Quản lý nguồn nhân lực và vai trò của nó trong doanh nghiệp

Chia sẻ: Nguyen Triu | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:18

Thêm vào BST

Báo xấu

247
lượt xem 22
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Quản lý nguồn nhân lực và vai trò của nó trong doanh nghiệp có nội dung trình bày bản chất, vai trò của quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) trong doanh nghiệp và các phương thức mà cán bộ nhân sự có thể thực hiện nhằm góp phần vào sự thành công của tổ chức.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản lý nguồn nhân lực và vai trò của nó trong doanh nghiệp

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ VAI TRÒ CỦA NÓ TRONG DOANH NGHIỆP Doanh nghiệp hay bất kỳ một loại tổ chức nào cũng được cấu tạo bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Với sự thay đổi nhanh chóng của môi tr ường kinh doanh và mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp đang ngày càng được nhấn mạnh. Quản lý, khai thác và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực, do vậy trở nên cực kỳ quan trọng trong kinh doanh và t ạo l ợi th ế c ạnh tranh. Phần này sẽ trình bày bản chất, vai trò của quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) trong doanh nghiệp và các phương thức mà cán bộ nhân sự có thể thực hiện nhằm góp phần vào sự thành công của tổ chức. Các mục tiêu cụ thể của chương I bao gồm: • Làm rõ sự thay đổi về vai trò của yếu tố con người trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện nay • Miêu tả bản chất, mục đích và các nội dung của QLNNL trong doanh nghiệp. • Xác định những lợi ích của công tác QLNNL trong tổ chức. • Xác định các chức năng và nhiệm vụ của một cán bộ QLNNL. • Chỉ ra những kiến thức, kỹ năng và năng lực cần có để trở thành một cán bộ QLNNL hiệu quả. • Giới thiệu một số xu hướng mới trong quản lý nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp. I- Vai trò của con người trong doanh nghiệp Quá trình lịch sử về nhìn nhận vai trò con người đã có rất nhiều thay đổi. ở xã hội nô l ệ, phong kiến, con người bị coi là “vật sở hữu” của người chủ và phải phục tùng ý muốn của những người chủ sở hữu họ. Sang thời kỳ đầu của xã hội tư bản, chúng ta đã chứng kiến những “cỗ máy con người” bị vắt kiệt sức lực trong các nhà máy, công xưởng. Trong xã hội văn minh ngày nay, con người trong các doanh nghiệp đang và sẽ phải đ ược đ ối xử như những “con người” thực sự, ở đó các chủ doanh nghiệp không chỉ khai thác, sử dụng mà phải biết phát triển năng lực của các cá nhân, mối quan hệ gi ữa ch ủ và th ợ, gi ữa doanh nghiệp và người lao động không chỉ dừng lại ở công việc, nhiệm vụ thể hiện trong các hợp đồng lao động mà còn bao gồm những mối quan hệ phức t ạp khác giữa con người với con người. Một cách phân tích và tiếp cận khác về vai trò con người là trên giác độ văn hoá. Các nhà nghiên cứu đã chỉ rõ: Nền văn hóa phương Tây trước đây với những triết lý duy lý hướng cái nhìn của con người ra thế giới bên ngoài - "thế giới này là gì?" có lẽ là tiền đề thúc đẩy khoa học phương tây phát triển. Nhưng do sự tuyệt đối hóa tính chất duy lý đ ến mức phi lý đã "máy móc hóa con người, biến con người thành những kẻ lạnh lùng xa lạ giữa cuộc đời bởi lối sống vị kỷ không tình người, con người trở thành nô lệ cho của cải vật chất... Đó là những bế tắc mà bản thân nền văn hóa phương Tây không thể tự khắc phục được. Trong khi đó ở phương Đông, với một nền văn hóa không kém phần r ực r ỡ đã t ạo ra những con người đầy lòng nhân ái, nhưng do quá chạy theo việc trả l ời câu hỏi có tính chất hướng nội - "ta là ai ?" và tìm cách giải quyết các mối quan hệ có tính chất xã h ội
giữa con người với con người. Điều này đã đưa con người tới một thực trạng khắc kỷ, tự kìm chế hy sinh các nhu cầu cá nhân, cùng với sự trì trệ do tư tưởng "nội d ịch ngoại di" chi phối đã dẫn đến kìm hãm khoa học phát triển... Có lẽ đây là một trong những nguyên nhân tạo ra sự nghèo khó của phương Đông trong cả một thời gian lịch sử dài vừa qua. Khắc phục những trạng thái cực đoan đó của cả nền văn hóa phương Đông và phương Tây, con người đã và đang tìm cách vận dụng phối hợp những điểm mạnh của mỗi nền văn hóa, văn minh để khắc phục những điểm yếu của chính mình. Thế giới ngày nay là thế giới của sự tương hợp hợp tác của hai nền văn minh (tương hợp hợp tác chứ không phải hoán vị) để hướng tới mục đích đạt được cuộc sống hạnh phúc cho con người. Vai trò của con người do vậy đã được nhận thức lại. Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, của thông tin, của kỹ thuật mua bán bản quyền...thì việc du nhập một công nghệ mới vào nền sản xuất của một công ty hay một quốc gia có thể được thực hiện nhanh chóng. Đồng thời với sự chấm dứt của chiến tranh lạnh và sự phát triển của kỹ thuật giao thông, vận tải... thì những ưu thế về vị trí địa lý của một quốc gia, một công ty không còn có ý nghĩa to lớn như trước đây. Như vậy, điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của một quốc gia hay một công ty là những con người mà quốc gia hay công ty đó đang có. Đó phải là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết cách làm việc có hiệu quả. Từ những năm 90 trở đi, yếu tố duy nhất để một doanh nghiệp không bị “copy” bởi các doanh nghiệp khác và tạo ra sự khác biệt cho mình (qua đó để tạo lợi thế cạnh tranh) là đội ngũ lao động của doanh nghiệp đó. Do vậy, lực lượng con người với tập hợp những kiến thức, kỹ năng, niềm tin và các giá trị văn hoá, thói quen làm việc của họ sẽ là yếu tố quan trọng nhất tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp hiện nay. Cùng với xu hướng chung về nhận thức lại vai trò của con người như đã đề cập, tám yếu tố sau đây ngày càng tác động mạnh đến một doanh nghiệp, buộc nhà lãnh đạo phải hết sức coi trọng vấn đề quản lý con người trong đơn vị mình. Những yếu tố đó là: - Cạnh tranh ngày càng khốc liệt - Tính phức tạp và qui mô doanh nghiệp ngày càng tăng - Tốc độ tăng trưởng chậm lại - Sự can thiệp nhiều hơn của chính phủ đối với vấn đề con người - Trình độ ngày càng cao hơn của đội ngũ lao động - Những giá trị và quan điểm của đội ngũ lao động đã thay đổi - Sự quan tâm nhiều hơn đến việc phát triển nghề nghiệp và cuộc sống - Những thay đổi về nhân khẩu học của lực lượng lao động Trong tám yếu tố trên, yếu tố cạnh tranh quyết liệt, trình độ và giá trị của người lao động cũng như sự can thiệp và quan tâm nhiều hơn đến vấn đề con người trong doanh nghiệp của chính phủ đang là những yếu tố tác động mạnh nhất đến các doanh nghi ệp Vi ệt nam, làm thay đổi vai trò của đội ngũ người lao động nước ta.
