Tư duy chiến lược trong kinh doanh

Chia sẻ: Nguyen Vu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:31

Thêm vào BST

Báo xấu

230
lượt xem 58
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tập trung vào các khâu sử dụng nhiều lao động trong dây chuyền giá trị • Ít đầu tư vào máy móc, thiết bị, xây dựng thương hiệu, nghiên cứu phát triển hoặc đào tạo • Các đối tác nước ngoài cung cấp phần lớn đầu vào, công nghệ và tài chính • Đầu tư dài hạn bằng các khoản vay ngắn hạn từ ngân hàng

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tư duy chiến lược trong kinh doanh

TƯ DUY CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU Ngô Quý Nhâm (MBA) Giảng viên ĐH Ngoại Thương Tư vấn trưởng, Công ty Tư vấn Nguồn nhân lực Toàn cầu GHC Email: quynham@gmail.com - Tel: 0904063835 Bài giảng sử dụng các công trình nghiên cứu và sách của GS. M. Porter, Harvard Business School: Competitive Strategy (The Free Press, 1980), Competitive Advantage (The Free Press, 1985), “Toward a Dynamic Theory of Strategy” (Strategic Management Journal, Vol. 12), “What is strategy?” (Harvard Business Review, Nov./Dec 1996); công trình và sách của GS. Barney, ĐH Michigan và Ohio State University: Gaining and Sustaining Competitive Advantage (Prentice Hall, 2002) và “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” Journal of Management, Vol.17, 1991), David J. Collis và Michael G. Rukstad “Can you say what your strategy is?”, Harvard Business Review, 2008) NGO QUY NHAM, MBA Nội dung:  Dẫn nhập tư duy chiến lược và chiến lược cạnh tranh  Các chiến lược cạnh tranh  Biện pháp duy trì lợi thế cạnh tranh  Triển khai và đánh giá chiến lược  Mười yếu tố then chốt về tư duy chiến lược NGO QUY NHAM, MBA 1
1 DẪN NHẬP TƯ DUY CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NGO QUY NHAM, MBA TƯ DUY CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Định hướng của công ty Định vị chiến lược Các hoạt động chiến lược • Nhảy vào vào các lĩnh • Dòng sản phẩm rộng • Tập trung vào các khâu vực kinh doanh mới theo đáp ứng tất cả các phân sử dụng nhiều lao động kiểu cơ hội, nắm bắt các đoạn của ngành trong dây chuyền giá trị cơ hội lợi nhuận trong bất • Cạnh tranh chủ yếu • Ít đầu tư vào máy móc, cứ lĩnh vực nào nếu có. bằng giá thiết bị, xây dựng thương • Các mối quan hệ với hiệu, nghiên cứu phát triển • Bắt chước sản phẩm chính phủ và sự thỏa hiệp hoặc đào tạo của các công ty nước quyết định đến chiến lược ngoài hoặc nội địa • Các đối tác nước ngoài • Các tổ hợp kinh doanh cung cấp phần lớn đầu vào, • Lợi thế cạnh tranh dựa với các hoạt động không công nghệ và tài chính trên tiền lương thấp và liên quan đến nhau các tài nguyên thiên • Đầu tư dài hạn bằng các nhiên khoản vay ngắn hạn từ ngân hàng NGO QUY NHAM, MBA 2
