Tác động của công ty đa quốc gia đối với nền kinh tế: Vấn đề chuyển dịch công ty (Đề tài)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM -----(cid:1)(cid:2)(cid:3)(cid:1)(cid:2)-----

Bài luận chủ đề 3

TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TY ĐA QUỐC GIA ĐỐI

VỚI NỀN KINH TẾ - VẤN ĐỀ CHUYỂN DỊCH

CÔNG TY

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Hoa.

Lớp: TCDN4 – Khóa 34.

1. Trương Quang Quốc Đại.

2. Nguyễn Thị Phương Loan.

3. Lê Trường Sơn.

4. Nguyễn Nữ Anh Vy.

5. Võ Thị Như Quỳnh.

TP.HCM, Tháng 9 năm 2011

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................ 3

DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................ 4

PHẦN 1. NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA MNCs ĐỐI VỚI QUỐC GIA SỞ TẠI –

TRƯỜNG HỢP MCDONALD’S VÀ NỀN KINH TẾ ÚC......................................... 5

1.1. Phương thức sở hữu kinh doanh của Mcdonald’s ........................................ 6

1.1.1. Các phương thức sở hữu của công ty đa quốc gia ........................................... 6

1.1.2. Thuận lợi và khó khăn của phương thức nhượng quyền thương hiệu .......... 9

1.1.3. Hệ thống nhượng quyền thương hiệu của McDonald’s ................................ 13

1.2. Tác động của Mcdonald’s dưới góc độ kinh tế Úc ...................................... 19

1.2.1. Đóng góp vào GDP, thuế chính phủ, tạo công ăn việc làm ......................... 19

1.2.2. Góp phần vào sự phát triển của ngành công nghiệp xây dựng và thiết kế 22

1.2.3. Kích thích sự phát triển của ngành nông nghiệp, gia tăng xuất khẩu ........ 24

1.3. Tác động của Mcdonald’s dưới góc độ trách nhiệm xã hội và quan hệ

cộng đồng ................................................................................................................... 25

1.3.1. Lực lượng lao động và Môi trường làm việc ................................................... 26

1.3.2. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực ................................................................. 30

1.3.3. Giá trị đóng góp cho cộng đồng – Tổ chức từ thiện RMHC ........................ 31

1.3.4. Phát triển bền vững thông qua các chính sách bảo vệ môi trường ............ 34

1.3.5. “Tình huống kinh doanh” trong các hoạt động xã hội ................................. 40

PHẦN 2. NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA MNCs ĐỐI VỚI QUỐC GIA CHỦ NHÀ –

TRƯỜNG HỢP CHUYỂN DỊCH CÔNG TY CỦA STANLEY WORKS ............. 43

2.1. Tổng quan về Inversion .................................................................................. 43

2.1.1. Inversion là gì? ...................................................................................................... 43

2.1.2. Lịch sử của chuyển dịch công ty ........................................................................ 43

2.1.3. Động cơ thúc đẩy thực hiện chuyển dịch công ty ........................................... 46

2.1.4. Cách thức thực hiện.............................................................................................. 48

2.1.5. Sự phát triển của chuyển dịch công ty trong những năm vừa qua .............. 54

2.1.6. Các chính sách đặt ra đối với chuyển dịch công ty ....................................... 57

2.2. Stanley Works và kế hoạch Inversion .......................................................... 59

2.2.1. Giới thiệu về công ty Stanley Works ................................................................. 59

2.2.2. Kế hoạch Inversion của Stanley Works ............................................................ 60

2.3. Lợi ích và chi phí của Stanley Works khi thực hiện Inversion .................. 62

2.3.1. Những lợi ích của Stanley Works khi Inversion .............................................. 62

2.3.2. Những yếu tố cản trở Stanley thực hiện Inversion ......................................... 66

2.3.3. Những thay đổi trong cấu trúc nếu Stanley Works tiến hành Inversion .... 69

2.4. Tiến trình thực hiện Inversion của Stanley Works ..................................... 69

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................... 73

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. Phương thức tham gia thị trường

Bảng 1.2. Báo cáo doanh thu hợp nhất của Tổng công ty McDonald’s

Bảng 1.3. Số lượng và phân phối chuỗi nhà hàng McDonald’s tại Úc

Bảng 1.4. Đóng góp của Mcdonald’s ÚC cho RMHC năm 2009

Bảng 1.5. Tổng lượng rác thải trong năm 2008 – 2009

Bảng 2.1. Những thay đổi ước tính trong thu nhập của Stanley Works sau khi

thực hiện chuyển dịch

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Tỷ trọng phân bố lao động theo giới tính

Hình 1.2. Tỷ trọng giữa rác tái chế và chưa được tái chế

Hình 2.3. Giá chứng khoán của Stanley Works (SWK) sau công bố kế hoạch Inversion

Hình 2.1. Nghĩa vụ thuế của Stanley Works tại Mỹ trước khi thực hiện chuyển dịch

Hình 2.2. Nghĩa vụ thuế của Stanley Works tại Mỹ sau khi thực hiện chuyển dịch công

ty ra nước ngoài

PHẦN 1. NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA MNCs ĐỐI VỚI QUỐC GIA SỞ TẠI –

TRƯỜNG HỢP MCDONALD’S VÀ NỀN KINH TẾ ÚC

Mcdonald từ lâu đã được biết đến như là một trong những thương hiệu “thức ăn nhanh”

nổi tiếng thế giới. Nhưng ít người biết rằng nguồn gốc của Mcdonald chính là nhà hàng

“The Airdrome” do Patrick McDonald lập ra vào năm 1937 tại Monrovia, California,

với món ăn chính của nhà hàng chỉ là bánh hamburger và nước ép cam. Ít lâu sau, hai

người con trai của ông, Mac và Dick đã quyết định chuyển toàn bộ nhà hàng về San

Bernardino đồng thời đổi tên thành “nhà hàng Mcdonald” (1940). Vào năm 1953, anh em nhà Mac đã tiến hành franchise1 thành công ở Phoenix, Arizona và Downey, thuộc

bang California, Mỹ. Tuy nhiên phải đến năm 1955, sau khi Ray Kroc đến tham quan

và nhận thấy rằng “cách thức kinh doanh của Mcdonald’s là một chìa khóa để thành

công”, ông đã đề nghị Mac và Dick “franchise” nhà hàng trong phạm vi cả nước. Sau

khi nhận được sự đồng thuận, Ray Kroc đã nhanh chóng cho ra đời một chuỗi nhà hàng

hoạt động rộng khắp nước Mỹ. Với tốc độ phát triển đáng kinh ngạc, chỉ trong vòng 3

năm đầu tiên hệ thống các cửa hàng của McDonald’s đã bán được hơn 100 triệu chiếc

bánh hamburger và cửa hàng McDonald's thứ 100 được khai trương 4 năm sau đó. Vì

thế đến năm 1961 Ray Kroc quyết định trả 2.7 triệu USD cho anh em nhà Mac để mua

lại khoản phí bằng 1% doanh số mà hàng năm ông phải trả và một mình làm chủ cái

tên Mcdonald’s.

Một nhà hàng Mcdonald’s ra đời có thể dưới nhiều hình thức như nhượng quyền

thương hiệu, công ty con hay công ty liên doanh. Tuy nhiên, phổ biến nhất vẫn là hoạt

động nhượng quyền thương hiệu (franchise) vì những đặc tính ưu việt của nó. Tính đến

năm 2010, Mcdonald’s đã sở hữu 32.737 nhà hàng, đặt tại 119 quốc gia và vùng lãnh

1 Nhượng quyền thương hiệu. Sẽ được giải thích rõ hơn trong phần 1.1

thổ trên thế giới, trong đó có tới 26.388 nhà hàng ra đời dưới hình thức franchise

(chiếm 80.5%)2. Hoạt động franchise ra nước ngoài đầu tiên được Mcdonald’s thực

hiện vào năm 1967 tại British Columbia, Canada. Đến năm 1971, Mcdonald đồng loạt

tiến hành franchise qua nhiều quốc gia ở Châu Âu và Châu Á như Nhật Bản, Canada,

Anh, Úc. Trong đó, có thể nói Úc là một trong những quốc gia có đóng góp lớn nhất

vào doanh thu của công ty. Với nhà hàng McDonald’s đầu tiên của Úc được khai

trương vào tháng 5 năm 1971 tại Yagoona thuộc ngoại ô Sydney. Tính đến nay đã có

trên 780 nhà hàng trên khắp nước Úc, tạo ra việc làm cho hơn 85.000 người.

1.1. Phương thức sở hữu kinh doanh của Mcdonald’s

Công ty đa quốc gia có nhiều lựa chọn về phương thức sở hữu (entry mode) khác nhau

để mở rộng hoạt động ra thị trường toàn cầu. Đối với McDonald, phương thức nhượng

quyền thượng hiệu đóng góp không nhỏ vào sự thành công của nó. Để thấy được

những đặc điểm trong phương thức nhượng quyền thương hiệu của McDonald và

nguyên nhân khiến cho nhượng quyền thương hiệu trở nên phổ biến, trong phần này

chúng ta sẽ làm rõ 3 nội dung chính: (i) sơ lược các phương thức sở hữu của công ty đa

quốc gia khi mở rộng hoạt động sản xuất; (ii) ưu và nhược điểm của phương thức

nhượng quyền thương hiệu; (iii) đặc điểm nhượng quyền thương hiệu của McDonald.

1.1.1. Các phương thức sở hữu của công ty đa quốc gia

Để mở rộng hoạt động ra thị trường toàn cầu, công ty đa quốc gia phải lựa chọn các

phương thức tham gia khác nhau nhằm tối đa hóa giá trị doanh nghiệp. Theo tác giả

Spulber (2007), chỉ có một số ít các công ty có quy mô đủ lớn và hoạt động sản xuất đa

dạng mới có thể đơn phương tham gia vào thị trường toàn cầu. Một số trường hợp

ngoại lệ có thể kể đến là: người khổng lồ trong lĩnh vực bán lẻ Wal-Mart và Carrefour

tự xây dựng riêng cho họ hệ thống phân phối và mạng lưới cửa hàng phủ rộng trên toàn

2 Nguồn: http://www.wikinvest.com/stock/McDonald's_(MCD)

cầu. Nhà sản xuất ôtô Toyata tự mình đưa các sản phẩm và thiết kế vào thị trường bên

cạnh hệ thống nhà cung cấp phụ tùng và đại lý bán lẻ của nó. Công ty dầu như Exxon

Mobil hoặc BP bao phủ thị trường toàn cầu bằng hệ thống phân phối theo chiều dọc, từ

các mỏ dầu đến nhà mấy lọc dầu và các trạm xăng. Các công ty đa quốc gia trên đã

chọn FDI và sở hữu toàn phần (company owned) khi tham gia vào thị trường toàn cầu.

Các công ty khác thường lựa chọn giữa các giao dịch giao ngay (spot transactions) và

kí kết các loại hợp đồng khác nhau khi tham gia vào thị trường cung ứng hoặc phục vụ

người tiêu dùng. Chúng ta có thể quan sát trong hình dưới đây:

Bảng 1.1. Phương thức tham gia thị trường

Nguồn: Spulber (2007), Global Competitive Strategy, Cambrige University Press,

Table 5 – 2.

Có sáu phương thức khác nhau để công ty đa quốc gia có thể tham gia vào thị trường

quốc tế. Từ trên xuống sẽ là sự suy giảm trong quyền kiểm soát hoạt động và tương

ứng là sự suy giảm trong rủi ro mà các công ty đa quốc gia phải gánh chịu.

Các giám đốc sẽ lựa chọn các phương án trên bảng 1.1 theo thuận lợi và khó khăn của

hoạt động liên kết theo chiều dọc. Phương án giao dịch giao ngay với hoạt động bán

đứt của nhà cung cấp hoặc cho khách hàng thể hiện tính liên kết theo chiều dọc thấp

nhất. Tăng trưởng (growth) và M&A thì hoàn toàn cung ứng FDI theo chiều dọc. Ở

giữa, phương án hợp tác dưới dạng các liên minh hoặc liên doanh giữa các công ty, lúc

này, các công ty tham gia sẽ thực hiện phân chia FDI cần thiết.

Hiểu biết về thị trường sẽ là một tiêu chí quan trọng để đưa ra quyết định tham gia vào

hoạt động phân phối. Nếu công ty đã khá gần gũi với khách hàng thì họ có thể trực tiếp

nắm lấy hoạt động phân phối. Ngược lại, các công ty có thể kí kết hợp đồng với các

nhà phân phối chuyên nghiệp hơn. Tuy nhiên, ngay cả khi họ có nhiều kiến thức về thị

trường thì họ cũng có thể tham gia vào các hợp đồng này để đối tác thực hiện các hoạt

động sản xuất và R&D. Một sự thuận lợi của liên kết theo chiều dọc trong hoạt động

phân phối là mối quan hệ khăng khít với khách hàng cuối cùng: bằng việc để cho các

công ty khác thực hiện hoạt động phân phối, công ty có thể truy cập được thông tin

khách hàng một cách gián tiếp.

Liên minh và liên doanh (Alliances và Joint venture) không cần các đối tác phải tham

gia liên kết theo chiều dọc, họ có thể liên kết các hoạt động thông qua các hợp đồng và

các thỏa thuận bình thường. Để quyết định sẽ tham gia vào liên doanh hay liên minh,

các công ty đa quốc gia sẽ xem xét chi phí xây dựng và duy trì mối quan hệ. Các liên

minh và liên doanh quốc tế có chi phí quản lý cao và liên quan đến rủi ro khó khăn

thực hiện giao kèo. Tuy nhiên, liên minh cho phép các công ty đa quốc gia chia sẽ kiến

thức thị trường và liên kết các kỹ năng cần thiết khi tham gia một thị trường mới.

Công ty cũng có thể tối thiểu hóa FDI cần thiết của liên kết theo chiều dọc bằng việc

tham gia cấp quyền (licensing) quốc tế. Công ty đa quốc gia có thể cấp phép về bằng

sáng chế, công nghệ, thương hiệu, nhãn hiệu, phương thức kinh doanh, thiết kế sản

phẩm, phần mềm, phương thức giao dịch, và nhượng quyền thương hiệu. Công ty có

thể cấp quyền công nghệ cho các nhà sản xuất – đảm nhận hoạt động sản xuất và bán

sản phẩm. Với hoạt động cấp quyền công nghệ, công ty sẽ không tham gia vào hoạt

động sản xuất và phân phối. Phương thức này cho phép các công ty bán công nghệ của

họ rộng rãi trên toàn cầu mà không cần phải gánh chịu thêm rủi ro từ việc cấp vốn FDI,

học cách sản xuất và phân phối ra thị trường.

Phương thức cấp quyền cho công ty đa quốc gia nhiều lợi thế so sánh. Họ sẽ tham gia

vào thị trường với sở hữu trí tuệ (intellectual property). Sự gia tăng trong hoạt động cấp

quyền công nghệ sẽ tạo ra nhiều lợi nhuận và động lực đổi mới của công ty đa quốc

gia. Bằng việc đầu tư phát triển hoạt động R&D nhiều hơn là hoạt động sản xuất và

phân phối, công ty đa quốc gia có thể nhận được những lợi ích kinh tế mang tính quy

mô hay phạm vi và gia tăng lợi nhuận từ quyền sở hữu trí tuệ. Bên cạnh đó, công ty đa

quốc gia cũng không phải tốn chi phí dùy trì hoạt động sản xuất, tiếp thị, do đó chi phí

vốn cũng thấp. Vì vậy, công ty đa quốc gia tham gia các hoạt động cấp quyền sẽ dễ

dàng thích nghi với các thay đổi của thị trường hơn là liên kết theo chiều dọc.

Nhượng quyền thương hiệu (franchising) là một phương thức quan trọng của cấp

quyền. Nó cho phép công ty phát triển nhanh chóng với số vốn bỏ ra ít dựa vào các

khoản đầu tư của người nhận quyền. Các công ty đa quốc gia có hoạt động nhượng

quyền hàng đầu trên thế giới là: McDonald’s, Burger King, Yogen Früz Worldwide,

Subway, Baskin Robbins, GNC Franchising, KFC, and Dairy Queen. Trong những

thập niên gần đây, hoạt động nhượng quyền thương hiệu phát triển mạnh mẽ đặc biệt là

trong lĩnh vực dịch vụ. Trong phần tiếp theo chúng ta sẽ làm rõ các ưu và nhược điểm

của phương thức này để tạo nền tảng cho việc phân tích hoạt động nhượng quyền của

McDonald.

1.1.2. Thuận lợi và khó khăn của phương thức nhượng quyền thương hiệu

Thuận lợi

Shane (2005) đã nêu 3 đặc điểm của hình thức nhượng quyền thương hiệu như sau:

cung cấp một cơ chế tốt để lựa chọn và khuyến khích các nhà quản lý ở các cửa hàng;

đưa ra một cơ chế hiệu quả về nhân sự và tài chính phục vụ cho sự tăng trưởng nhanh

chóng của công ty; cung cấp một mức sinh lợi cao cùng với rủi ro mang lại tương đối

thấp.

Việc sử dụng phương thức nhượng quyền thương hiệu còn cho phép công ty đa quốc

gia giảm thiểu vấn đề lựa chọn đối nghịch và trốn tránh nhiệm vụ của các nhà quản lý.

Bằng hành động trả thù lao một cách xứng đáng với năng lực và sự cố gắng của họ, các

cửa hàng nhượng quyền thương hiệu đưa ra một cơ chế khiến tự lựa chọn nhân sự với

kỹ năng phù hợp và nổ lực điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh sinh lợi. Điều đó

khiến cho người được nhượng quyền luôn làm việc tốt hơn là nhân viên làm công ăn

lương trong việc gia tăng doanh số, kiểm soát chi phí một cách thận trọng và thúc đẩy

sự sáng tạo.

Tăng trưởng nhanh thực sự quan trọng với nhiều công ty, bởi vì, nó tạo nên sự gia tăng hiệu quả về mặt chi phí đối với công ty3. Bên cạnh đó, nhượng quyền cũng giúp cho

công ty đa quốc gia huy động vốn rẻ và nhanh chóng, bởi vì, họ không phải gánh chịu

các chi phí phát triển hệ thống cửa hàng và thoát khỏi các vấn đề về bất cân xứng thông

tin trên thị trường. Hơn nữa, bằng việc tạo động lực để các nhà quản lý cửa hàng điều

hành hoạt động sinh lợi, nhượng quyền thương hiệu giảm thiểu chi phí sử dụng vốn

chủ sở hữu – và do đó nó không bắt buộc công ty đa quốc gia phải từ bỏ quyền kiểm

soát và sở hữu đối với cửa hàng nhượng quyền. Nhượng quyền thương hiệu còn cho

phép công ty đa quốc gia bán và quản lý tốt thương hiệu được nhượng quyền và bên

nhượng quyền, từ đó, khiến cho họ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng cuối

cùng hiệu quả hơn. Hơn nữa, cùng với việc giảm thiểu vấn đề bất cân xứng thông tin

khiến cho công ty đa quốc gia có thể mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh với chi

3 Các doanh nghiệp có quy mô lớn thường có lợi thế cạnh tranh và ưu thế trong việc thực hiện các giao

dịch. Chẳng hạn, mua nguyên nhiên liệu đầu vào với chi phí rẻ hơn.

phí nhân sự thấp hơn là trực tiếp sở hữu và quản lý các cửa hàng.

Nhượng quyền cung cấp cho công ty đa quốc gia một mô hình tài chính sinh lợi với rủi

ro tương đối thấp. Nó tạo ra một cơ chế loại bỏ rủi ro trong việc thiết lập một cửa hàng

mới cho một bên thứ hai, bởi vì việc thành lập doanh nghiệp ban đầu lúc nào cũng phải

đối diện với nhiều rủi ro từ nghiên cứu và phát triển thị trường đền chất lượng sản

phẩm… Mặt khác, nhượng quyền còn giúp giảm thiểu biến động trong doanh thu bằng

cách gắn phần thưởng cho các nhà điều hành cửa hàng với doanh số thu được, nó sẽ ổn

định hơn là gắn với lợi nhuận.

