến đổi nhanh hàng ngày của nền kinh tế.

Điều quan trọng trong khi kích thích khả năng sáng tạo của công chức chính là cách

thức truyền đạt và phản ứng của lãnh đạo. Người lãnh đạo nên tạo điều kiện, môi

trường thuận lợi để phát huy tinh thần sáng tạo của công chức và nên tôn trọng ý

tưởng sáng tạo của họ, không nên phê bình, chỉ trích ý kiến của họ trước tập thể dù

ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là một ý tưởng chưa tốt.

5.2.2. Cải thiện yếu tố lãnh đạo truyền cảm hứng

Bảng 5. 2. Thống kê mô tả thang đo lãnh đạo truyền cảm hứng

Giá trị Nội dung biến quan sát trung bình

Họ luôn nói với Anh/Chị một cách lạc quan về tương lai 3.75

của tổ chức.

Họ luôn truyền đạt nhiệt tình kinh nghiệm cần thiết để 3.54

Anh/Chị có được thành công.

Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy một viễn cảnh tương lai 3.32

hấp dẫn.

Họ luôn tin rằng mục tiêu chắc chắn sẽ đạt được. 3.50

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra)

-57-

Truyền cảm hứng: là việc lãnh đạo chia sẽ tầm nhìn chung, mục tiêu, sứ mạng

của tổ chức với người theo sau, đồng thời truyền đạt những kinh nghiệm cần thiết

để người theo sau đạt được mục tiêu, đạt được thành công.

Tầm nhìn, mục tiêu, sứ mạng của tổ chức thường là những vấn đề hiển nhiên

tồn tại trong tổ chức nhưng chưa được lãnh đạo và công chức thấu hiểu đúng tầm và

vận dụng đúng cách. Thật ra đó là việc định hướng, xây dựng tương lai của tổ chức

thông qua từng nhiệm vụ, từng công việc cụ thể cần phải hoàn thành trong từng giai

đoạn để phục vụ cho nhu cầu, ý nghĩa tồn tại của tổ chức.

Muốn vậy, trước hết lãnh đạo phải xác định được giá trị cốt lõi, lẽ sống của tổ

chức, đó chính là lý do tại sao tổ chức tồn tại, là ý nghĩa sâu xa, chân thật nhất về lẽ

sống của tổ chức, là động lực định hướng phát triển của tổ chức. Kế đến lãnh đạo phải

biết được vị trí hiện tại của tổ chức mà đặt ra những mục tiêu, cách thức thực hiện sao

cho phù hợp với từng thời điểm. Mục tiêu là những nhiệm vụ cụ thể được xác định rõ

ràng mục đích, lý do, đối tượng, thời gian, không gian và kế hoạch thực hiện.

Tất cả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ kết thành những bậc thang hướng đến

tương lai tốt đẹp của tổ chức, hướng đến giá trị cốt lõi, mục đích tồn tại của tổ chức.

Người lãnh đạo phải sống trong tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức mà đề ra những mục

tiêu hướng dẫn cho công chức, đồng thời áp dụng mọi phương pháp, kỹ thuật, nhất

là kỹ thuật truyền đạt hiệu quả như: giao tiếp lắng nghe hai chiều, truyền đạt cảm

xúc, nhắc lại,...sao cho công chức thấm nhuần, thấu hiểu được tầm nhìn, sứ mạng

của tổ chức mà luôn nỗ lực để hoàn thành từng mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức đề

ra. Bởi khi công chức thấy được lẽ sống, tương lai của bản thân trong sự tồn tại và

phát triển của tổ chức, họ sẽ tham gia tự nguyện, nhiệt tình vào các hoạt động, mục

tiêu, nhiệm vụ của tổ chức. Thêm vào đó, lãnh đạo cần phải truyền đạt nhiệt tình

những kinh nghiệm cần thiết, những bài học cụ thể, hữu dụng để hỗ trợ, giúp đỡ

công chức hoàn thành tốt đẹp mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.

-58-

5.2.3. Cải thiện yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất

Bảng 5. 3. Thống kê mô tả thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất

Giá trị

Nội dung biến quan sát trung

bình

3.34 Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ.

Họ hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của nhóm, của 3.34 tổ chức.

3.50 Họ luôn có những hành động khiến Anh/Chị ngưỡng mộ, kính trọng.

3.31 Đối với Anh/Chị, lãnh đạo luôn toát ra là người có quyền lực và tự tin

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra)

Tinh thần hy sinh thể hiện người lãnh đạo luôn đặt mục tiêu, lợi ích của tổ

chức, của nhóm lên trên mục tiêu, lợi ích cá nhân. Phải biết hy sinh lợi ích bản thân

cho mục tiêu chung, cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức.

Năng lực lãnh đạo, đạo đức cá nhân và tinh thần hy sinh là những tố chất tạo

nên hình mẫu người lãnh đạo. Những phẩm chất, hành vi này sẽ hấp dẫn, gây ảnh

hưởng và trở thành động lực của người theo sau. Vì người theo sau luôn xem lãnh

đạo là hình mẫu để họ noi theo, nên với những phẩm chất tạo nên hình tượng tốt

đẹp thật sự, người lãnh đạo sẽ là định hướng của người theo sau, là niềm tự hào,

hãnh diện, ngưỡng mộ, kính trọng, thán phục của người theo sau mà từ đó ảnh

hưởng đến thái độ và hành vi của họ.

-59-

5.2.4. Cải thiện yếu tố quan tâm cá nhân

Bảng 5. 4. Thống kê mô tả thang đo quan tâm cá nhân

Nội dung biến quan sát Giá trị

trung

bình

3.15 Họ luôn hướng dẫn, tư vấn cho Anh/Chị.

Họ đối xử với Anh/Chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên đối 3.36

với cấp dưới hay giữa chủ với người làm thuê.

Họ luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng, và khát vọng của Anh/Chị. 3.48

Họ luôn hỗ trợ để Anh/Chị phát triển điểm mạnh của mình. 3.65

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra)

Việc hướng dẫn, tư vấn cho công chức ví người lãnh đạo như một người cố

vấn đang lắng nghe và thấu hiểu được tâm tư nguyện vọng của cấp dưới mà cho họ

lời khuyên chân thành, đúng đắn. Hay lãnh đạo giống như một người thầy quan tâm

đến học trò của mình, tức là lãnh đạo phải nhận ra khả năng, nhu cầu, ước muốn của

công chức, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển để có thể phát triển

tiềm năng của họ lên mức cao hơn, để họ có thể đạt được nhiều thành công hơn.