Xếp hạng về chiến lược và hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam 2007-2008 Quốc gia Chỉ số cạnh Chiến lược tranh toàn & hoạt cầu động (xh/131) Singapore 7 14 Malaysia 21 20 Thailand 28 36 Indonesia 54 23 Trung Quốc 34 54 Philippines 71 46 Việt Nam 68 79(86) Cam-pu-chia 110 106 Nguồn: Global Competitiveness Report 2007-2008, World Economic Forum NGO QUY NHAM, MBA Xếp hạng chiến lược và hoạt động Nội dung Việt Singa Malay Thái Trung Nam pore sia Lan Quốc Bản chất của LTCT 126 19 25 67 80 Mức độ kiểm soát kênh phân phối quốc tế 115 47 66 63 Chất lượng hệ thống cung ứng tại chỗ 98 24 25 38 73 Trình độ hoạt động marketing 95 23 26 42 80 Độ sâu của chuỗi giá trị 91 16 22 52 61 Trình độ quy trình sản xuất 90 13 24 60 81 Số lượng các nhà cung cấp địa phương 83 50 29 35 Mức độ ủy quyền 79 24 33 72 NGO QUY NHAM, MBA 3
Hệ thống chiến lược Hệ thống các tuyên bố Các thành phần của một về chiến lược của công ty chiến lược kinh doanh? Sứ mệnh Tại sao chúng ta tồn tại? Mục tiêu Hệ thống giá trị (Tăng trưởng? Lợi nhuận?) Những gì chúng ta tin và cách chúng ta ứng xử? Phạm vi (khách hàng/sp cung cấp, Tầm nhìn khu vực địa lý, Tổ chức của chúng ta sẽ trở mức độ hội nhập dọc) thành ntn trong tương lai? Lợi thế cạnh tranh Chiến lược (định vị giá trị cung cấp Nguồn: David J. Chúng ta sẽ cạnh tranh cho khách hàng) Collis & Michael G. như thế nào? Rukstad “Can you say what your Bảng cân đối c.lược Các hoạt động strategy is?”, Chúng ta sẻ kiểm soát và (chuỗi giá trị) Harvard Business Review, 2008 triển khai chiến lược thế nào? NGO QUY NHAM, MBA Chiến lược là gì? Chiến lược là việc tạo ra Chiến lược là một một vị thế duy nhất và cuộc hành trình đến có giá trị nhờ việc triển một vị trí lý tưởng khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện. NGO QUY NHAM, MBA 4
Quy trình quản trị chiến lược Sứ mệnh Môi trường bên ngoài Mục tiêu Môi trường nội bộ • Ngành kinh doanh • Văn hóa tổ chức* − Khách hàng • Các năng lực cốt lõi − Đối thủ cạnh tranh Xác lập • Tình hình tài chính − Nhà cung cấp chiến lược • Cơ cấu tổ chức − Sản phẩm thay thế • Thương hiệu − Đối thủ tiềm năng • Kỹ năng của nhân • Môi trường vĩ mô Chiến thuật viên − Kinh tế thực hiện • Nghiên cứu phát triển − Chính trị- pháp luật − Công nghệ −Văn hóa xã hội ĐIỂM MẠNH–ĐIỂM YẾU CƠ HỘI - ĐE DOẠ Đánh giá hiệu quả NGO QUY NHAM, MBA Các cấp chiến lược Chiến lược cấp công ty và tập đoàn • Chiến lược tổng quát của một công ty hoạt động đa ngành • Trả lời hai câu hỏi mới: - Công ty hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh nào? - Các chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau nên được liên kết và điều phối như thế nào ở cấp độ tập đoàn hoặc công ty? Chiến lược kinh doanh Cạnh tranh như thế nào trong mỗi lĩnh vực hoặc ngành kinh doanh? Nguồn: Porter, M (2002) The New Era of Strategy, Harvard Business School NGO QUY NHAM, MBA 5
CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH: XÁC ĐỊNH ĐÚNG MỤC TIÊU  Việc tạo ra giá trị kinh tế phụ thuộc vào khả năng định giá cao hơn toàn bộ chi phí tạo ra sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ  Mục tiêu trọng tâm của doanh nghiệp là lợi nhuận, được đo lường bằng tỷ suất hoàn vốn đầu tư dài hạn (ROI) vượt trội  Các mục tiêu khác (tăng trưởng, dòng tiền mặt) là chiếc bẫy rủi ro chết người đối với chiến lược  Việc điều chỉnh số liệu kế toán để tăng lợi nhuận báo cáo làm cho doanh nghiệp không đánh giá được hiệu quả kinh tế thực sự  Giá trị cổ phiếu không được sử dụng làm