Khó khăn

Tiếp tục dựa theo nghiên cứu của Shane (2005) cho thấy bên cạnh các thuận lợi thì

phương thức nhượng quyền cũng mang lại không ít khó khăn. Cụ thể, bốn bất lợi của

loại hình nhượng quyền thương hiệu mà công ty đa quốc gia phải đối mặt là: mâu

thuẫn về mục tiêu của bên nhượng quyền và bên được nhượng quyền; vấn đề chi phí

giao dịch, cụ thể là vấn đề “đi xe không trả tiền” (free rider), chỉ xuất hiện ở loại hình

nhượng quyền mà không xuất hiện ở loại hình sở hữu toàn phần; khó khăn trong việc

can thiệp vào sự cách tân và đổi mới về cơ cấu của tổ chức được nhượng quyền;

nhượng quyền cung cấp mức sinh lợi tuyệt đối thấp hơn so với các cửa hàng mà công

ty đa quốc gia sở hữu toàn phần.

Nhượng quyền gặp rắc rối trong mâu thuẫn giữa bên nhượng quyền và bên nhận quyền

bởi vì thu nhập của công ty đa quốc gia sẽ là tiền bản quyền dựa trên tổng doanh số của

hệ thống cửa hàng nhượng quyền, trong khi đó, phần tiền bản quyền lại là một chi phí

mà bên nhận quyền phải gánh chịu. Công ty đa quốc gia tìm kiếm một mức giá thấp

hơn cùng với doanh số cao hơn là bên nhượng quyền mong muốn. Do đó, họ luôn gia

tăng mật độ các cửa hàng tại một vùng địa lý cho trước. Bên cạnh đó, bên nhận quyền

cũng không muốn tham gia vào các hoạt động tập thể do bên nhượng quyền tổ chức,

trừ khi các chính sách này mang lại lợi ích cho họ. Cuối cùng, giá trị của các cửa hàng

trong hệ thống nhượng quyền sẽ giảm đi trong quá trình hoạt động vì họ luôn phải trả

một khoản tỷ lệ phí nhượng quyền cố định trong khi thị trường luôn có những biến

động bất thường.

Bởi vì công ty đa quốc gia và bên được nhượng quyền là các tổ chức độc lập về mặt

pháp lý, do đó, hoạt động nhượng quyền phải gánh chịu nhiều loại chi phí giao dịch

không xuất hiện ở hình thức sở hữu khác. Một số bên nhận quyền thường “đi xe không

trả tiền” trước sự nổ lực của các bên nhận quyền khác trong toàn hệ thống nhượng

quyền của công ty đa quốc gia trong việc bảo vệ tên thương hiệu. Hơn nữa, bên mua

quyền lo lắng rằng công ty đa quốc gia sẽ thay đổi các điều khoản trong hợp đồng

nhượng quyền và tác động mạnh đến các tài sản họ đã đầu tư, mua sắm hoặc trực tiếp

đến lợi nhuận. Do đó, bên nhượng quyền thường đầu tư không đầy đủ cho hệ thống cửa

hàng của mình. Cuối cùng, nhượng quyền thương hiệu là một phương thức nghèo nàn

trong việc bảo vệ tài sản trí tuệ, chẳng hạn như bí mật kinh doanh. Bên nhận quyền dễ

dàng bán đi những tài sản trí tuệ được đối tác chuyển giao.

Nhượng quyền không phải là một phương thức tổ chức hiệu quả nếu công ty đa quốc

gia đang trong thời kỳ cần nhiều sự cải cách và thay đổi thường xuyên. Việc sử dụng

hợp đồng trong mối quan hệ quản lý giữa bên nhượng quyền và bên nhận quyền khiến

cho nó rất khó để thay đổi chính sách, cấu trúc hoặc thông qua các sản phẩm, quá trình

sản xuất không được biết đến hoặc không được đề cập trong hợp đồng đã ký kết. Hơn

nữa, thông tin không đầy đủ về nhu cầu khách hàng nơi các cửa hàng nhượng quyền

đang hoạt động cùng với quyền lực không hoàn toàn đối với bên nhận quyền khiến cho

công ty đa quốc gia không thể có đầy đủ thông tin cần thiết để đưa ra những thay đổi

đúng lúc và gặp phải nhiều khó khăn để bắt bên nhận quyền phải thực hiện những sự

cải cách theo đúng như công ty đa quốc gia để ra sau khi họ được chuyển giao nhiều

lợi ích ban đầu.

Cuối cùng, hình thức nhượng quyền thương hiệu thể hiện rất nhiều chi phí về tài chính.

Đầu tiên, công ty đa quốc gia phải tốn một khoản chi phí ban đầu để thiết lập nên hệ

thống nhượng quyền, nếu hệ thống này có quá ít cửa hàng thì đây không phải là một

hoạt động sử dụng vốn hiệu quả. Bên cạnh đó, nhượng quyền thương hiệu thu được ít

lợi nhuận hơn là sở hữu toàn phần.

Trên đây là các phân tích về mặt lý thuyết của tác giả, để có cái nhìn thực tế và đầy đủ

về một công ty đa quốc gia đại diện cho sự thành công với hệ thống nhượng quyền

thương hiệu trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh. Chúng ta sẽ tiếp tục phân tích

hoạt động nhượng quyền của McDonald’s

1.1.3. Hệ thống nhượng quyền thương hiệu của McDonald’s

Từ 1955 hoạt động nhượng quyền của McDonald’s đã bắt đầu được thực hiện khi Ray

Kroc nhận thấy đây là loại hình hiệu quả để mở rộng hoạt động ra toàn cầu. Và ông chủ

của nó cũng không biết rằng hiện nay McDonald’s đã có đến hơn 30.000 nhà hàng trên

toàn thế giới, trong đó 70% là hệ thống nhượng quyền. Năm 2006, McDonald’s vươn

lên đứng đầu dịch vụ thức ăn nhanh khi doanh số bán toàn cầu lên tới 57 tỷ USD, phục

vụ cho 50 triệu người mỗi ngày. McDonald’s thành công chủ yếu nhờ vào 3 điểm mấu

chốt: (i) xây dựng các chuẩn mực thống nhất cho cả hệ thống từ đó tạo ra hệ thống

nhận diện thương hiệu trên toàn cầu; (ii) người mua quyền được đào tạo kỹ lưỡng và

hỗ trợ cần thiết, tạo điều kiện để để các cửa hàng nhượng quyền thực hiện đúng các

tiêu chuẩn do McDonald’s thiết lập về chất lượng sản phẩm; (iii) thành công trong các

chiến dịch tiếp thị, quảng cáo và nâng cao nhân dạng thương hiệu bằng việc tham gia

các hoạt động cộng đồng, từ thiện mang lại giá trị cho xã hội.

Hiểu về hệ thống nhượng quyền của McDonald’s

McDonald’s là một trong các ví dụ điển hình trong hoạt động nhượng quyền thương

hiệu. McDonald’s sẽ bán quyền cung ứng sản phẩm cho bất kỳ ai muốn thành lập công

ty riêng của họ, người mua quyền thương hiệu.

Trong hệ thống nhượng quyền, McDonald’s sở hữu và cho thuê lại các trang web và

nhà hàng. Bên mua thương hiệu phải mua các vật dụng, thiết bị và quyền kinh doanh

trên thương hiệu McDonald’s trong vòng 20 năm.

Để đảm bảo sự thống nhất trên toàn thế giới, tất cả các bên mua thương hiệu phải xây

dựng thương hiệu được tiêu chuẩn hóa của McDonald’s, thực đơn, bố trí nhà hàng và

hệ thống quản lý. Điều khoản hợp đồng cũng quy định các bên tham gia phải tuân thủ

cùng các phương pháp chế biến sản phẩm, vận hành sản phẩm và duy trì chất lượng

của các món ăn trong thực đơn.

Họ muốn trở thành những ông chủ

Bên nhận quyền được cung cấp các khóa đào tạo và hỗ trợ từ phía McDonald’s, giúp

họ điều hành một cách thuận lợi nhất nhà hàng của họ. Rõ ràng, bên nhận quyền phải

trả tiền bản quyền cho McDonald’s, do đó, họ chỉ có lựa chọn phát triển sự nghiệp của

riêng họ hoặc là để mất tất cả. Điều đó khiến cho chủ các cửa hàng nhượng quyền có

nhiều động lực và quả quyết để tiến tới thành công.

Chủ các nhà hàng có trách nhiệm vận hành hệ thống nhà hàng nhượng quyền của riêng

họ theo các tiêu chuẩn về chất lượng, dịch vụ và sự sạch sẽ do McDonald’s đặt ra. Như

một phần của giao kèo, McDonald’s thường xuyên kiểm tra chất lượng của mỗi sản

phẩm đầu ra, nếu có sự thất bại trong duy trì chất lượng sẽ khiến cho bên mua quyền bị

tước mất quyền kinh doanh trên thương hiệu McDonald’s.

Ray Kroc đã rất tin tưởng rằng mỗi doanh nghiệp phải tạo ra một giá trị nhất định cho

cộng đồng trong suốt quá trình nó tồn tại. Do đó, mỗi nhà hàng nhượng quyền sẽ phải

tham gia vào các hoạt động và tổ chức từ thiện ở địa phương.

Chỉ bán các sản phẩm được sản xuất tốt với chất lượng cao

Một số lượng rất lớn các doanh nghiệp mới và sản phẩm mới thất bại vì một chi phí rất

lớn cho hoạt động R&D để phát triển sản phẩm và dịch vụ của họ. Do đó, Ray Kroc

khẳng định rằng tất cả các nhà hàng của McDonald’s sẽ bán cùng danh mục sản phẩm

và cùng một chất lượng, điều này tạo điều kiện để tiêu chuẩn hóa tiến trình và giám sát

chặt chẽ từng bước để đạt tới sự thành công. Các bước chế biến món ăn trong nhà hàng

McDonald’s được phân chia thành nhiều công đạon nhỏ, lặp đi lặp lại, giúp cho các

nhân viên trở nên thành thục và chuyên nghiệp.

Sự chuyên môn hóa và lượng doanh thu lớn cùng với một thực đơn giới hạn cho phép

các nhà hàng có thể đạt được hiệu quả nhờ quy mô. Đối với bên mua quyền, điều kiện

này có thể giúp giảm thiểu rủi ro trong việc thiết lập doanh nghiệp. Họ không cần phải

phát triển sản phẩm, đầu tư nghiên cứu vào một thị trường rộng lớn và không phải lo

lắng rằng liệu sản phẩm có hấp dẫn khách hàng hay không. McDonald’s đã thực hiện

việc đầu tư và các hoạt động nghiên cứu thị trường.

Chương trình đào tạo tuyệt vời

Tất cả các bên mua quyền đều phải tham gia các chương trình đạo tạo toàn phần mà

chính họ là người phải chi trả chi phí và kéo dài trong vòng 9 tháng. Khóa đào tạo này

sẽ thực sự hữu ích, các bên mua quyền sẽ phải bắt đầu làm việc ở các nhà hàng, mặt

đồng phục và học mọi thứ từ nấu ăn tới trình bày thức ăn, phục vụ khách và cả lau dọn

nhà hàng. McDonald’s là công ty đa quốc gia duy nhất thành lập một trường đại học

chính quy để đào tạo cho tập thể nhân sự trong mạng lưới hoạt động toàn cầu của mình,

Đại học Hamburger.

Họ còn phải tham gia các khóa đào tạo sâu hơn tại các trung tâm chuyên biệt tập trung

vào các lĩnh vực như quản trị kinh doanh, kỹ năng lãnh đạo, xây dựng nhóm làm việc

và giải quyết các yêu cầu của khách hàng. Bên mua quyền sẽ phải tuyển dụng, đào tạo

và thúc đẩy lực lượng lao động riêng của họ, vì thế, họ phải học những kỹ năng về

quản trị nguồn nhân lực. Trong suốt thời kỳ cuối cùng của khóa đào tạo họ còn phải

học về quản lý chứng khoán và đặt lệnh, quản trị lợi nhuận và mất mát, và tính pháp lý

của tuyển dụng và sa thải nhân viên. Kết quả là, các chủ nhà hàng tương lai sẽ không

phải yêu cầu nhân viên của họ làm bất cứ thứ gì mà họ không biết làm. Điều này cũng

có thể trở thành động lực mạnh mẽ cho nhân viên của họ.

Continuous support

McDonald’s cam kết rằng các hoạt động đào tạo như vậy sẽ không bao giờ chấm dứt.

Và sự thành công của McDonald’s gắn bó chặt chẽ với sự thành công của hệ thống cửa

hàng nhượng quyền. McDonald’s cũng thiết lập một nhóm tư vấn chuyên nghiệp nhằm

hỗ trợ liên tục đối với các nhà hàng nhượng quyền trong mọi lĩnh vực từ nhân sự đến

kế toán và hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ hoạt động kiểm soát.

Lợi ích từ các chiến lược tiếp thị toàn cầu được McDonald’s thực hiện

Thương hiệu bao gồm tên, khẩu hiệu, ký hiệu hoặc thiết kế hoặc kết hợp tất cả các yếu

tố trên giúp nhận dạng sản phẩm của một tổ chức so với đối thủ của nó. Sự tăng trưởng

đáng ghi nhận của McDonald’s có một phần đóng góp to lớn từ hệ thống nhận quyền

thương hiệu mạnh mẽ của nó. Thương hiệu McDonald’s, Golden Arches nay đã trở

thành một biểu tượng được công nhận trên toàn cầu.

McDonald’s công nhận sự cần thiết của một chiến lược marketing kết hợp. Để trở nên

thành công, một tổ chức cần phải hiểu rõ điều mà khách hàng cần ở họ; phát triển sản

phẩm để thỏa mãn họ; thiết lập một mức giá hợp lý; và làm cho thông tin về sản phẩm

đến với mọi người thông qua hoạt động quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh,

phim ảnh và trực tuyến.

Một số hoạt động quảng cáo dùng để chuyển tải những thông tiêu riêng biệt, chẳng

hạn, đánh mạnh vào quảng bá thành phần dinh dượng trong thức ăn nhanh của

McDonald’s. Hoạt động quảng cáo đặc biệt là đối với các nhà hàng sẽ đóng một vai trò

quan trọng khiến cho khách hàng thương xuyên quay lại hơn. Tất cả các bên mua

quyền thương hiệu đề nhận được lợi ích, và do đó họ sẽ phải đóng góp chi phí là 4.54%

doanh thu. Hơn nữa, các bên nhận quyền cũng nhận lợi ích từ các chương trình nghiên

cứu thị trường quốc gia quy mô lớn, từ đó có thể xem xét thái độ và nhận thức của

khách hàng. Họ muốn mua thứ gì với mức giá bao nhiêu? Và công ty thể hiện những

đặc điểm vượt trội nào sao với đối thủ?

Bất kỳ sản phẩm mới nào cũng phải được kiểm tra phản ứng của thị trường trước khi

đưa vào sản xuất. Những sự xem xét và kiểm định ban đầu như vậy làm giảm đi rủi ro

phải thay thế thực đơn của các nhà hàng. Đầu tư vào nhân vật đại diện cũng là một hoạt

động trung tâm nhằm xây dựng hình ảnh và đầu tư vào nhận thức về nhãn hiệu của

mình. Chẳng hạn, McDonald’s liên kết với 4 liên đoàn bóng đá quốc gia trong việc xây

dựng nên 10000 cầu thủ và huấn luyện viên chất lượng trên khắp nước Anh.

McDonald’s vẫn theo niềm tin vào giá trị cộng đồng của Ray Kroc, hỗ trợ hoạt động

cộng đồng và từ thiện trên toàn cầu, bao gồm RMHC cung cấp chỗ ở cho các gia đình

có trẻ em mắc phải các chứng bệnh phải điều trị lâu dài.

Thông tin về dự báo

Một trong các vấn đề chủ chốt trong việc thiết lập một doanh nghiệp mới là dự báo

doanh thu hoạt động. Điều này ảnh hưởng đến dòng tiền và tạo nên các vấn đề liên

quan đến các giao dịch sai giá trị. Doanh thu và lợi nhuận của các cửa hàng phụ thuộc

vào rất nhiều biến nội và ngoại sinh khác nhau. Mỗi bên nhận quyền sẽ được kỳ vọng

sẽ có cách tiếp cận tích cực đối với doanh số, và suất sinh lợi kỳ vọng trong suốt 20

năm tồn tại là 20%.

Thuận lợi của McDonald từ hệ thống nhượng quyền

McDonald’s thấy rõ được các lợi ích mà họ nhận được từ hệ thống nhượng quyền. Hệ

thống này tạo nên những doanh nhân đầy nổ lực và lý tưởng cho toàn tổ chức. Nhượng

quyền thương hiệu cũng cho phép McDonald’s đạt được một tỷ lệ tăng trưởng cao và

tạo ra một sự nhận dạng thương hiệu trên toàn cầu. Ngày càng nhiều nhà hàng được

dựng nên và McDonald’s ngày càng nhận được nhiều lợi ích từ quy mô.

Về mặt tài chính, McDonald’s nhận tiền thuê hàng tháng được tính trên doanh thu của

hệ thống nhà hàng tức là thu nhập của McDonald’s sẽ biến động theo sự thay đổi

doanh thu của hệ thống nhượng quyền. Hơn nữa, họ còn nhận được một khoảng phí

5% trên doanh số đóng góp vào hoạt động của toàn hệ thống và phí bản quyền. Nói

chung, giá mua cho mỗi nhà hàng khoảng 150.000 bảng Anh trở lên. Và các bên mua

quyền mới sẽ phải đóng góp ít nhất là 25%.

Thúc đẩy sự sáng tạo

Trong khi bên nhận quyền phải đồng ý xây dựng các nhà hàng của họ theo cách của

McDonald’s thì họ cũng có một không gian trống cho sự sáng tạo. Nhiều ý tưởng về

sản phẩm mới cho thực đơn đến từ bên nhận quyền để đáp ứng nhu cầu thị trường.

Phát triển sản phẩm mới là rất quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, ngay cả khi

nó đã thành công bằng một thực đơn cố định trong nhiều năm. Thị hiếu của khách hàng

luôn thay đổi và doanh nghiệp phải đáp ứng sự thay đổi đó. Chiến lược kinh doanh

năng động sẽ quyết định xem doanh nghiệp có khai thác được các khoảng trống của thị

trường hay không.

Cái ghế 3 chân

Bên liên quan thứ ba trong hệ thống nhượng quyền và đóng vài trò hết sức quan trọng

là nhà cung cấp. Bởi vì McDonald’s tập trung vào chất lượng sản phẩm, do đó, nó cũng

thiết lập nên các tiêu chuẩn cho nhà cung ứng đứng đầu ngành công nghiệp thực phẩm

của mình. McDonald’s luôn tin tưởng vào sự phát triển trong mối quan hệ với nhà cung

ứng – mọi thứ được thực hiện trên một tài khoản mở và cơ sở tin tưởng là cái bắt tay.

Nhà cung cấp sẽ hoạt động gắn bó với McDonald’s để phát triển và cải tiến chất lượng

sản phẩm cũng như kỹ thuật sản xuất. Điều này được miêu tả bằng một cái ghế có 3

chân bao gồm McDonald, bên nhận quyền và nhà cung ứng. Bất kỳ nhà cung ứng nào

đáp ứng các tiêu chuẩn do McDonald’s đặt ra đều có thể chia sẽ sự tăng trưởng va

thành công cùng McDonald’s.

