HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015)
473
PHƢƠNG PHÁP TIẾP CẬN QUẢN TRỊ DỰ ÁN Ở CÁC DOANH NGHIỆP VỪA
VÀ NHỎ – GIẢI PHÁP CHO TRƢỜNG HỢP Ở VIỆT NAM
PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGIES APPLIED TO SMALL AND MEDIUM
SIZE ENTERPRISES – SOLUTIONS FOR THE CASE IN VIETNAM
ThS. Nguyễn Ngọc Uyên Phương
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
uyenphuong1987@gmail.com
TÓM TẮT
Phương pháp tiếp cận quản trị dự án được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới mang lại sự thành công của dự án
(Kerzner 2004). Ngày nay, có nhiều phương pháp quản trị dự án được hình thành và phát triển nhưng tuỳ vào đặc
điểm của dự án và bản chất của doanh nghiệp thực hiện mà cần phải lựa chọn phương pháp phù hợp (Lemétayer
2010). Điều này hoàn toàn đúng với trường hợp của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội
nhập và phát huy lợi thế cạnh tranh trong Cộng đồng Kinh tế chung Asean AEC hiện nay. Bài báo tập trung giải
quyết các vấn đề chính: phân tích phương pháp quản trị dự án và so sánh hai phương pháp phổ biến nhất (phương
pháp truyền thống và phương pháp linh hoạt), đánh giá thực trạng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới nói
chung và Việt Nam nói riêng, đề xuất phương pháp quản trị dự án phù hợp trong trường hợp ở Việt Nam. Những
hạn chế của bài báo sẽ là cơ sở cho những nghiên cứu sâu hơn trong tương lai.
Từ khoá: phương pháp tiếp cận quản trị dự án, phương pháp truyền thống, phương pháp linh hoạt, doanh
nghiệp vừa và nhỏ, giải pháp
ABSTRACT
Project management methodologies, which are widely used all over the world, play an important role in project
success (Kerzner 2004). Nowadays, many kinds of project management methodologies have been created and
developed but depending on characteristics of the project and the nature of the enterprise implementing that project,
the most suitable choice must be selected (Lemétayer 2010). This is absolutely true in the case of Small and Medium
size Enterprises in Vietnam in the process integrating and promoting their competitive advantages in the Asean
Economics Community AEC today. The paper gives three main findings: critically analyzing project management
methodologies and comparing pros and cons of two common methodologies (traditional approach and agile
approach), assessing the situation of the small and medium size enterprises in the world in general and in Vietnam in
particular, proposing project management methodology suitable for Vietnam. The limitations of the paper will be the
basis for further studies in the future.
Key words: project management methodologies, traditional project management, agile project management,
Small and Medium size Enterprises, solution
1. Giới thiệu
Trong xu thế toàn cầu hoá, Việt Nam đang từng bƣớc phát triển và hội nhập với nền kinh tế của
toàn thế giới. Vì vậy, chính phủ Việt Nam luôn quan tâm đến hoạt động của các doanh nghiệp trong
nƣớc, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ - loại doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong nền kinh
tế đất nƣớc (Tạp chí Dân chủ & Pháp luật 2014). Để đẩy nhanh quá trình hội nhập AEC (Cộng đồng Kinh
tế chung Asean) của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chính phủ và chính các doanh nghiệp này cũng hết sức
chú ý và đƣa ra các giải pháp hỗ trợ và phát triển trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh của họ. Trong
đó, các vấn đề liên quan đến dự án và quản trị dự án cũng chiếm vị thế khá đặc biệt.
Phƣơng pháp tiếp cận quản trị dự án và tác dụng của nó đối với dự án không phải là một chủ đề
mới trong nghiên cứu của các nhà khoa học trong những năm gần đây. Tuy nhiên, việc áp dụng phƣơng
pháp nào để giải quyết những vấn đề của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ít đƣợc chú ý bởi các dự án của họ
thƣờng đƣợc xem là nhỏ, đơn giản và ít nhận đƣợc sự ƣu tiên (Sdrolias, Sirakoulis, Trivellas & Poulios
2005). Chính vì vậy, bài báo này nỗ lực vạch ra những ƣu khuyết điểm của các phƣơng pháp quản trị dự
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
474
án phổ biến cũng nhƣ là những khó khăn mà loại doanh nghiệp này ở Việt Nam gặp phải để đề xuất ra
phƣơng án đƣợc kỳ vọng là tối ƣu cho họ.