định hướng trực tiếp cho chiến lược. Giá trị cổ phiếu bền vững phụ thuộc vào giá trị kinh tế. NGO QUY NHAM, MBA CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH: Tư duy cạnh tranh  Thiết lập các mục tiêu gắn với lợi nhuận dài hạn  Tư duy vượt ra khỏi quy mô hiện tại của thị trường địa phương  Tiếp thu tư duy cạnh tranh:  Thấu hiểu nhu cầu khách hàng  Không ngừng nâng cấp sản phẩm và các quy trình  Chấp nhận cạnh tranh, không sợ thất bại  Nỗ lực để đạt được lợi thế cạnh tranh Nguồn: Porter, M (2002) The New Era of Strategy, Harvard Business School NGO QUY NHAM, MBA 6
CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN LỢI NHUẬN  Đơn vị cơ bản của phân tích chiến lược là ngành kinh doanh  Hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp là kết quả của hai yếu tố chủ chốt: Cấu trúc Vị thế cạnh tranh ngành kinh doanh trong ngành Luật chơi trong ngành Nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh  Chiến lược phải bao gồm cả hai Nguồn: Porter, M (1980, 1991) The Competitive Strategy, Harvard Business School NGO QUY NHAM, MBA Lợi nhuận của một số ngành trên thế giới NGO QUY NHAM, MBA 7
CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN LỢI NHUẬN DÀI HẠN CỦA NGÀNH: CẤU TRÚC NGÀNH KINH DOANH Đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Sức ép Sức ép của các Cạnh tranh giữa của nhà cung các doanh nghiệp người cấp trong ngành mua Đe dọa của các sản phẩm thay thế NGO QUY NHAM, MBA Tỷ suất lợi trên vốn (ROE) và tài sản (ROA) trong ngành ngân hàng Việt Nam, 1997-2004 (%) ACB VCB Incombank BIDV Agribank -50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 ROA ROE Nguồn: Tính toán của tác giả trên số liệu của Fitch Ratings NGO QUY NHAM, MBA 8
CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG: CÁC LOẠI LỢI THẾ CẠNH TRANH Khác biệt hóa Lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp NGO QUY NHAM, MBA CHUỖI GIÁ TRỊ Cơ sở hạ tầng quản lý (ví dụ tài trợ, lập kế hoạch, quan hệ đầu tư) Các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ (ví dụ tuyển dụng,đào tạo, hệ thống đãi ngộ) Phát triển công nghệ (thiết kế, thử nghiệm sản phẩm, thiết kế quy trình, nghiên cứu vật liệu, thị trường) Mua sắm (VD: thiết bị, máy móc, quảng cáo, dịch vụ tư vấn…) Giá trị Cung Sản xuất Dự trữ Marketing Dịch vụ …những Các hoạt động ứng vận hành và phân và bán sau bán gì khách hàng hàng hàng sẵn (dự trữ vật phối chính (lắp ráp, tư, thu thập sàng chi kiểm tra/ (xử lý đơn (lực lượng (lắp đặt, hỗ dữ liệu, dịch kiểm soát trả đặt hàng, dự bán hàng, trợ khách vụ, tiếp cận chất lượng, trữ, chuẩn bị xúc tiến, hàng, giải khách hàng) đóng gói) báo cáo, quảng cáo, quyết khiếu phân phối) trang web ) nại) Doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động độc lập nhau và từ đó lợi thế cạnh tranh được hình thành Nguồn: Porter, M (1980, 1991) The Competitive Strategy, Harvard Business School NGO QUY NHAM, MBA 9