1.2. Tác động của Mcdonald’s dưới góc độ kinh tế Úc

1.2.1. Đóng góp vào GDP, thuế chính phủ, tạo công ăn việc làm

Tính đến cuối năm 2010, McDonald’s có 32,000 nhà hàng đặt ở 117 quốc gia trên thế

giới phục vụ cho 58 triệu lượt khách mỗi ngày. Khoảng 80% tổng số nhà hàng được sở

hữu và điều hành bởi 5000 doanh nhân nam và nữ tại địa phương. Hoạt động kinh

doanh của McDonald’s được phân khúc thành 4 khu vực địa lý:

(cid:4) Châu Á Thái Bình Dương, Trung Đông và châu Phi (APMEA) (cid:4) Châu Mỹ Latin và Canada (cid:4) Châu Âu (cid:4) Hoa Kỳ

McDonald’s Úc nằm trong khu vực APMEA và phân khúc này đại diện cho hơn 8000

nhà hàng và 18% tổng doanh thu toàn cầu. Trong nhóm này, Úc, Nhật và Trung Quốc

đóng góp gần 50% doanh thu. Úc cùng với Mỹ, Canada, Pháp, Đức, Anh, Trung Quốc

và Nhật Bản được xem là những thị trường chủ yếu của McDonald’s trên toàn thế giới.

8 thị trường này đóng góp khoảng 70% vào tổng doanh thu (Xem bảng 1.2).

Bảng 1.2 trình bày doanh thu toàn cầu của Tổng công ty McDonald’s cho thấy tốc độ

tăng trưởng doanh thu vượt bậc của khu vực APMEA cả về doanh thu hoạt động và

doanh thu nhượng quyền. Mức tăng trưởng ấn tượng trong năm 2010 của khu vực

APMEA là 16% trong doanh thu hoạt động, 23% trong doanh thu nhượng quyền và

17% trong tổng doanh thu trong khi tăng trưởng của các khu vực còn lại chỉ là một con

số. Doanh thu năm 2009 của các khu vực khác đều giảm trong khi khu vực APEMA

vẫn tiếp tục tăng trưởng.

Bảng 1.2: Báo cáo doanh thu hợp nhất của Tổng công ty McDonald’s

Tăng trưởng

đã loại trừ Triệu USD Tăng trưởng(%) chuyển đổi tiền

tệ (%)

2009 2008 2009 2010 2010 2009 2010

Doanh thu hoạt động

-7 -7 4,295 4,636 Hoa Kỳ -2 -2 4,229

-9 3 6,721 7,424 Châu Âu 5 3 6,932

1 5 3,714 3,660 APMEA 9 4,297 16

Mỹ Latin và Canada 729 841 -13 -7 6 775 -3

-7 0 Tổng cộng 4 5 16,233 15,459 16,561

Doanh thu từ nhượng

quyền

6 6 Hoa Kỳ 3,649 3,442 6 6 3,883

2 10 Châu Âu 2,553 2,499 8 3 2,637

9 12 APMEA 623 571 11 23 769

3 9 Mỹ Latin và Canada 461 449 16 20 553

5 8 Tổng cộng 7,286 6,961 8 8 7,842

Tổng doanh thu

Hoa Kỳ 7,944 8,078 -2 -2 8,112 2 2

Châu Âu 9,274 9,923 -7 5 9,569 3 6

APMEA 4,337 4,231 3 6 5,066 17 9

Mỹ Latin và Canada 1,190 1,290 -8 -2 1,328 12 4

Tổng cộng -3 2 24,075 22,745 23,522 6 5

Doanh thu các nhà

hàng nhượng quyền

Hoa Kỳ 5 5 28,166 26,737 25,351 5 5

Châu Âu 2 15,049 14,573 14,282 3 8 10

APMEA 9,871 8,895 11 7 11,373 15 8

3 9 Mỹ Latin và Canada 5,747 5,604 14 15 6,559

5 7 Tổng cộng 7 7 61,147 56,928 54,132

Nguồn: 2010 Financial Highlights, http://www.aboutmcdonalds.com

Cụ thể là vào năm 2009, McDonald’s Úc đã thông báo mức lợi nhuận tăng gấp đôi

trong bối cảnh tăng trưởng chung của chuỗi cửa hàng này trên thế giới nằm ở mức khá

“khiêm tốn”. Tổng doanh thu ròng là 3.25 tỷ USD đóng góp 0.33% vào GDP của Úc

năm 2009 và do đó mức thuế thu nhập doanh nghiệp 37 triệu USD nộp cho chính phủ

Úc cũng tăng so với những năm trước đó.

Số lượng nhân viên làm việc trong chuỗi nhà hàng Úc không ngừng gia tăng, tính đến

cuối năm 2009 đã là 85,000 người. Bên cạnh đó, mỗi năm McDonald’s còn mở thêm

rất nhiều nhà hàng mới khắp nước Úc theo nhu cầu của khách hàng. Mỗi nhà hàng mới

thu hút và huấn luyện 80 – 120 nhân viên làm việc bán thời gian, toàn thời gian và

công việc thời vụ. Trong năm 2009, để thỏa mãn khách hàng, McDonald’s đã tăng

thêm thời gian mở cửa đối với 464 nhà hàng, tạo ra thêm khoảng 20 việc làm mỗi nơi.

Đầu tư vốn cho mỗi nhà hàng mới bình quân từ 3 – 5 triệu USD đồng thời mức lương

chi trả cho nhân viên mỗi nhà hàng khoảng 1 triệu USD/năm (trong năm 2009) và tổng

lương chi trả cho nhân viên là 877 triệu USD, đóng góp không nhỏ vào tiêu dùng và

thuế cho nước Úc.

1.2.2. Góp phần vào sự phát triển của ngành công nghiệp xây dựng và thiết

kế

Tính đến cuối tháng 2 năm 2002, McDonald’s đã có đến 715 nhà hàng đang hoạt động

tại Úc. Một khi nhu cầu về thức ăn nhanh cũng như năng lực chi tiêu của con người

ngày càng gia tăng, thì nhu cầu đối với sản phẩm của McDonald’s cũng sẽ gia tăng liên

tục. Không có gì đáng ngạc nhiên khi có tới 62% hệ thống nhà hàng McDonald’s Úc

bắt đầu được xây dựng từ những năm 1990.

Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghiệp thực phẩm

nói chung và thức ăn nhanh nói riêng, trước sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ

cùng ngành, McDonald’s vẫn mở rộng thị trường trên khắp nước Úc tạo điều kiện cho

sự tăng trưởng của ngành xây dựng cũng như công nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng.

Bảng 1.2 cũng cho thấy doanh thu từ hoạt động nhượng quyền tăng mạnh, đặc biệt là

đối với khu vực APMEA thể hiện việc McDonald’s không ngừng mở rộng chuỗi nhà

hàng của mình.

Hiện nay, chuỗi nhà hàng McDonal’s tại Úc phát triển rất nhanh đang đứng thứ 7 trên

thế giới với 808 cửa hàng (31 tháng 12 năm 2009) phục vụ cho khoảng 1.7 triệu lượt

khách mỗi ngày. Bảng 1.3 cung cấp chi tiết về vị trí các nhà hàng cũng như các công ty

quản lý và hệ thống phân phối nhượng quyền của McDonald’s Úc.

Bảng 1.3. Số lượng và phân phối chuỗi nhà hàng McDonald’s tại Úc

Tiểu bang Thuộc sở hữu công ty Nhượng quyền Tổng cộng

116 175 291 NSW

51 160 211 VIC

35 147 182 QLD

19 42 61 WA

11 38 49 SA

0 14 14 TAS

232 576 808 Tổng cộng

Nguồn: McDonald’s Australia Corporate Responsibility & Sustainability Report 2010.

McDonald’s không ngừng mở rộng các cuộc nghiên cứu khách hàng. Đối với

McDonald’s, làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là vô cùng quan trọng. Do đó, kiến

trúc và phong cách trang trí, thiết kế chuỗi nhà hàng cũng như các sản phẩm luôn có sự

thay đổi cùng với thị hiếu của khách hàng để tạo không gian thoải mái và sự phục vụ

tốt nhất. Bên cạnh những thiết kế chủ đạo, McDonald’s cũng tạo nên những khác biệt

nhỏ trong trang trí để phù hợp với văn hóa từng vùng miền.

1.2.3. Kích thích sự phát triển của ngành nông nghiệp, gia tăng xuất khẩu

Nền tảng hoạt động của McDonald’s dựa vào bộ ba: người được nhượng quyền, nhà

cung cấp và nhân viên. Sự phụ thuộc chặt chẽ của bộ ba này được McDoanald’s ví như

“kiềng ba chân” (the three – legged stool). Đây chính là nền tảng kinh doanh đại diện

cho sức mạnh của công ty. Chính vì vậy, McDonald’s rất chú trọng đến việc xây dựng

mối quan hệ lâu dài giữa bộ ba này bằng cách cam kết đảm bảo mối quan hệ bền vững

và có lợi nhuận đối với các đối tác, đảm bảo các đối tác đều hưởng được lợi ích từ việc

tăng trưởng của chuỗi nhà hàng. McDonald’s cam kết ủng hộ ưu tiên hàng đầu cho các

nhà sản xuất của nước Úc, luôn luôn sử dụng nguồn nguyên vật liệu trong nước Úc bất

cứ khi nào khả thi. Cụ thể, McDonald’s đã sử dụng một tỷ lệ rất cao là 94% thực phẩm

và bao bì có nguồn gốc tại Úc. Chính việc lựa chọn các nhà cung ứng của Úc cùng với

một nhu cầu nguồn nguyên vật liệu đầu vào khổng lồ đã đóng góp đáng kể vào sự tăng

trường của ngành nông nghiệp.

Từ 1996 – 2001, McDonald’s Úc đã đạt được một sự tăng trưởng đáng kể và một số

nhà cung cấp của họ tại Úc đã phải tăng gấp đôi khối lượng cung ứng. Phần lớn trong

số đó đã phải thực hiện mở rộng sản xuất, thực hiện đầu tư mới nhằm thỏa mãn nhu

cầu ngày càng tăng của McDonald’s. Năm 2001, McDonald’s chi 500 triệu USD cho

thức ăn, giấy và bao bì. Năm 2009, McDonald’s đã chi 1.8 tỷ USD cho thực phẩm, bao

bì và các hàng hóa – dịch vụ khác, trong đó hơn 600 triệu USD được sử dụng cho thực

phẩm, bao gồm:

+ Hơn 360 triệu bánh hamburger

+ Hơn 83 triệu bánh nướng xốp Anh

+ Gần 68 triệu kg khoai tây

+ 26.2 triệu kg thịt bò

+ 660,000 kg táo cắt lát và thái hạt lựu

+ 15.6 triệu kg thịt gà

+Hơn 72 triệu quả trứng

+ Hơn 13 triệu kg rau tươi Úc, chủ yếu là cà chua và rau diếp

+ 36 triệu lít sữa

Tiêu chuẩn thực phẩm của McDonald tại Úc được quốc tế công nhận, đem lại lợi ích

xuất khẩu cho quốc gia này. Úc là một trong những nhà cung cấp thịt bò lớn nhất của

hệ thống McDonald’s trên toàn thế giới, nhất là châu Á. Hơn 26 triệu kg thịt bò được

McDonald’s Úc tiêu thụ mỗi năm, trong khi đó 46 triệu kg được xuất khẩu để phục vụ

cho hoạt động của McDonald’s ở các nước Đông Nam Á, Nhật và Mỹ. Các nông trại ở

Úc cung cấp rau diếp cho Hongkong, Singapore, cả pho mát của Úc cũng được xuất

khẩu sang Singapore và Pakistan. Bơ Whipped được xuất khẩu từ Tasman đến New

Zealand.

McDonald’s cũng phối hợp với những nhà cung cấp địa phương thành lập Nhóm nuôi

cấy rau diếp tại Gatton, Queensland; Werribee và Lindenow ở Victoria. Các mối quan

hệ đối tác này đều hướng tới một mục đích cuối cùng đó là chất lượng sản phẩm của

chuỗi nhà hàng McDonald’s.

1.3. Tác động của Mcdonald’s dưới góc độ trách nhiệm xã hội và quan hệ

cộng đồng

Khởi đầu McDonald’s chỉ là một hiện tượng của nước Mỹ nhưng nay nó đã trở thành

một thương hiệu quốc tế đích thực với hình ảnh “mái vòm vàng” và chiếc bánh

“hamburger” nổi tiếng, từ lâu đã được xem như biểu tượng của toàn cầu hóa. Cùng với

tốc độ phát triển nhanh chóng, Mcdonald’s cũng ngày càng nhận thấy trách nhiệm của

mình đối với cộng đồng đặc biệt là các quốc gia chủ nhà. Bất kỳ một công ty đa quốc

gia nào, không chỉ có Mcdonald’s luôn phấn đấu để gây dựng niềm tin trong công

chúng thông qua hình ảnh một “công dân doanh nghiệp tốt – Good corporate citizen”.

“Good corporate citizen” còn có thể được biết đến dưới nhiều thuật ngữ khác nhau như

là “Corporate conscience” – lương tâm doanh nghiệp, “Corporate social responsibility”

– trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, hay là “Social performance”_ thành tích hoạt

động xã hội. Cũng có nhiều định nghĩa khác nhau cho vấn đề này:

- Công dân doanh nghiệp tốt là “Việc tập hợp các biện pháp quản lý nhằm giúp

cho công ty giảm thiểu được các tác động tiêu cực và tối đa hóa các tác động

tích cực đối với xã hội”. (Canadian Centre for Philanthropy).

- “Công dân doanh nghiệp tốt là một công ty xem việc ‘cần phải có’ trách nhiệm

đối với môi trường và cộng đồng là một phần cốt lõi trong hoạt động kinh doanh

của mình. Một công dân doanh nghiệp vì thế đóng góp cho xã hội thông qua

những hoạt động kinh doanh cốt lõi, những chương trình nhân đạo và đầu tư xã

hội cũng như thông qua những cam kết trong chính sách cộng đồng ”. (Global

Association of Billionaires and Millionaires_ GABM)

Mcdonald’s Úc cũng không ngừng phát triển hình ảnh “công dân tốt” của mình thông

qua các chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, cam kết tạo ra một

môi trường làm việc lành mạnh, cùng với các chương trình từ thiện, đóng góp cho cộng

đồng, cũng như luôn có những đóng góp tích cực trong các chiến dịch bảo vệ môi

trường sống.

1.3.1. Lực lượng lao động và Môi trường làm việc

“Mcdonald’s tin rằng để công việc kinh doanh được thành công và phát triển bền vững,

họ cần phải có một chiến lược đào tạo nhân lực thật sự tốt. Vì nhân lực tốt là một yếu

tố quan trọng đem tới sự thành công cho thương hiệu. Và vì thế, Mc cam kết ‘Đào tạo

là ưu tiên hàng đầu của chúng tôi’”.

Lực lượng lao động và chính sách tuyển dụng

Hàng năm Mcdonald’s chi hơn 40 triệu USD cho việc đào tạo đội ngũ nhân viên và

nhà quản lý. Mỗi nhà hàng của Mcdonald’s có từ 80 – 120 nhân viên làm việc luân

phiên, trong đó có từ 6 đến 8 nhân viên quản lý. Nhiều nhà hàng hoạt động liên tục

24/24, trong khi một số khác hoạt động 18 giờ/ngày, chính điều này đã tạo điều kiện

cho việc tìm kiếm linh hoạt thời gian lao động phù hợp. Có vẻ đây sẽ là một ý tưởng

tuyệt vời cho những người muốn cân bằng giữa gia đình và công việc.

Mcdonald’s có một đội ngũ nhân viên khá trẻ, thực tế có đến 69% lao động có độ tuổi

từ 14 – 18, 20% còn lại rơi vào khoảng 19 – 21. Vì là một tập đoàn tuyển dụng một

lượng lớn lao động trẻ tuổi ở Úc, do đó Mcdonald’s nhận thấy rằng bên cạnh việc cung

cấp các kỹ năng, kinh nghiệm cho thanh thiếu niên thì đồng thời cũng phải tạo điều

kiện cho họ cân bằng giữa việc học và việc làm. Để thực hiện mục tiêu đó, hệ thống

các nhà hàng ở Úc đều phải cam kết một số quy tắc về tuyển dụng đối với người trẻ

tuổi như: không làm việc quá 2 ca mỗi tuần đối với người dưới 17 tuổi, không làm việc

sau 23h và trước 5h sáng. Chính sách này đảm bảo rằng ngay cả khi nhà hàng làm việc

24h/ngày thì việc học của nhân viên trẻ cũng không bị ảnh hưởng.

Mcdonald’s Úc cũng là nơi có sự đại diện mạnh mẽ của phụ nữ. Có một Giám đốc

quản lý và Giám đốc điều hành, 60% phó chủ tịch cao cấp, 45% các vị trí quản lý điều

hành được nắm giử bởi phụ nữ. Mcdonald’ với chính sách “Gia đình – đời sống – công

việc” có thể xem là một thỏa thuận nhằm cung cấp một môi trường làm việc thân thiện

cho tất cả nhân viên. Trong phạm vi chính sách này, Mcdonald’s cho phép các nhân

viên linh hoạt lựa chon thời gian và có quyền chia sẽ công việc cho nhau.

Hình 1.1 Tỷ trọng phân bố lao động theo giới tính

Nguồn: “McDonald’s Australia Corporate Responsibility & Sustainability

Repor t 2010”, Employment and Training.

Môi trường làm việc an toàn – bình đẳng

Mcdonald’s cam kết cung cấp một môi trường làm việc an toàn năng động, nhằm mục

đích bảo vệ nhân viên, khách hàng, nhà đầu tư và thương hiệu của công ty. McDonald

không chỉ tuân thủ các qui định về vấn đề sức khỏe và an toàn nghề nghiệp của từng

bang và vùng lãnh thổ nhằm phát triển một môi trường làm việc an toàn và lành mạnh,

mà còn đi xa hơn trong các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu an toàn – sức khỏe.

Những điều luật OH&S được McDonald áp dụng bao gồm:

- Khuyến khích tất cả nhân viên nhận diện và báo cáo lại các nguy cơ tiềm ẩn.

Nhân viên được đề nghị đưa ra ý kiến về cách thức cải thiện vấn đề an toàn và

sức khỏe trong quá trình làm việc.

- Bổ nhiệm vị trí quản lý an toàn ở mỗi nhà hàng và các quy tắc do những người

này lập ra sẽ được kết hợp lại và tạo thành Chương trình An toàn nơi làm việc.

- An toàn nơi làm việc là một nội dung có mặt trong tất cả các chương trình đào

tạo và phát triển nhân viên. Do đó, tất cả các nhân viên được đào tạo cách thức

để có thể đảm bao an toàn lao động ở nơi làm việc.

- Thành lập Ủy ban An toàn ở từng nơi làm việc tuân theo điều lệ của OH&S.

Mỗi Ủy ban bao gồm cả nhân viên bình thường và nhân viên quản lý. Các ủy

ban này sẽ tiến hành các hoạt động kiểm tra an toàn, thường xuyên tổ chức hợp

báo để đưa ra các khuyến nghị và kế hoạch áp dụng nhằm đạt được mục tiêu an

toàn và sức khỏe nơi làm việc.

Ngoài ra, Mcdonald’s cũng cam kết tạo ra một môi trường làm việc mà tại đó mọi

người được đối xử công bằng và tôn trọng. “Chúng tôi tin rằng tất cả nhân viên đều

xứng đáng được làm việc trong môi trường an toàn, bình đẳng và thú vị”. Mcdonald’s

luôn khuyến khích tất cả các nhân viên của mình cùng nhau xây dựng một môi trường

làm việc thân thiện nhằm ngăn chặn bất kỳ hành vi nào có thể gây tổn hại cho người

khác. Theo lẽ đó, mỗi nhân viên đều có cơ hội phát triển như nhau, được đánh giá dựa

trên hiệu suất công việc, không phụ thuộc vào tuổi tác, chủng tộc, màu da, giới tính,

tôn giáo, người khuyết tật hay nguồn gốc quốc gia.