2. Phƣơng pháp tiếp cận quản trị dự án (Project Management Methodologies)
Phƣơng pháp tiếp cận quản trị dự án đóng vai trò hết sức quan trọng trong cả vòng đời của dự án
(Kerzner 2004). Theo Goff (2007; 2013), phƣơng pháp quản trị dự án là một hệ thống các hoạt động, kỹ
thuật, thủ tục, và luật lệ phù hợp mô tả quá trình, vai trò và trách nhiệm của các cá nhân và bộ phận, cấu
trúc phân chia công việc và các thông tin hỗ trợ khác. Phƣơng pháp quản trị dự án đƣợc sử dụng từ lúc
bắt đầu cho đến lúc kết thúc dự án nhằm giúp cho việc quản trị dự án ở các doanh nghiệp đƣợc nhất quán,
linh hoạt, hiệu quả và chất lƣợng ngày càng đƣợc cải thiện hơn (Project Management Institute 2008). Bên
cạnh đó, việc áp dụng phƣơng pháp quản trị dự án còn mang lại nhiều lợi ích cho các dự án nói riêng
cũng nhƣ các doanh nghiệp đang có dự án nói chung, ví dụ nhƣ làm cho các bên hữu quan hài lòng hơn
đối với dự án; giúp cải thiện các kỹ năng và thành tích công việc của các nhóm dự án và các thành viên
của doanh nghiệp; gắn kết các dự án chặt chẽ hơn hƣớng đến chiến lƣợc của doanh nghiệp; giúp sử dụng
nguồn vốn và nguồn lực của doanh nghiệp hiệu quả hơn; … (Goff 2007; 2013).
Vì vậy, nói cách khác, việc lựa chọn một phƣơng pháp quản trị dự án phù hợp với từng loại dự án
là vấn đề sống còn và có thể ngăn chặn đƣợc các rủi ro cho dự án nhƣng việc này không phải là dễ dàng
(Riemenschneider, Hardgrave và Davis 2002; Kerzner 2004). Munns và Bjeirmi (1996) cho rằng phƣơng
pháp quản trị dự án nếu không đƣợc áp dụng hoặc bị sử dụng không phù hợp có thể làm cho dự án đi đến
thất bại. Có nhiều phƣơng pháp quản trị dự án, tuy nhiên theo Lemétayer (2010), có 2 phƣơng pháp đƣợc
các nhóm dự án áp dụng phổ biến nhất chính là phƣơng pháp truyền thống và phƣơng pháp linh hoạt.
2.1. Phương pháp tiếp cận truyền thống (Traditional Project Management)
2.1.1. Giới thiệu chung
Phƣơng pháp quản trị dự án truyền thống hay còn gọi phƣơng pháp định hƣớng theo kế hoạch đƣợc
ra đời vào những năm 1950 là phƣơng pháp mà mục tiêu, các giải pháp, yêu cầu, đặc điểm và kế hoạch
cho dự án phải đƣợc xác định hoàn chỉnh và rõ ràng ngay từ đầu (Boehm & Turner 2004). Bên cạnh đó,
phƣơng pháp quản trị dự án truyền thống kỳ vọng ít có sự thay đổi nên nó phù hợp khi đƣợc sử dụng
trong môi trƣờng có thể dự báo đƣợc và sự không rõ ràng ở mức độ cực kỳ thấp (Wysocky 2011).
2.1.2. Điểm mạnh
Theo Wysocki (2009), khoảng 20% trong số 10.000 dự án đƣợc khảo sát có đặc điểm của dự án
truyền thống và hiện nay nó vẫn đƣợc sử dụng rộng rãi bởi những điểm mạnh mà không ai có thể chối
cãi.