TÓM LƯỢC:  Bức tranh toàn cảnh về chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam: cần sớm thay đổi  Chiến lược gồm 4 yếu tố cơ bản: Ý định(mục đích, mục tiêu), cơ hội, Hành động, Huy động các nguồn lực  Sự khác biệt giữa chiến lược tập đoàn và chiến lược cạnh tranh  Chiến lược cạnh tranh:  Mục tiêu: lợi nhuận dài hạn, vượt trội  Hai yếu tố quyết định đến lợi nhuận dài hạn: o Cấu trúc của ngành kinh doanh o Vị thế của doanh nghiệp trong ngành: lợi thế khác biệt hóa – lợi thế chi phí thấp  Nền tảng của chiến lược cạnh tranh: chuỗi giá trị NGO QUY NHAM, MBA 2 CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NGO QUY NHAM, MBA 10
Chiến lược chi phí thấp (Cost Leadership)  Chi phí thấp thường liên quan đến lợi thế chi phí trong nhiều hoạt động  Chi phí thấp thường đòi hỏi đầu tư nhiều vào một số hoạt động  Chi phí thấp thường gắn với văn hóa hoặc giá trị cốt lõi hỗ trợ NGO QUY NHAM, MBA Chiến lược chi phí thấp (Cost Leadership)  Doanh nghiệp trở thành nhà sản xuất/ cung ứng dịch vụ với chi phí thấp nhất  Điều kiện áp dụng:  Chi phí/giá là tiêu chí quan trọng của người mua  Sản phẩm tương đối đồng nhất  Quy mô thị trường mục tiêu đủ lớn NGO QUY NHAM, MBA 11
CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP  Chi phí phát sinh do việc thực hiện các hoạt động  Chi phí của các hoạt động bị ảnh hưởng bởi 10 yếu tố: 1. Quy mô sản xuất 2. Kinh nghiệm 3. Công nghệ “cứng” 4. Sự lựa chọn chính sách 5. Cách thức khai thác năng lực SX 6. Các yếu tố tổ chức 7. Kết hợp các hoạt động 8. Sự ăn khớp giữa các hoạt động 9. Địa điểm 10. Chia sẻ hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh NGO QUY NHAM, MBA Bột giặt Vì dân Định vị giá trị Các hoạt động: • Hàng chất lượng • Hoàn thiện công nghệ sản xuất để giảm tỷ lệ tốt, giá bán hợp lý phế phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu cho người dân • Công nghệ bao gói bằng vật liệu rẻ hơn (bao PP thay cho thùng giấy) • Chi phí quảng cáo được tiết kiệm tối đa: quảng cáo thiết thực và “hữu xạ tự nhiên hương” • Chi phí tiền lương, chi phí quản lý được tiết kiệm ở mức thấp nhất • Xây dựng hệ thống phân phối chi phí thấp: sử dụngnhững đại lý nhỏ • Chiến lược chi phí thấp chiếm lĩnh và mở rộng thi trường • Cạnh tranh hiệu quả với các thương hiệu hàng đầu của các tập đoàn lớn như OMO (của Unilever) và Tide (của P&G) NGO QUY NHAM, MBA 12
Thiết kế chuỗi giá trị CSHT quản lý 1. Ít cấp quản lý để giảm chi phí quản lý 2. Tiêu chuẩn hóa các hoạt động kế toán và ứng dụng CNTT để giảm thiểu nhu cầu nhân sự Nghiên cứu và phát 1. Tiêu chuẩn hóa linh kiện/phụ tùng triển 2. Sử dụng có hiệu quả công nghệ tự động hóa Quản trị nhân sự 1. Các chính sách nhân sự hiệu quả nhằm giảm thiểu chi phí do tỷ lệ bỏ việc cao 2. Chương trình đào tạo và định hướng hiệu suất để tối đa hóa năng suất 3. Trả lương dựa trên năng suất NGO QUY NHAM, MBA Thiết kế chuỗi giá trị Mua sắm/cung ứng 1. Chính sách để đảm bảo mua được nguyên vật liệu với chi phí thấp (chất lượng chấp nhận đựơc) 2. Chia sẻ hoạt động mua sắm với các đơn vị khác 3. Quy mô đơn đặt hàng lớn để được chiết khấu Sản xuất 1. Quy mô nhà máy lớn/khai thác năng lực sx 2. Hệ thống quản lý chất lượng: giảm thiểu làm lại 3. Hệ thống sx linh hoạt, ứng dụng tự động hóa Dự trữ và phân phối Khai thác hiệu quả các thiết bị vận chuyển hàng hóa Marketing và 1. Mua thời lượng phát sóng với số lượng lớn bán hàng 2. Khai thác hiệu quả lực lượng bán hàng bằng cách quản lý theo khu vực Dịch vụ khách hàng 1. Hướng dẫn khách hàng kỹ lưỡng về sản phẩm để giảm số cuộc gọi bảo hành NGO QUY NHAM, MBA 13
CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA  ...doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm hoặc dịch vụ của mình bằng những yếu tố được coi là duy nhất.  Lợi thế khác biệt cho phép DN có thể định giá cao  Chi phí không phải là vấn đề chiến lược  Điều kiện thị trường  Sản phẩm có mức độ khác biệt cao  Thị trường không đồng nhất NGO QUY NHAM, MBA LỢI THẾ KHÁC BIỆT HÓA • Các nhân tố khác biệt hóa: 1. Đặc điểm sản phẩm 2. Sản phẩm hỗn hợp 3. Liên kết với các hãng khác 4. Cá biệt hóa sản phẩm 5. Sự phức tạp của sản phẩm 6. Marketing khách hàng 7. Liên kết giữa các chức năng 8. Thời gian 9. Địa điểm 10. Danh tiếng (thương hiệu) 11. Hệ thống phân phối 12. Dịch vụ và hỗ trợ khách hàng NGO QUY NHAM, MBA 14
LỢI THẾ KHÁC BIỆT HÓA • Tạo giá trị thường đi đôi với chi phí bổ sung • Các nhân tố khác biệt hóa chỉ được làm tăng chi phí khi nó làm tăng giá trị cho khách hàng • Giá trị được tạo ra bởi các hoạt động khác nhau mà doanh nghiệp thực hiện • Giá trị người mua được đánh giá khác nhau bởi các khách hàng/nhóm khách hàng khác nhau • Người mua không phải lúc nào cũng nhận thức được các giá trị phi giá mà một doanh nghiệp tạo ra • Cần phải có “Các dấu hiệu giá trị” để khách hàng nhận biết NGO QUY NHAM, MBA Các bước trong chiến lược khác biệt hóa 1. Lựa chọn nhóm khác hàng mục tiêu 2. Xác định các đặc điểm sản phẩm cụ thể và mức độ khách hàng mục tiêu muốn, từ đó định vị sản phẩm 3. Đảm bảo sự tương thích giữa các đặc điểm sản phẩm và ưu tiên của khách hàng mục tiêu 4. Đánh giá lợi ích tiềm năng từ những khác biệt hóa so với chi phí tạo ra sự khác biệt NGO QUY NHAM, MBA 15
Định vị chiến lược: BMW Định vị giá trị Các hoạt động • Triết lý thiết kế “Active driving” Xe hơi kiểu dáng thể • Sản phẩm rất độc đáo và động cơ rất mạnh thao, mạnh mẽ và kỹ • Hoạt động chế tạo được tập trung thuật ưu việt • Chu kỳ thiết kế sản phẩm kéo dài • Cá biệt hóa rốt ráo sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng • Sử dụng lao động có tay nghề rất cao và tự động hóa từng phần • Mức độ hội nhập dọc rất cao để chế tạo được đúng những phụ tùng cần thiết • Một thương hiệu toàn cầu • Hệ thống phân phối giới hạn số lượng • Marketing tập trung vào nhãn hiệu, phi truyền thống • Đội đua do BMW tài trợ NGO QUY NHAM, MBA Định vị chiến lược: An Phước Định vị giá trị Các hoạt động • Thiết kế sinh động, kiểu dáng hình học Phong cách thanh và chi tiết, tỉ mỉ, cùng với các gam màu lịch, thời trang và chất liệu riêng tạo nên phong cách độc đáo trên các sản phẩm • Liên kết với các hãng thời trang danh tiếng • Chú trọng đến xây dựng thương hiệu • Dây chuyền sản xuất hiện đại, công nhân lành nghề và cơ chế giám sát chất lượng chặt chẽ. • Hệ thống phân phối khác biệt • Dịch vụ khách hàng vượt trội (tại cửa hàng, trên website) NGO QUY NHAM, MBA 16