Có nhiểu kênh truyển thông để nhân viên cung cấp những thông tin phản hồi liên quan

tới các vấn đề như phân biệt đối xử,… Chẳng hạn như các buổi nói chuyện chính thức

giữa người quản lý và nhân viên, chính sách Open Door, hay thư cá nhân PAL.

Mcdonald’s cũng nhận thấy rằng việc đào tạo cho các nhà quản lý trở thành cầu nối

giữa các nhân viên, nhằm tạo ra một môi trường làm việc hài hòa là một cách khá hiệu

quả.

Khảo sát mới đây (năm 2009) cho thấy rằng 90% đội ngũ nhân viên tin rằng họ được

đối xử một cách công bằng và không phân biệt chủng tộc, giới tính, tôn giáo hay tuổi

tác.

Chính sách lương – thưởng

Các nhân viên được cam kết họ sẽ nhận được một mức lương cơ bản tối thiểu cùng một

vài lợi ích khác. Ngoài ra, họ còn có thể tự do tham gia vào công đoàn và được khấu

trừ phí thành viên vốn phải trích từ lương của họ. Tất cả nhân viên của công ty đều

được ghi nhận hiệu suất làm việc hàng năm và mức lương , tiền thưởng gia tăng được

đánh giá dựa trên hiệu suất đó. Sau khi đàm phán cũng như tham khảo ý kiến rộng rãi,

Mcdonald’s và tổ chức SDA đã quyết định rằng nhân viên sẽ nhận được các lợi ích gia

tăng theo Hiệp định mới về quyền lợi người lao động (có hiệu lực từ tháng 1/2010).

Hiệp định đã được trính bày và thông qua bởi phần lớn các nhân viên của công ty

(35.249 người tham gia, 31.970 nhân viên đã bỏ phiếu ủng hộ của Hiệp định).

Mcdonald’s Úc cũng có chính sách cho nhân viên nghĩ hậu sản và trả cho họ mức

lương tương ứng với 8 tuần làm việc. Ngoài ra còn cung cấp một chương trình chăm

sóc trẻ ưu đãi dành cho nhân viên. Chính sách “tuần nghĩ thứ 5” cho phép nhân viên sử

dụng quyền được nghĩ phép tối đa trong một năm và dĩ nhiên vẫn được trả lương cho

tuần thứ 5 đó. Điều này nhằm giúp cho nhân viên có nhiều thời gian để nghĩ ngơi và

phục hồi. Đồng thời, nhân viên của Mcdonald’s cũng được phép dùng tiền lương của

mình để mua lại 4 tuần nghĩ thêm cho mỗi năm. Vào mùa hè, Mcdonald’s cho phép

nhân viên bắt đầu làm việc sớm 30 phút và kết thúc trễ 30 phút từ thứ 2 đến thứ 5 để có

thể kết thúc tuần làm việc vào lúc 1:00 trưa ngày thứ 6. Chính sách này tạo điều kiện

cho nhân viên có nhiều thời gian hơn cùng với gia đình, bạn bè thưởng thức các hoạt

động vui chơi giải trí.

1.3.2. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực

Là một tổ chức được công nhận về lĩnh vực đào tạo, Mcdonald’s cung cấp một lượng

lớn cơ hội việc làm cho người dân Úc. “Chúng tôi tự hào đã trang bị cho nhân viên các

kỹ năng cần thiết mà sẽ phục vụ cho họ dù bất cứ sự lựa chọn nghề nghiệp nào”.

Mcdonald’s có một Tổ chức đào tạo giúp cho họ trong việc phát hiện các tài năng tiềm ẩn thông qua việc cấp chứng nhận và chương trình traineeship4. Mỗi năm Mcdonald’s

chi hơn 40 triệu USD cho việc đào tạo đội ngũ nhân viên.

Mcdonald’s nhận thấy rằng, một lực lượng lao động tốt sẽ là động lực đem tới sự thành

công cho thương hiệu. Do đó Mcdonald’s tin rằng, “đào tạo và phát triển không chỉ là

trách nhiệm mà còn là một chiến lược đầu tư bền vững, khôn ngoan”.

Vì lẽ đó Mcdonald’s tin rằng “để đảm bảo sự thịnh vượng của nước Úc, ngành công

nghiệp và lĩnh vực giáo dục cần phải phối hợp để phát triển kỹ năng cho các thế hệ

tương lai”. Là một tổ chức kinh doanh, Mcdonald’s chẳng những giàu có về kiến thức

mà còn có đủ kỹ năng để trở thành một tổ chức giáo dục, đào tạo chính thức, thay vì

chỉ gói gọn trong việc đào tạo nhân viên hoặc là cấp tài chính cho các tổ chức giáo

dục”.

4 Traineeship là một chương trình đào tạo cho một công việc cụ thể nào đó

Mô hình kinh doanh ảo

Mô hình này là sự hợp tác giữa các trường trung học với những người mua franchise ở

địa phương nhằm tạo ra một doanh nghiệp ảo, tạo điều kiện cho sinh viên tiếp xúc với

môi trường kinh doanh ngay trong lớp học, theo đó mỗi sinh viên sẽ tự thiết lập và điều

hành công việc kinh doanh của riêng mình. Một đặc tính ưu việt của sáng kiến này là

sinh viên sẽ nhận được những lời khuyên và sự hỗ trợ từ những người mua franchise ở

địa phương, họ là những người sẽ mang kiến thức và kinh nghiệm vào lớp học. Kinh

nghiệm ảo giúp cho sinh viên đạt được những kỷ năng vượt xa những chương trình

giảng dạy thông thường. Các sinh viên được truyền đạt kinh nghiệm quản lý và điều

hành một doanh nghiệp mô phỏng, điều này giúp giảm khoảng cách từ “lý thuyết” đến

“thực tiễn”. Chương trình bắt đầu vào năm 2006, hiện nay đã có trên 30 trường trung

học trên khắp nước Úc tham gia chương trình này.

Ngoài ra, McDonald Úc cũng cấp học bổng cho những người Úc tài năng như là một

hành động để thừa nhận trách nhiệm đối với xã hội. Những học bổng này bao gồm:

- Học bổng Operatic Aria Competition thu hút hàng trăm người tham gia.

- Học bổng Ballet của McDonald hỗ trợ những nghệ sĩ tài ba trong lĩnh vực đó.

- Chương trình City of Sydney Performing Arts Challenge của McDonald tạo cơ

hội cho khoảng 25.000 nghệ sĩ trẻ mỗi năm có thể thi tài đối với các đối thủ

trong địa bàn hoạt động của McDonald.

- Ở Queensland, McDonald cũng thực hiện tài trợ các dịch vụ cộng đồng cho

chương trình National Australia’s Young Australian hàng năm. Đây là một giải

thưởng danh giá cho các thế hệ trẻ tuổi người Úc.

Hàng năm McDonald trao 100 học bổng, mỗi học bổng trị giá 1.500$ cho nhân viên

của mình để hỗ trợ họ trong vấn đề học tập. Ngoài ra, McDonald còn trao 29 phần

thưởng trong lĩnh vực thể thao cho các nhân viên đã giành được những thành tích đáng

kể (McDonald’s 2000:9).

1.3.3. Giá trị đóng góp cho cộng đồng – Tổ chức từ thiện RMHC

“Chúng tôi có trách nhiệm gia tăng giá trị cho cộng đồng, và chúng tôi tự hào vì đã

đóng một vai trò tích cực trong cộng đồng người Úc. Một trong những cách để chúng

tôi làm điều này đó là luôn hỗ trợ tối đa cho các tổ chức, các đơn vị từ thiện từ đó góp

phần tạo nên sự khác biệt cho cuộc sống của người dân”.

Thông qua việc liên kết các nhà hàng lại với nhau, Mcdonald’s đã lập nên 1 quỹ tài trợ

lớn, thường dùng để tài trợ cho trẻ em địa phương hoặc bổ sung ngân sách cho RMHC.

RMHC là một trong những tổ chức từ thiện lớn nhất dành cho trẻ em và tổ chức này

cũng đã giúp đỡ được hàng ngàn hộ gia đình trên khắp nước Úc mỗi năm. RMHC đóng

góp chủ yếu trong 2 lĩnh vực chính: khuyến khích lối sống tích cực và hỗ trợ giáo dục,

học tập.

Tổ chức từ thiện RMHC – Ronald McDonald House Charities (thành lập 1985) là một

tổ chức từ thiện độc lập với toàn bộ kinh phí cho việc điều hành, quản lý RMHC đều

do Mcdonald’s tài trợ, 100% số tiền của quỹ sẽ được quyên góp cho từ thiện dùng để

hỗ trợ cho các trẻ em bị mắc những căn bệnh bệnh hiểm nghèo. Các đóng góp của

Mcdonald’s đã vượt ra xa giới hạn tài chính. Bởi lẽ tất cả các nhân viên của

Mcdonald’s đều được khuyến khích để luôn trên tinh thần sẵn sang giúp đỡ. Với sứ

mệnh chính đó là tạo ra, tìm kiếm, và hỗ trợ các chương trình giúp đỡ trẻ em bị bệnh

cùng với gia đình của các em.

Ronald McDonald House

Ronald McDonald House là một chương trình chủ lực của RMHC, hỗ trợ chỗ ở cho gia

đình các trẻ bị bệnh nặng đang được điều trị tại bệnh viện gần đó. Thay vì phải qua

đêm ở bệnh viện, họ có thể đến Ronald McDonald House và nhận sự giúp đỡ từ các

tình nguyện viên, hoặc sự chia sẽ từ các gia đình cùng hoàn cảnh. Ronald McDonald

House đầu tiên ra đời ở Philadelphia, Mỹ, vào năm 1974, hiện nay đã có trên 294 ngôi

nhà như thế này tại khoảng hơn 30 quốc gia trên thế giới. Ronald McDonald House có

mặt ở Úc năm 1981, và hiện nay đã có khoảng 14 ngôi nhà như thế.

Ngân hàng máu Ronald McDonald

McDonald’s cam kết sẽ là nhà tài trợ chính cho ngân hàng máu tại Úc. Ngân hàng này

thu thập và lưu trữ máu chủ yếu sử dụng cho trẻ em bị ung thư. Đến năm 2009, Mc đã

hổ trợ cho 157 bệnh nhân.

Chương trình học tập

Chương trình tạo điều kiện cho những trẻ bị bệnh nặng có cơ hội được học tập giống

như những trẻ em khác cùng trang lứa. Chương trình cung cấp đánh giá toàn diện nhằm

xác định thế mạnh và nhu cầu học tập của các em. Từ kết quả đánh giá sẽ xây dựng

một kế hoạch giáo dục riêng cho từng em. Phụ huynh và nhà trường sau đó đã báo cáo

rằng thành tích học tập, sự tự tin và lòng tự trọng trong trẻ đã được cải thiện khi trẻ trở

lại trường. Kể từ đầu năm 1998 đến nay, có hơn 3000 gia đình đã nhận được sự giúp

đỡ.

McHappy Day

McHappy Day đã trở thành một sự kiện cộng đồng phổ biến nhất nhằm gây quỹ cho

RMHC. McHappy Day đã tạo ra một kỷ lục mới với 2.4 triệu USD đóng góp cho

RMHC. Trong ngày này mỗi một Big Mac bán ra sẽ tích lũy 1 USD cho RMHC, cùng

10 cent cho mỗi bửa ăn Mighty Me Mighty Us được bán. McHappy Day diễn ra hàng

năm thu hút đông đảo mọi người tham gia. Không khí lễ hội diễn ra ở các nhà hàng, và

việc những nhân vật nổi tiếng cùng tham gia làm việc trong các nhà hàng đã đem đến

sự thích thú cho khách hàng và các nhân viên.

Bảng 1.4. Đóng góp của Mcdonald’s ÚC cho RMHC năm 2009

MCDONALD’S MCDONALD’S

AUSTRALIA AUSTRALIA TỔNG CỘNG

LMT nhượng quyền

USD USD USD

McDonlad’s hỗ trợ 1.195.021 288.368 1.483.389 trực tiếp cho RMHC

McHappy Day

127.458 333.805 461.263 ($1 từ mỗi Big Mac

bán ra)

QUỸ QUYÊN GÓP TỪ CỘNG ĐỒNG

McHappy Day

553.138 1.448.637 2.001.775 (Quyên góp cộng

đồng)

Thùng quyên góp ở

các nhà hàng 794.519 2.080.800 2.875.319

McDonald

TỔNG CỘNG 2.670.136 4.151.610 6.821.726

Nguồn: “McDonald’s Australia Corporate Responsibility & Sustainability

Report 2010”,Community contribution.

1.3.4. Phát triển bền vững thông qua các chính sách bảo vệ môi trường

“Bảo vệ môi trường dĩ nhiên là một công việc cần thiết phải làm, tuy nhiên việc thực

hiện tốt nghĩa vụ đối với môi trường cũng làm cho công việc kinh doanh trở nên có ý

nghĩa hơn”.

“Chúng tôi không ngừng cố gắng để luôn là một công dân doanh nghiệp có trách

nhiệm với môi trường và chúng tôi đã có những thay đổi đáng kể trong suốt lịch sử

hoạt động để củng cố sự hiểu biết thực sự đối với các tác động của môi trường”.

Mcdonald’s cho rằng một nhà lãnh đạo trong kinh doanh cũng phải là một người đi đầu

trong việc bảo vệ môi trường và do đó Mcdonald’s đã cam kết về “phát triển bền

vững”. Nghĩa là sẽ thực hiện các hoạt động theo cách không gây ảnh hưởng đến thế hệ

tương lai. Mcdonald’s tiếp tục nổ lực bảo vệ trái đất bằng cách tự thách thức bản thân

công ty và đối tác, với các mục tiêu đặt ra là:

- Bất cứ việc làm nào cũng phải xem xét dưới góc độ môi trường

- Đảm bảo tuân thủ tất cả các quy định về môi trường

- Giáo dục và nâng cao ý thức của nhân viên, đối tác mua franchise, khách hàng,

nhà cung cấp để nhận được sự cam kết, hợp tác của họ về những thay đổi trong

hành vi.

- Đảm bảo nhân viên nhận thức được trách nhiệm và có trách nhiệm cho hành

động của mình

Hành động của công ty

Công ty đã tiến hành thiết lập các thiết bị tiết kiệm nước và năng lượng trong các nhà

hàng. Chẳng hạn như thiết bị cảm biến ánh sáng trong các bãi đậu xe, hệ thống máy

nước nóng sử dụng năng lượng mặt trời, trụ sở chính được trang bị bồn chứa nước thể

tích 24.000 lít để chứa nước mưa, và bồn 8.000 lít đặt tại trung tâm đào tạo chính.

Nước từ các bồn chứa này được sử dụng cho việc vệ sinh làm sạch và thủy lợi. Cảnh

quan cũng như cây trồng xung quanh văn phòng đều được thiết kế sao cho có khả năng

chịu nhiệt tốt nhất, phù hợp với môi trường và giảm thiểu nhu cầu tưới tiêu. Hiện nay,

Mcdonald’s đang thử nghiệm hệ thống đèn huỳnh quang nhằm tiết kiệm năng lượng sử

dụng cho việc chiếu sáng. Kết quả đã tiết kiệm được tới 26 – 30% so với trước.

Tác động của hệ thống nhà hàng Mcdonald’s đối với môi trường nhất là trong lĩnh vực

sử dụng năng lượng, lượng khí thải có khả năng gây hiệu ứng nhà kình, tiêu thụ nước

và rác thải tổng hợp khác. Do đó, Mcdonald’s luôn nổ lực tập trung vào các mục tiêu

cải thiện và quản lý hiệu quả trong các khu vực trọng yếu.

Hành động từ phía nhà cung cấp

Mcdonald’s cũng đã tiến hành hướng dẫn cho các nhà cung cấp trong lĩnh vực bảo vệ

môi trường:

- Tối đa hóa vấn đề sử dụng nước, loại bỏ việc đưa chất thải độc hại vào môi

trường qua đường nước.

- Giảm lượng khí thải ra ngoài khí quyển

- Tối đa hóa hiệu quả sử dụng năng lượng, đồng thới thay vào đó sử dụng các

nguồn năng lượng tự nhiên có sẵn.

- Giảm rác thải, tái chế tối đa, có biện pháp xử lý chất thải kịp thời, hiệu quả

- Bảo vệ tài nguyên đất bằng việc kiểm soát xói mòn,…

- Bảo tồn môi trường sống tự nhiên cho các loài sinh vật bản địa

Mcdonald’s sử dụng thẻ tính điểm để đánh giá, và giám sát hoạt động của các nhà cung

cấp. Úc là một trong những thị trường đầu tiên mà Mcdonald’s sử dụng phương pháp

này. Ngoài ra Mcdonald’s còn phối hợp hỗ trợ cho các nhà cung cấp trong việc đối phó

với hạn hán, và vấn đề nguồn nước cho nông nghiệp.

Vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nước

Nước là một trong những nhu cầu thiết yếu cho hoạt động của nhà hàng, giúp duy trì

tiêu chuẩn chất lượng, dịch vụ, vệ sinh (QSC) và là bước đầu tiên trong công đoạn sản

xuất. Do đó Mcdonald’s đặt biệt quan tâm đến số lượng và chất lượng của nước sử

dụng cũng như nước thải. Mcdonald’s tham gia chương trình “Every Drop Counts” của

Sydney Water với tư cách là một tình nguyên viên của một tổ chức về quản lý và đánh

giá việc tiết kiệm nước.

Ngoài ra để giải quyết nhu cầu cho việc bảo tồn nước, đặc biệt trong các khu vực chịu

ảnh hưởng của hạn hán, bên cạnh việc hướng dẫn thiết kế cảnh quan là những thực vật

chịu hạn, Mcdonald’s còn sử dụng các phương pháp dự trữ nước mưa tiên tiến. Những

hướng dẫn này đã góp phần làm giảm thủy lợi và phí bảo tồn khu vườn. Chương trình

này đã được công nhận bởi Hội đồng về môi trường toàn cầu của Mcdonald’s cho sáng

kiến xuất sắc nhất trong số các hệ thống trên thế giới.

Mcdonald’s biết rằng việc xử lý rác không hợp lý của một lượng nhỏ khách hàng là

một mối quan tâm cho những khu vực xung quanh nhà hàng. Đó cũng là một trong

những vấn đề về môi trường chủ yếu mà công ty đã đối mặt trong nhiều năm. Cũng

giống như khách hàng, hàng xóm, Mcdonald’s cũng muốn có một môi trường sạch sẽ,

không có bóng dáng của rác thải. Chương trình Clean Street bao gồm các sáng kiến

nhằm giữ cho môi trường xung quanh gọn gàng, sạch sẽ. Chìa khóa để thực hiện điều

này đó là chương trình Litter Pateol (tuần tra rác) là một chương trình mà các nhân

viên phải thường xuyên đi nhặt rác trong và ngoài nhà hàng, trên các đường phố lân

cận. Với chương trình Clean Street, chúng tôi thông qua các bao bì, bảng hiệu bãi đậu

xe, khay đựng thức ăn…để nhắc nhở khách hàng về việc không xả rác

Khí thải gây hiệu ứng nhà kính

Biến đổi khí hậu hiện nay là một vấn đề quan trọng và nghiêm trọng mà bản thân

Mcdonald’s nhận thấy rằng, công ty phải có trách nhiệm trong việc làm giảm tác động

của nó. Mcdonald’s luôn hành động để chứng minh rằng họ luôn tuyên truyền và giáo

dục về cách thức đo lường và giảm khí thải gây hiệu ứng nhà kính cũng như tác hại của

chúng. Mcdonald’s hiện đang tham gia chương trình EEO (Energy Efficiency

Opportunities) của chính phủ, một chương trình buộc các công ty chỉ được sử dụng

năng lượng trong một hạn mức nhất định và thường xuyên đánh giá cũng như báo cáo

kết quả đánh giá về tính hiệu quả trong việc sử dụng năng lượng. Mcdonald’s cũng

được yêu cầu báo cáo lượng khí thải gây hiệu ứng nhà kính cho chính phủ Liên bang.