Quan tâm đến công chức là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ, là

xem công chức như là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê. Lãnh đạo cần

lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với công chức, cần tiếp xúc, trò

chuyện thân mật với công chức để có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện

vọng của họ, đồng thời thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến công chức.

Người lãnh đạo hãy tập trung vào việc làm cho công chức thỏa mãn với công

việc của họ. Bởi vì khi lãnh đạo tập trung làm cho công chức thỏa mãn với công

việc thì người lãnh đạo sẽ có được nhiều thời gian, sức lực hơn và quan tâm đúng

mực hơn tới vấn đề này. Do đó, công chức có thể sẽ được thỏa mãn nhiều hơn. Và

khi thỏa mãn được nhiều hơn họ tự khắc sẽ trung thành nhiều hơn với tổ chức.

-60-

5.2.5. Cải thiện yếu tố hấp dẫn bằng hành vi

Bảng 5. 5. Thống kê mô tả thang đo hấp dẫn bằng hành vi

Nội dung biến quan sát Giá trị

trung bình

1. Họ nói với Anh/Chị về những niềm tin, những giá trị quan trọng 3.51

nhất của họ

2. Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy rõ tầm quan trọng của việc phải có 3.50

được cảm xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu

3. Họ quan tâm khía cạnh đạo đức và kết quả của những quyết định 3.39

có đạo đức

4. Họ luôn nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc Anh/Chị có cùng 3.27

sứ mạng với tổ chức

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra)

Năng lực và đạo đức cá nhân là những yếu tố tạo nên uy tín của lãnh đạo.

Năng lực lãnh đạo thể hiện ở bản lĩnh tự tin, quyết đoán dẫn dắt tổ chức trong

những tình huống không rõ ràng, không chắc chắn bằng tầm nhìn chiến lược cụ thể.

Đạo đức cá nhân thể hiện lãnh đạo quan tâm tới khía cạnh đạo đức, kết quả của

những quyết định có đạo đức, những vấn đề về đạo đức kinh doanh như quyền lợi

của khách hàng, quyền lợi của công chức, của tổ chức.

Tầm nhìn, mục tiêu và sứ mạng thường là những vấn đề hiển nhiên tồn tại

trong tổ chức nhưng chưa được lãnh đạo và công chức thấu hiểu đúng bản chất.

Việc định hướng, xây dựng tương lai phát triển cần phải hoàn thành trong từng giai

đoạn để đáp ứng nhu cầu của tổ chức. Vì vậy, các lãnh đạo của Chi Cục thuế xác

định rõ giá trị cốt lõi của tổ chức. Điều này giúp trả lời câu hỏi tại sao tổ chức tồn

tại và có ý nghĩa sâu xa, là động lực định hướng phát triển của tổ chức.

-61-

Nhà lãnh đạo phải biết được thực trạng của tổ chức để đặt ra những mục tiêu,

cách thức thực hiện sao cho phù hợp với từng giai đoạn. Mục tiêu phải được xác

định rõ ràng và kế hoạch thực hiện phải cụ thể. Các mục tiêu trong từng giai đoạn

cần hướng đến tương lai giá trị cốt lõi, mục đích tồn tại của tổ chức.

Người lãnh đạo phải theo đuổi tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức đã đề ra. Hướng

dẫn cho công chức áp dụng mọi phương pháp: giao tiếp lắng nghe hai chiều, truyền

đạt cảm xúc, nhắc lại,...sao cho công chức hiểu thấu đáo được tầm nhìn, sứ mạng

của tổ chức. Khi công chức thấy được tương lai của mình và tiềm năng phát triển

của tổ chức, họ sẽ tham gia nhiệt tình vào các hoạt động, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ

chức. Hơn nữa, lãnh đạo cần phải truyền đạt bài học kinh nghiệm hỗ trợ, giúp đỡ

công chức hoàn thành tốt đẹp mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.

5.3. Một số kiến nghị khác

Để các giải pháp về việc hoàn thiện phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi nhằm

nâng cao sự thỏa mãn trong công việc được thực hiện thì tác giả có một số kiến nghị

đối với ban lãnh đạo Chi Cục thuế như sau:

Khi tuyển dụng công chức, ngoài năng lực chuyên môn nghiệp thì còn phải

quan tâm đến phẩm chất chất đạo đức, ý thức gắn kết với công việc và với tổ chức

của các ứng viên.

Ban lãnh đạo Chi Cục thuế cần phải thường xuyên tổ chức tổ chức các khóa

đào tạo về kỹ năng quản lý nhân sự cho những người lãnh đạo, nếu được thì nên cử

lãnh đạo đi học tập kinh nghiệm từ các tổ chức khác.

Hoàn thiện xây dựng bộ tiêu chuẩn văn hóa của tổ chức. Vấn đề xây dựng văn

hóa tổ chức không phải dễ, mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém, nếu thực hiện

được điều này thì có thể phát huy được năng lực và thúc đảy sự đóng góp của tất cả

mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

Chi Cục thuế nên tổ chức các cuộc gặp gỡ giữa công chức và lãnh đạo, để lãnh

đạo giải đáp những thắc mắc, đồng thời truyền đạt kinh nghiệm cho công chức để

học tập và áp dụng vào công việc. Ngoài ra Chi Cục thuế nên thực hiện khảo sát

-62-

nhu cầu đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo theo khối chuyên môn nhằm nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực có đầy đủ năng lực chuyên môn nghiệp vụ để tư vấn,

giúp đỡ người theo sau. Khảo sát nhu cầu đào tạo sẽ giúp Chi Cục thuế xây dựng

được chương trình đào tạo và phát triển đáp ứng kì vọng của công chức.

Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác để mọi người trong Chi Cục

thuế đều có cơ hội phấn đấu đạt được thành tích mà tổ chức yêu cầu và Chi Cục

thuế cần phải có phần thường xứng đáng để khích lệ tinh thần phấn đấu của họ.

Việc thực hiện đánh giá thành tích công tác tại Chi Cục thuế phải thực hiện định kỳ

hàng tháng, quý và năm và được đánh giá bởi người lãnh đạo trực tiếp. Công tác

đánh giá phải công khai minh bạch, người đánh giá phải giải thích được cơ sở của

việc đánh giá một cách hợp lí.

5.4. Hạn chế nghiên cứu

Nghiên cứu mẫu nhỏ chỉ có 155 đối tượng khảo sát, do đó khó phản ánh

chính xác vấn đề nghiên cứu đặt ra. Kết quả nghiên cứu cho thấy R2 = 60.4% cho

thấy mô hình chỉ giải thích được 60.4% sự biến thiên sự thỏa mã trong công việc.