Thiết kế chuỗi giá trị CSHT quản lý 1. HTTT quản lý vượt trội hỗ trợ cho việc đổi mới và đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua phối hợp nội bộ chặt chẽ 2. Xây dựng danh tiếng công ty: thuê GĐ điều hành có uy tín và chú trọng đến hình thức cơ sở vật chất Nghiên cứu và phát 1. Đặc điểm SP duy nhất/sáng tạo triển 2. Phát triển sản phẩm mới nhanh 3. Thiết kế chú trọng đến độ tin cậy/dịch vụ 4. Công nghệ quản lý và phân loại nguyên vật liệu 5. Hệ thống sản xuất xuất sắc 1. Đào tạo tập trung vào mục tiêu chất lượng và đáp Quản trị nhân sự ứng khách hàng 2. Hệ thống khuyến khích gắn với mục tiêu khác biệt hóa và sáng tạo 3. Các chương trình thu hút kỹ sư giỏi và các nhà khoa học tài năng 4. Phát triển cam kết với dịch vụ khách hàng NGO QUY NHAM, MBA Thiết kế chuỗi giá trị Mua sắm/cung ứng 1. Chất lượng và độ tin cậy của linh kiện và nguyên vật liệu 2. Sử dụng hệ thống kiểm soát vật tư vượt trội để ngăn ngừa phế phẩm Sản xuất 1. Hệ thống sản xuất nhanh và linh hoạt để đáp ứng nhanh những thay đổi về nhu cầu và tiêu chuẩn SX 2. Hệ thống sản xuất không có phế phẩm 1. Xử lý chính xác và nhanh chóng đơn đặt hàng Dự trữ và phân phối 2. Giao hàng nhanh chóng 3. Dự trữ vừa đủ để đáp ứng đơn hàng đột xuất của KH Marketing và 1. Quảng cáo nâng cao danh tiếng: sáng tạo và mới mẻ bán hàng 2. Lực lượng bán hàng hiệu suất, chất lượng 3. Tăng cường quan hệ cá nhân với khách hàng chủ chốt 1. Huấn luyện cho khách hàng Dịch vụ khách hàng 3. Đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách hàng về dịch vụ sau bán hàng 3. Có đủ linh kiện thay thế và cung cấp nhanh chóng NGO QUY NHAM, MBA 17
Định vị chiến lược: Loại lợi thế Chi phí thấp Khác biệt hoá Rộng Chi phí thấp Khác biệt hoá (Cost Leadership) (Differentiation) Phạm vi cạnh tranh Tập trung dựa Tập trung dựa trên chi phí trên khác biệt Hẹp hoá Cost-based Focus Differentiation- based Focus Còn lựa chọn nào khác không? NGO QUY NHAM, MBA Định vị chiến lược: các lựa chọn chiến lược Giá trị gia tăng nhận thức Cao 4. Khác biệt hóa SP 5. Khác biệt hóa SP 3. Kết hợp (lai) không định giá cao định giá cao bởi khách hàng Trung 2. Giá thấp Trung dung 6. Giá cao bình giá trị tiêu chuẩn giá trị tiêu chuẩn 1. Giá thấp 8. Giá tiêu chuẩn 7. Giá cao Thấp giá trị thấp giá trị thấp giá trị thấp Thấp Trung bình Cao Giá (chi phí) NGO QUY NHAM, MBA 18
Chiến lược là gì? Chiến lược là việc tạo ra Chiến lược là một một vị thế duy nhất và cuộc hành trình đến có giá trị nhờ việc triển một vị trí lý tưởng khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện. • Xác lập đúng mục tiêu • Đề xuất giá trị duy nhất (định vị chiến lược) • Chuỗi giá trị duy nhất NGO QUY NHAM, MBA 3 DUY TRÌ LỢI THẾ CẠNH TRANH NGO QUY NHAM, MBA 19
Quan niệm gần đây về sự bền vững của lợi thế cạnh tranh  “Không bao giờ có lợi thế cạnh tranh bền vững”  “Bất cứ chiến lược nào cũng có thể bị sao chép”  Các đối thủ cạnh tranh có thể: o Tái định vị để bắt kịp các công ty thành công o Sử dụng chiến lược “kéo dãn” NGO QUY NHAM, MBA Biện pháp duy trì lợi thế cạnh tranh  Lựa chọn các vị thế cạnh tranh đòi hỏi sự “đánh đổi” giữa các lợi thế hoặc hoạt động tạo ra lợi thế  Tạo ra sự ăn khớp giữa các hoạt động  Duy trì chiến lược nhưng cải tiến liên tục NGO QUY NHAM, MBA 20