Một số thiết bị tiết kiệm năng lượng theo tiêu chuẩn đã mới được giới thiệu cho các

nhà hàng như là:

- Các nhà hàng sẽ sử dụng thùng chiên LOV, loại thùng với diên tích chiên được

thiết kế nhỏ hơn, do đó giảm lượng dầu sử dụng khoảng 40% và giảm bớt năng

lượng dùng để làm nóng đầu 4%.

- Các bảng hiệu đã được thay thế bằng công nghệ đèn LED tiết kiệm năng lượng

đến 50 – 70% so với đèn huỳnh quang 240V.

- Các nhà hàng của Mc được trang bị hệ thống lò nướng mới, với thiết kế nhỏ ít

chiếm diện tích và hiệu quả sử dụng năng lượng được cải thiện đáng kể, tiết

kiệm khoảng 25%

Quản lý và tái chế rác thải

“Mục tiêu của chúng tôi là giảm rác thải ra bãi rác”. Sự tăng trưởng trong kinh doanh

đồng nghĩa với việc Mcdonald’s phải đối mặt với một lượng rác thải khổng lồ.

Mcdonald’s đã ký hiệp ước National Packaging Covenant cam kết mục tiêu tái chế

65% các bao bì đóng gói va không được gia tăng nhiều hơn nữa lượng rác ra bãi.

Ngoài ra Mcdonald cũng luôn tìm tòi các sáng kiến mới với mục đích bảo vệ môi

trường, cũng như luôn là người đi đầu trong việc hưởng ứng các phong trào về trái đất.

Ngoài ra Mcdonald cũng luôn tìm tòi các sáng kiến mới với mục đích bảo vệ môi

trường, cũng như luôn là người đi đầu trong việc hưởng ứng các phong trào về trái đất.

Hình 1.2 Tỷ trọng giữa rác tái chế và chưa được tái chế

Bảng 1.5 Tổng lượng rác thải trong năm 2008 - 2009

Nguồn: “McDonald’s Australia Corporate Responsibility & Sustainability

Report 2010”, Sustainable supply chain.

Nhìn vào hình có thể thấy, lượng rác thải của công ty ngày càng có xu hướng tăng, điều

này là hợp lý, vì một khi doanh số gia tăng thì công ty lại phải đối mặt với vấn đề rác

thải gia tăng. Vì thế, Mcdonald’s đã tiến hành ký Hiệp ước cam kết mục tiêu tái chế

hàng năm là 65%.

Ngoài ra Mcdonald cũng luôn tìm tòi các sáng kiến mới với mục đích bảo vệ môi

trường, cũng như luôn là người đi đầu trong việc hưởng ứng các phong trào về trái đất.

Clean up australia

Mcdonald’s Úc là một thành viên sáng lập của Clean up Australia với trên 20 năm

quan hệ đối tác. Chương trình Clean up australia day ngày nay đã trở thành một biểu

tượng cộng đồng và có số lượng tình nguyện viên hàng năm cao nhất. Trong năm 2009,

ước tính có khoảng 630.000 tình nguyện viên đăng ký tham gia tại 6910 điểm đăng ký,

tăng hơn 15% năm 2008. Ước tính có khoảng 8.000 tấn rác được thu thập, bổ sung vào

số 200.000 tấn thu thập kể từ năm 1989.

Lần đầu tiên trong năm 2010, các nhà hàng của Mc được chọn tổ chức ra mắt bộ sưu

tập điện thoại tái chế. Các khách hàng được khuyến khích mang điện thoại cũ tới nhà

hàng, kèm theo một khoản tiền đặt cọc. Sáng kiến này giúp chuyển hướng điện thoại ra

khỏi bãi rác.

Australia Zoo

Chương trình Bửa ăn hạnh phúc (Mighty Me, Mighty Us Happy Meal) là một chiến

dịch tài trợ của Mcdonald’s. Cứ mỗi Happy Meal được bán ra sẽ tích lũy 10 cent, trong

một thời gian nhất định. Phần lớn số tiền tích lũy này sẽ được hỗ trợ cho Australia Zoo

nhằm bảo vệ động vật có nguy cơ bị tiệt chủng, thông qua việc quyên góp cho bệnh

viện động vật hoang dã của Australia Zoo số tiền 165.000 USD.

Giờ trái đất

Chương trình giờ trái đất được tổ chức đầu tiên vào năm 2007 với mục đích kết nối

việc sử dụng năng lượng với vấn đề biến đổi khí hậu và chỉ ra rằng một hành động nhỏ

cũng làm trái đất nóng lên. Mcdonald’s cũng tích cực tham gia hỗ trợ cho chương trình

này bằng cách yêu cầu tất cả hệ thống nhà hàng tắt hết đèn trên biểu tượng Golden

Arches. Đồng thời Mcdonald’s cũng sản xuất các khay chứa thức ăn theo chủ đề giờ

trái đất cũng như một số tài liệu khác sử dụng trong nhà hàng nhằm nân cao nhận thức

của khách hàng và nhân viên.

1.3.5. “Tình huống kinh doanh” trong các hoạt động xã hội

Luôn có 1 sự khác biệt rõ ràng giữa hoạt động xã hội xuất phát từ một mong muốn

được cống hiến cho xã hội (normative case) với hoạt động xã hội xuất phát từ động cơ

trục lợi (business case).

Normative case: là một trường hợp cho rằng công ty cần có nghĩa vụ đạo đức với xã

hội, và việc trở thành một công dân tốt là đều nên làm. Một tổ chức phi lợi nhuận hàng

đầu của Mỹ đã yêu cầu các nhân viên “hãy đạt được những thành công theo những

cách là tôn vinh các giá trị đạo đức, tôn trọng mọi người, cộng đồng và môi trường tự

nhiên”.

Business case:

Orlitszky et al. (2003) đã tiến hành phân tích trên 52 nghiên cứu kiểm tra mối quan hệ

giữa hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội, với cỡ mẫu là 3878 quan sát. Nhìn chung, họ

tìm thấy mối tương quan cùng chiều giữa trách nhiệm đối với môi trường – xã hội với

thành quả kinh doanh. Và đây là mối quan hệ đối ứng chứ không phải quan hệ một

chiều, chúng tác động qua lại thông qua một “chu kỳ đạo đức”. Các công ty chỉ thực

hiện tốt nghĩa vụ đối với xã hội khi họ có đủ nguồn lực tài chính, và ngược lại họ cũng

chỉ làm tốt trách nhiệm của mình chỉ khi việc này giúp cho nguồn lực tài chính của họ

lớn mạnh hơn.

Một số nhân tố quyết định mối quan hệ cùng chiều giữa hiệu quả tài chính và trách

nhiệm xã hội:

- Bảo vệ và nâng cao danh tiếng thương hiệu, củng cố niềm tin. Theo khảo sát

của SAM (Sustainable Assessment Management), 73% công ty được phân

tích cho biết rằng nâng cao danh tiếng là một trong những lợi ích chính của

CSR (Corporate Social Responsibility). Ví dụ như các công ty dầu, các nhà

bán lẻ và nhà khai thác viễn thông. Danh tiếng được xây dựng trên tài sản vô

hình như sự tín nhiệm, độ tin cậy, chất lượng, tính nhất quán, minh bạch,

cũng như trên tài sản hữu hình ví dụ đầu tư vào con người, trách nhiệm đối

với môi trường.

- Thu hút, động viên và giữ chân nhân tài. Gần 2/3 công ty cho rằng thu hút

nhân tài là một trong những động lực cho hoạt động CSR. Nhiều hơn trong

quá khứ, ngày nay những người đi tìm việc có xu hướng thích các công ty

được đánh giá là công dân tốt, có trách nhiệm.

- Nâng cao hiệu quả hoạt động và tối thiểu hóa chi phí. Nhiều công ty đặc biệt

là ở Châu Á, Nhật Bản, Mỹ Latin lại xem hiệu quả hoạt động là mục tiêu cho

các CSR. Một trong số họ trả lời: “phát triển bền vững cho chúng ta – và cho

khách hàng của chúng tôi – có nghĩa là tiết kiệm năng lượng, sử dụng hiệu

quả các nguồn nguyên liệu tự nhiên, và làm giảm chất thải nguy hiểm gây

tác hại đến môi trường. Chính vì thế chúng tôi luôn được hoan nghênh ở bất

kỳ nơi nào chúng tôi hoạt động như một nhà tuyển dụng hấp dẫn và một nhà

đầu tư giỏi”. Ngoài ra CSR cũng có tác dụng trong việc tiết kiệm chi phí như

là: giảm được phí bảo hiểm, tiền phạt và hình phạt sẽ nhẹ hơn, ít bị kiện tụng

hơn.

- Đảm bảo giấy phép hoạt động. Đây là một vấn đề quan trọng đối với các

công ty trong lĩnh vực công nghiệp cao, có quan hệ chặt chẽ với chính phủ.

- Tạo điều kiện cho các cơ hội kinh doanh mới. Các công ty được phỏng vấn

bởi WEF đưa ra một số cơ hội kinh doanh chính mà họ tin rằng có thể có

được từ CSR. (1) phát triển sản phẩm, dịch vụ, và công nghệ môi trường. (2)

Sản xuất sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu về cuộc sống lành mạnh

hơn. (3) Cung cấp hàng hóa, dịch vụ giá cả phải chăng cho người tiêu dùng ở

các quốc gia đang phát triển.

- “Xây dựng một môi trường hoạt động ổn định và thịnh vượng. Phát triển xã

hội có khả năng mở rộng thị trường hiện tại – vấn đề mà các công ty phải đối

mặt trong các thị trường mới nổi, do đó làm tăng kích thước của chiếc bánh

trong dài hạn”.

PHẦN 2. NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA MNCs ĐỐI VỚI QUỐC GIA CHỦ NHÀ –

TRƯỜNG HỢP CHUYỂN DỊCH CÔNG TY CỦA STANLEY WORKS

2.1. Tổng quan về Inversion

2.1.1. Inversion là gì?

Cách để tiết kiệm nhanh chóng một khoản thuế đáng kể và cũng như làm giảm đi nghĩa

vụ thuế tương lai của các công ty đa quốc gia ở Mỹ là thực hiện chuyển dịch công ty.

Chuyển dịch công ty – theo như trong tài liệu thuế là “chuyển dịch công ty ra nước

ngoài” – là trường hợp thông qua đó cơ cấu doanh nghiệp của các công ty đa quốc gia

có trụ sở ở Mỹ được thay thế bởi một công ty nước ngoài hoàn toàn mới, thường nằm ở

các quốc gia có thuế thu nhập doanh nghiệp thấp hoặc bằng không, nó sẽ thay thế cho

công ty mẹ hiện hữu ở Mỹ và trở thành công ty mẹ hợp pháp. Việc chuyển dịch cơ cấu

này sẽ chuyển đổi công ty đa quốc gia có trụ sở ở Mỹ trở thành một công ty đa quốc

gia nước ngoài và thiết lập nền tảng cho các giao dịch sau đó để làm giảm đi đáng kể

các tổn thất về thuế cho doanh nghiệp. Chuyển dịch công ty trở thành một hiện tượng

đáng chú ý vào giữa năm 1998 và 2002, khi một số công ty đa quốc gia lớn ở Mỹ quyết

định “cư trú ở nước ngoài”. Làn sóng này làm tăng mối lo ngại đáng kể trong chính

phủ và giữa các chuyên gia về thuế. Nhiều cuộc tranh luận đã nổi lên, những công ty

“di trú” bị đưa ra thẩm tra, đôi khi xem xét chung toàn thể, đôi khi xem xét kỹ lưỡng

từng công ty.

2.1.2. Lịch sử của chuyển dịch công ty

Thuế là nguyên nhân thúc đẩy việc tái cơ cấu công ty của tập đoàn đa quốc gia có trụ

sở tại Mỹ, trong đó công ty mẹ tại Mỹ được thay thế bởi một công ty nước ngoài, do đó

chuyển đổi nguyên thực thể thành một công ty đa quốc gia ở nước ngoài, là một thực tế

diễn ra gần đây.

Thực hiện tái cơ cấu lớn đầu tiên, thu hút sự chú ý đáng kể của cơ quan thuế IRS, là trường hợp của McDermott năm 1983, đã lợi dụng kẻ hở trong điều khoản Subpart F5

của Bộ Luật Thuế để thu về các khoản thu nhập thụ động không chịu thuế trong phạm

vi quyền hạn thuế của Mỹ. Sự thiếu sót trong điều lệ Subpart F đã kịp thời được khắc

phục khi IRS tiến hành thông qua sửa đổi các phần còn hạn chế trong Bộ luật và việc

sửa đổi này phủ nhận lại các lợi ích mà McDermott nhận được. Mục đích và hình thức

thực hiện của McDermott rất khác so với các chuyển dịch được biết gần đây. Các cổ

đông của McDermott trao đổi cổ phần của họ với cổ phiếu của McDermott

International, một công ty con hiện hữu ở Panamanian có thu nhập và lợi nhuận đáng

kể, và kết thúc việc sở hữu 90% công ty này. Giao dịch này dường như cố tình dựng

lên để bị đánh thuế và cho phép các cổ đông thực hiện trao đổi nhận tổn thất trong việc

trao đổi này. Tất nhiên chuyển dịch phải có lợi ích hơn đó là loại bỏ nghĩa vụ thuế tại

Mỹ đánh trên thu nhập tích lũy của McDermott International khi nó còn là công ty thuộc quyền kiểm soát ở nước ngoài (CFC)6. Nếu không có sự chuyển dịch, các khoản

thu nhập tích lũy này sẽ bị đánh thuế tại McDermott như đánh trên cổ tức khi bán cổ phiếu hay thanh lý McDermott International theo mục 1248.7 Kể từ đó, về hình thức thì

McDermott đã không chuyển nhượng cổ phiếu mà mục 1248 quy định, nhưng thu nhập

5Subpart F là thu nhập do một công ty thuộc quyền kiểm soát nằm ở nước ngoài (CFC) tạo ra và nguồn

thu này công ty mẹ được chủ yếu thông qua quyền sở hữu tài sản, không phải thông qua hoạt động sản

xuất hàng hóa và dịch vụ.

6Sau cuộc chuyển dịch, McDermott chỉ còn sở hữu khoảng 10% cổ phiếu của McDermott

International, trong khi trước đây các cổ đông của McDermott sỡ hữu khoảng 90%.

7Trừ khi có chỉ định khác, còn không thì tất cả tài liệu tham khảo phần này đều từ Bộ Luật Thuế năm

1986 đã được sửa đổi.

tích lũy thu được từ giao dịch này loại bỏ nghĩa vụ thuế tại Mỹ một cách hiệu quả.

Sau đó, năm 1994, một công ty khác đã phát hiện ra cách thức hiệu quả hơn, đó là dịch

chuyển công ty ra nước ngoài của Helen of Troy – công ty chuyên cung cấp những sản

phẩm làm đẹp, đặt trụ sở tại Texas. Đây là làn sóng hiện đại đầu tiên của chuyển dịch

ra nước ngoài và được xem là một sự chuyển dịch “thuần túy” được Helen tiên phong

thực hiện với mong đợi làm gia tăng giá trị các cổ đông. Để thực hiện chuyển dịch, các

cổ đông của công ty Helen of Troy ở Mỹ trao đổi cổ phần của họ với Helen of Troy

Limited, công ty mới thành lập ở Bermuda. Sau khi thực hiện cuộc chuyển dịch, công

ty Helen of Troy có những sự thay đổi sau:

(i) Helen of Troy Bermuda đã gộp cổ phiếu của nó với Helen of Troy Mỹ trong

công ty Barbados để nhận lợi ích từ hiệp ước thuế US - Barbados đối với các

khoản thanh toán cổ tức hay tiền lãi xuất phát từ Helen of Troy ở Mỹ.

(ii) Helen of Troy Mỹ đã chuyển dịch hiệu quả các hoạt động của công ty con ở

nước ngoài của nó đến Helen of Troy Bermuda với mục đích các công ty này

không còn là công ty thuộc quyền kiểm soát nằm ở nước ngoài (CFCs) của

nó nữa.

(iii) Henlen of Troy có lẽ dự định chuyển dịch tất cả các khoản thu được và các

khoản đầu tư sang Helen of Troy Bermuda.

Rõ ràng giao dịch chuyển đổi này được thực hiện để các cổ đông của công ty sau khi

thực hiện chuyển dịch không phải chịu thuế. IRSđã phản ứng nhanh chóng đối với sự

chuyển dịch của Helen. Đặc biệt, chuyển dịch này liên quan đến việc “các công ty đa

quốc gia ở Mỹ gần đây đã thực hiện tái cơ cầu nhằm mục đích thuế” và “sự chuyển

dịch này, hoặc là các giao dịch liên quan, thực hiện đúng theo như hình thức tái cơ cấu, đều là cơ hội để tránh thuế ở Mỹ.”8 Một lần nữa cơ quan thuế IRS quy định đây là một

8Cục thuế đã ban hành Thông tư 94 – 46 về việc công bố sửa đổi một số quy định theo Mục 367 (a).

trường hợp chịu thuế “nếu công ty chuyển nhượng mang quốc tịch Mỹ sỡ hữu bằng

hoặc hơn 50% quyền biểu quyết của công ty thụ hưởng nước ngoài ngay sau khi trao đổi”9. Mức thuế cho cổ đông này dường như đã ngăn chặn một cách hiệu quả cho đến

năm 1998 – 1999, khi bắt đầu xuất hiện làn sóng mới của trường hợp chuyển dịch ra

nước ngoài. Làn sóng thứ ba là kết quả của việc tái thành lập công ty ra nước ngoài của

17 công ty đa quốc Mỹ, điển hình như Tyco và Ingersoll - Rand, và cuối cùng đã dừng

lại bởi nguy cơ chống đối sắp tới của pháp luật về việc chuyển dịch công ty ra nước

ngoài mà những chính sách pháp luật này không dễ dàng được dự đoán trước.

Giữa năm 2002 việc từ bỏ ý định chuyển dịch của Stanley Works, thu hút sự chú ý của

đông đảo công chúng về chuyển dịch. Các biện pháp chống lại chuyển dịch đã được đề

xuất, một số biện pháp đã có hiệu lực trước đó. Những đề xuất này đã đủ để ngăn chặn

các giao dịch chuyển đổi vào thời điểm này. Còn nhiều đề xuất lập pháp khác nhau

chưa được cụ thể hóa vào biện pháp quản lý cuối cùng, mặc dù việc áp dụng luật pháp

có khả năng đối phó với hiện tượng chuyển dịch một cách trực tiếp hay thông qua các

phương diện khác.

2.1.3. Động cơ thúc đẩy thực hiện chuyển dịch công ty

Giảm gánh nặng về thuế của các công ty đa quốc gia

Xem xét hồ sơ đăng ký chào bán chứng khoán ra công chúng cho thấy các công ty ở

Mỹ đang thực hiện (hoặc ít nhất là xem xét thực hiện) chuyển dịch với mục đích chủ

yếu là tiết kiệm thuế. Điều “thu hút” đặc biệt của sự chuyển dịch đó là nó cho phép

công ty tiết kiệm thuế đáng kể mà không cần thay đổi báo cáo hoạt động hay báo cáo

tài chính. Các mục đích thuế đặc biệt của việc chuyển dịch là:

(1) Giảm thiểu trách nhiệm pháp lý của thuế đánh trên nguồn thu nhập nước ngoài.

9Mục 367 (a) của Thông tư 94 – 46.

(2) Giảm nghĩa vụ thuế đánh trên nguồn thu nhập trong nước Mỹ.