II- Bản chất của Quản lý Nguồn Nhân lực trong tổ chức 1- Khái niệm Theo quan điểm hiện đại thì quản lý nguồn nhân lực có ý nghĩa r ộng hơn nhiều so v ới khái niệm về "hành chính nhân sự" (chủ yếu tập trung vào các hoạt động hành chính liên quan đến vấn đề tổ chức nhân sự của doanh nghiệp). Quản lý nguồn nhân lực theo quan điểm mới là tất cả những hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên c ủa nó. Quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến l ược hoạt động của công ty. Như vậy, tất cả những hoạt động liên quan đến bản chất của mối quan hệ giữa doanh nghiệp mà người đại diện là người chủ sở hữu, và đội ngũ lao động đều thuộc lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực, và hoạt động quản lý nguồn nhân lực là để tạo ra mối quan hệ ngày càng tốt đẹp, gắn bó giữa hai đối tượng này. Với ý nghĩa này, QLNNL không phải chỉ là công việc của phòng tổ chức cán bộ, mà mọi cán bộ quản lý đ ều là cán b ộ qu ản tr ị nhân lực. Để hiểu rõ bản chất của mối quan hệ giữa doanh nghiệp và lực lượng lao động, chúng ta cần xem xét những yêu cầu của doanh nghiệp đối với người lao động và ngược lại những yêu cầu của người lao động đối với doanh nghiệp mà họ đang làm việc. Thoả mãn yêu cầu của nhau chính là yếu tố cốt yếu để tạo nên mối quan hệ gắn bó giữa hai bên: - Những đòi hỏi của doanh nghiệp đối với lực lượng lao động Ở mức tối thiểu, mọi doanh nghiệp đều yêu cầu đội ngũ công nhân viên của mình hoàn thành nhiệm vụ, đạt những tiêu chuẩn, định mức đặt ra; chấp hành đúng nh ững chính sách, những qui định của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong thực tế kinh doanh, các doanh nghiệp ngày càng yêu cầu đội ngũ nguồn nhân lực của mình nhiều hơn mức t ối thi ểu. Doanh nghiệp yêu cầu nhân viên không chỉ hoàn thành định mức, mà phải bi ết sáng t ạo, cải tiến, tìm ra những giải pháp, phương pháp mới, không chỉ chấp hành qui chế, mà phải có nhiệt huyết, gắn bó với doanh nghiệp, có trách nhiệm với kết quả chung c ủa doanh nghiệp, phải biết tự học hỏi nâng cao kiến thức kỹ năng của mình. Nói tóm l ại, doanh nghiệp yêu cầu nhân viên của nó không chỉ biết "làm đúng, chấp hành đúng" mà còn phải làm việc một cách sáng tạo, biết tìm ra và "làm những cái đúng" mà không c ần ai ph ải thúc giục, kiểm tra. - Những đòi hỏi của lực lượng lao động đối với doanh nghiệp Không chỉ có những đòi hỏi từ phía doanh nghiệp đối với những nhân viên, mà ngược lại, đội ngũ nguồn nhân lực cũng có những đòi hỏi nhất định đối với doanh nghi ệp mà h ọ đang làm việc. Ở mức tối thiểu, công nhân viên yêu cầu doanh nghiệp trả lương đầy đủ, đúng hẹn, hợp lý; các điều kiện làm việc an toàn; và quan hệ đối xử giữa cấp trên - c ấp dưới đúng với quan hệ giữa người và người. Tuy nhiên, giống như yêu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên, đội ngũ nguồn nhân lực có những yêu cầu khác ngoài mức t ối thiểu. Họ yêu cầu được tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược, chính sách của doanh nghiệp, vào quá trình ra các quyết định quản lý. Họ muốn phát tri ển năng l ực cá nhân bằng cách nâng cao và tiếp thu những kiến thức, những kỹ năng mới. Họ mu ốn được đề bạt, muốn vận động đi lên trong hệ thống các vị trí, chức vụ công tác của doanh nghiệp... Nói tóm lại, đội ngũ công nhân viên không chỉ muốn là người phục tùng, chấp hành, mà họ muốn là người chủ động tham gia, người có đóng góp quan trọng vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Hiểu rõ tất cả các yêu cầu trên là hết sức quan trọng trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Tất cả các hoạt động thuộc lĩnh vực này đều xoay quanh việc giải quyết các yêu cầu trong mối quan hệ giữa hai bên doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp đó. 2- Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực Về mặt bản chất, những yêu cầu của doanh nghiệp đối với lực lượng lao động và những yêu cầu của lực lượng lao động đối với doanh nghiệp là không mâu thuẫn nhau. Tuy nhiên, ở những thời điểm nhất định những đòi hỏi của hai bên có thể không giống nhau. Do vậy, hoạt động quản lý nguồn nhân lực là nhằm điều hoà những yêu cầu của hai bên để tạo ra mối quan hệ ngày càng tốt đẹp, gắn bó giữa hai doanh nghi ệp và ng ười lao động. Quá trình điều hoà này được thực hiện thông qua việc bảo đảm đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, quản lý nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Nhiệm vụ chủ yếu của nó là bảo đảm có đúng người với đúng kỹ năng và trình đ ộ cho đúng công việc và vào đúng thời điểm để thực hiện các mục tiêu của công ty. 3- Sơ lược quá trình phát triển khoa học quản lý nguồn nhân lực Trước đây, các doanh nghiệp thường tuyển dụng, sa thải, đề bạt và thay thế nhân viên không căn cứ trên các kế hoạch dài hạn và mục tiêu của công ty. Khi một người lao động được tuyển dụng, doanh nghiệp thường không có kế hoạch đào tạo hay nâng cao kỹ năng cho họ. Không ai nghĩ xem người lao động cần gì hay các kỹ năng của họ sẽ đ ược sử dụng trong công ty như thế nào. Người lao động được hưởng chế độ trả công và đề bạt thiếu nhất quán và không hề có định hướng nghề nghiệp rõ ràng. Hầu như không có tiêu chuẩn công việc hay phương pháp đo lường kết quả làm việc. Tình hình trên làm cho người lao động chán nản, sản xuất không hiệu quả, phục vụ khách hàng kém và tỷ lệ người bỏ việc cao. Vào thời kỳ kinh tế khả quan, hay trong một môi trường được bảo hộ, những vấn đ ề này không thể hiện rõ ràng. Khi điều kiện thuận lợi, các công ty thường làm ăn có lãi. Công tác đào tạo và phát triển không được chú trọng, bởi lẽ nhân viên có nhiều cơ hội việc làm và họ có thể rời bỏ công ty bất kỳ lúc nào. Vào những thời điểm khó khăn hơn, và vi ệc làm khan hiếm hơn, mọi người buộc phải ở lại công ty kể cả khi họ không hài lòng. Trong c ả hai trường hợp, người lao động thường không được công ty hỗ trợ để phát triển cá nhân, họ cảm thấy có rất ít hay thậm chí không có mối liên hệ nào với các mục tiêu phát tri ển của công ty. Bản thân các doanh nghiệp không nhận thức được những phí tổn gây ra bởi mức độ bỏ việc cao và hiệu suất làm việc thấp. Trong khi đó, để bảo vệ người lao đ ộng tránh khỏi những đối xử thiếu công bằng của người chủ sử dụng lao đ ộng, công đoàn được thành lập cho phép người lao động có một tiếng nói nhất định với giới quản lý. Nhưng điều này nhiều khi tạo ra không khí đối đầu giữa “chúng ta và họ”- sự đ ối kháng giữa nhân viên và cán bộ quản lý.
