Nhà quản lý và nghệ thuật lắng nghe

Chia sẻ: Ho Mina | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

159
lượt xem 25
download

Nhà quản lý và nghệ thuật lắng nghe

Mô tả tài liệu

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Do yếu tố tâm lý, việc lắng nghe ý kiến tán thành thì dễ, việc lắng nghe ý kiến trái ngược khó hơn, thậm chí có người vừa nghe một ý kiến trái ngược đã cảm thấy khó chịu, nhưng trong không ít trường hợp, ý kiến trái ngược, ý kiến thuộc về thiểu số lại là ý kiến đúng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nhà quản lý và nghệ thuật lắng nghe

Nhà quản lý và nghệ thuật lắng nghe Do yếu tố tâm lý, việc lắng nghe ý kiến tán thành thì dễ, việc lắng nghe ý kiến trái ngược khó hơn, thậm chí có người vừa nghe một ý kiến trái ngược đã cảm thấy khó chịu, nhưng trong không ít trường hợp, ý kiến trái ngược, ý kiến thuộc về thiểu số lại là ý kiến đúng.
Đó là vì một ý tưởng mới bao giờ cũng xuất phát từ một người hoặc một nhóm người rồi qua quá trình truyền bá, chứng tỏ đúng mới được nhiều người chấp nhận. Vì vậy, nhà quản lý phải khắc phục yếu tố tâm lý, gạt bỏ "cái tôi", bình tâm lắng nghe ý kiến trái ngược, càng không được phân biệt đối xử với người đưa ra ý kiến trái ngược. Lắng nghe là một quá trình bao gồm: nghe – chọn lọc – tiếp thu hoặc không tiếp thu. Khi nghe, người ra quyết định phải nghe tất cả mọi ý kiến. Nhưng khi tiếp thụ, chỉ có thế tiếp thu ý kiến đúng, không tiếp thu ý kiến sai. Và muốn làm được điều đó thì phải chọn lọc. Tiêu chuẩn chọn lọc là ý kiến đó có phù hợp với thực tế khách quan hay không, có khả năng thực thi không và việc thực thi ý kiến đó có mang lại hiệu quả tốt đẹp cho công việc, lợi ích cho xã hội hay không. Đối với những vấn đề phức tạp, cần bàn bạc kỹ, không nên nóng vội. Trong trường hợp cần thiết, cần làm thử
trong phạm vi hẹp để rút ra kết luận thỏa đáng. Sau khi đã lựa chọn ý kiến phù hợp, bước tiếp theo là ra quyết định và thực thi quyết định. Trong quá trình thực thi quyết định, cần quan sát, theo dõi. Nếu thực tế chứng tỏ quyết sách sai hoặc có điểm nào không phù hợp thì phải sửa đổi, điều chỉnh, không nên "nhất thành bất biến". Những ví dụ xung quanh việc lắng nghe và không lắng nghe rất nhiều: cà phê chỉ có thể trồng ở những vùng đất nhất định và trong điều kiện khí hậu nhất định. Nhưng ai đó đã đề ra dự án trồng cà phê ở 25 tỉnh phía Bắc, được chấp nhận, được giải ngân và kết quả là thất bại, gây thiệt hại nhiều tỷ đồng. Ở một số doanh nghiệp, khi thảo luận một vấn đề nào đó ý kiến của người có chức vụ lớn hơn, tuổi tác cao hơn thường được coi trọng hơn ý kiến của người có chức vụ nhỏ hơn, tuổi tác trẻ hơn. Đó là điều không hợp lý. Nói chung, những người có chức vụ lớn hơn, tuổi tác cao hơn thì có nhiều kiến thức, kinh nghiệm hơn. Những điều đó không có nghĩa là những người có chức vụ thấp
hơn, tuổi tác trẻ hơn, được đào tạo có hệ thống, cọ xát nhiều với thực tế không thể có những ý kiến xác đáng. Một ý kiến đúng hay không đúng không phải là do xuất xứ của nó mà là ở nội dung của ý kiến đó. Đối với các doanh nghiệp, việc lắng nghe ý kiến CBCNV, ý kiến khách hàng, ý kiến đối tác, ý kiến cơ quan quản lý cũng rất quan trọng và bổ ích. Bởi vì, với việc lắng nghe những ý kiến đó, doanh nghiệp sẽ có thể không ngừng cải thiện công việc kinh doanh cho phù hợp với nhu cầu thị trường, thu được kết quả tốt. Việc lắng nghe quan trọng và bổ ích như vậy, nhưng tại sao một số người không thích lắng nghe? Điều này có nhiều nguyên nhân. Một số người là do đầu óc gia trưởng, muốn thể hiện quyền lực. Một số người là do đầu óc thủ cựu, không muốn tiếp thu cái mới. Một số người là do trình độ hiểu biết. Một số người là do giáo điều, rập khuôn theo sách vở…
Những biện pháp để lắng nghe trở thành một phong cách phổ biến trong hoạt động quản lý là: - Nhà quản lý tự xác định việc lắng nghe là có lợi cho công việc và uy tín bản thân. Nó không hề làm giảm uy tín người đó mà chỉ làm cho uy tín người đó được nâng cao vì do lắng nghe mà hình thành quyết sách đúng, được nhân viên ủng hộ. - Có biện pháp, hình thức khuyến khích mọi người trong tổ chức mạnh dạn phát biểu ý kiến. - Sử dụng rộng rãi phương pháp phản biện, thắng thắn, tranh luận trong quá trình hình thành các dự án đầu tư kế hoạch kinh doanh, xây dựng kế hoạch nhân sự… - Tránh tập trung quá nhiều quyền lực của một cơ quan trong tay một người. Bởi vì, khi toàn bộ quyền lực của một cơ quan nằm trong tay một người thì những người khác, kể cả cấp phó,
nếu muốn phát biểu ý kiến trái ngược với ý kiến thủ trưởng, sẽ phải e dè, ngần ngại. - Có cơ chế, trách nhiệm đối với người ra quyết định. Người đưa ra quyết định sai, gây hậu quả nghiêm trong phải từ chức. Điều đó sẽ buộc người ra quyết định phải cẩn trọng, lắng nghe trước khi ra quyết định. - Lấy thực tiễn làm căn cứ kết luận. Trong các nguyên tắc làm việc của ta, còn có nguyên tắc thiếu số phục tùng đa số, cấp dưới phục tùng cấp trên. Nguyên tắc đó là cần thiết vì nếu không như vậy thì lúc ý kiến không nhất trí, biết nghe ai. Nhưng thực tế chứng tỏ, có những trường hợp, ý kiến đúng là ý kiến thiểu số, ý kiến cấp dưới. Do đó, nguyên tắc này còn có thêm mệnh đề "lấy thực tiễn làm căn cứ kết luận". Nếu chưa có thực tiễn thì hãy thí nghiệm trong phạm vi hẹp để tìm đáp án, không nên vận dụng nguyên tắc một cách máy móc, đơn giản.