Trong trường hợp thực hiện chuyển dịch vì hai mục đích trên, chỉ đơn thuần là các

công ty muốn làm giảm chi phí, như bất kỳ một công ty lợi nhuận nào, và tự đặt mình

vào một “sân chơi” bình đẳng với các đối thủ cạnh tranh của họ. Theo nhận xét của Bộ

Tài chính, “Các quy định thuế quốc tế của Mỹ tạo gánh nặng về thuế cho các công ty

có trụ sở tại Mỹ so với các công ty ở nước ngoài. Những điều luật này góp phần tạo

nên bất lợi cạnh tranh cho các công ty Mỹ khi hoạt động trong thị trường toàn cầu.”

Các công ty đa quốc gia ở Mỹ có thể có đối thủ cạnh tranh từ các khu vực Châu Âu vì

có hệ thống thuế thấp hơn ở Mỹ. Ví dụ, các đối thủ cạnh tranh có trụ sở tại Đức, Hà

Lan, Thụy Sĩ và Pháp, và gần đây nhất là ở Anh, có một số trường hợp là đầu tư vào

công ty con ở nước ngoài, và chúng chỉ nộp thuế trong các quốc gia mà chúng đầu tư

và không phải trả thuế (hoặc rất ít) trên các khoản thu nhập từ nước ngoài chuyển về

nước.

Còn đối với các công ty đa quốc gia ở Mỹ thì bị đánh thuế trên thu nhập toàn cầu,

nhưng không bị tính thuế hai lần thông qua khoản tín dụng thuế nước ngoài. Những

khoản tín dụng thuế này được sử dụng để bù trừ vào nghĩa vụ thuế ở Mỹ - phần thuế bị

Mỹ đánh trên nguồn thu từ nước ngoài. Do đó, có thể thấy rằng nếu thuế suất ở nước

ngoài cao hơn Mỹ thì sẽ có lợi cho các công ty ở Mỹ về tính cạnh tranh, nhưng nếu

thấp hơn, các công ty này phải gánh thêm một nghĩa vụ thuế trên phần thu nhập chuyển

về nước. Theo thống kê hiện nay, Mỹ là nước có mức thuế suất thu nhập doanh nghiệp

cao so với hầu hết các quốc gia trên thế giới: 39,21% (2010), đứng thứ 2 trong 10 nước

có thuế thu nhập cao nhất năm 2010 (sau Nhật Bản) do Tổ chức Hợp tác Kinh tế và

Phát triển (OECD) xếp hạng. Do đó, quy định về khoản tín dụng thuế nước ngoài của

Luật thuế Mỹ hầu như không thể xóa bỏ được bất lợi trong việc phải chịu thuế thu nhập

nước ngoài của các công ty đa quốc gia ở Mỹ.

Chính sách ưu đãi thuế của các quốc gia

Trong khi thuế suất của Mỹ rất cao so với các quốc gia và luật thuế của nó còn quy

định đánh thuế thu nhập toàn cầu, thì ở một số nước khác có chính sách thuế ưu đãi

hơn cho các công ty đa quốc gia trong nước khi không đánh thuế thu nhập trên các

khoản thu nhập phát sinh từ nước ngoài và thậm chí một số quốc gia không hề đánh

thuế thu nhập doanh nghiệp trong nước (nghĩa là thuế suất 0%) như Bermuda,

Bahamas, Islands,...Nhờ lợi thế về thuế nên tại đây có rất nhiều công ty đa quốc gia

được thành lập để đầu tư ra nước ngoài.

Không những thế, sự khác biệt về mức thuế suất cũng như luật thuế ưu đãi tại các quốc

gia này đã khiến nhiều công ty đa quốc gia ở Mỹ tìm cách chuyển dịch công ty ra nước

ngoài, thay đổi quốc tịch sang các quốc gia có thuế suất thấp hơn, tiêu biểu là các quốc

gia như Bermuda (0%), nhằm mục đích tối thiểu hóa nghĩa vụ thuế của mình tại Mỹ và

giảm bớt những bất lợi về thuế. Do đó, những nước có luật thuế tương tự như Bermuda

trở thành nơi để các công ty đa quốc gia lợi dụng để tránh thuế, chúng được gọi với cái

tên là “các thiên đường thuế”.

2.1.4. Cách thức thực hiện

Bởi vì yếu tố cốt lõi của giao dịch chuyển đổi là thiết lập công ty mẹ trở thành một

công ty nước ngoài, cho nên bước đầu tiên là phải tìm một công ty nước ngoài thay thế

cho công ty mẹ hiện hữu tại Mỹ. Việc thay thế này có thể thực hiện dưới nhiều loại

hình thức.

Các hình thức giao dịch chuyển đổi không chỉ có thể tác động trực tiếp đến đặc tính

thuế, mà còn tác động đến công ty vàviệc công bố thông tin, chúng phải được tiến hành

theo thứ tự để giao dịch có thể được thực hiện. Cần nhấn mạnh ngay từ đầu rằng bản

thân giao dịch chuyển đổi thường không thực hiện theo mục đích mà chuyển dịch công

ty được thực hiện. Thay vào đó, nó chỉ thiết lập khuôn khổ để theo đó các giao dịch có

liên quan khác được thực hiện (như chuyển giao tài sản và cổ phần, tái cấp vốn, phát

hành nợ, thành lập công ty con mới, vv). Các giao dịch có liên quan này, thông thường

được xem như là một phần của chuyển dịch công ty.

Tuy nhiên, hình thức của giao dịch ban đầu rất quan trọng với một số lý do. Đầu tiên,

nó đặt ra các điều khoản mà giao dịch ban đầu sẽ bị đánh thuế, từ đó xác định xem

công ty và các cổ đông khi thực hiện chuyển dịch sẽ cần phải trả các chi phí thuế đó

trước hay không và trả ở chừng mực nào. Thứ hai, nó có thể ảnh hưởng đến bản chất

việc công ty công bố thông tin và các thủ tục cần thiết để công ty thực hiện chuyển

dịch. Cuối cùng nó tạo ra một cấu trúc công ty mới cấp cao nhất, không chỉ làm thay

đổi đáng kể cấu trúc thuế của doanh nghiệp, mà còn thay đổi cả hệ thống doanh nghiệp

và cơ cấu kiểm soát của nó.

Các hình thức chủ yếu của việc chuyển dịch, đó là “share inversion” (chuyển dịch cổ

phần), thường được thực hiện bởi việc sáp nhập 3 bên, và “asset inversion” (chuyển

dịch tài sản), thường là thực hiện chuyển giao tài sản để thành lập một công ty mới.

Ngoài ra, có thể kết hợp chuyển dịch cổ phần và tài sản để đạt được cấu trúc cấp cao

nhất mà công ty mong muốn. Ba hình thức này được mô tả chi tiết như sau:

“Share Inversion” thông qua việc mua lại cổ phiếu của công ty mẹ hiện hữu ở Mỹ.

Mục đích của hình thức này là thiết lập một công ty nước ngoài mới (Newco), và trở thành công ty mẹ thay thế cho công ty mẹ hiện hữu ở Mỹ (USco)10. Theo hình thức

đơn giản nhất, giao dịch này có thể thực hiện bằng cách các cổ đông USco trao đổi tất

cả các cổ phiếu của họ với các cổ phần của Bermudaco – gọi là hình thức tái cơ cấu cổ

điển “B”.Để thực hiện hình thức này đòi hỏi phải 80% cổ phần của USco trở lên được

10Ngoài thay đổi trong cơ cấu doanh nghiệp, có thể gồm cả việc chuyển nhượng giữa các công ty

(lower-tier) nhỏ hoặc là thay đổi quyền hạn trong nội bộ của các công ty nhỏ nếu xét chúng cần thiết

trong việc chuyển dịch của công ty mẹ.

trao đổi và chỉ trao đổi duy nhất với cổ phiếu có quyền biểu quyết của Bermudaco. Để

đạt được một sự trao đổi như vậy, đối với cổ phiếu của công ty đạichúng thường rất

khó khăn, có khi là không thể thực hiện được, vì nó yêu cầu các cổ đông phải đấu giá

cổ phần của mình để thực hiện trao đổi.

Do đó, nếu trường hợp chỉ có một số ít trong số các cổ đông đồng ý thực hiện giao dịch

thì thủ tục đơn giản này dường như là không khả thi. Thay vào đó là thực hiện sáp nhập

ba bên, thường được biết đến như cuộc sáp nhập “triangular” hay là sáp nhập “reverse

Sơ đồ sáp nhập “reverse triangular”

Sau khi thực hiện giao dịch

Cổ đông Bermudaco

Cổ đông USco

Cổ phiếu Bermuda co

(Cổ đông cũ của USco)

Bermu daco

USco

SUB

USco

Sáp nhập

triangular”, và được sử dụng rộng rãi trong các giao dịch tái tổ chức và mua lại khác

tại Mỹ. Hình thức sáp nhập “reverse triangular” là trường hợp công ty con của

Bermudaco sáp nhập vào USco, cổ phiếu của công ty con này chuyển thành cổ phiếu

của USco.Tương tự như kết quả của một cuộc sáp nhập, là USco sẽ trở thành công ty

con thuộc sỡ hữu hoàn toàn của Bermudaco và các cổ đông của USco sẽ nhận lại cổ

phiếu của Bermudaco. Lợi thế của việc sáp nhập này là USco không có bất kỳ thay đổi

trong công ty hiện hữu của nó. Cũng giống như hình thức tái cấu trúc “B”, đòi hỏi phải

sử dụng cổ phiếu biểu quyết của Bermudaco để có được quyền kiểm soát USco. Nhưng

nhờ cuộc sáp nhập của công ty con mà các cổ đông cũ của USco xem như cũng đã trao

đổi cổ phiếu của nó với cổ phiếu có biểu quyết của Bermudaco, và cuộc chuyển dịch

cũng khả thi. Hầu hết các báo cáo về chuyển dịch cổ phần là thực hiện theo hình thức sáp nhập “reverse triangular”.11

Chuyển dịch tài sản

Nếu hình thức chuyển dịch cổ phần làm thay đổi cơ cấu công ty bằng cách tìm một

công ty nước ngoài thay vào vị trí của công ty hiện hữu ở Mỹ, thì ngược lại hình thức

chuyển dịch tài sản là hình thức tái cơ cấu công ty hoàn toàn bằng việc loại bỏ công ty

mẹ cũ tại Mỹ (USco) và thay thế nó với một công ty mẹ nước ngoài mới (Bermudaco).

Các công ty nước ngoài được USco kiểm soát trực tiếp trong cùng một hệ thống trước

khi chuyển dịch gọi là những công ty thuộc quyền kiểm soát nằm ở nước ngoài

(CFCs), do đó tạo ra trách nhiệm thuế cho USco đối với một số loại thu nhập thụ động

chắc chắn hoặc thu nhập Subpart F khi chúng được chuyển về nước.Nhưng khi USco

được chuyển đổi thành công ty nước ngoài,thì các công ty CFC của nó cũng được chuyển đổi, và nhờ đó loại bỏ mọi trách nhiệm thuế mà USco phải gánh chịu12.

Theo mục đích quy định của công ty, chuyển đổi tài sản thường được thực hiện như

một cuộc tái thành lập công ty theo hai bước. Đầu tiên, USco thực hiện tái thành lập

công ty sang một quốc gia cóluật doanh nghiệp không yêu cầu phải 100% cổ đông

chấp thuận;và sau đó nóduy trì hoạt động ở quốc gia đó hoặc là lại tái thành lập công ty

11Chuyển dịch cổ phần bao gồm Helen of Troy (báo cáo 05/01/1994), Công ty năng lượng Triton (báo

cáo 23/02/1996), Fruit of the Loom (báo cáo 15/10/1998), Everest Group Re (báo cáo tháng 1/2000),

Nabors Industries (báo cáo 22/03/2002), Weatherford Industries (báo cáo 05/04/2002).

12Công ty mẹ mới ở nước ngoài được tổ chức công khai, điều này tạo điệu kiện để tránh tình trạng các

cổ đông của nó được cho là cổ đông CFC.

theo đạo luật ở nước ngoài. Bước thứ hai của giao dịch có thể được thực hiện thuận lợi

nếu đạo luậtcủa quốc gia đó có thủ tục cho phép việc công ty nước ngoài tái thành lập

sang. Bermuda, “cảng đậu” ưa thích của nhiều công ty chuyển dịch, có quy định điều lệ

như vậy. Do đó, USco đã chuyển dịch thành công ty Bermudaco, công ty mẹ mới ở

Bermuda, và cổ phiếu hiện hành của USco tự động chuyển đổi thành cổ phiếu của

Bermudaco.

Công ty mẹ nước ngoài mới (Bermudaco) mua lại tất cả tài sản của USco, và chúng

được chuyển giao theo giá thị trường của những tài sản này. Do đó, sự chuyển dịch tài

sản ra nước ngoài này hoàn toàn bị đánh thuế lên công ty USco. Nếu Usco sỡ hữu các

các công ty thuộc quyền kiểm soát ở nước ngoài (CFCs), các công ty này cũng phải

Sơ đồ chuyển dịch tài sản

Trước khi giao dịch

Sau khi thực hiện giao dịch

phiếu

Cổ Bermudac o

Cổ đông USco

Cổ đông Bermudaco

Bermudaco

USco

Tất cả tài sản của USco

Bermudaco

CFCs

chịu thuế đánh trên thu nhập cổ tức tương tự nhưkhi bán cổ phiếu.

Chi phí thuế cao có thể làm việc chuyển dịch tài sản không thể thực hiện trong trường

hợp không có đặc tính thuế bù trừ. Khi USco được áp dụng thuộc tính thuế bù trừ -

chẳng hạn như các khoản lỗ hoạt động ròng hay vượt quá các khoản thuế tín dụng nước

ngoài – thì chi phí thuế có thể được giảm thiểu. Bởi vì phải chịu các khoản chi phí, nên

chuyển dịch tài sản hiếm khi được chọn như một hình thức tái cơ cấu công ty. Không

có gì ngạc nhiên khi một số công ty thực hiện chuyển đổi bằng cách sử dụng cấu trúc

này – White Mountain và Xoma – chọn cấu trúc này kể từ khi chi phí thuế phát sinh

thuế là tối thiểu hoặc không chịu thuế thông qua việc sử dụng các thuộc tính thuế bù

trừ.

Tóm lại, đối với hình thức chuyển dịch cổ phiếu, các cổ đông của USclà người chịu

thuế khi thực hiện trao đổi cổ phiếu. Lợi ích thuế trong chuyển dịch là sự chênh lệch

giữa giá trị thị trường của cổ phiếu và … Còn đối với hình thức chuyển dịch tài sản, thì

chính công ty có nghĩa vụ chịu thuế chứ không phải các cổ đông. Và lợi ích của hình

thức này là chêch lệch giữa giá thị trường của tài sản và…Các công ty sẽ phải đánh giá

ảnh hưởng tài chính của các hình thức thực hiệntrước khi họ quyết định chuyển dịch

công ty.

Chuyển dịch kết hợp

Chuyển dịch kết hợp tập hợp các yếu tố của cả chuyển dịch cổ phần và chuyển dịch tài

sản. Mục đích là để kết hợp các giao dịch khác nhau để giảm thiểu chi phí về thuế tổng

thể trong khi vẫn đạt được hiệu quả thuế tối ưu. Bước đầu tiên của giao dịch là xây

dựng một cấu trúc về căn bản tương tự như chuyển dịch tài sản. Công ty mẹ (USco)

thực hiện tái thành lập trong quyền hạn pháp lý ở Mỹ cho phép tái thành lập công ty ở

Mỹ ra nước ngoài mà không cần các cổ đông nhất trí tán thành, và sau đó được duy trì

hoạt động bởi công ty mới thành lập ở nước ngoài (ví dụ như là Bermudaco) theo

quyền hạn pháp lý nước ngoài. Bước thứ hai của giao dịch bao gồm chuyển dịch các tài

sản nhất định được coi là nhận được từ Bermudaco đến một một công ty con mới được

thành lập ở Mỹ (USnewsub) để đổi lấy cổ phiếu của Usnewsub. Việc lựa chọn tái

chuyển giao tài sản cho USnewsub phụ thuộc vào sự kết hợp tổng thể của các tài sản

được tổ chức ban đầu bởi USco, sự tăng giá của tài sản và hiệu lực của các thuộc tính

thuế để có thể bù trừ việc tăng giá trị của tài sản. Tài sản mà không tạo ra khoản tăng

thêm đáng kể (built-in gain) (ví dụ như gần đây đã mua các chi nhánh nước ngoài, các

công cụ tài chính) nói chung sẽ được giữ lại bởi Bermudaco. Ngược lại, tài sản tăng giá

và tài sản ở Mỹ sẽ chuyển giao lại cho USnewsub.

Giao dịch tổng thể được xem như gồm hai yếu tố: (a) chuyển giao ra nước ngoài toàn

bộ tài sản của Usco cho Bermudaco, ngoại trừ những tài sản tái chuyển đổi cho

Usnewsub, và (b) chuyển giao cổ phiếu trong nước ra nước ngoài một cách gián tiếp

bởi các cổ đông của Usco – cổ phiếu của Usnewsub như một sự kế thừa riêng của Usco

– trong phạm vi của tài sản tái chuyển đổi từ Bermudaco sang Usnewsub. Do đó, giao

dịch làm phát sinh thuếlên cả cổ đông và công ty mẹ ở Mỹ. Tài sản giữ lại ở

Bermudaco (công ty mẹ mới) được coi là đã chuyển giao cùng với tài sản chuyển giao

ra nước ngoài, được công nhận bởi Usco (công ty mẹ cũ ở Mỹ). Các phần khác của

giao dịch – như là trao đổi cổ phiếu bởi cổ đông ở Mỹ trong phạm vi tài sản được tái

chuyển giao đến Usnewsub (công ty con mới thành lập ở Mỹ), phát sinh nghĩa vụ thuế

đối với các cổ đông. Kết quả là mức thuế doanh nghiệp có thể được giảm thiểu bằng

cách hạn chế các tài sản có hiệu quả chuyển giao đến Bermudaco mà chỉ là các tài sản

không tạo ra lợi nhuận đáng kể và sử dụng các đặc tính thuế bù trừ. Thuế đánh trên cổ

đông có thể được giảm đến mức chỉ bao gồm các nhà đầu tư miễn thuế hay giá cổ

phiếu phản ánh cả thua lỗ bên trong.

Do chi phí thuế đánh trên cả cổ đông và doanh nghiệp, cùng với độ phức tạp của các kế

hoạch thuế được thiết kế để tối thiểu hóa chi phí, nên chuyển dịch kết hợp là hình thức

tương đối hiếm khi sử dụng để tái cơ cấu công ty ra nước ngoài.

2.1.5. Sự phát triển của chuyển dịch công ty trong những năm vừa qua

Theo như Báo cáo của Bộ Tài chính ghi nhận “xuất hiện một sự gia tăng nỗi bật gần

đây về quy mô, tốc độ và thông tin của các cuộc chuyển đổi công ty”. Trong năm 1999,

có hơn 6 công ty chuyển dịch, tiếp theo thêm 2 công ty chuyển dịch vào năm 2000, và

4 công ty trong năm 2001. Sau đó, có một thời gian tạm lắng sau sự kiện ngày 11/9,

nhưng sang năm 2002 đang có ít nhất ba công ty dự định thực hiện chuyển dịch đã

được công bố (Stanley Works, NaBors, Weatherford International). Tuy nhiên, bên

cạnh đó, sau sự kiện ngày 11/9, cùng với mối quan tâm của cộng đồng và sự phản đối

gay gắt của Chính Phủ, đã có 7 dự án luật đưa ra đang chờ xử lý trong Quốc Hội để

ngăn chặn sự chuyển dịch.

Cho đến năm 2009, có 10 doanh nghiệp lớn đã chuyển dịch trụ sở ra nước ngoài để

giảm bớt gánh nặng về thuế:

(cid:4) Halliburton: công ty thuộc lĩnh vực Công nghệ và Dịch vụ Dầu khí, đã công bố

việc mở một trụ sở công ty tại United Arab Emirates của Dubai vào ngày 12

tháng 3 năm 2007. Công ty cho biết sự chuyển dịch của nó là một phần trong

chiến lược tập trung nguồn lực ở Trung Đông để thu hút kinh doanh được công

bố năm 2006.