Boehm & Turner (2004) đề xuất rằng khi có sự chuẩn bị kỹ càng ngay từ ban đầu thì xác suất thành
công cho dự án cao hơn bởi hầu nhƣ mọi nhiệm vụ và công việc trong dự án đều đã đƣợc định rõ trong
cấu trúc phân chia công việc (WBS). Hơn nữa, mọi vấn đề nhƣ các rủi ro, ƣớc lƣợng chi phí, phân chia
nguồn lực, và so sánh kế hoạch với thực tế đều đƣợc xác định, đánh giá và giải quyết sẵn. Mọi chi tiết đều
đƣợc xác định trƣớc nên phƣơng pháp này phụ thuộc vào rất nhiều tài liệu, rất phù hợp với các dự án lớn
nhằm nhắc nhở công việc và phối hợp các thành viên nhóm dự án (Wysocki 2011).
Thêm vào đó, phƣơng pháp truyền thống không đòi hỏi những thành viên nhóm dự án phải có kinh
nghiệm và lành nghề nhất. Larson & Gray (2014) cho rằng việc này là do các tài liệu của dự án đƣợc thực
hiện trƣớc khi dự án bắt đầu đã bao gồm đầy đủ cấu trúc phân chia công việc và kế hoạch phân công
nguồn lực là chỗ dựa và là những hƣớng dẫn vô cùng cụ thể cho các thành viên nhóm dự án.
HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015)
475
2.1.3. Điểm yếu
Tuy nhiên, Leffingwell (2007) lại cho rằng phƣơng pháp quản trị dự án truyền thống chỉ có thể
hoạt động tốt nếu dự án ở trong một môi trƣờng có khả năng dự báo khá cao, kế hoạch đƣợc xây dựng
hoàn hảo từ trƣớc và các thay đổi của phạm vi dự án là rất nhỏ hoặc không có. Những điều này đã gây ra
bất lợi cho những dự án sử dụng phƣơng pháp này vì phạm vi dự án và công nghệ đƣợc sử dụng trong dự
án không thể nào đƣợc nắm bắt toàn bộ ngay từ đầu mà luôn có sự thay đổi không ngừng trong vòng đời
của dự án và khó mà dự đoán đƣợc. Khi có thay đổi, thì phƣơng pháp định hƣớng theo kế hoạch sẽ trở
nên tồi tệ (Larson & Gray 2014).
Hơn nữa, phƣơng pháp này nặng về tính quy tắc, quá trình và nhiều tài liệu; chƣa kể đến việc khi
có sự thay đổi xảy ra thì kế hoạch cũ bị lỗi thời và phải đƣợc cập nhật. Vì vậy, tài liệu quá tải và quy trình
cứng nhắc làm tăng chi phí cho dự án, kéo dài thời gian thực hiện, gây khó khăn và giảm năng suất làm
việc của các thành viên dự án (Cockburn 2007).
Cuối cùng, khi sử dụng phƣơng pháp này, khách hàng chỉ đƣợc đóng góp ý kiến và trình bày những
gì họ thực sự kỳ vọng vào thời điểm lập kế hoạch trƣớc khi dự án diễn ra. Sau đó, kế hoạch của dự án sẽ
hầu nhƣ không có sự thay đổi nào trong cả cuộc đời dự án. Trong nhiều trƣờng hợp, khách hàng chỉ mới
bắt đầu có ý tƣởng về toàn bộ cái mà họ muốn ngay vào thời điểm họ phải quyết định. Nhƣ vậy, tƣơng tác
giữa nhóm dự án với khách hàng trong phƣơng pháp này tƣơng đối thấp (Larson & Gray 2014).
Tổng kết: Nhƣ vậy, phƣơng pháp tiếp cận quản trị dự án truyền thống dựa vào những kế hoạch đã
đƣợc đƣa ra trƣớc khi dự án bắt đầu. Do đó, phƣơng pháp này có ƣu điểm là có sự chuẩn bị vô cùng kỹ
càng cho dự án từ trƣớc, tránh gây khó khăn cho nhóm dự án trong quá trình thực hiện. Tuy vậy, phƣơng
pháp truyền thống chỉ đạt đƣợc kết quả tốt nếu nhƣ không có bất kỳ sự thay đổi nào xảy ra. Và trong
nhiều trƣờng hợp, kết quả của dự án không mang lại giá trị nào cho ngƣời sử dụng bởi ý kiến của họ đã
thay đổi theo thời gian nhƣng không đƣợc cập nhật (Lemétayer 2010). Theo Wysocki (2009) phƣơng
pháp này trong thực tế không đem lại nhiều dự án thành công nếu nó không đƣợc sử dụng cho dự án phù
hợp.
2.2. Phương pháp tiếp cận linh hoạt (Agile Project Management)
2.2.1. Giới thiệu chung
Phƣơng pháp quản trị dự án linh hoạt là phƣơng pháp trái ngƣợc với phƣơng pháp truyền thống.
Thay vì toàn bộ kế hoạch phải đƣợc xây dựng ngay từ đầu nhƣ trong phƣơng pháp truyền thống, thì
phƣơng pháp linh hoạt lại có thể thực hiện hiệu quả các dự án trong môi trƣờng ở tình trạng không có sự
rõ ràng bằng những phát triển liên tục và lặp lại (Larson & Gray 2014). Thêm nữa, phƣơng pháp linh hoạt
là phƣơng pháp định hƣớng giá trị với những công việc hoặc nhiệm vụ thích ứng đƣợc thực hiện ngay khi
cần thiết để tạo nên giá trị kinh doanh (Wysocki 2009).
2.2.2. Điểm mạnh
Phƣơng pháp tiếp cận quản trị dự án linh hoạt đƣợc áp dụng khi mục tiêu của dự án đã đƣợc xác
định nhƣng không cần có toàn bộ kế hoạch cho dự án đƣợc xác định từ ban đầu. Leffingwell (2007) cho
rằng việc một chuỗi các giải pháp có tính thích nghi đƣợc đƣa ra kịp thời bất cứ khi nào cần thiết sẽ giúp
cho dự án kịp thời hoàn thành hiệu quả những yêu cầu và công nghệ mới, thay đổi thƣờng xuyên trong
suốt quá trình thực hiện dự án. Do đó, có thể thấy rằng phƣơng pháp linh hoạt có tính mềm dẻo và khả
năng thích ứng với hoàn cảnh hơn so với phƣơng pháp truyền thống cứng nhắc và thực sự phù hợp với
các dự án có tính rủi ro cao (Wysocki 2009). Điều này sẽ tối ƣu hoá thành tích của doanh nghiệp.
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
476
Thêm vào đó, các khách hàng khó có thể dự đoán và cung cấp đƣợc chính xác tất cả những kỳ vọng
của mình khi mà các dự án đang thực hiện lại trong tình trạng môi trƣờng và công nghệ luôn thay đổi
chóng mặt (Lemétayer 2010). Vì vậy, phƣơng pháp linh hoạt, với những nhiệm vụ của dự án thƣờng
xuyên cập nhật, phải có sự tƣơng tác với khách hàng rất mạnh để cho phép khách hàng tìm hiểu về nhu
cầu có thể thay đổi của mình và tham gia trong tất cả các giai đoạn của dự án (Charvat 2003). Và chính
những ý kiến đóng góp của khách hàng sẽ là công cụ vô cùng đắc lực nhằm mang lại thành công cho dự
án (Boehm 2002).
Sau cùng, các nhóm dự án sử dụng phƣơng pháp linh hoạt sẽ có thành tích tốt nhất khi các thành
viên của nhóm trao đổi trực tiếp, cởi mở và làm việc thoải mái với nhau chứ không phải làm việc qua các
tài liệu khô khan (Cockburn & Highsmith 2001). Hơn nữa, do bản chất của phƣơng pháp này là tính mềm
dẻo và thích ứng với thay đổi nên sẽ giúp cho các nhân viên cải thiện khả năng thích nghi, sẵn sàng
đƣơng đầu với các yêu cầu khác nhau và biến đổi liên tục cũng nhƣ là tăng cƣờng tính sáng tạo
(Leffingwell 2007).
2.2.3. Điểm yếu
Do phƣơng pháp quản trị dự án linh hoạt chấp nhận và theo đuổi sự thay đổi nên kế hoạch và các
tài liệu cho dự án ban đầu còn hạn chế và nghèo nàn. Các công việc của dự án sẽ đƣợc xác định kịp thời
ngay khi cần thiết hoặc có sự thay đổi trong suốt quá trình thực hiện dự án nên không thể xác định kết quả
và sản phẩm đầu ra của dự án cho đến khi dự án kết thúc (Wysocki 2009).
Hơn nữa, dự án áp dụng phƣơng pháp linh hoạt sẽ bị phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng của các thành
viên nhóm dự án và yêu cầu phải có sự tham gia nhiệt tình của khách hàng (Charvat 2003). Các thành
viên nhóm không có các tài liệu hƣớng dẫn kế hoạch dự án chi tiết nên dự án đòi hỏi họ phải có kinh
nghiệm làm việc, có tính tự tổ chức khá cao và vai trò của từng thành viên sẽ đƣợc phân công cụ thể để
đảm bảo mục tiêu của dự án (Cockburn & Highsmith 2001). Bên cạnh đó, khách hàng cũng là nhân tố
quan trọng bởi phƣơng pháp linh hoạt coi trọng những ý kiến của họ trong việc xác định đặc điểm sản
phẩm của dự án. Dự án áp dụng phƣơng pháp này yêu cầu khách hàng phải am hiểu, muốn cộng tác và
tận tâm (Boehm 2002). Vì vậy, nếu các yếu tố về nhân viên và khách hàng không đƣợc đáp ứng sẽ gây
khó khăn cho dự án đang thực hiện.
Tổng kết: Nhƣ vậy, phƣơng pháp tiếp cận quản trị dự án linh hoạt có thể đƣợc áp dụng phù hợp cho
các dự án ở trong môi trƣờng có thể thay đổi và khó dự báo. Phƣơng pháp này có tính mềm dẻo và thích
ứng cao vì dự án áp dụng nó không cần phải lên kế hoạch chi tiết ngay từ ban đầu mà các công việc đƣợc
xác định ngay khi cần thiết. Bên cạnh đó, quá trình thực hiện dự án không những cho phép tính tƣơng tác
giữa nhóm dự án với khách hàng rất cao để dự án có thể thoả mãn nhu cầu của họ mà còn giúp cho các
thành viên cải thiện đƣợc kỹ năng thích ứng và tăng cƣờng tính sáng tạo. Tuy nhiên, đây cũng chính là
điểm yếu của phƣơng pháp này khi mà các khách hàng và thành viên tham gia phải thoả mãn một số tiêu
chuẩn nhất định.
3. Quản trị dự án ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME)
Bất cứ một doanh nghiệp nào khi muốn thực hiện dự án đều phải có phƣơng pháp quản trị dự án
phù hợp. Tuy nhiên, ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay đang thiếu những lý thuyết về phƣơng pháp
tiếp cận quản trị dự án áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp. Các dự án của các doanh nghiệp này
thƣờng đƣợc cho là nhỏ và đơn giản nên thiếu sự quan tâm của cộng đồng và chính phủ hơn so với ở các
tổ chức lớn. Chính vì vậy, việc lựa chọn phƣơng pháp phù hợp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ là nhu
cầu rất cần thiết (Sdrolias, Sirakoulis, Trivellas & Poulios 2005).
HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015)
477
3.1. Khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ
Ayyagari, Beck & Kunt (2007) cho rằng có nhiều ý kiến khác nhau khi giải thích khái niệm doanh
nghiệp vừa và nhỏ (Small and Medium size Enterprises (SME)) ở các quốc gia khác nhau và tuỳ thuộc
vào các số liệu thống kê về SME. Các tiêu chuẩn để xác định khái niệm SME đƣợc sử dụng phổ biến là số
lƣợng nhân viên, tổng tài sản ròng, mức doanh thu và đầu tƣ, loại khách hàng… (Kadri et al 2004). Trong
các tiêu chuẩn đó, nhiều nƣớc thƣờng lựa chọn dựa vào số nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp
để phân loại doanh nghiệp và phân loại SME. Tuy nhiên, con số này cũng có sự khác biệt theo từng nƣớc.
Trong khi ở một số nƣớc, doanh nghiệp có thể có từ 0-250 nhân viên đƣợc gọi là SME, nhƣng có nƣớc lại
lấy số 500 làm mức tối đa đối với một SME (Ayyagari, Beck & Kunt 2007). Sdrolias, Sirakoulis,
Trivellas & Poulios (2005) đồng ý với hạn mức 250-300 bởi các tác giả này phát biểu rằng các SME là
những tổ chức kinh doanh tự quản lý độc lập có số lƣợng nhân viên khoảng 250-300. Mức 250-300 nhân
viên là tƣơng đối phù hợp với nghiên cứu này trong trƣờng hợp Việt Nam bởi theo Điều 3, Nghị định số
56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ Việt Nam, một doanh nghiệp nhỏ và vừa có khoảng dƣới
300 ngƣời lao động.
Theo Decker, Schiefer & Bulander (2006), dù không có sự đồng nhất cho việc giải thích SME ở
các nƣớc nhƣng vai trò của SME trong nền kinh tế của các quốc gia là vô cùng quan trọng. Tuy nhiên,
SME vẫn gặp phải nhiều vấn đề và thách thức trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình khi so sánh
chính bản chất của SME với các doanh nghiệp lớn.
3.2. Các vấn đề gặp phải của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới nói chung
Theo Sdrolias, Sirakoulis, Trivellas & Poulios (2005), các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới
đều gặp phải những khó khăn và thách thức đến từ cách tổ chức, quản lý và quy mô của họ khi so sánh
với các doanh nghiệp lớn hơn. Những vấn đề này sẽ cản trở những lợi thế của họ và gây khó khăn trong
quá trình hoạt động.
Khó khăn đầu tiên thuộc về cách thức quản lý của các SME khi mà ngƣời chủ doanh nghiệp cũng
chính là ngƣời quản lý, trong khi đối với các doanh nghiệp lớn hơn thì quyền sở hữu và quyền quản lý
thuộc về các cá nhân khác nhau. Chính vì đặc điểm này của các SME mà ngƣời chủ sở hữu – quản lý
doanh nghiệp là ngƣời có quyền đƣa ra các quyết định của doanh nghiệp nhƣng chủ yếu là để phục vụ cho
lợi ích và mục tiêu của mình, gây ra nhƣng vấn đề không thể tránh khỏi cho các SME (McCartan-Quinn
& Carson 2003).
Thứ hai, bản chất của các SME chính là quy mô nhỏ nên theo Westhead & Storey (1996), điều này
tác động mạnh đến hoạt động kinh doanh của các SME. Nguyên nhân là do quy mô nhỏ sẽ làm họ bị rơi
vào hoàn cảnh thiếu quyền lực dẫn đến việc ―đóng đô‖ ở những vị trí không thu hút, thiếu thị trƣờng,
thiếu các khách hàng lớn cũng nhƣ dễ bị tác động khi có rủi ro so với các doanh nghiệp lớn hơn. Vì vậy,
các SME có vẻ là các doanh nghiệp khó dự đoán và không chắc chắn trong hoạt động kinh doanh của
mình.
Hơn nữa, hiện nay, kinh tế, khoa học kỹ thuật, chính trị, xã hội… có sự thay đổi hằng ngày. Do đó,
Snell & Lau (1994) phát biểu rằng những thay đổi liên tục của môi trƣờng nhƣ vậy gây khó khăn cho các
SME trong việc giữ đƣợc vị thế của mình trên thị trƣờng trƣớc những đối thủ mạnh là các doanh nghiệp
lớn. Điều này giải thích tại sao các SME luôn yêu cầu khả năng quản lý khắt khe hơn so với các doanh
nghiệp lớn.
Điều cuối cùng nhƣng vô cùng quan trọng liên quan đến các nhân viên, là một trong những nhân tố
sống còn của doanh nghiệp. Do các SME là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ không chỉ về số lƣợng
nhân viên mà về mặt tài chính còn có nhiều hạn chế nên các nhân viên của SME không có nhiều điều kiện