Do cạnh tranh gia tăng, các công ty bắt đầu chú ý nhiều hơn đến chi phí và quan tâm hơn đến việc giữ nhân viên của mình. Bản mô tả công việc rõ ràng, mức lương hợp lý, các tiêu chí đề bạt thoả đáng và các phương thức tuyển dụng nhất quán đã tạo ra sự ổn đ ịnh trong công ty. Khi người lao động làm việc cho công ty lâu hơn, việc đầu tư cho đào tạo và phát triển đã có ý nghĩa về mặt tài chính. Lúc này, nhân viên bắt đ ầu coi b ản thân mình như là một bộ phận không thể tách rời của công ty. Còn các công ty bắt đ ầu nhìn nhận nhân viên của mình là một nguồn lực có giá trị. Ngày nay, các doanh nghiệp đang ngày càng thừa nhận giá trị của lực lượng lao động có kỹ năng, có kiến thức và tinh thần chủ động sáng tạo trong công việc. Họ biết rằng điều này không phải ngẫu nhiên mà có và vì thế đã vận dụng khoa học quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) như một cách thức hữu hiệu để thu hút và duy trì những con người mà họ cần. Trong nhiều công ty, giờ đây, công đoàn thường hợp tác với ban lãnh đạo, họ thừa nhận rằng sự thành công của một công ty đem lại công việc tốt cho các thành viên của mình. Giới quản lý đã đi đến nhìn nhận rằng QLNNL có thể giúp công ty tạo lập một môi trường khuyến khích các nhân viên không chỉ ở lại với công ty, mà còn tham gia thực sự vào sự thành công của công ty. Khi cán bộ quản lý ở các bộ phận khác nhau trong công ty thực hiện công tác QLNNL như nhau, thì các nhân viên được đối xử, trả l ương thưởng và đ ề bạt một cách nhất quán. Người lao động hiểu rõ công ty mong chờ những gì từ họ và họ có thể mong muốn những gì từ công ty. III- Các hoạt động quản lý nguồn nhân lực Các hoạt động chính của QLNNL được chia thành 11 mảng lĩnh vực chính và có thể chia thành bốn mảng lớn như mô tả trong bảng sau đây: Mảng hoạt động Lĩnh vực Quản lý và Phát triển Nguồn nhân lực A. Kế hoạch hoá và 1. Thiết kế tổ chức và thiết kế công việc Tuyển dụng. 2. Hoạch định nguồn nhân lực 3. Tuyển dụng và bố trí nhân viên B. Đào tạo và Phát triển 4. Đào tạo và phát triển 5. Phát triển tổ chức 6. Phát triển nghề nghiệp C. Sử dụng và Quản lý 7. Quản lý thực hiện công việc 8. Đãi ngộ và Phúc lợi D. Các Hệ thống và Dịch 9. Trợ giúp người lao động vụ Thông tin về Nguồn 10. Quan hệ công đoàn nhân lực 11. Nghiên cứu và Hệ thống Thông tin Nguồn nhân lực Những lĩnh vực này có mối liên hệ với nhau. Chúng ta có thể thấy rõ điều này qua việc phân tích kỹ hơn từng lĩnh vực của hoạt động QLNNL trong doanh nghiệp.
1- Kế hoạch hoá và Tuyển dụng Kế hoạch hoá Nguồn nhân lực Một trong những chức năng chủ yếu của QLNNL là thiết kế tổ chức và thiết kế công việc nhằm phục vụ được công tác hoạch định nguồn nhân lực. Công việc này cần trả lời được câu hỏi: - Tổ chức của chúng ta cần phải được cơ cấu như thế nào? Luồng thông tin chỉ đạo và báo cáo phản hồi về thực hiện chỉ đạo cần được đi như thế nào? - Những bộ phận nào đảm nhận những chức năng gì và phải đảm bảo phối hợp với nhau ra sao? - Chúng ta cần những vị trí công việc nào để phục vụ được nhu cầu của tổ chức - Những yêu cầu tối thiểu về năng lực của người thực hiện các vị trí đó là gì? Hoạch định nguồn nhân lực là việc phân tích thường xuyên nhu cầu về lực lượng lao động của công ty, là một phần của quy trình kế hoạch hoá tổng thể của công ty. Kế hoạch hoá nguồn lực trong công ty thường hướng vào trả lời những câu hỏi sau đây: • Chúng ta cần những con người như thế nào? • Khi nào chúng ta cần họ? • Họ sẽ cần phải có những kỹ năng nào? • Chúng ta đã có sẵn những người thích hợp chưa? và liệu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? • Khi đã có những thông tin trên, chúng ta sẽ làm gì tiếp theo: Sẽ tuyển dụng người từ bên ngoài, hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có? Các bản mô tả nội dung công việc rõ ràng và công tác kế hoạch hoá tiên tiến thường giúp công ty có được những quyết định đúng. Có phải công ty hiện đang có nhân viên v ới những kỹ năng gần như thích hợp? Liệu công ty có đủ thời gian để đào tạo hay chuẩn bị cho anh ta/chị ta trước khi đề bạt không? Nếu không, có nên thu hút tuyển d ụng t ừ bên ngoài công ty để có được một người phù hợp cho vị trí đang xem xét không? Tuyển dụng Quá trình tuyển dụng bao gồm việc mô tả các yêu cầu về công việc, tổ chức quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển chọn nhất quán. Đôi khi, các công ty cần đến một tổ chức bên ngoài hỗ trợ để tìm ng ười cho các vị trí quản lý hay tìm ra những người có các kỹ năng đặc biệt. Tuyển dụng cũng bao g ồm việc trao đổi, thương lượng về mức lương và phúc lợi thích hợp có thể làm thoả mãn cả nhân viên và công ty.
2- Đào tạo và Phát triển Quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả là đánh giá một cách nhất quán các kỹ năng và kiến thức của nhân viên để đáp ứng được các nhu cầu hiện tại và tương lai của công ty. • Công ty cần những kỹ năng và kiến thức nào? • Hiện tại, người nhân viên cần những kỹ năng nào để tiến hành công việc? • Các nhu cầu về kỹ năng trong tương lai của công ty là gì? • Sự thiếu hụt giữa kỹ năng hiện có với nhu cầu tương lai là gì? • Tiến hành đào tạo như thế nào sẽ mang lại kết quả tốt nhất? Trong tuyển dụng, cần giới thiệu định hướng cho nhân viên mới về công ty và công vi ệc mới của họ, trao đổi về các giá trị và hoạt động thực tiễn của công ty và c ần xem xét đanh giá nhu cầu đào tạo. Các hoạt động quản lý và kế hoạch hoá phát triển nghề nghiệp giúp công ty và nhân viên biết được tiềm năng của mình. Kế hoạch phát triển cho nhân viên bao gồm cả đào tạo và tăng kinh nghiệm làm việc nhằm đạt được các mục tiêu nghề nghiệp đề ra. Các kế hoạch phát triển dài hạn thúc đẩy người nhân viên ở lại làm việc và cùng tiến bộ với công ty. Đào tạo và phát triển thường được thực hiện thông qua các khóa học và hội thảo, đào tạo trên công việc, qua việc hướng dẫn và kèm cặp giữa người quản lý và nhân viên cũng như giữa các nhân viên với nhau. Các công ty có thể có các chương trình đặc biệt về phát triển kỹ năng quản lý và lãnh đạo. Nhiều tổ chức thực hiện các hội thảo, đào t ạo nội bộ và tài trợ cho nhân viên tham gia các khóa học ở các trường cao đẳng, đại học. 3- Sử dụng và Quản lý “Điều gì làm cho các nhân viên của chúng ta gắn bó với công ty và tận tâm hoàn toàn cho sự thành công của công ty?” Sau khi tuyển đúng người và đào tạo họ, trách nhiệm tiếp theo của QLNNL là quản lý và sử dụng người lao động. Các công việc thuộc lĩnh vực này bao gồm: • Bố trí, định hướng, thuyên chuyển, và đề bạt. • Tiêu chuẩn công việc • Đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc. • Hướng dẫn, tư vấn. • Khen thưởng nhân viên. • Quản lý quá trình thôi làm việc, bao gồm thôi việc tự nguyện, thôi việc có nguyên nhân, cắt giảm nhân lực có kế hoạch và nghỉ hưu. • Xây dựng tinh thần làm việc tốt.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng người lao động ở lại làm việc cho công ty không chỉ vì tiền bạc. Chất lượng công việc, bầu không khí làm việc, cơ hội tiến bộ, và yếu t ố tinh thần đóng vai trò rất đáng kể trong quyết định ở lại của họ. Những người lao đ ộng cảm thấy thoải mái về nơi họ đang làm thường có năng suất cao hơn, thường ít phản đối sự thay đổi hơn và thường đóng góp các ý tưởng và đề xuất với công ty nhiều hơn. Khi công ty được nhìn nhận là một nơi làm việc tốt, nó sẽ dễ thu hút được nhân viên giỏi hơn. Để thiết lập được các tiêu chuẩn công việc, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần phải thực hiện bao gồm: • Phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá giá trị công việc, • Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc và xếp loại đánh giá, • Phân tích tiền lương, • Khảo sát thị trường lao động. 4- Các Hệ thống thông tin và Dịch vụ về Nguồn Nhân lực QLNNL còn bao gồm quá trình thu thập thông tin và dịch vụ về nguồn nhân lực. Thông tin về nhân viên, như tiền lương tiền công, thông tin tuyển dụng, đề bạt, đào tạo và đánh giá kết quả công việc cần được thu thập trong suốt thời gian người lao động làm việc ở công ty. Các thông tin này cũng được sử dụng để ghi chép thống kê về các kỹ năng của đội ngũ người lao động, phục vụ cho quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Các nhiệm vụ QLNNL cũng bao gồm việc duy trì những thông tin của công ty như: • Tài liệu hướng dẫn về chính sách và thủ tục của công ty. • Tài liệu hướng dẫn về phúc lợi cho người lao động. • Thông tin về kiểm định tình trạng nhân sự. Vai trò của QLNNL là giúp bảo đảm các chính sách QLNNL được thực hiện một cách nhất quán và công bằng trong toàn công ty. Cán bộ nhân sự có chức năng giúp cán bộ quản lý các bộ phận áp dụng các chính sách này trong phạm vi trách nhiệm của họ. QLNNL cũng bao gồm các quan hệ lao động, các tiêu chuẩn công việc, và các dịch vụ cho người lao động chẳng hạn như quản lý các kế hoạch hưu trí và sức khoẻ. Quan hệ lao động QLNNL chịu trách nhiệm về các dịch vụ Nguồn nhân lực như: • Quản lý tiền lương tiền công. • Các hệ thống kỷ luật và giải quyết bất bình. • Các quan hệ lao động giữa nhân viên và cán bộ quản lý.
An toàn và sức khoẻ cho người lao động Thực hiện vai trò bảo vệ người lao động, QLNNL có nhiệm vụ bảo đảm rằng nơi làm việc không có những rủi ro có thể lường trước. Mặc dù tất cả nhân viên, bao gồm cả quản lý, đều phải chịu trách nhiệm về an toàn lao động, nhưng QLNNL phải chịu trách nhiệm chính về những việc sau: • Đưa ra các tiêu chuẩn về an toàn, bao gồm cả việc bảo vệ và xây dựng hệ thống an toàn. • Xử lý và lập hồ sơ về các tai nạn. • Duy trì thực hiện các quy tắc an toàn. • Duy trì các ghi chép về an toàn. Các dịch vụ cho người lao động Quản lý nguồn nhân lực bao gồm cả việc quản lý các dịch vụ và phúc lợi mà công ty mang đến cho nhân viên. Những dịch vụ và phúc lợi này được cung cấp cho nhân viên như là các biện pháp khuyến khích tạo động lực để họ gia nhập hoặc ở lại công ty. Thường thì các dịch vụ và phúc lợi này được miêu tả như các kế hoạch hay chương trình bởi vì chúng được tổ chức thành các “gói dịch vụ” để cung cấp cho nhân viên. Dưới đây là một số ví dụ về những kế hoạch/ chương trình này: • Dịch vụ tư vấn tâm lý và pháp luật • Các chương trình hưu trí. • Các kế hoạch chăm sóc sức khoẻ và bảo hiểm. • Các kế hoạch chia lợi nhuận. • Các kế hoạch khuyến khích tạo động lực khác, chẳng hạn như kế hoạch giải trí. Như vậy, quản lý nguồn nhân lực bao gồm:  Kế hoạch hoá và thu hút tuyển dụng - để có đủ và đúng người vào đúng thời điểm.  Đào tạo và phát triển - để có những người có kỹ năng thích hợp.  Sử dụng và quản lý – xây dựng môi trường thích hợp cho nhân viên.  Các hệ thống và dịch vụ thông tin nguồn nhân lực - để ra được những sách lược đúng đắn và dịch vụ thích hợp. Những lợi ích mà các doanh nghiệp có được nhờ sử dụng các giải pháp QLNNL hiệu quả bao gồm: • Đạt được các mục tiêu của công ty do có các nhân viên với kỹ năng thích hợp và ở vị trí thích hợp. • Có khả năng thu hút và giữ được các nhân viên tốt. • Hoạt động đào tạo của công ty được thực hiện đúng thời điểm và hợp lý, do đó tiết kiệm được chi phí. • Quản lý nhân viên một cách nhất quán và công bằng giúp công ty nâng cao được tinh thần làm việc của nhân viên và giảm bớt những vấn đề gây tốn phí và mất thời gian. • Tạo nên sự sẵn sàng thay đổi của lực lượng lao động và sự thỏa mãn tốt nhất nhu
cầu của người lao động và của tổ chức. IV- Phòng nhân sự và vai trò, nhiệm vụ, kỹ năng của cán bộ nhân s ự Như trên đã đề cập, tất cả các cán bộ quản lý đều có trách nhiệm quan trọng trong việc thực hiện các hoạt động thuộc lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, các cán b ộ nhân sự, những người làm việc trong phòng nhân sự của doanh nghi ệp có vai trò chủ động, vai trò chuyên môn đối với việc thực hiện chức năng quản lý quản lý NNL trong t ổ chức. Phần này sẽ xem xét vai trò nhiệm vụ, và các kỹ năng cần thiết của bộ phận chuyên môn nhân sự trong một doanh nghiệp. Các cán bộ nhân sự một mặt cần phải đáp ứng được các nhu cầu của công ty, mặt khác phải đáp ứng được những mong muốn của nhân viên. Trách nhiệm quan trọng nhất của họ là bảo đảm cho công ty có đủ nguồn nhân lực cần thiết để đạt được các mục tiêu kinh doanh. Vai trò và Nhiệm vụ Cán bộ nhân sự là người trợ giúp cho cả nhân viên và Ban Giám đốc. Công việc của họ là cung cấp các giải pháp khác nhau để tạo điều kiện thuận lợi cho công ty hoạt đ ộng trôi chảy. Dưới đây là một số cách mà cán bộ nhân sự làm việc với các cấp khác nhau trong công ty. Cộng tác với bộ phận quản lý cấp cao (Ban giám đốc công ty) để: • Nâng cao sức cạnh tranh của công ty bằng cách xây dựng một chiến lược rõ ràng cho các vấn đề về lực lượng lao động. • Xây dựng và đưa các mục tiêu về nguồn nhân lực vào kế hoạch kinh doanh tổng thể. • Bảo đảm cho các thông tin từ các cấp quản lý được các nhân viên trong toàn công ty tiếp thu một cách trọn vẹn và phản ứng của nhân viên được phản hồi một cách chính xác. • Giới thiệu các phương pháp mới về QLNNL mang lại các ích lợi tiềm tàng cho công ty. Hỗ trợ các cán bộ quản lý trực tiếp (các trưởng phòng, quản đốc, tổ trưởng…) bằng cách: • Làm cho cán bộ quản lý nhận thức được trách nhiệm của mình trong quản lý nhân viên. • Xác định các vấn đề quản lý có thể được giải quyết thông qua việc nâng cao hiệu quả QLNNL. • Làm việc với các cán bộ quản lý để xây dựng các biện pháp hữu hiệu có thể được áp dụng nhất quán. • Hỗ trợ chuyên môn cho cán bộ quản lý về tuyển chọn và tuyển dụng, thăng tiến đề bạt, kỷ luật, giải quyết bất bình, chấm dứt hợp đồng và các tình huống khác đòi hỏi những thủ tục cụ thể.
• Có mặt như một người hướng dẫn để giúp các cán bộ quản lý trong các vấn đề liên quan đến NNL. Hỗ trợ các nhân viên bằng cách: • Bảo đảm rằng các giải pháp liên quan đến quản lý nhân viên của công ty được quản lý một cách nhất quán và công bằng trong toàn công ty. • Quản lý các chương trình phúc lợi của công ty. • Hỗ trợ cá nhân nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề mâu thuẫn có ảnh hưởng tới tinh thần và hiệu suất của họ. • Quan tâm tới các quan hệ xã hội và quan hệ với nhà nước liên quan đến người lao động. • Bảo đảm cho nơi làm việc không có những rủi ro có thể lường trước về an toàn lao động. Ngoài các vai trò chiến lược kể trên, các cán bộ nhân sự thường phải chịu trách nhiệm phát triển và quản lý các chương trình và các thủ tục cụ thể như: • Các chính sách và chương trình về NNL • Các khảo sát thăm dò về sự thoả mãn của người lao động • Các quá trình đánh giá kết quả công việc • Quản lý các phúc lợi lao động • Quản lý tiền lương, tiền công – đề xuất cho bộ phận quản lý về các mức tiền lương • An toàn và sức khoẻ cho người lao động – bao gồm đề phòng tai nạn lao động và thúc đẩy việc chăm sóc sức khoẻ của người lao động • Đánh giá công việc, phân loại và phân tích tiền lương. • Dự báo yêu cầu nhân lực • Dự trù và quản lý kinh phí cho NNL. Kiến thức và Kỹ năng của người quản lý nhân sự Quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi nhiều loại kiến thức, kỹ năng, và năng lực khác nhau. Một cán bộ nhân sự cần phải có kiến thức về: • Quản lý NNL và quản lý kinh doanh nói chung • Luật và các qui định về lao động việc làm • Tâm lý học và sự hiểu biết về các mối quan hệ con người. • Các chương trình tiền lương và phúc lợi lao động
• Các chức năng khác của công ty như marketing, sản xuất và tài chính. • Kinh tế học liên quan đến tiền lương và các phúc lợi khác. • Thu thập, lập bảng biểu và phân loại các dữ liệu định lượng. • Các phong cách quản lý để tăng cường phát triển nhóm có hiệu quả. • Kế hoạch hoá chiến lược • Phát triển tổ chức. Các cán bộ nhân sự phải rèn luyện tốt các kỹ năng về quản lý và lãnh đạo. Họ cần có các kỹ năng tốt trong giao tiếp thông tin bằng lời bằng văn bản, phải có kinh nghiệm trong giải quyết xung đột và có khả năng thúc đẩy sự thay đổi. Cán bộ quản lý NNL cần phải có tính chính trực, kiên trì và mẫn cảm cao. Hiệu quả công việc của họ sẽ phụ thuộc vào sự tín nhiệm của cả người lao động và các cán bộ quản lý. Điều này đòi hỏi những tiêu chuẩn đạo đức tốt, có khả năng tạo dựng lòng tin và duy trì độ tin cẩn. Nhiều công ty thường sử dụng các hệ thống máy tính để hỗ trợ chức năng quản lý NNL. Các phần mềm sẵn có được sử dụng để hỗ trợ những việc trong quản lý thông tin về nhân sự và tính toán mức tiền công. Do đó, các cán bộ quản lý NNL cũng cần phải thành thạo công việc tính toán và có khả năng sử dụng máy tính cá nhân. V- Những xu hướng mới trong Quản lý Nguồn nhân lực QLNNL đang trở nên ngày càng cần thiết và đòi hỏi cao hơn. Một xu hướng quan trọng là QLNNL ngày càng đóng góp tích cực hơn vào quá trình tăng trưởng và phát triển của công ty. Dưới đây là một số xu hướng nổi bật Quản lý NNL có vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển Kế hoạch hoá chiến lược xem xét vị thế tương đối hiện tại của công ty so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu mà công ty muốn đạt tới và những gì mà công ty sẽ phải làm đ ể đ ạt được điều đó. Khi lập kế hoạch chiến lược, công ty cần xem xét tất cả các nguồn l ực, trong đó đặc biệt là nguồn lực con người. Các cán bộ QLNNL cộng tác chặt chẽ với các nhà quản lý khác, đưa ra các ưu tiên chiến lược đối với các vấn đề về lực lượng lao động, thông báo và thảo luận với họ về những phương thức QLNNL mới ở nơi làm việc. QLNNL chủ yếu chịu trách nhiệm về việc tối đa hóa lợi ích của công ty từ các đầu tư về NNL. QLNNL phải bảo đảm cung cấp các nguồn lực và kỹ năng để thực hiện các kế hoạch của công ty. Hiện nay, các bi ện pháp thu hút tuyển dụng dài hạn, tính đến nhu cầu hiện tại và tương lai của công ty, đang dần thay thế các phương pháp tuyển dụng truyền thống. Quản lý NNL thúc đẩy sự thay đổi và đổi mới Bên cạnh việc quan tâm đến các mong muốn luôn thay đổi của nhân viên, các nhà quản lý với trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực cũng phải thích ứng trước những thay đổi trong nền kinh tế, trong môi trường pháp lý, và những thay đổi trong các phương pháp quản lý mới. Với điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, doanh nghiệp không thể chỉ đơn thuần duy trì mọi thứ ở tình trạng cũ. Công ty cần phải tạo ra những ý
tưởng, các giải pháp và các phát minh mới từ chính bản thân. Các công ty ngày càng quan tâm đến việc: • Khảo sát tìm hiểu nhân viên để biết nhu cầu của họ. • Xác định các vấn đề nảy sinh trong quá trình QLNNL. • Thiết kế các hệ thống nhân sự nhằm duy trì và giữ nhân viên. • Xây dựng các kế hoạch đào tạo cho các nhóm và các cá nhân nhằm vừa cung cấp kỹ năng cho các công việc hiện tại vừa tạo cơ sở cho sự tăng trưởng trong tương lai. • Thực hiện các chương trình của công ty để phát triển tinh thần chủ động sáng tạo của nhân viên và sự tin cậy lẫn nhau giữa nhân viên và quản lý. • Thiết kế các chương trình đánh giá kết quả công việc, làm rõ các khía cạnh và hành vi nào của nhân viên sẽ được xem xét đánh giá và cách thức để đo lường được chúng. Cán bộ nhân sự ngày càng trở thành “đối tác” quan trọng hỗ trợ các cán bộ quản lý khác Trong hầu hết các công ty, các nhà quản lý trực tiếp thường có trách nhiệm chủ yếu đ ối với nhóm của mình. Khi công ty phát triển lên, các nhà quản lý và lãnh đ ạo các nhóm thường phải cần đến các kỹ năng của các nhà chuyên môn về nhân sự để hỗ trợ họ trong nhiều lĩnh vực. Các nhà chuyên môn nhân sự có thể: • Hỗ trợ các cán bộ quản lý trực tiếp để quản lý các nhân viên của họ một cách hữu hiệu, bảo đảm rằng các nhân viên được đối xử nhất quán trong toàn bộ công ty. • Là một nguồn thông tin diễn giải các chính sách nhân sự. • Thúc đẩy và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thảo luận và giải quyết vấn đề trong các nhóm. • Tư vấn cho nhân viên và các nhà quản lý, giúp mỗi cá nhân giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc, và định hướng phát triển nghề nghiệp cho mọi thành viên trong công ty. Một cách tiếp cận mới về vấn đề vai trò của Quản lý Nguồn Nhân lực do Storey (1992) khởi xướng. Dựa trên các nghiên cứu kinh nghiệm, Storey phân loại vai trò của Quản lý nguồn Nhân lực có thể có, dựa vào việc họ làm các công việc mang tính sự vụ ngắn hạn hay mang tính chiến lược dài hạn, mang tính chủ động, thay đổi hay bị động và ít thay đổi. Trong mô hình của mình, Storey đưa ra bốn loại Quản lý nhân sự là:
• “Người trợ giúp, hành chính" (đối với phong cách bị động, ít can thiệp và phong cách ngắn hạn) • "Người Cố vấn" (đối với phong cách bị động, ít can thiệp và phong cách chiến lược dài hạn) • “Người điều chỉnh” (đối với phong cách chủ động, thay đổi và phong cách ngắn hạn) • “Người tạo sự thay đổi" (đối với phong cách chủ động, thay đổi và phongcách chiến lược dài hạn Nếu “Người sự vụ, hành chính" có đặc điểm là nhấn mạnh vào vai trò hành chính văn phòng thì "Người cố vấn" nói đến cán bộ nhân sự hoạt động như nhà tư vấn nội bộ của doanh nghiệp cho cán bộ quản lý cấp cao và các cán bộ quản lý ngang cấp khác, là những người có trách nhiệm chính đối với công tác quản lý con người. Đối với “Người điều chỉnh” là những người xây dựng và giám sát các qui định liên quan đ ến ng ười lao động, nhưng rất ít tham gia vào việc hình thành chiến lược hoạt động của tổ chức. “Người tạo sự thay đổi" là những chuyên gia về nhân sự, tham gia vào việc hình thành chiến lược và cố gắng tích hợp các vấn đề quản lý con người với nhu cầu kinh doanh chung của doanh nghiệp. Mặc dù ấn tượng chung về Quản trị nguồn nhân lực hiện nay là chuyển đ ổi từ quản lý nhân sự sang quản lý nguồn nhân lực và vai trò của quản trị nhân sự đã thay đ ổi t ừ “người sự vụ, hành chính" sang vai trò “Người tạo sự thay đổi” và tham gia nhiều hơn và quá trình hình thành chiến lược phát triển và đóng góp vào kết quả công việc của tổ chức. Điều đó nói lên rằng khuynh hướng phát triển thực tế của Quản lý nguồn nhân l ực như đã thảo luận ở trên đều có thể kết hợp với nhau và trở thành một phần c ủa Qu ản tr ị nguồn nhân lực ngày nay. Nói một cách khác, vai trò của quản lý nguồn nhân l ực đ ược tiếp tục bổ xung những khía cạnh mới và được phát triển trên cơ sở từ những giai đoạn trước. Ví dụ đối với công việc liên quan đến phúc lợi cho người lao động chẳng hạn, cán bộ quản trị nhân sự muốn cố gắng để không phải làm việc này, nhưng chăm lo đến phúc lợi của người lao động vẫn là một trong những công việc của các tổ chức trong giai đoạn hiện nay. Với những phân tích trên, bài viết này xin đưa ra ba vai trò chủ yếu nh ất c ủa Qu ản tr ị nhân sự trong các tổ chức như sau: Vai trò hành chính: Phòng nhân sự vẫn cần phải quan tâm đến những công việc mang tính hành chính. Cán bộ quản trị nhân sự phải chịu trách nhiệm trong những công vi ệc như bố trí lao động, phúc lợi, nghỉ lễ, nghỉ phép. Cán bộ nhân sự phải thành thạo với vô số các qui định, qui tắc, trình tự, quá trình của cả trong nội bộ t ổ chức và những lu ật l ệ, qui định của chính phủ và các cơ quan liên quan. Với vai trò này, các b ộ nhân sự ho ạt động như một chuyên viên hành chính. Vai trò hỗ trợ: Một trong những đặc tính của Quản trị nhân sự ngày nay là chịu trách nhiệm nhiều hơn đối với các cán bộ quản lý trực tiếp khác nhằm thực hiện việc quản lý con người đến gần con người hơn và qua đó, tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức. Do vậy, trách nhiệm của phòng nhân sự là hỗ trợ các cán bộ quản lý trực tiếp khác và cán bộ quản lý cấp cao trong những trường hợp cần thiết. Trong vai trò này, cán bộ nhân sự phải đóng vai trò như nhà tư vấn trong lĩnh vực nhân sự, dự báo các vấn đề có thể nảy sinh, phân tích các khuynh hướng, đề xuất những phương án khác nhau, đánh giá những phương án đó và đề nghị phương án tốt nhất. Cán bộ quản lý nhân sự cần có khả năng đề xuất những ý tưởng có giá trị hơn là những công việc mang tính hành chính và thực hiện.
Vai trò chiến lược: Như đã chỉ ra trong nhiều nghiên cứu thực tế, quản trị nguồn nhân lực ngày nay cần hướng đến bức tranh tổng thể, có nghĩa là họ cần phải hiểu về hoạt đ ộng chung của tổ chức, chiến lược, mục tiêu cần đạt và đóng vai trò đảm bảo rằng tổ chức có đủ nguồn lực con người để thực hiện thành công những mục tiêu chiến lược đó. Do vậy, phòng nhân sự không chỉ thực hiện những chỉ thị, quyết định từ cấp trên đưa xuống hoặc hỗ trợ các phòng ban và cán bộ quản lý trực tiếp khác. Thay vì đó, cán bộ quản lý nhân lực như là một đối tác trong tổ chức quan tâm đến kết quả công việc và năng su ất và hướng tổ chức đến việc thực hiện mục tiêu chung. Thêm vào đó, với sự thay đ ổi nhanh chóng trong lĩnh vực công nghệ thông tin và môi trường kinh doanh, vai trò của quản lý nguồn nhân lực được đặt lên hàng đầu trong quá trình quản lý sự thay đ ổi trong t ổ chức. Cán bộ quản lý nhân sự cần phải có khả năng dự đoán những thay đ ổi trong t ổ chức, trong ngành và trong nền kinh tế và có sự chuẩn bị phù hợp và định hướng tổ chức đến đỉnh của ngọn sóng thay đổi. Với nghĩa đó, cán bộ quản lý nguồn nhân lực hoạt động như là một tác nhân thay đổi trong tổ chức Nói chung, vai trò của cán bộ nhân sự trong tổ chức ngày nay hướng mạnh vào chi ến lược hơn là vào hành chính và thực hiện. Như vậy cũng không có nghĩa là thay đổi vai trò hành chính và vai trò hỗ trợ thành vai trò chiến lược mà là phải làm cả hai. Cán bộ quản lý nguồn nhân lực ngày nay không chỉ hướng đến vai trò của chuyên viên hành chính và t ư vấn hỗ trợ (như họ vẫn thường làm) mà còn đóng vai trò là tác nhân thay đ ổi và đ ối tác chiến lược. Như vậy là có sự chuyển dịch về vai trò của của cán bộ quản lý nguồn nhân lực từ hoạt động theo chức năng chuyển sang hoạt động theo tổ chức trong lĩnh vực quản lý con người. Điều có có nghĩa cụ thể là: • Chuyển từ việc thiết kế hệ thống Quản lý nguồn nhân lực nhằm "bố trí đúng người đúng việc" sang việc sử dụng hệ thống Quản lý nguồn nhân lực như là một công c ụ nhằm mở rộng khả năng của cán bộ quản lý trực tiếp trong việc khuyến khích những hành vi đã được thiết kế trong hệ thống • Chuyển từ các can thiệp vào việc thực thi chính sách nhằm đảm bảo các chức năng hoạt động có hiệu quả sang việc lựa chọn các cách thức tổ chức, quản lý và khen thưởng mọi người nhằm đạt được kết quả công việc cụ thể của từng cá nhân, từng bộ phận và của cả tổ chức. • Chuyển từ tình huống cán bộ quản lý nguồn nhân lực thực hiện một cách thụ đ ộng, chạy theo những quyết định từ cán bộ quản lý khác trong tổ chức và đi ều kiện môi trường kinh doanh bên ngoài sang tình huống cán bộ quản lý nguồn nhân lực chủ động hợp tác với cán bộ quản lý khác nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. • Chuyển trọng tâm của cán bộ quản lý nguồn nhân lực từ hệ thống kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện theo đúng luật, qui định sang việc tìm kiếm và phát hiện các cách thức sáng tạo nhằm phát triển năng lực của tổ chức như là một nguồn lực đ ể nâng cao l ợi thế cạnh tranh. • Chuyển từ hệ thống Quản lý nguồn nhân lực nhằm điều chỉnh văn hoá của tổ chức sang hệ thống Quản lý nguồn nhân lực hình thành và củng cố văn hoá của tổ chức. • Chuyển từ chức năng đánh giá kết quả đầu ra (thời hạn hợp đồng, mức lương, luân chuyển nhân viên …) sang đánh giá kết quả dựa trên việc các chính sách, hệ thống đó đóng góp gì cho việc thực hiện kết quả đầu ra của tổ chức (hình thành văn hoá, năng lực của tổ chức, kết quả công việc …)
VI. Thực tế quản lý nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp Việt nam Khả năng của quản trị nguồn nhân lực đóng góp vào kết quả công việc của tổ chức tùy thuộc rất nhiều vào quan điểm quản lý của những người có trách nhiệm trong t ổ chức. Dưới đây là những vấn đề thường được đề cập khi thảo luận với các doanh nghiệp. 1. Thiếu cách tiếp cận chiến lược đối với Quản lý nguồn nhân lực: hầu hết mọi người thống nhất nhận định rằng Quản lý nguồn nhân lực ở các tổ chức của Việt nam hiện nay đang chủ yếu nhấn mạnh vào vai trò hành chính và hỗ trợ. Thực tế chung ở nhiều doanh nghiệp là những hướng dẫn, chỉ dẫn được đưa xuống cho phòng nhân sự và phòng nhân sự thực hiện những yêu cầu đó trong phạm vi chức năng nhiệm vụ của mình. Rất nhiều trong số những yêu cầu như vậy mang tính chất những là những nhiệm vụ về hành chính cần thiết đối với người lao đ ộng. Công việc định hướng chiến lược nhân sự và đảm bảo thực hiện chiến lược nhân sự phù hợp với chiến lược của công ty, công việc xây dựng và thực hiện chính sách Quản lý nguồn nhân lực trong nhiều tổ chức ở Việt nam thường được thực hiện tuỳ thuộc vào yêu cầu đột xuất và mang tính rời rạc. Phòng nhân sự chủ yếu thực hiện những yêu cầu của lãnh đạo và các phòng ban khác trong tổ chức. 2. Thiếu năng lực: Một trong những lý do tại sao phòng nhân sự không tham gia vào vai trò chiến lược là khả năng hạn chế của cán bộ nhân sự trong công việc này. Qua một số phỏng vấn ở các công ty cho thấy rằng nhiều cán bộ nhân sự không được trang bị kiến thức để có thể thực hiện vai trò chiến lược của Quản lý nguồn nhân lực. Qua thảo luận cũng thấy rằng kiến thức, kỹ năng và khả năng của các cán bộ nhân sự thường khác và thiếu so với yêu cầu để họ có thể thực hiện công việc một cách hiệu quả. Trong khi đó, những cán bộ nhân sự lại thường đ ược trang bị chủ yếu những kiến thức về qui trình công việc (bố trí công việc, phân tích công việc, lương thưởng, phúc lợi…), rất nhiều cán bộ nhân sự không đ ược trang bị kỹ năng làm việc, kiến thức kinh doanh nên rất khó để những cán bộ nhân sự đó thực sự tham gia vào chiến lược công ty và biến Quản lý nguồn nhân l ực thành một phần không thể tách rời trong chiến lược công ty. 3. Quan niệm không đúng của cán bộ quản lý trực tiếp về quản lý nguồn nhân lực : Một trong những quan niệm không đầy đủ của cán bộ quản lý trực tiếp (cán b ộ quản lý các bộ phận khác, không phải bộ phận nhân sự) về quản lý nguồn nhân lực cũng được chỉ ra trong nhiều cuộc thảo luận. Những quan niệm không đầy đủ này thường theo hai cách. Một mặt, nhiều cán bộ quản lý trực ti ếp không nh ận thấy vai trò quản lý nhân sự là vai trò của mình (không tham gia vào quá trình đánh giá kết quả công việc, xác định nhu cầu đào tạo, khuyến khích nhân viên…) mà coi đó là công việc thuần tuý của cán bộ nhân sự. Lý do cán bộ quản lý trực tiếp hiểu không đúng vai trò quản lý nhân sự của mình là do các áp lực trước mắt đ ối với họ như việc phải thực hiện các chỉ tiêu kết quả đã xác định, mà các chỉ tiêu đó đối với họ bao giờ cũng là quan trọng, cấp bách hơn là việc quản lý nhân sự. Hơn nữa, cán bộ quản lý trực tiếp cũng không bao giờ được "thưởng" một cách chính thức cho các hoạt động quản lý nguồn nhân lực của họ, và họ cũng không đ ược đào tạo đấy đủ để có thể tự tin thực hiện vai trò đó. Mặt khác, nhiều cán bộ quản lý lại có quan niệm rằng cán bộ quản lý nào cũng có thể làm quản lý nguồn nhân lực được và họ cho rằng suy cho cùng, quản lý nguồn nhân lực cũng chỉ là k ỹ năng quan hệ và giao tiếp với con người. Quan niệm này dẫn đến hiện tượng ở nhiều công ty, cán bộ lãnh đạo và quản lý trực tiếp kiêm luôn vai trò quản lý nguồn nhân lực mà không nhận thức được đóng góp của vai trò Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức.
4. Phản đối của Cán bộ quản lý cấp cao: Tương tự như sự nhận thức không đầy đủ của nhiều cán bộ quản lý trực tiếp, nhiều cuộc tiếp xúc đã chỉ ra sự t ồn t ại của một khoảng cách giữa nhận thức của bản thân cán bộ nhân sự họ nghĩ về vai trò của họ cần phải làm gì và quan niệm của tổ chức muốn và cho phép họ được làm gì. Nhiều cán bộ quản lý cấp cao nhìn nhận vai trò của phòng nhân sự như những chuyên viên chức năng, không có khả năng đưa ra những giải pháp cho nhiều vấn đề liên quan đến điều hành kinh doanh và không được xem xét là một nhân t ố đóng góp cho công việc kinh doanh của toàn bộ tổ chức Nhằm phá vỡ các rào cản và quan niệm không đầy đủ của cán bộ quản lý c ấp cao và quản lý trực tiếp, điều quan trọng là các cán bộ quản lý nhân sự cần phải có đ ược năng lực cần thiết để có thể đóng góp vào nhu cầu lớn hơn của tổ chức và tăng cường sự tin cậy đối với cán bộ nhân sự trong việc đóng góp vào thành công chung của cả tổ chức. TÓM TẮT Phần này đã trình bày sự thay đổi của vai trò con người, bản chất, mục đích, lĩnh vực hoạt động cũng như vai trò của quản lý nguồn nhân lực trong các công ty hiện đại. Đồng thời, các lợi ích mang lại của QLNNL và các kỹ năng, trình độ mà một cán bộ nhân sự cần có để thực hiện tốt vai trò của mình cũng đã được phân tích, làm rõ. Quản lý nguồn nhân lực bao gồm tất cả các hoạt động và các quyết định quản lý có ảnh hưởng đến bản chất của mối quan hệ giữa công ty và người lao động. Mục tiêu quan trọng của quản lý nguồn nhân lực là nhằm có được đủ và đúng người, làm đúng công việc tại đúng thời điểm để từ đó thực hiện được các mục tiêu chung của công ty. Những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực là: • Kế hoạch hoá và tuyển dụng • Đào tạo và phát triển • Sử dụng và quản lý • Hệ thống và dịch vụ thông tin về nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực mang lại các lợi thế cạnh tranh cho công ty. Việc áp dụng các chức năng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có thể mang lại các lợi ích sau đây: • Công ty có được đội ngũ lao động với đầy đủ các kỹ năng cần thiết phục vụ quá trình thực hiện các mục tiêu của công ty. • Công ty có khả năng để thu hút và giữ được những lao động có chất lượng làm việc cho công ty. • Các hình thức đào tạo phù hợp được áp dụng và do đó tiết kiệm được chi phí. • Việc quản lý người lao động một cách nhất quán và công bằng có tác dụng cải thiện tinh thần làm việc của người lao động, tiết kiệm chi phí và thời gian trong việc giải quyết các bất bình. Nhiệm vụ của các cán bộ QLNNL là tối đa hoá lợi ích mang lại cho công ty từ việc đầu tư vào nguồn nhân lực, đảm bảo rằng công ty có được đội ngũ lao động cần thiết để đạt được các mục tiêu kinh doanh. Người cán bộ nhân sự có chức năng như là người trợ giúp cho cả người lao động và các cán bộ lãnh đạo. Họ đưa ra một chiến lược rõ ràng nhằm vào các vấn đề của lực lượng lao động và họ có trách nhiệm trong việc phát triển và điều hành các chương trình phúc lợi và thù lao cho người lao động.
Người cán bộ QLNNL có thể có 4 vai trò kết hợp giữa tính dài hạn/ngắn hạn và chủ động/bị động bao gồm: Hành chính, Điều chỉnh, Tư vấn và Thay đổi. Để trở thành một đối tác chiến lược, người cán bộ QLNNL cần vươn tới vai trò tư vấn và thay đổi, tức là phải trang bị được cho mình các kỹ năng và kiến thức trong các lĩnh vực như: • Lãnh đạo • Kiến thức về kinh doanh • Chiến lược nguồn nhân lực • Phát triển nguồn nhân lực • Các kỹ năng về xử lý thông tin, truyền đạt thông tin • Các kỹ năng con người • Các kiến thức về quá trình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong tổ chức