(cid:4) Accenture: là một công ty tư vấn và là cánh tay đắc lực của Công ty kiểm toán

Arthur Andersen tại Bermuda. Accenture đã thu được 662 triệu $ trên mỗi hợp

đồng vào giữa 01/10/2001 đến 30/09/2002. Theo như lập luận của Accenture thì

không nên cho rằng hoạt động của nó là một sự chuyển dịch công ty bởi vì nó

chưa bao giờ có trụ sở tại Mỹ như Arthur Andersen.

(cid:4) Foster Wheeler Ltd: là một công ty kỹ thuật, đã chuyển dịch công ty đến

Bermuda vào năm 2001. Gần 70% hoạt động kinh doanh của Foster Wheeler

đến từ các hoạt động kinh doanh quốc tế, và việc chuyển dịch đến Bermuda cho

phép công ty giảm nghĩa vụ thuế trên thu nhập mà nó thu được từ bên ngoài

nước Mỹ. Hầu hết các văn phòng chính của công ty vẫn còn ở New Jersey. (cid:4) Ingersoll-Rand Co. Ltd .: là công ty sản xuất xe tải lạnh Thermo King, có trụ

sở tại New Jersey. Công ty cũng chuyển dịch đến Bermuda vào năm 2001 .

Trong năm 2007, công ty phải đối mặt với việc Cục thuế IRS (Internal Revenue

Service) tiến hành kiểm toán một số khoản nợ khi nó tái thành lập công ty ở

Bermuda vào năm 2002.

(cid:4) Tyco International Ltd: làcông ty sản xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức

khỏe, kiểm soát, an ninh, viễn thông và điện tử. Tyco International tái thành lập

công ty ở Bermuda vào năm 1997. Năm 2002, Chủ tịch kim Giám đốc điều

hành của Tyco International, bị truy tố về tội đã trốn thuế hơn $ 1 triệu USD ở

New York.

(cid:4) Cooper Industries Inc: là công ty cung cấp các sản phẩm và công cụ về điện

với thương hiệu nổi tiếng như Halo, Lumière, đã chuyển dịch công ty từ

Houston tới Bermuda vào năm 2002 và sau đó thu về 3,6 triệu USD trong các

hợp đồng của chính phủ. Bà Victoria Guennewig, một phát ngôn viên của

Cooper Industries phát biểu: "Chúng tôi nhận thấy rằng nếu dựa trên các luật

thuế được ban hành hiện tại, rõ ràng các công ty ở Mỹ bị đặt vào thế bất lợi kinh

tế so với các công ty nước ngoài".

(cid:4) Noble Drilling Services Inc: công ty khai khoáng dầu và khí tự nhiên lớn thứ tư

trên thế giới, có trụ sở tại Cayman Islands nhưng thực chất công ty hoạt động ở

Sugar Land, Texas. Năm 2002, Mỹ bắt đầu tiến hành chiến dịch để loại bỏ

Noble và chín công ty khác của Mỹ có trụ sở chính ở nước ngoài.

(cid:4) Global Crossing: Global Crossing cung cấp các giải pháp viễn thông đầu tiên

của thế giới hợp nhất mạng IP trên toàn cầu. Công ty này có trụ sở hợp pháp tại

Bermuda, mặc dù trụ sở hành chính của nó là ở New Jersey.

(cid:4) Seagate Technology LLC: là công ty thiết kế, sản xuất và marketing các ổ đĩa

cứng có trụ sở tại California, và đã chuyển dịch sang Cayman Islands.

(cid:4) Nabors Industries Ltd: là nhà đấu thầu dầu và khí lớn nhất thế giới, chuyển

dịch từ Texas đến Bermuda và Barbados vào năm 2002. Nabors Industries đã

báo cáo 428,4 triệu USD lợi nhuận ở Mỹ trong năm 2005 và sẽ chỉ trả thuế 86

triệu USD trên số tiền đó.

2.1.6. Các chính sách đặt ra đối với chuyển dịch công ty

Chuyển dịch công ty ra nước ngoài được xem như là hành động thích hợp để giảm

thiểu các tác động tiêu cực của luật thuế ở Mỹ, chính các luật về thuế đó đã đặt công ty

đa quốc gia của Mỹ vào thế bất lợi cạnh tranh so với các công ty đa quốc gia có trụ sở

ở nước ngoài. Ngược lại, một số nhà bình luận lại xem việc chuyển dịch như là hành vi

không yêu nước. Dựa trên hai dòng ý kiến trái ngược nhau, có nhiều ý kiến được trình

bày liên quan tới bản chất của hành vi chuyển dịch.

Tác động tiêu cực của chính sách thuế đối với sự chuyển dịch công ty ra nước ngoài là

không thể nghi ngờ gì. Ở mức độ kỹ thuật, các giao dịch chuyển đổi được thiết kế để

đạt được mục tiêu “là nằm ngoài hệ thống mà Quốc Hội đã thiết lập chính sách thuế cho các doanh nghiệp Mỹ”.13 Chuyển dịch công ty làm thay đổi trạng thái của nó cho

mục đích thuế mà không cần phải chịu bất kỳ thay đổi đáng kể trong tổ chức và hoạt

động. Thay đổi tình trạng thuế theo quy mô này mà không chứng minh do việc kinh

doanh thay đổi, có thể làm suy yếu niềm tin của công chúng trong việc thống nhất và

công bằng của hệ thống thuế. Điều này thể hiện một nguy cơ nghiêm trọng cho hệ

thống thuế của Mỹ, dựa trên sự tuân thủ tự nguyện. Hiện tượng chuyển dịch nêu lên

những bất cập của hệ thống thuế có thể là do: (i) thiếu sót trong các điều lệ cơ bản và

thống nhất quan niệm, (ii) lỗ hổng trong các quy định về kỹ thuật và (iii) không hoàn

hảo về cơ chế thực thi.

Các nhà bình luận về thuế xem chuyển dịch như là một sản phẩm có những thiếu sót

trong việc thống nhất quan niệm cơ bản của luật thuế, và họ luôn luôn nhấn mạnh rằng

mục tiêu giảm thiểu thuế thông qua chuyển dịch có thể hợp pháp hóa thông qua các

phương tiện khác. “Bởi sự định hình ngay từ đầu thông qua công ty mẹ ở nước ngoài,

13Báo cáo NYSBA

do đó có thể đạt được tiết kiệm thuế như nhau thông qua giao dịch chuyển dịch sau

đó.” Có thể cho rằng, việc công ty nước ngoài mua lại công ty ở Mỹ về cơ bản có thể

đạt được kết quả như nhau, loại bỏ những tác dụng trong phạm vi quyền hạn về thuế của Mỹ.14

Các tranh luận này xem việc công ty từ bỏ quốc tịch là để phản ứng lại các gánh nặng

thuế “bất cân xứng” áp đặt lên các công ty đa quốc gia Mỹ. Theo phương pháp này –

được xác nhận bởi Báo cáo của Bộ Tài chính về chuyển dịch – “Luật thuế quốc tế của

Mỹ sử dụng để áp đặt gánh nặng lên các công ty đa quốc gia có trụ sở ở Mỹ không cân

xứng so với các gánh nặng về thuế mà các công ty đa quốc gia ở các nước đối tác phải

chịu. Hoạt động chuyển dịch gần đây cùng với việc thôn tín từ nước ngoài của công ty

đa quốc gia ở Mỹ tăng lên là bằng chứng cho thấy những bất lợi về cạnh tranh do các

luật thuế quốc tế của Mỹ, là vấn đề nghiêm trọng gây ra những hậu quả đáng kể cho

các doanh nghiệp và nền kinh tế Mỹ.” Những kết luận này còn đang tranh cãi nên

không được hỗ trợ những dữ liệu thống kê rõ ràng. Tuy nhiên, Báo cáo Bộ Tài chính

dường như chấp nhận “lý do bất lợi trong cạnh tranh” và sử dụng yếu tố này trong việc

hỗ trợ cho nhiệm vụ thay đổi cấu trúc thuế nước ngoài của Mỹ.

Lý do bất lợi cạnh tranh dựa trên giả định Hoa Kỳ có đặt phạm vi đánh thuế trên thu

nhập của các công ty có trụ sở chính trong nước rộng hơn so với các nước khác. Với lý

lẽ thường xuyên đưa ra là để thúc đẩy các lợi ích của thuế trong lãnh thổ. Tuy nhiên,

điều chú ý quan trọng là Hoa Kỳ không chỉ duy nhất đánh thuế trên thu nhập toàn cầu

của các công ty đa quốc gia có trụ sở chính trong phạm vi quyền hạn của nó, và hiện

đang đánh thuế trên cả phần thu nhập thu động của chúng thông qua chế độ chống trì

hoãn (anti-deferral) (ngăn chặn nguồn thu nhập từ nước ngoài được giữ lại vĩnh viễn tại

14Báo cáo NYSBA và Báo cáo Bộ Tài chính về chuyển dịch

các công ty nước ngoài).

Dựa vào các yếu tố thuận lợi của chuyển dịch cho thấy việc không phân biệt giữa các

công ty có trụ sở ở Mỹ và ở nước ngoài có thể góp phần làm cho chuyển dịch xảy ra.

Có ít nhất hai cách thay thế để giải quyết vấn đề này. Thứ nhất, các nguyên tắc của luật

thuế cư trú phải được đánh giá lại để đảm bảo rằng thuế cư trú được xác định bởi các

quan hệ kinh tế của công ty đa quốc gia và Mỹ. Thứ hai, khung quy định về miễn thuế

cần được sửa đổi để nhấn mạnh tính hữu hiệu của các lợi ích phi thuế quan tại các nước

cư trú.

Tóm lại, việc chuyển dịch công ty ra nước ngoài có thể phải đối diện với viễn cảnh suy

giảm dần. Sự quan tâm của công chúng tăng lên, thêm vào đó là dự định thực hiện

chuyển dịch của Stanley Works, cùng với sự hăm dọa của pháp luật sắp tới, đã ngăn

chặn một làn sóng mới của việc từ bỏ quốc tịch ra nước ngoài cư trú của các công ty đa

quốc gia. Nhưng nếu xem xét chính sách phương diện rộng hơn thấy rằng tiến trình di

dời xứ của công ty sẽ không dễ dàng biến mất. Trong thế giới của doanh nghiệp đa

quốc gia, thì việc xem xét về phạm vi quyền hạn của thuế, lợi ích kinh tế và quản trị

doanh nghiệp được coi là nền tảng.

2.2. Stanley Works và kế hoạch Inversion

2.2.1. Giới thiệu về công ty Stanley Works

Stanley Works được thành lập vào năm 1843 ở New Britain, Connecticut bởi Frederick

T. Stanley, chuyên sản xuất về các dụng cụ trong gia đình. Năm 1920, Stanley Works

đã sáp nhập với công ty Stanley Rule & Level – một công ty cùng ngành chuyên sản

xuất về các công cụ và thiết bị bằng tay được thành lập bởi một người anh họ của

Frederick T. Stanley, đây chính là một cột mốc quan trọng góp phần vào sự phát triển

Stanley. Với chất lượng cao, các đổi mới phù hợp và cải thiện hoạt động tốt thì Stanley

đã định vị được thương hiệu của mình. Hiện nay, Stanley là công ty hàng đầu trong

việc sản xuất các công cụ ở Mỹ với doanh thu khoảng 2.6 tỷ USD năm 2001 (doanh

thu cập nhật đến hết năm 2010 là khoảng 8,41 tỷ USD) với gần 15.000 lao động. Là

nhà sản xuất toàn cầu, có mặt ở 18 quốc gia, chiếm khoảng 20% thị phần. Stanley hoạt

động trong hai nhóm chính, thứ nhất là sản xuất các công cụ chiếm khoảng 77% doanh

thu và thứ hai là các loại cửa chiếm 23% doanh thu. Nhóm công cụ sản xuất chuyên về

các công cụ bằng tay cho người tiêu dùng và cả những người sử dụng chuyên nghiệp,

những công cụ cơ khí công nghiệp…Nhóm thứ hai sản xuất các hệ thống cửa đơn giản

cho gia đình cũng như hệ thống cửa tự động cho các trung tâm thương mại và cao ốc.

Các sản phẩm của Stanley đến tay người tiêu dùng thông qua các trung tâm, hệ thống

bán lẻ lớn như Home Depot, Sears và Wal-Mart, và hầu hết doanh thu của công ty

cũng đến từ các hệ thống bán lẻ này, riêng Home Depot trong năm 2001 đã đóng góp

khoảng 18% doanh thu của tập đoàn. Hiện nay, bên cạnh hai nhóm ngành chính thì

Stanley Works còn đầu tư vào nhiều nhóm ngành khác.

2.2.2. Kế hoạch Inversion của Stanley Works

Stanley Works cũng như nhiều công ty đa quốc gia khác đặt trụ sở tại Mỹ cảm thấy

ngày càng bị đè nặng bởi hệ thống thuế thu nhập doanh nghiệp của quốc gia này. Thu

nhập tại Mỹ của Stanley Works bị đánh thuế với mức thuế suất 35%. Mức thuế suất

này chỉ thay đổi lên hoặc xuống khoảng 1% trong hơn 15 năm nay và trở nên ngày

càng cao so với mức thuế suất thuế doanh nghiệp trên toàn cầu do nhiều quốc gia đã

đồng loạt cắt giảm mức thuế suất thuế doanh nghiệp một cách đáng kể trong suốt

những năm 1990.

Nó thực sự trở thành vấn đề khi mà Stanley và các công ty đa quốc gia khác phải đối

mặt với việc ngày càng có nhiều khoản thu nhập phát sinh bên ngoài nước Mỹ trong

khi cơ quan thuế Hoa Kỳ không chỉ đánh thuế lên các khoản lợi nhuận bên trong quốc

gia mình mà còn đánh thuế lên tất cả những khoản lợi nhuận này khi chúng được “hồi

hương” về công ty mẹ hay cả khi không “hồi hương” (theo Subpart F trong bộ luật thuế

IRS, mục 951 – 964). Nếu Stanley tại châu Âu hoạt động tạo ra lợi nhuận, đầu tiên họ

phải đóng thuế cho chính phủ nước sở tại, chẳng hạn như Pháp hoặc Đức, và sau đó

phải đóng thêm thuế trên kho trên khoản lợi nhuận này khi nó được hồi h i hương về công ty mẹ ở

Mỹ.

thuế của Stanley Works tại Mỹ trước khi th c khi thực hiện chuyển dịch Hình 2.1. Nghĩa vụ thu

công ty ra nước ngoài.

Nguồn: “Stanley Works and Corporate Inversion”, n: “Stanley Works and Corporate Inversion”, Exhibit 1. n: “Stanley Works and Corporate Inversion”,

Phần lớn doanh thu và l n doanh thu và lợi nhuận của Stanley đến từ các chi nhánh bên ngoài n các chi nhánh bên ngoài nước Mỹ

– nơi có gần 50% nhân viên c n 50% nhân viên của công ty cư trú. Hơn nữa, công ty còn có m a, công ty còn có một tỷ lệ

nguyên vật liệu ngày càng t u ngày càng tăng đến từ nhiều nguồn trên thế giới. i.

Trước thực trạng trên c ng trên cũng như làn sóng Inversion trong thời gian v i gian vừa qua thì ý định

thực hiện Inversion đế ến Bermuda đã được ban quản trị của công ty quan tâm t a công ty quan tâm tới. Nếu

chiến lược này được th c thực hiện sẽ góp phần tăng cường tính linh ho linh hoạt trong hoạt động

của công ty, gia tăng s ăng sức cạnh tranh trên thị trường đồng thời giúp công ty ti i giúp công ty tiết kiệm

được một khoản thuế đáng kể. Đây là sáng kiến mang tính chi n mang tính chiến lược sẽ tăng cường

sức mạnh cho công ty trong dài h nh cho công ty trong dài hạn.

Hình 2.2. Nghĩa vụ thu thuế của Stanley Works tại Mỹ sau khi thực hi c hiện chuyển dịch công

ty ra nước ngoài.

Nguồn: “Stanley Works and Corporate Inversion”, n: “Stanley Works and Corporate Inversion”, Exhibit 2. n: “Stanley Works and Corporate Inversion”,

Vào ngày 8 tháng 2 năm 2002, Stanley Works (Mỹ) tuyên bố sẽ Vào ngày 8 tháng 2 nă ẽ thực hiện chuyển dịch

công ty đến Bermuda.

2.3. Lợi ích và ch i ích và chi phí của Stanley Works khi thực hi c hiện Inversion

2.3.1. Những l ng lợi ích của Stanley Works khi Inversion

Giảm thiểu nghĩa vụ thu thuế

Thứ nhất, Bermuda là t, Bermuda là điển hình của hầu hết những trung tâm tài chính n ng trung tâm tài chính nước ngoài

không đánh thuế đối v i với các khoản thu nhập ngoài nước. (Trong th c. (Trong thực tế, Bermuda

không có thuế thu nhập doanh nghiệp). Lợi nhuận của Stanley được tạo ra trên khắp

thế giới có thể được phân phối lại một cách tự do xuyên suốt quá trình kinh doanh toàn

cầu, bao gồm cả công ty mẹ, mà không phải chịu thêm bất kỳ nghĩa vụ thuế nào tại

quốc gia đặt công ty mẹ (đặt tại Bermuda thay vì Mỹ).

Với kế hoạch Inversion công ty ra nước ngoài, Chủ tịch và Giám đốc điều hành John

Trani cho rằng cả tính linh hoạt trong hoạt động và sự hiệu quả thuế đều được cải thiện.

Cụ thể, Trani dự đoán rằng thuế suất thuế thu nhập Stanley sẽ giảm được 7% đến 9%

từ mức thuế suất hiện tại là 32% xuống 23% đến 25%. Sử dụng bản dự thảo tài chính

ước tính thu nhập cho năm 2003, Stanley dự kiến sẽ phải trả 134 triệu USD tiền thuế

vào năm 2003 đánh trên 420 triệu USD thu nhập trước thuế. Điều này cũng đồng nghĩa

với việc, nếu thực hiện Inversion, Stanley Works sẽ tiết kiệm được khoảng 30 triệu USD nghĩa vụ thuế mỗi năm15. Giả sử một tỷ lệ lãi suất 2,5%, hơn 10 năm này sẽ cho

kết quả trong một khoản tiết kiệm 263 triệu USD nếu quy về hiện giá. Đồng thời,

Stanley Works ước tính rằng lợi nhuận cao hơn của công ty từ việc thực hiện Inversion

15 Stanley nhất quán theo một ước tính thận trọng khi công bố ra công chúng là có thể tiết kiệm được 30 triệu USD tiền thuế mỗi năm. Cách tính này trái ngược với cách tính ra con số 33 triệu USD ở đây

có thể làm thu nhập trên mỗi cổ phần (EPS) tăng khoảng 11,5%.

Bảng 2.1. Những thay đổi ước tính trong thu nhập của Stanley Works sau khi

thực hiện chuyển dịch

Trước Sau Tiết kiệm

Thu nhập trước thuế $420 $420

Thuế (32%/24%) (134) (101)

Thu nhập sau thuế $286 $319 + $33

Số cổ phần đang lưu hành 88.0 88.0

Thu nhập trên mỗi cổ phần $3.250 $3.625 + $0.375 or 11.5%

Nguồn: “Stanley Works and Corporate Inversion”, Exhibit 3.