Điều này cho thấy còn có các nhân tố ngoài mô hình tác động đến biến sự thỏa mãn

trong công việc mà đề tài không đề cập tới. Trong nghiên cứu tiếp theo cần khám

phá các yếu tố để tạo nên một bức tranh tổng thể về sự thỏa mãn trong công việc

của công chức.

Thứ hai, nghiên cứu được thực hiện tại Chi Cục Thuế Nha Trang. Do đó kết

quả nghiên cứu sẽ tổng quát hơn nếu được nghiên cứu tại các Chi Cục thuế ở các

thành khác.

Việc sử dụng thang đo lãnh đạo đa thành phần của Bass để có thể xác định phong

cách lãnh đạo thường xuyên cũng như đánh giá được ảnh hưởng của các phong cách

lãnh đạo đến sự thỏa mãn. Nếu có điều kiện, người làm nghiên cứu nên sự dụng phương

pháp chọn mẫu xác suất để mẫu có tính đại diện hơn cho tổng thể. Và có thể nghiên cứu

trong những khu vực khác hay các lĩnh vực hoạt động khác như y tế, giáo dục, phi lợi

nhuận, hành chánh, quân sự,...để có thể đối chứng kết quả.

-63-

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Nhân, N. T. (2019). Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cởi mở

để thay đổi tổ chức thông qua sự tin tưởng đối với quá trình đổi mới: nghiên

1. Tài liệu bằng tiếng Việt

cứu tại các ngân hàng thương mại Việt Nam khu vực Thành Phố Hồ Chí

Minh.

Yến, H., 2019. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự

sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên: Nghiên cứu trường hợp các công

ty truyền thông tại thành phố Hồ Chí Minh.

-64-

-65-

2. Tài liệu bằng tiếng Anh

Antonakis, J., Avolio, B.J. & Sivasubramaniam, N. (2003), Context and Leadership:

an examination of the nine – factor full - range leadership theory using the

Multifactor Leadership Questionnaire, Science Direct, The Leadership

Quarterly 14, 261-295.

Aselstine, K., & Alletson, K. (2006), A new deal for the 21st century workplace,

Ivey Business Journal, March/April 2006, 1-7.

Avolio, B.J., Bass, B.M. (1991), The full range of leadership development: Basic

and advanced manuals, Binghamton, NY: Bass, Avolio, & Associates.

Avolio, B.J., Zhu W., Koh W. & Bhatia P. (2004), Transformational leadership and

organizational commitment: mediating role of psychological empowerment

and oderating role of structural distance, Journal of Organizational Behavior,

25, 951- 968. Tại

http://download.clib.psu.ac.th/datawebclib/e_resource/trial_database/Wiley

InterScienceCD/pdf/JOB/JOB_3.pdf, truy cập ngày 7/8/2011.

Bass, B.M. (1990), From transactional to transformational leadership: Learning to

share the vision. Organizational Dynamics, 19-31.

Bass, B.M., & Riggio, R. E. (Eds.), (2006), Transformational Leadership, Mahwah,

NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 6-7, 20, P.19-21, P.3-9, P.6-9, P.112-122.

Brayfield & Rothe (1951), Satisfaction, trong Handbook of organizational

measurement

Price, J.L. (1997), International Journal of Manpower, 18,4/5/6, 471-473.

Burns, J.M. (1978), Leadership, New York: Harper & Row, 4, 19-22.

Cook, J.D., Hepworth, S.J., Wall, T.D. and Warr, P.B. (1981), The Experience of

Work, London: Academic Press.

-66-

Dunham & Herman (1975), Satisfaction, trong Handbook of organizational

measurement.

Price, J. L. (1997), International Journal of Manpower, 18,4/5/6, 474-475.

Gunlu, E., Aksarayli, M., & Percin, N.S (2009), Job satisfaction and Organizational.

Hair, Anderson, Tatham, Black (1998), Multivariate Data Analysis, Upper Saddle

River, NJ: Prentical-Hall.

Lok, P., & Crawford, J (2001), The effect of organisational culture and leadership

style on job satisfaction and organisational commitment, The Journal of

Management Development, ABI/INFORM Global, 32.

Loyalty Research Center (2004), tại

http://www.loyaltyresearch.com/media/thoughtperspectives/4.3.3%20

mployee%2 Loyalty%20Part1.pdf, truy cập ngày 07/8/2011.

Price, J.L. (1997), Handbook of organizational measurement, International Journal

of Manpower, 18,4/5/6, 483-488. Quinn & Staines (1979), Satisfaction, trong

Handbook of organizational measurement,

Price, J.L. (1997), International Journal of Manpower, 18,4/5/6, 476-478.

Smith el al. (1969), Satisfaction, trong Handbook of organizational

measurement,

Price, J. L. (1997), International Journal of Manpower, 18,4/5/6, 483-488.

Super, D., et al. (1957), Vocational Development: A framework for research,

New York: Teachers College Press.

Weiss (2002), Job satisfaction, tại http://en.wikipedia.org/wiki/Job_satisfaction, truy

cập ngày 06/8/2011.

Weiss el al. (1967), Satisfaction, trong Handbook of organizational measurement.

PHỤ LỤC

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

PHẦN 1: GIỚI THIỆU

Xin chào các Anh/Chị

Trước hết, tôi xin cảm ơn Anh/Chị đã có mặt và tham gia buổi thảo luận cho

đề tài nghiên cứu: “Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn công

việc của công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang”. Thảo luận này có ý nghĩa rất quan

trọng cho việc định hướng triển khai các bước tiếp theo của đề tài nghiên cứu này.

Sự tham gia của các anh/chị trong buổi thảo luận này là hoàn toàn tự nguyện,

không có bất kỳ sự tác động nào đối với việc trả lời và đóng góp ý kiến của các

anh/chị. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự tham gia tích cực và những ý kiến đóng

góp, thẳng thắn cho đề tài. Tất cả những chia sẻ trung thực của các anh/chị có ý

nghĩa quan trọng cho sự thành công của đề tài này. Một lần nữa, tôi xin chân thành

cám ơn tất cả các anh/chị.

PHẦN II: NỘI DUNG

1. Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu

Câu hỏi 1: Dựa trên 05 yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa

mãn trong công việc của công chức (tác giả đã đề xuất ban đầu), so sánh với công

việc hiện tại của anh/chị, anh/chị hãy cho biết ý kiến của mình đối với các yếu tố

được nêu dưới đây?

Ý kiến đánh giá Ghi chú

Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA)

Hấp dẫn bằng hành vi (IB)

Truyền cảm hứng (IM)

Kích thích sự thông minh (IS)

Quan tâm cá nhân (IC)

Yếu tố khác:………..

……………

Thành phần Đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

2. Hiệu chỉnh thang đo

Thu thập ý kiến của mọi người về các câu hỏi dự kiến để phát triển thang đo.

Phần trên chúng ta đã thảo luận khá kỹ lưỡng về các yếu tố thể hiện lãnh đạo tạo sự

thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc. Ở đây tôi đã chuẩn bị sẵn một

bảng câu hỏi, gồm một số câu hỏi mà tôi dự định sẽ dùng nó để khảo sát ý kiến của

mọi người. Trước khi kết thúc buổi thảo luận hôm nay, mong các anh chị cho ý kiến

về các câu hỏi sau:

Nội dung nào của thể hiện hấp dẫn bằng phẩm chất:

- Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ.

- Họ hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức.

- Họ luôn có những hành động khiến Anh/Chị ngưỡng mộ, kính trọng.

- Đối với Anh/Chị, lãnh đạo luôn toát ra là người có quyền lực và tự tin.

- Ý kiến khác:…………………………………………………………………...

Nội dung nào thể hiện hấp dẫn bằng hành vi:

- Họ nói với Anh/Chị về những niềm tin, những giá trị quan trọng nhất của họ

- Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy rõ tầm quan trọng của việc phải có được cảm

xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu

- Họ quan tâm khía cạnh đạo đức và kết quả của những quyết định có đạo đức

- Họ luôn nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc Anh/Chị có cùng sứ mạng với

tổ chức.

- Ý kiến khác: :………………………………………………………………….

Nội dung nào thể hiện kích thích sự thông minh:

- Họ xem lại các giả định cho các vấn đề đã nêu để xem sự phù hợp của nó.

- Họ luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề.

- Họ luôn khuyên Anh/Chị nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh.

- Họ luôn đưa ra những phương pháp mới cho những vấn đề cũ.

- Ý kiến khác: :………………………………………………………………….

Nội dung nào thể hiện quan tâm cá nhân:

- Họ luôn hướng dẫn, tư vấn cho Anh/Chị.

- Họ đối xử với Anh/Chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên đối với cấp

dưới hay giữa chủ với người làm thuê.

- Họ luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng, và khát vọng của Anh/Chị.

- Họ luôn hỗ trợ để Anh/Chị phát triển điểm mạnh của mình.

- Ý kiến khác: :………………………………………………………………….

Nội dung nào thể hiện sự thỏa mãn trong công việc:

- Cơ quan này là nơi tốt nhất để Anh/Chị làm việc.

- Cơ quan như mái nhà thứ hai của mình.

- Vui mừng khi chọn cơ quan này để làm việc.

- Nếu được chọn lại nơi làm việc, Anh/Chị vẫn chọn cơ quan này.

- Ý kiến khác: :………………………………………………………………….

Trân trọng cảm ơn Anh/Chị đã dành thời gian tham gia buổi thảo luận hôm nay và cung cấp những kiến thức quý báu!

DANH SÁCH THAM GIA NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

STT Mã hóa chuyên gia Giới tính Phòng Ban

CG1 Nam Đội Quản lý Thuế số 1 1

CG2 Nam Đội Quản lý Thuế số 2 2

CG3 Nữ Đội Quản lý Thuế số 3 3

CG4 Nam Đội Quản lý Thuế số 4 4

CG5 Nữ Đội Quản lý Thuế số 5 5

CG6 Nam Đội Quản lý Thuế số 6 6

CG7 Nữ Đội Quản lý Thuế số 7 7

CG8 Nam Đội Kê khai – Kế toán thuế - Tin học 8

Đội Hành chính – Nhân sự - Tài vụ - Quản CG9 Nữ 9 trị - Ấn chỉ

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

HIỆU CHỈNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Ý kiến đánh giá Ghi chú

Thành phần Đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

9

hấp dẫn bằng phẩm chất (IA)

9 hấp dẫn bằng hành vi (IB)

9 truyền cảm hứng (IM)

9

kích thích sự thông minh (IS)

9 quan tâm cá nhân (IC)

ĐIỀU CHỈNH THANG ĐO

Mức độ điều

chỉnh Thang đo gốc Thang đo sau khi hiệu chỉnh

hấp dẫn bằng phẩm chất (IA)

1. Tự hào, hãnh diện khi 1. Tự hào, hãnh diện khi làm

làm việc cùng họ. việc cùng họ. Giữ nguyên

2. Họ hy sinh sở thích cá 2. Họ hy sinh sở thích cá nhân Giữ nguyên

nhân cho những điều cho những điều tốt đẹp của

tốt đẹp của nhóm, của nhóm, của tổ chức.

tổ chức.

3. Họ luôn có những hành 3. Họ luôn có những hành Giữ nguyên

động khiến Anh/Chị động khiến Anh/Chị ngưỡng

ngưỡng mộ, kính mộ, kính trọng.

trọng.

4. Lãnh đạo luôn toát ra 4. Đối với Anh/Chị, lãnh đạo Điều chỉnh từ

là người có quyền lực luôn toát ra là người có ngữ

và tự tin quyền lực và tự tin

hấp dẫn bằng hành vi (IB)

1. Họ nói với Anh/Chị về 1. Họ nói với Anh/Chị về Giữ nguyên

những niềm tin, những những niềm tin, những giá

giá trị quan trọng nhất trị quan trọng nhất của họ

của họ

2. Họ luôn chỉ cho 2. Họ luôn chỉ cho Anh/Chị Giữ nguyên

Anh/Chị thấy rõ tầm thấy rõ tầm quan trọng của

quan trọng của việc việc phải có được cảm xúc

phải có được cảm xúc mạnh mẽ khi thực hiện

mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu

nhiệm vụ, mục tiêu

3. Họ quan tâm khía cạnh 3. Họ quan tâm khía cạnh đạo Giữ nguyên

đạo đức và kết quả của đức và kết quả của những

những quyết định có quyết định có đạo đức

đạo đức

4. Họ luôn nhấn mạnh 4. Họ luôn nhấn mạnh tầm Giữ nguyên

tầm quan trọng trong quan trọng trong việc

việc Anh/Chị có cùng Anh/Chị có cùng sứ mạng

sứ mạng với tổ chức với tổ chức

Truyền cảm hứng (IM)

1. Họ luôn nói một cách 1. Họ luôn nói với Anh/Chị Điều chỉnh từ

lạc quan về tương lai một cách lạc quan về tương ngữ

của tổ chức. lai của tổ chức.

2. Họ luôn truyền đạt 2. Họ luôn truyền đạt nhiệt tình Điều chỉnh từ

kinh nghiệm cần thiết kinh nghiệm cần thiết để ngữ

để Anh/Chị có được Anh/Chị có được thành

thành công. công.

3. Họ luôn chỉ cho 3. Họ luôn chỉ cho Anh/Chị Giữ nguyên

Anh/Chị thấy một viễn thấy một viễn cảnh tương lai

cảnh tương lai hấp dẫn. hấp dẫn.

4. Họ luôn tin rằng mục 4. Họ luôn tin rằng mục tiêu Giữ nguyên

tiêu chắc chắn sẽ đạt chắc chắn sẽ đạt được.

được.

kích thích sự thông minh (IS)

1. Họ xem lại các giả 1. Họ xem lại các giả định cho Điều chỉnh từ

định cho các vấn đề đã các vấn đề đã nêu để xem sự ngữ

nêu. phù hợp của nó.

2. Họ luôn tìm kiếm 2. Họ luôn tìm kiếm những Giữ nguyên

những hướng khác hướng khác nhau khi giải

nhau khi giải quyết vấn quyết vấn đề.

đề.

3. Họ luôn khuyên 3. Họ luôn khuyên Anh/Chị Giữ nguyên

Anh/Chị nên nhìn vấn nên nhìn vấn đề từ nhiều góc

đề từ nhiều góc cạnh. cạnh.

4. Họ luôn đưa ra những 4. Họ luôn đưa ra những

phương pháp mới cho phương pháp mới cho những

những vấn đề cũ. vấn đề cũ.

Quan tâm cá nhân (IC)

1. Họ luôn hướng dẫn, 1. Họ luôn hướng dẫn, tư vấn Điều chỉnh từ

cho Anh/Chị. cho Anh/Chị. ngữ

2. Họ đối xử với Anh/Chị 2. Họ đối xử với Anh/Chị như Giữ nguyên

như một cá nhân hơn là một cá nhân hơn là giữa cấp

giữa cấp trên đối với trên đối với cấp dưới hay

cấp dưới hay giữa chủ giữa chủ với người làm thuê.

với người làm thuê.

3. Họ luôn quan tâm tới 3. Họ luôn quan tâm tới nhu Giữ nguyên

nhu cầu, khả năng, và cầu, khả năng, và khát vọng

khát vọng của của Anh/Chị.

Anh/Chị.

4. Họ luôn hỗ trợ để 4. Họ luôn hỗ trợ để Anh/Chị Giữ nguyên

Anh/Chị phát triển phát triển điểm mạnh của

điểm mạnh của mình. mình.

Sự thỏa mãn trong công việc

1. Cơ quan là nơi tốt nhất 2. Cơ quan là nơi tốt nhất để Giữ nguyên

để Anh/Chị làm việc. Anh/Chị làm việc.

3. Cơ quan như mái nhà 4. Cơ quan như mái nhà thứ Giữ nguyên

thứ hai của mình. hai của mình.

5. Vui mừng khi chọn cơ 6. Vui mừng khi chọn cơ quan Giữ nguyên

quan này để làm việc. này để làm việc.

7. Nếu được chọn lại nơi 8. Nếu được chọn lại nơi làm Giữ nguyên

làm việc, Anh/Chị vẫn việc, Anh/Chị vẫn chọn cơ

chọn cơ quan này. quan này.

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

BCH số: …….

Kính chào các anh (chị)!

Tôi là Nguyễn Ngọc Thanh, đang nghiên cứu về sự thỏa mãn trong việc của

công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang. Sự đóng góp ý kiến anh/chị sẽ quyết định sự

thành công của đề tài. Tất cả thông tin thu sẽ được bảo mật. Kính mong quý Anh

Chị giúp đỡ.

Sau đây là những phát biểu liên quan đến cảm nhận của anh/chị. Mức độ

anh/chị đồng ý hay không đồng ý được qui ước.

1: Rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Trung lập; 4: Đồng ý; 5: Rất đồng ý

Phần 1: Nội dung khảo sát:

Hấp dẫn bằng phẩm chất

Câu 1 2 1 3 4 5 Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ.

2 1 3 4 5

Câu 2 Họ hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức.

1 2 3 4 5 Câu 3 Họ luôn có những hành động khiến

Anh/Chị ngưỡng mộ, kính trọng.

1 2 3 4 5 Câu 4 Đối với Anh/Chị, lãnh đạo luôn toát ra là

người có quyền lực và tự tin.

Hấp dẫn bằng hành vi

1 2 3 4 5

Câu 5 Họ nói với Anh/Chị về những niềm tin, những giá trị quan trọng nhất của họ

1 2 3 4 5 Câu 6 Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy rõ tầm quan

trọng của việc phải có được cảm xúc mạnh

mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu

1 2 3 4 5 Câu 7 Họ quan tâm khía cạnh đạo đức và kết quả

của những quyết định có đạo đức

1 2 3 4 5 Câu 8 Họ luôn nhấn mạnh tầm quan trọng trong

việc Anh/Chị có cùng sứ mạng với tổ chức.

Kích thích sự thông minh

1 2 3 4 5

Câu 9 Họ xem lại các giả định cho các vấn đề đã nêu để xem sự phù hợp của nó.

1 2 3 4 5 Câu 10 Họ luôn tìm kiếm những hướng khác nhau

khi giải quyết vấn đề.

1 2 3 4 5 Câu 11 Họ luôn khuyên Anh/Chị nên nhìn vấn đề

từ nhiều góc cạnh.

1 2 3 4 5 Câu 12 Họ luôn đưa ra những phương pháp mới

cho những vấn đề cũ.

Quan tâm cá nhân

1 2 3 4 5 Câu 13 Họ luôn hướng dẫn, tư vấn cho Anh/Chị.

1 2 3 4 5 Câu 14 Họ đối xử với Anh/Chị như một cá nhân

hơn là giữa cấp trên đối với cấp dưới hay

giữa chủ với người làm thuê.

1 2 3 4 5 Câu 15 Họ luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng, và

khát vọng của Anh/Chị.

1 2 3 4 5 Câu 16 Họ luôn hỗ trợ để Anh/Chị phát triển điểm

mạnh của mình.

Sự thỏa mãn trong công việc

1 2 3 4 5 Câu 17 Cơ quan này là nơi tốt nhất để Anh/Chị

làm việc.

1 2 3 4 5 Câu 18 Cơ quan như mái nhà thứ hai của mình.

1 2 3 4 5 Câu 19 Vui mừng khi chọn cơ quan này để làm

việc.

1 2 3 4 5 Câu 20 Nếu được chọn lại nơi làm việc, Anh/Chị

vẫn chọn cơ quan này.

Phần 2: Thông tin cá nhân

(Xin anh (chị) vui lòng đánh dấu  hoặc X vào ô trống  thích hợp nhất)

1. Giới tính:  Nam;  Nữ

2. Trình độ:  Dưới đại học;  Đại học;  Trên đại học

KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.916 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation .857 .745 .813 .823 9.551 9.746 9.422 9.556 .875 .914 .890 .887 10.14 10.14 9.98 10.17 IA1 IA2 IA3 IA4

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.890 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation .757 .758 .778 .748 8.292 8.820 8.384 9.099 .861 .859 .852 .864 10.16 10.17 10.28 10.40 IB1 IB2 IB3 IB4

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.857 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation .661 .803 .668 .679 6.540 6.001 6.887 6.281 .835 .774 .832 .828 IM1 IM2 IM3 IM4 10.35 10.56 10.78 10.60

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.932 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation .836 .840 .827 .860 7.630 7.909 7.920 7.875 .913 .911 .916 .905 10.28 10.29 10.26 10.25 IS1 IS2 IS3 IS4

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.799 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation .628 .687 .614 .527 5.901 5.789 5.617 6.409 .741 .713 .750 .789 7.50 7.28 7.16 6.99 IC1 IC2 IC3 IC4

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.854 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

9.95 9.99 9.95 9.89 10.270 9.013 9.556 8.605 Corrected Item-Total Correlation .653 .729 .714 .701 .833 .799 .807 .815 JS1 JS2 JS3 JS4

KMO and Bartlett's Test

.853

Approx. Chi-Square

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

2421.17 6 276 .000 df Sig.

Communalities

Extracti on

.856 .735 .810 .826 .775 .753 .803 .753 .656 .823 .709 IA1 IA2 IA3 IA4 IB1 IB2 IB3 IB4 IM1 IM2 IM3 Initial 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

.728 .827 .840 .817 .859 .654 .706 .651 .592 .622 .727 .738 .694 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

IM4 IS1 IS2 IS3 IS4 IC1 IC2 IC3 IC4 JS1 JS2 JS3 JS4 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

% of Varianc e

Cumulati ve %

Compone nt

% of Variance

Cumulati ve %

Total

Cumulati ve %

Total

Total

% of Varianc e

14.312 13.673 12.869 11.880 11.251 10.824

14.312 27.985 40.854 52.734 63.986 74.809

31.886 13.124 10.486 8.219 6.124 4.970

31.886 3.435 45.010 3.281 55.496 3.089 63.715 2.851 69.840 2.700 74.809 2.598

7.653 3.150 2.517 1.973 1.470 1.193 .719 .673 .577 .508 .443 .379 .337 .331 .287 .263 .255

31.886 13.124 10.486 8.219 6.124 4.970 2.998 2.804 2.405 2.117 1.844 1.577 1.403 1.381 1.194 1.095 1.065

31.886 7.653 45.010 3.150 55.496 2.517 63.715 1.973 69.840 1.470 74.809 1.193 77.807 80.611 83.016 85.133 86.977 88.554 89.957 91.338 92.532 93.627 94.691

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

.248 .237 .199 .167 .159 .149 .115

1.033 .987 .830 .694 .664 .620 .480

95.724 96.711 97.541 98.235 98.899 99.520 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

6 Component 4 3 5 1

2 .870 .816 .873 .863

.847 .819 .857 .807

.733 .870 .810 .752 .756 .794 .781 .700

.863 .892 .848 .901 .678 .708 .796 .709

IA1 IA2 IA3 IA4 IB1 IB2 IB3 IB4 IM1 IM2 IM3 IM4 IS1 IS2 IS3 IS4 IC1 IC2 IC3 IC4 JS1 JS2 JS3 JS4 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

Estimates (Group number 1 - Default model)

Scalar Estimates (Group number 1 - Default model)

Maximum Likelihood Estimates

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

IS1 <--- IS 1.000

IS2 <--- IS .953 .063 15.159 ***

IS3 <--- IS .940 .065 14.523 ***

IS4 <--- IS .965 .061 15.827 ***

IA1 <--- IA 1.000

IA2 <--- IA .901 .071 12.659 ***

IA3 <--- IA .971 .065 14.941 ***

IA4 <--- IA .996 .059 16.793 ***

Estimate S.E. C.R. P Label

IB1 <--- IB 1.000

IB2 <--- IB .919 .084 10.925 ***

IB3 <--- IB 1.010 .089 11.400 ***

IB4 <--- IB .900 .080 11.189 ***

IM1 <--- IM 1.000

IM2 <--- IM 1.210 .113 10.689 ***

IM3 <--- IM .910 .100 9.072 ***

IM4 <--- IM 1.004 .115 8.735 ***

JS1 <--- JS 1.000

JS2 <--- JS 1.040 .103 10.072 ***

JS3 <--- JS .750 .092 8.198 ***

JS4 <--- JS .789 .096 8.222 ***

IC1 <--- IC 1.000

IC2 <--- IC 1.054 .119 8.861 ***

IC3 <--- IC .973 .127 7.687 ***

IC4 <--- IC .755 .113 6.685 ***

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

IS1 <--- IS IS2 <--- IS IS3 <--- IS IS4 <--- IS IA1 <--- IA IA2 <--- IA IA3 <--- IA IA4 <--- IA IB1 <--- IB IB2 <--- IB Estimate .875 .882 .863 .902 .919 .775 .843 .890 .804 .810

Estimate .839 .826 .746 .905 .744 .718 .816 .814 .664 .666 .755 .817 .675 .586

IB3 <--- IB IB4 <--- IB IM1 <--- IM IM2 <--- IM IM3 <--- IM IM4 <--- IM JS1 <--- JS JS2 <--- JS JS3 <--- JS JS4 <--- JS IC1 <--- IC IC2 <--- IC IC3 <--- IC IC4 <--- IC Covariances: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. .082 .178 .080 .210 .066 .234 .074 -.015 .064 .129 .089 .288 .067 .097 .089 .362 .080 .362 .073 .288 .084 .290 .068 .145 .062 -.078 .055 .149 .067 .174 C.R. 2.184 2.622 3.529 -.204 1.996 3.236 1.457 4.082 4.554 3.959 3.441 2.131 -1.267 2.695 2.611 P Label .029 .009 *** .838 .046 .001 .145 *** *** *** *** .033 .205 .007 .009

IS <--> IA IS <--> IB IS <--> IM IS <--> JS IS <--> IC IA <--> IB IA <--> IM IA <--> JS IA <--> IC IB <--> IM IB <--> JS IB <--> IC IM <--> JS IM <--> IC JS <--> IC

Correlations: (Group number 1 - Default model)

Estimate .193 .241 .343 -.019 .188 .304 .131 .408 .487 .411 .346 .207 -.119 .271 .265

IS <--> IA IS <--> IB IS <--> IM IS <--> JS IS <--> IC IA <--> IB IA <--> IM IA <--> JS IA <--> IC IB <--> IM IB <--> JS IB <--> IC IM <--> JS IM <--> IC JS <--> IC Variances: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. .125 6.769 *** .137 7.322 *** .154 5.802 *** .106 5.180 *** .137 5.709 *** .109 5.026 *** .039 6.668 *** .034 6.507 *** .037 6.907 *** .030 5.938 *** .037 5.049 *** .070 7.779 *** .054 7.114 *** .043 6.096 *** .071 6.865 *** .848 1.006 .895 .550 .784 .549 .259 .219 .257 .180 .185 .543 .386 .261 .491 P Label IS IA IB IM JS IC e1 e2 e3 e4 e5 e6 e7 e8 e9

Estimate S.E. C.R. .059 6.778 *** .061 6.276 *** .052 6.522 *** .060 7.333 *** .046 3.904 *** .050 7.351 *** .069 7.573 *** .070 5.630 *** .076 5.677 *** .074 7.575 *** .081 7.564 *** .066 6.308 *** .059 5.107 *** .085 7.257 *** .076 7.846 *** P Label .397 .384 .338 .438 .179 .367 .521 .393 .432 .560 .612 .416 .304 .620 .598

e10 e11 e12 e13 e14 e15 e16 e17 e18 e19 e20 e21 e22 e23 e24 Matrices (Group number 1 - Default model)

Estimates (Group number 1 - Default model)

Scalar Estimates (Group number 1 - Default model)

Maximum Likelihood Estimates

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

*** .077 .003 .052 .003 C.R. 4.902 1.766 3.016 1.947 2.976 P Label

*** *** *** .062 15.117 .064 14.807 .060 15.907

*** *** *** .117 .125 .112 8.934 7.723 6.653

9.722 8.975 9.204 .132 .122 .143 *** *** ***

.070 12.756 .065 14.886 .059 16.858 *** *** ***

.084 10.943 .089 11.424 .081 11.103 *** *** ***

Estimate S.E. .065 .320 .090 .159 .064 .194 .065 .127 .264 .089 1.000 .943 .942 .959 1.000 1.046 .965 .743 1.000 1.281 1.096 1.318 1.000 .899 .963 .991 1.000 .921 1.012 .894 1.000 1.194 .911 1.028 *** *** ***

JS <--- IS JS <--- IC JS <--- IA JS <--- IB JS <--- IM IS1 <--- IS IS2 <--- IS IS3 <--- IS IS4 <--- IS IC1 <--- IC IC2 <--- IC IC3 <--- IC IC4 <--- IC JS1 <--- JS JS2 <--- JS JS3 <--- JS JS4 <--- JS IA1 <--- IA IA2 <--- IA IA3 <--- IA IA4 <--- IA IB1 <--- IB IB2 <--- IB IB3 <--- IB IB4 <--- IB IM1 <--- IM .113 10.558 IM2 <--- IM 9.031 .101 IM3 <--- IM IM4 <--- IM 8.907 .115 Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate

Estimate .378 .152 .249 .153 .250 .878 .877 .868 .900 .759 .816 .675 .581 .736 .822 .757 .776 .922 .776 .839 .889 .804 .811 .841 .821 .746 .893 .745 .735

JS <--- IS JS <--- IC JS <--- IA JS <--- IB JS <--- IM IS1 <--- IS IS2 <--- IS IS3 <--- IS IS4 <--- IS IC1 <--- IC IC2 <--- IC IC3 <--- IC IC4 <--- IC JS1 <--- JS JS2 <--- JS JS3 <--- JS JS4 <--- JS IA1 <--- IA IA2 <--- IA IA3 <--- IA IA4 <--- IA IB1 <--- IB IB2 <--- IB IB3 <--- IB IB4 <--- IB IM1 <--- IM IM2 <--- IM IM3 <--- IM IM4 <--- IM

Covariances: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. .065 2.008 .082 2.189 .081 2.624 .067 3.562 .080 4.573 .069 2.126 .056 2.711 .089 3.241 .067 1.440 .073 3.953 P Label .131 .180 .211 .238 .366 .146 .151 .290 .097 .288 .045 .029 .009 *** *** .033 .007 .001 .150 ***

IS <--> IC IS <--> IA IS <--> IB IS <--> IM IC <--> IA IC <--> IB IC <--> IM IA <--> IB IA <--> IM IB <--> IM Correlations: (Group number 1 - Default model)

Estimate .189 .194 .242 .347 .488 .207 .273 .304 .130 .411

IS <--> IC IS <--> IA IS <--> IB IS <--> IM IC <--> IA IC <--> IB IC <--> IM IA <--> IB IA <--> IM IB <--> IM

Variances: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. .125 6.815 *** .110 5.075 *** .137 7.368 *** .154 5.802 *** .106 5.172 *** .055 4.447 *** .038 6.634 *** .034 6.666 *** .036 6.851 *** .030 6.067 *** .065 6.251 *** .059 5.152 *** .085 7.277 *** .077 7.880 *** .070 7.351 *** .077 6.244 *** .077 7.161 *** .101 6.945 *** .036 4.914 *** .069 7.781 *** .055 7.182 *** .043 6.156 *** .072 6.833 *** .059 6.724 *** .061 6.191 *** .053 6.568 *** .060 7.291 *** .046 4.308 *** .050 7.303 *** .067 7.393 *** .854 .557 1.013 .896 .550 .242 .253 .228 .249 .184 .408 .305 .621 .604 .517 .482 .549 .703 .178 .540 .395 .265 .490 .394 .379 .346 .438 .200 .366 .495 P Label

IS IC IA IB IM e29 e1 e2 e3 e4 e5 e6 e7 e8 e9 e10 e11 e12 e13 e14 e15 e16 e17 e18 e19 e20 e21 e22 e23 e24

Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model)

Estimate .604 .540 .555 .797 .557 .674 .708 .658 .647 .790 .704 .602 .851 .602 .572 .676 .542 .337 .455 .666 .577 .810 .753 .769 .772

JS IM4 IM3 IM2 IM1 IB4 IB3 IB2 IB1 IA4 IA3 IA2 IA1 JS4 JS3 JS2 JS1 IC4 IC3 IC2 IC1 IS4 IS3 IS2 IS1

Matrices (Group number 1 - Default model)

Total Effects (Group number 1 - Default model)

JS IS IC IA IB IM .000 .320 .159 .194 .127 .264 JS .000 .000 .000 .000 .000 IM4 1.028 .000 .000 .000 .000 .000 .911 IM3 .000 .000 .000 .000 .000 IM2 1.194 .000 .000 .000 .000 .000 IM1 1.000 .000 .000 .000 .000 .894 .000 IB4 .000 .000 .000 .000 .000 1.012 IB3 .000 .000 .000 .000 .000 IB2 .921 .000 .000 .000 .000 .000 1.000 IB1 .000 .000 .000 .991 .000 .000 IA4 .000 .000 .000 .963 .000 .000 IA3 .000 .000 .000 .000 .000 IA2 .899 .000 .000 .000 .000 1.000 .000 IA1 .422 1.318 .210 .256 .167 .348 JS4 .351 1.096 .174 .213 .139 .290 JS3 .410 1.281 .204 .249 .162 .339 JS2 .320 1.000 .159 .194 .127 .264 JS1 .000 .000 .743 .000 .000 .000 IC4 .000 .000 .965 .000 .000 .000 IC3 .000 .000 .000 1.046 .000 .000 IC2 .000 .000 .000 1.000 .000 .000 IC1 .000 .959 .000 .000 .000 .000 IS4 .000 .942 .000 .000 .000 .000 IS3 .000 .000 .000 .000 .000 IS2 .943 .000 .000 1.000 .000 .000 .000 IS1

Standardized Total Effects (Group number 1 - Default model)

JS .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .776 .757 .822 .736 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 IM .250 .735 .745 .893 .746 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .194 .189 .206 .184 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 IB .153 .000 .000 .000 .000 .821 .841 .811 .804 .000 .000 .000 .000 .119 .116 .126 .113 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 IA .249 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .889 .839 .776 .922 .194 .189 .205 .184 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 IC .152 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .118 .115 .125 .112 .581 .675 .816 .759 .000 .000 .000 .000 IS .378 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .293 .286 .311 .278 .000 .000 .000 .000 .900 .868 .877 .878

JS IM4 IM3 IM2 IM1 IB4 IB3 IB2 IB1 IA4 IA3 IA2 IA1 JS4 JS3 JS2 JS1 IC4 IC3 IC2 IC1 IS4 IS3 IS2 IS1

Direct Effects (Group number 1 - Default model)

IC IA IB IM JS IS .159 .194 .127 JS .264 .000 .320 .000 .000 .000 IM4 1.028 .000 .000 .000 .000 .000 IM3 .911 .000 .000 .000 .000 .000 IM2 1.194 .000 .000 .000 .000 .000 IM1 1.000 .000 .000 .000 .000 .000 IB4 .894 .000 .000 .000 .000 .000 1.012 IB3 .000 .000 .000 .000 .000 IB2 .921 .000 .000 .000 .000 .000 1.000 IB1 .000 .000 .000 .991 .000 .000 IA4 .000 .000 .000 .963 .000 .000 IA3 .000 .000 .000 .000 .000 IA2 .899 .000 .000 .000 .000 1.000 .000 IA1 .000 .000 .000 .000 .000 .000 JS4 .000 1.318 .000 .000 .000 .000 JS3 .000 1.096 .000 .000 .000 .000 JS2 .000 1.281 .000 .000 .000 .000 JS1 .000 1.000 .743 .000 .000 .000 IC4 .000 .000 .000 .000 .000 IC3 .965 .000 .000 .000 1.046 .000 .000 IC2 .000 .000 .000 1.000 .000 .000 IC1 .000 .000 .000 .000 .000 .000 IS4 .000 .959 .000 .000 .000 .000 .000 IS3 .942 .000 .943 .000 .000 .000 .000 IS2 IS1 .000 .000 1.000 .000 .000 .000

Standardized Direct Effects (Group number 1 - Default model)

IM IB IA IC IS JS

JS .250 .153 .249 .152 .378 .000

IM4 .735 .000 .000 .000 .000 .000

IM3 .745 .000 .000 .000 .000 .000

IM2 .893 .000 .000 .000 .000 .000

IM1 .746 .000 .000 .000 .000 .000

IB4 .000 .821 .000 .000 .000 .000

IB3 .000 .841 .000 .000 .000 .000

IB2 .000 .811 .000 .000 .000 .000

IB1 .000 .804 .000 .000 .000 .000

IA4 .000 .000 .889 .000 .000 .000

IA3 .000 .000 .839 .000 .000 .000

IA2 .000 .000 .776 .000 .000 .000

IA1 .000 .000 .922 .000 .000 .000

JS4 .000 .000 .000 .000 .000 .776

JS3 .000 .000 .000 .000 .000 .757

JS2 .000 .000 .000 .000 .000 .822

JS1 .000 .000 .000 .000 .000 .736

IC4 .000 .000 .000 .581 .000 .000

IC3 .000 .000 .000 .675 .000 .000

IC2 .000 .000 .000 .816 .000 .000

IC1 .000 .000 .000 .759 .000 .000

IS4 .000 .000 .000 .000 .900 .000

IS3 .000 .000 .000 .000 .868 .000

IS2 .000 .000 .000 .000 .877 .000

IS1 .000 .000 .000 .000 .878 .000

Indirect Effects (Group number 1 - Default model)

IM IB IA IC IS JS

JS .000 .000 .000 .000 .000 .000

IM4 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IM3 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IM2 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IM1 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IB4 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IB3 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IB2 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IB1 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IA4 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IA3 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IA2 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IA1 .000 .000 .000 .000 .000 .000

JS4 .348 .167 .256 .210 .422 .000

JS3 .290 .139 .213 .174 .351 .000

JS2 .339 .162 .249 .204 .410 .000

JS1 .264 .127 .194 .159 .320 .000

IC4 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IC3 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IC2 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IC1 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IS4 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IS3 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IS2 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IS1 .000 .000 .000 .000 .000 .000

Standardized Indirect Effects (Group number 1 - Default model)

IM IB IA IC IS JS

JS .000 .000 .000 .000 .000 .000

IM4 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IM3 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IM2 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IM1 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IB4 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IB3 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IB2 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IB1 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IA4 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IA3 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IA2 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IA1 .000 .000 .000 .000 .000 .000

JS4 .194 .119 .194 .118 .293 .000

JS3 .189 .116 .189 .115 .286 .000

JS2 .206 .126 .205 .125 .311 .000

JS1 .184 .113 .184 .112 .278 .000

IC4 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IC3 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IC2 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IC1 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IS4 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IS3 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IS2 .000 .000 .000 .000 .000 .000

IS1 .000 .000 .000 .000 .000 .000