Thứ hai, những hoạt động của Stanley Mỹ bây giờ sẽ được thực hiện như là công ty

con đặt tại Mỹ của một công ty nước ngoài. Điều này sẽ dẫn đến khả năng tái cấu trúc

lại doanh nghiệp, theo đó công ty con tại Mỹ sẽ gia tăng nghĩa vụ đối với công ty mẹ

tại Bermuda như tiền bản quyền, dịch vụ nợ, lệ phí cấp giấy phép,… là những khoản

phí hợp pháp có thể được giảm trừ ở Mỹ, nhưng lại là khoản thu nhập cho công ty mẹ

ở Bermuda. Kết quả là làm giảm trách nhiệm thuế tại Mỹ khi Stanley tiến hành hoạt

động kinh doanh trên quốc gia này. Khía cạnh thứ hai của những lợi ích về thuế khi

thực hiện chuyển dịch doanh nghiệp thường được gọi là “earnings stripping”. Thuật

ngữ này đề cập đến việc cơ cấu lại hoạt động của doanh nghiệp trong nước Mỹ để có

những khoản chi phí hợp pháp giảm trừ vào lợi nhuận chịu thuế. Điều này được thực

hiện ở những môi trường có mức thuế suất cao như nước Mỹ.

Ví dụ, một công ty con ở Mỹ có thể vay tiền từ công ty mẹ ở nước ngoài và trả nợ với

lãi suất cao. Pháp luật về thuế Liên bang nói chung cho phép các công ty có thể khấu

trừ các khoản thanh toán lãi suất khi tính thu nhập doanh nghiệp chịu thuế, do đó làm

giảm các loại thuế cho công ty con ở Mỹ. Trong khi đó, các công ty mẹ ở nước ngoài

(các thiên đường thuế như Bermuda …) nhận được các khoản thanh toán lãi suất mà lại

không chịu thuế thu nhập doanh nghiệp hoặc bị đánh thuế rất thấp.

Và thứ ba, đó là phản ứng của thị trường vốn đối với sự tái cấu trúc này. Tính trung

bình, giá cổ phiếu của công ty sẽ tăng 1.7% khi thông tin về chuyển dịch công ty ra

nước ngoài được công bố. Sự gia tăng này chính là hiện giá của dòng tiền tiết kiệm

được từ việc cắt giảm thuế đánh trên nguồn thu nhập nước ngoài và trên các khoản thu

nhập trong nước (Mỹ). Đây chính là kết quả của việc tái cấu trúc hoạt động của công ty

sau khi thực hiện chuyển dịch.

Tạo điều kiện cạnh tranh cho doanh nghiệp

Thay đổi này sẽ tăng cường tính linh hoạt trong hoạt động của công ty, giúp công ty

quản lý các dòng tiền quốc tế và đối phó với cấu trúc thuế quốc tế phức tạp tốt hơn. Kết

quả, làm gia tăng khả năng cạnh tranh để Stanley trở thành một thương hiệu lớn. Môi

trường kinh doanh, kiểm soát và chính sách thuế ở Bermuda được kỳ vọng sẽ tạo ra giá

trị đáng kể cho cổ đông. Bên cạnh những lợi ích mang lại như tính linh hoạt trong hoạt

động, khả năng quản lý dòng tiền trên toàn thế giới được cải thiện và những lợi thế

cạnh tranh, cấu trúc doanh nghiệp mới này còn làm gia tăng khả năng tiếp cận thị

trường vốn quốc tế – tạo điều kiện cho sự tăng trưởng hữu cơ, sự liên minh và mua lại

mang tính chiến lược trong tương lai.

Thêm vào đó, điều này được nhấn mạnh với những quan ngại của William Millerick,

trưởng phòng thương mại của Stanley ở New Britain, ông lưu ý là Cooper Industries và

Ingersoll-Rand, hai đối thủ cạnh tranh của Stanley works vừa mới thực hiện Inversion

gần đây, đã và đang đẩy Stanley works vào thế bất lợi.

2.3.2. Những yếu tố cản trở Stanley thực hiện Inversion

Ảnh hưởng đến uy tín công ty

Khi thực hiện Inversion, công ty sẽ không mang quốc tịch Mỹ nữa. Uy tín công ty có

thể sụt giảm đáng kể theo thị hiếu người tiêu dùng. Rất nhiều nhà tiêu dùng phân biệt

sự ưa thích sản phẩm dựa trên xuất xứ của hàng hóa. Có một điều gần như chắc chắn là

khách hàng sẽ sẵn lòng chi trả với mức giá cao hơn cũng như đánh giá là chất lượng

cao hơn cho sản phẩm mang thương hiệu Mỹ hơn là Bermuda.

Chi phí sử dụng vốn của công ty khi đặt tại nước ngoài có khả năng cao hơn các đối

thủ cạnh trạnh vì các nhà cho vay sẽ cảm thấy rủi ro cũng như phát sinh nhiều chi phí

hơn. Ví dụ như, luật doanh nghiệp của Bermuda khuyến khích các doanh nghiệp sử

dụng nợ. Và đây cũng sẽ trở thành một môi trường pháp lý không thân thiện ngăn cản

các nhà cho vay đòi lại các khoản đầu tư vốn trong trường hợp công ty mất khả năng

thanh toán cho các nghĩa vụ của mình. Vì thế, chủ nợ sẽ đòi hỏi tỷ suất sinh lợi cao hơn

cho rủi ro tăng thêm này, gây nên chi phí lớn hơn cho việc thay đổi cấu trúc công ty.

Phản ứng của người lao động và cư dân địa phương

Stanley Works là một trong những công ty công nghiệp lớn nhất ở New Britain, là

niềm tự hào của cư dân New Britain khi mà công ty có một bề dày lịch sử hơn 160

năm. Tuy nhiên kế hoạch Inversion này có thể khiến cho người lao động nơi đây lo

lắng về công việc của họ, sự dịch chuyển công ty ra nước ngoài cũng đồng nghĩa với

việc công việc của họ cũng sẽ bị dịch chuyển theo. Chính điều này đã gây ra làn sóng

phản đối trong dư luận và những người lao động. Và quan trọng hơn, điều này có thể

ảnh hưởng đến mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và cư dân địa phương.

Phản ứng của cổ đông

Những lợi ích về phía công ty có thể nhận được khi thực hiện Inversion là không thể

chối bỏ. Tuy nhiên đứng ở khía cạnh các cổ đông họ sẽ có khả năng chịu thuế trên

phần thu nhập được ghi nhận do quá trình bán hay trao đổi cổ phiếu cho công ty mẹ

mới ở nước ngoài. Ước tính đối với các cổ đông hiện tại của Stanley Works ở Mỹ sẽ

phải chịu một khoản thuế tương đương với 150 triệu USD nếu tiến hành Inversion

Inversion cũng sẽ hạn chế nhiều đặc quyền của cổ đông hiện hữu của công ty Mỹ.

Chẳng hạn, Bermuda không cho cổ đông quyền được tác động đến các quyết định then

chốt ảnh hưởng đến tương lai của công ty của ban điều hành: không có quyền biểu

quyết khi công ty xử lý một lượng lớn tài sản. Hơn nưa, luật Bermuda hầu như hạn chế

các giao dịch nội bộ bởi các nhà điều hành và giới hạn nhiều trường hợp mà các cổ

đông có thể kiện cáo.

Những điều này có thể khiến cho các cổ đông của Stanley Works phản đối kế hoạch

này.

Các chi phí khi thực hiện Inversion

Chi phí của đảo chiều bao gồm không chỉ là chi phí hành chính thực hiện inversion, mà

còn là lãi vốn tăng theo trách nhiệm pháp lý thuế của họ (Desai và Hines (2002) ) Các

chi phí này được đưa ra để chống lại các lợi ích của Inversion, trong đó bao gồm lợi ích

từ thuế lãnh thổ, mức thuế thu nhập thấp hơn, và cơ hội để gỡ bỏ các khoản thu nhập

từ Mỹ Phản ứng từ giới chính trị

Kế hoạch của Stanley Works đã thu hút sự chú ý của đông đảo mọi người, đặc biệt là

từ giới chính trị. Sau khi Stanley công bố kế hoạch, tất cả mọi người từ John Sweeney,

chủ tịch của AFL-CIO, các chính trị gia của chính phủ đã chỉ trích động thái này. Một

vấn đề phức tạp là kế hoạch của Stanley đã trở thành một quả bóng cho giới chính trị.

Nó làm nổi dậy các vấn đề trong hệ thống thuế ở Mỹ và đã trở thành một vấn đề trong

cuộc đua chính trị giữa Đảng Cộng hòa ở New Britain đại diện là Nancy Johnson và

ông Maloney, một ứng cử viên khác vào một ghế trong quốc hội. Mọi người đều hiểu

rằng nếu không thay đổi thuế thì có lẽ sẽ không chỉ Stanley mà nhiều công ty khác và

cả chính phủ sẽ phải gánh chịu hậu quả. Họ cũng hiểu 3 năm trước khi mà Daimler và

Chrysler thông báo là việc sát nhập của họ sẽ dẫn tới kết quả là một công ty ở Đức thay

vì một công ty ở Mỹ bởi vì việc đánh thuế của nước Mỹ. Và như ông Blumenthal đã

chỉ ra, Stanley Works có thể là một đồng minh lớn trong cuộc chiến để chặn các lỗ

hổng thuế, các công ty sẽ có một sân chơi bình đẳng hơn.

Một số quan chức nhà nước cũng đã bắt đầu chiến dịch chống lại các công ty.

California Treasurer Phil Angelides kêu gọi hai quỹ hưu trí lớn nhất của tiểu bang để

ngăn chặn đầu tư vào các công ty chuyển trụ sở của họ ra nước ngoài để tránh nộp

thuế, và cho biết nhà nước sẽ liệt các công ty này vào “danh sách đen”.

Lòng yêu nước và hình tượng công ty

Sự kiện Enron và Arthur Andersen gây nên sự xáo trộn mạnh mẽ trong nước Mỹ,

nhưng cuộc tranh cãi về hành động Inversion – theo một vài cách nghĩ nào đó còn

mãnh liệt hơn sự náo động trong tội lỗi của Enron và Arthur Andersen. Kể từ ngày 11

tháng 9, lòng yêu nước đã được coi là tối quan trọng tại Hoa Kỳ.

Việc chuyển dịch công ty đến Bermuda được cho là không yêu nước – do không hỗ trợ

nước Mỹ trong suốt giai đoạn suy thoái và nguy cơ khủng bố tiếp tục đe dọa nước Mỹ

sau sự kiện 11– 9. Stanley và các công ty khác bị tố cáo trong phiên điều trần của Quốc

hội. Những người chỉ trích nói rằng họ đã bỏ rơi Mỹ chính tại thời điểm khi đất nước

cần thu thuế lớn hơn để thực hiện cuộc chiến chống khủng bố.

Trong một buổi điều trần của Quốc hội gần đây, Hạ nghị sĩ Scott McInnis - Đảng Cộng

hòa Colorado, mô tả những gì ông đã làm trong chuyến thăm John Trani. McInnis cho

biết ông đã cho Trani một thẻ với tên của tất cả các binh sĩ Mỹ thiệt mạng trong cuộc

chiến ở Afghanistan. "Tôi nói với anh ta hãy giữ nó trong ví của mình", McInnis nói,

"sau đó lấy nó ra và nhìn vào những cái tên mỗi lần anh ấy nói về chuyện di chuyển tới

Bermuda”.

Tất cả các trở ngại trên đã dấy lên một cuộc tranh luận liệu rằng Stanley có nên thực

hiện kế hoạch Inversion của mình hay không.

2.3.3. Những thay đổi trong cấu trúc nếu Stanley Works tiến hành Inversion

Việc Stanley Works thực hiện Inversion - làm dịch chuyển địa chỉ công ty mẹ từ

Connecticut sang Bermuda chỉ mang tính chất danh nghĩa vì trên thực tế, địa điểm đặt

các trụ sở của công ty tại Connecticut cũng như việc chỉ đạo các hoạt động kinh doanh

hằng ngày vẫn không hề thay đổi. Nói cách khác, việc thực hiện các giao dịch này chỉ

làm thay đổi cấu trúc công ty về mặt kĩ thuật

Sau khi chuyển đổi hình thức, quyền sở hữu của cổ đông trong công ty vẫn không hề

thay đổi, bởi lẽ ngay sau khi việc tái tổ chức được hoàn tất, các cổ đông sẽ được sở

hữu số lượng cổ phần của Stanley Bermuda bằng đúng với số lượng cổ phần đã sở

hữu trước đây ở Stanley Connecticut. Tuy nhiên, sau khi tái tổ chức, quyền kiểm soát

của cổ đông có thể thay đổi chút ít. Nguyên nhân là do trước đây, các quyền của cổ

đông được bảo vệ và quản lý theo đạo luật ở Connecticut và điều lệ công ty của

Stanley Connecticut, sau khi sát nhập, các cổ đông này sẽ trở thành người nắm giữ cổ

phần thường của Stanley Bermuda, do đó sẽ phải chịu sự giám sát và quản lý dưới

Luật công ty Bermuda.

Ngoài ra kế hoạch Inversion có thể làm thay đổi trong cấu trúc vốn của Stanley

Works. cấu trúc mới giúp công ty thu hút được sự đầu tư của nhiều nhà đầu tư bên

ngoài nước Mỹ, bởi lẽ nhà đầu tư sẽ không còn phải bận tâm về thuế suất đánh trên cổ

tức quá cao ở Mỹ, cũng như không phải chịu bất kì mức thuế nào đánh trên thu nhập

có được từ việc bán hay chuyển nhượng cổ phần. Còn đối với công ty con ở Mỹ cũng

có thể gia tăng đòn bẩy tài chính của mình để làm giảm nghĩa vụ thuế.

2.4. Tiến trình thực hiện Inversion của Stanley Works

Vào ngày 8 tháng 2 năm 2002, Stanley Works (Mỹ) tuyên bố sẽ thực hiện chuyển dịch

công ty, khi đó Stanley sẽ thành lập lại chính nó và trở thành công ty có trụ sở chính

đặt tại Bermuda. Tuy nhiên, thông báo đã vấp phải sự không đồng tình mạnh mẽ từ

nhân viên, cổ đông, và các bang, địa phương, và chính quyền quốc gia.

Ngày 10 tháng 5 năm 2002, tại đại hội cổ đông thường niên, các cổ đông được yêu cầu

bỏ phiếu biểu quyết để thông qua kế hoạch Inversion. Tuy nhiên, nhiều nỗi lo ngại đã

nảy sinh do những rối rắm dễ gây nhầm lẫn trong các hướng dẫn biểu quyết và khiến

cho kế hoạch không được thông qua. Thực tế, dưạ vào bảng thống kê cho thấy đã có

67,8% cổ đông tán thành, nhưng kết quả này bị Luật sư Richard Blumenthal của

Connecticut và Treasurer Denise Nappier, cùng với các nhà lãnh đạo công đoàn huỷ

do, do việc công bố thông tin không rõ ràng dẫn đến việc bỏ phiếu sai lạc. Hơn nữa họ

còn cáo buộc các nhà lãnh đạo của Stanley đã không đưa ra thông tin trung thực để nhà

đầu tư tính toán chi phí của quá trình này.

Giá chứng khoán của Stanley Works đã có nhiều sự thay đổi từ lúc công ty công bố

thông tin sẽ Inversion đến Bermuda cho đến khi đại hội cổ đông không thông qua kế

hoạch Inversion vào ngày 10/5/2002.

Hình 2.3. Giá chứng khoán của Stanley Works (SWK) sau công bố kế hoạch Inversion

Nguồn: Mihir A. Desai, James R. Hines Jr. (2002) Expectations and Expatriations:

Tracing the Causes and Consequences of Corporate Inversions, F. 3

(1) 8/2/2002 : công bố dự định giao dịch đảo chiều đến Bermuda.

(2) 25/2/2002 : công bố việc liên minh chiến lược với Home Depot.

(3) 3/4/2002 : gia tăng việc phân tích các số liệu dựa trên doanh thu bán hàng bán

lẻ; doanh thu này và những thu nhập khác ước tính không ảnh hưởng đến khả năng

chuyển dịch đến Bermuda.

(4) 11/4/2002: Thượng Nghị Viện phác thảo dự luật ngăn chặn việc chuyển dịch

công ty.

(5) 26/4/2002 : thu nhập quý I tăng do các biện pháp cắt giảm chi phí; kết quả phản

ánh các thị trường yếu liên tục.

(6) 10/5/2002 : Stanley Works tổ chức họp đại hội cổ đông thông qua kế hoạch

Inversion nhưng thất bại.

Ngày 10 tháng 7, năm 2002 Stanley sửa đổi cáo bạch của mình, đệ trình với Ủy ban

Chứng khoán và Hối đoái, Stanley Works, Inc (“Stanley Connecticut”) có kế hoạch

hình thành một công ty Bermuda (Stanley Works Ltd hoặc “Stanley Bermuda”), đồng

thời hình thành nên một công ty con với mục đích sáp nhập với công ty ở gọi là

Stanley Mergerco. Cổ đông sở hữu trong Stanley Connecticut sẽ được tự động trao đổi

cùng một số cổ phần của Stanley Bermuda mới.

Tuy nhiên, kết quả cuối cùng, như “một đứa trẻ bướng bỉnh”, nó sợ bị cắt đứt từ gia

đình nhiều hơn so với mong muốn một sự độc lập. Stanley Works đã hủy bỏ kế hoạch

Inversion của mình và tiếp tục gắn bó với Connecticut. Hy vọng rằng Stanley Works sẽ

tiếp tục phát triển, cạnh tranh được với các đối thủ đã từ bỏ gia đình để đến một “thiên

đường khác”.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

David Sicular (2002) “Report on Outbound Inversion Transactions”, New York State

Bar Association Tax, Report. No. 1014.

Henry A. Waxman and Jim Turner (2002) “Information on Federal Contractors That

Are Incorporated Offshore”, United States General Accounting Office, Washington

DC, GAO-03-194R..

Mcdonald (2009) “Financial Highlights”, link: www.aboutmcdonalds.com.

Mcdonald (2010) “Annual Report”, link: www.mcdonalds.com.

Mcdonald (2010) “Financial Highlights”, link: www.aboutmcdonalds.com.

Mcdonald (2010) “McDonald’s Australia Corporate Responsibility & Sustainability

Report”, link: www.mcdonalds.com.au.

Mihir A. Desai and James R. Hines Jr. (2002) “Expectations and Expatriations: Tracing

the Causes and Consequences of Corporate Inversions”, link:

http://www.wcfia.harvard.edu/node/602.

Orsolya Kun (2003) “A Broader View of Corporate Inversions: The Interplay of Tax,

Corporate and Economic Implications”, ExpressO Preprint Series, The Berkeley

Electronic Press, Paper.78.

Richard M. Ebeling (2002) “Corporate Inversions and the Tax State”, Freedom Daily,

link: http://www.fff.org/freedom/fd0211b.asp.

Robert McEntyre (2011) “The McDonald’s Public Library System of 2020”, LGMA

National Congress & Expo, Cairns Australia, P. 15.

SEEP Network (2008) “Social Performance Map”, The SEEP Network Social

Performance Working Group, Chapter 2: Business Case for CSR, P. 20 – 27.

Shane (2005), From Ice Cream to the Internet Using Franchising to Drive the Growth

and Profits of Your Company, Pearson Prentice Hall, P. 1 – 67.

Daniel F. Spulber (2007), Global Competitive Strategy, Cambrige University Press, P.

135 – 140.

Corporation, P. 1 – 6.

Đề Tài: Tác động của công ty đa quốc gia đối với nền kinh tế - vấn đề chuyển dịch công ty

Chủ đề:

Bài luận chủ đề 3

TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TY ĐA QUỐC GIA ĐỐI

VỚI NỀN KINH TẾ - VẤN ĐỀ CHUYỂN DỊCH

CÔNG TY

Sơ đồ sáp nhập “reverse triangular”

Sau khi thực hiện giao dịch

Bermu daco

Bermu daco

USco

SUB

USco

Sơ đồ chuyển dịch tài sản

Trước khi giao dịch

Sau khi thực hiện giao dịch

Bermudaco

USco

Bermudaco

CFCs

CFCs

Tài liệu liên quan

Tài liêu mới

Hỗ trợ

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi