Vận dụng chiến lược Đại dương xanh để phát triển hiệu quả doanh nghiệp

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

15
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết Vận dụng chiến lược Đại dương xanh để phát triển hiệu quả doanh nghiệp khẳng định nhà chiến lược hoạch định theo hướng “Đại dương xanh” phải luôn tin rằng nhu cầu phát sinh là luôn tồn tại, nghiên cứu khám phá những nhu cầu tiềm năng, làm sao tạo được một hệ thống sự thay đổi để thỏa mãn những yêu cầu đó với giá thành hợp lý mà khách hàng chấp nhận được.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Vận dụng chiến lược Đại dương xanh để phát triển hiệu quả doanh nghiệp

– VẬN D NG CHIẾ LƯỢ ĐẠI ƯƠ X ĐỂ PHÁT TRIỂN HIỆU QUẢ DOANH NGHIỆP  TS. LÊ THỊ KIM YẾN (*) TÓM TẮT Chiến lược Đại dương xanh là một mô hình trong ngành quản trị chiến lược. Chiến lược Đại dương xanh hướng đến nuôi dưỡng các nhu cầu tiềm năng mới của khách hàng để tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp. Bài báo khẳng định nhà chiến lược hoạch định theo hướng “Đại dương xanh” phải luôn tin rằng nhu cầu phát sinh là luôn tồn tại, nghiên cứu khám phá những nhu cầu tiềm năng, làm sao tạo được một hệ thống sự thay đổi để thỏa mãn những yêu cầu đó với giá thành hợp lý mà khách hàng chấp nhận được. Mục tiêu cốt lõi của chiến lược Đại dương xanh chỉ có thể đạt được thông qua việc tạo ra các giá trị sáng tạo để mở khóa nhu cầu mới. : hiến lược, doanh nghiệ , hiệu uả, Đại dương xanh. SUMMARY Blue Ocean Strategy is a new model in strategic management. The purpose of blue ocean strategy aims at the potential needs of customers to create a successful business. This paper asserts the blue ocean strategic manager has always believed that the arising demand always exists. They have to do research by exploring the potential needs in order to create a change system to satisfy these requirements with reasonable prices that the customer can accept. The core objective of blue ocean strategy can only be achieved through the creation of innovative values to unlock new demands. Key words: Strategy, corporation, effect, blue ocean. 1. Đặt vấn đề để xác định xem các chiến lược này đã Thực tế cho thấy quản trị chiến lược được thực hiện như thế nào và công ty là một trong những công tác quan trọng đã thực hiện thành công hay cần phải nhất đối với một nhà quản trị. Quản trị thay thế bằng chiến lược khác để kịp chiến lược là nghệ thuật và khoa học thời thích ứng với điều kiện thay đổi, trong việc đưa ra chính sách, triển khai công nghệ mới, đối thủ mới, môi trường và đánh giá các quyết định chức năng, kinh doanh mới, hoặc môi trường xã cho phép tổ chức để đạt được mục tiêu hội, tài chính hoặc chính trị mới. Mục đề ra. Nói cách khác, quản trị chiến lược đích cuối cùng là làm sao để có được là một quá trình diễn ra không ngừng, một doanh nghiệp thành công. [1], [2] nhằm đánh giá quá trình kinh doanh và Sự cạnh tranh là sự tất yếu của các ngành công nghiệp mà doanh nghiệp thương trường. Cạnh tranh giữa các tham gia; đánh giá đối thủ cạnh tranh; doanh nghiệp có thể xảy ra trên nhiều thiết lập mục tiêu, chiến lược để bắt kịp phương diện từ thương hiệu đến chất và vượt qua tất cả đối thủ hiện tại cũng lượng, mẫu mã, giá cả… [3] Do vậy, như tiềm năng và sau đó đánh giá lại các doanh nghiệp luôn phải tìm cách mỗi chiến lược hàng năm hoặc hàng quý nâng cao năng lực cạnh tranh của mình (*) P Hiệu trưởng rư n Đ L TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP 62
– để có thể chiến thắng các đối thủ cạnh có người tranh giành và thoát khỏi cạnh tranh trên thị trường hiện tại. Tư duy tranh bằng chiến lược Đại dương xanh. cạnh tranh này đã được các doanh Mặc dù thuật ngữ có thể là mới mẻ, nghiệp chọn trong quá trình hoạch định Đại dương xanh đã và đang tồn tại với chiến lược của doanh nghiệp mình. Đây chúng ta. Một ví dụ cụ thể điển hình là là chiến lược Đại dương đỏ. Bên cạnh sự ra đời của mạng xã hội Facebook. tồn tại tư duy này, một tư duy mới ra Cách đây 20 năm, chúng ta có từng nghĩ đời vào năm 2004 bởi W.Chan Kim và rằng 1 doanh nghiệp như Facebook có Renée Mauborgne [4] - chiến lược Đại thể đạt doanh thu hằng năm lên đến dương xanh . hàng tỷ đô la Mỹ? Một loạt các ngành 2. iến lược Đại dươn xan là ì? công nghiệp trị giá nhiều tỷ đô la đã Theo tác giả W.Chan Kim và Renée xuất hiện gần đây, ví dụ như các quỹ Mauborgne, chiến lược Đại dương xanh tương hỗ, điện thoại di động, công nghệ đã phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị và chi sinh học, bán hàng online, những dịch phí, tạo ra khoảng thị trường không có vụ chuyển phát nhanh, ván trượt tuyết, cạnh tranh, làm cho việc cạnh tranh quán bar… Chỉ ba thập kỷ trước đây, không còn quan trọng bằng việc doanh không có một ngành trong số các ngành nghiệp cần nắm bắt những nhu cầu mới công nghiệp trên tồn tại theo một cách của khách hàng với mục tiêu tạo ra có ý nghĩa. những sản phẩm khác biệt mới với mức Thực tiễn cho thấy, trong cùng một chi phí “có thể chấp nhận”. Đây là chiến ngành kinh doanh các doanh nghiệp sẽ lược nhằm tìm ra và thỏa mãn các nhu có sự lựa chọn giữa việc cùng đi trên cầu chưa biết đến của khách hàng với một con đường với các đối thủ khác và mức chi phí được khách hàng cho là hợp phải cạnh tranh, chiến thắng các đối thủ lý. đó để tồn tại hay lựa chọn đi riêng một Bản chất của chiến lược này là thay con đường. Tùy theo chiến lược của vì cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ phát lãnh đạo, doanh nghiệp sẽ chọn hướng triển, nuôi dưỡng nhu cầu mới của sao cho phù hợp với hoạt động do doanh khách hàng mà các đối thủ khác chưa nghiệp phụ trách. Khảo sát cho thấy đa tiếp cận đến. Hay nói cách khác, thay vì số các doanh nghiệp hiện nay vẫn đang tranh nhau một chiếc bánh đã có bằng chọn chiến lược hoạt động “Đại dương chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ đỏ” với sự cạnh tranh gay gắt. tìm cho mình một chiếc bánh mới chưa Bên cạnh đó cũng đó cũng có nhiều TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP 63
– doanh nghiệp đã lựa chọn hướng đi hơn. Tuy nhiên, với vai trò là người riêng, vươn ra đại dương xanh để tránh khám phá đại dương xanh - thị trường cạnh tranh với các đối thủ lớn. Và điều sữa đậu nành với những bước đi phù này đã mang lại thành công cho nhiều hợp, Vinasoy vẫn là công ty đứng đầu doanh nghiệp Việt Nam. Các doanh trên thị trường sữa đậu nành hiện tại.[6] nghiệp Việt Nam thành công với chiến 3. Làm sao để tạo ra được Đại dươn lược Đại dương xanh có thể kể đến là xanh? Công ty Tân Hiệp Phát, Công ty TNHH Có nhiều cách để tạo ra được “Đại Hồng Lam, Công ty Vinasoy, Công ty dương xanh” trong doanh nghiệp. Trong IPC… một vài trường hợp, các công ty có thể Thành lập năm 1997, công ty làm phát sinh các ngành công nghiệp Trường Xuân (tiền thân của Vinasoy) hoàn toàn mới. Một ví dụ điển hình như chuyên sản xuất và kinh doanh sản eBay đã làm với các ngành công nghiệp phẩm sữa các loại. Trước một thị trường bán đấu giá trực tuyến. Nhưng trong sữa với các nhà sản xuất lớn như nhiều trường hợp, một đại dương xanh Vinamilk, Dutch Lady… năm 2003, được tạo ra từ bên trong một đại dương công ty đã chuyển sang chuyên sản xuất, đỏ khi một công ty làm thay đổi ranh cung ứng sữa đậu nành và đã trở thành giới của một ngành công nghiệp hiện có. doanh nghiệp duy nhất và đầu tiên tại Ví dụ của trường hợp này là công ty Việt Nam chuyên kinh doanh về sữa đậu Vinasoy như đã đề cập ở phần trên. nành. Khác với các đối thủ cạnh tranh Với định nghĩa về chiến lược Đại từng làm ra các sản phẩm sữa đậu nành dương xanh, tác giả nhận thấy rằng cốt pha hương vị, Vinasoy chỉ tập trung làm lõi của vấn đề là nhà chiến lược phải sữa đậu nành tự nhiên hoặc nếu có pha hành động dựa trên tiền đề là đừng để thêm hương vị thì vẫn dùng hương vị ranh giới thị trường và cơ cấu ngành ngũ cốc truyền thống mà sữa đậu nành làm hạn chế các quyết định và suy nghĩ mè đen là một ví dụ. Tốc độ tăng trưởng của nhà quản lý. Nhà chiến lược phải bình quân từ năm 2003 đến nay là luôn tin rằng nhu cầu phát sinh là luôn 161%/năm, năm 2011 chiếm 73% thị tồn tại và vấn đề chỉ là cách chúng ta phần, năm 2012 chiếm 75% thị phần sữa làm sao phát hiện được những nhu cầu đậu nành đóng gói của Việt Nam, này. Khi phát hiện ra những nhu cầu Vinasoy chỉ tập trung vào 2 dòng sản hiện hữu này, chúng ta phải làm sao tạo phẩm chính là Fami và Vinasoy [5]. Rõ được một hệ thống sự thay đổi để thỏa ràng, thay vì tập trung nguồn lực để mãn những yêu cầu đó với giá thành cạnh tranh với các đối thủ còn lại về các hợp lý mà khách hàng chấp nhận được. loại sữa (thực hiện theo chiến lược Đại Mục tiêu cốt lõi của chiến lược Đại dương đỏ). Công ty đã thành công khi dương xanh chỉ có thể đạt được thông phát triển một loại sản phẩm sữa khác qua việc tạo ra các giá trị sáng tạo để với đối thủ - sữa đậu nành - chiến lược mở khóa nhu cầu mới. Bên cạnh đó, các “Đại dương xanh”. Hiện nay, sản phẩm doanh nghiệp nên tập trung ít hơn vào sữa đậu nành của Vinasoy khám phá đối thủ cạnh tranh của họ và nhiều hơn năm 2003 cũng đã chuyển thành đại về các phương án để khám phá các tiềm dương đỏ với nhiều đối thủ cạnh tranh năng mới. TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP 64
– Tài liệu tham khảo [1]. Robert Boyden Lamb (1984), Competitive strategic management. [2]. Fred R. David (2003), Khái luận uản trị chiến lược, NXB Thống Kê. [3]. Joan Magretta (2011), Understading Michael Porter: the essential guide to compatition and strategy hardcover. [4]. W. Chan Kim and Renée Mauborgne (2004), Havard Business Review. [5]. Lê Thị Thu Thủy (2012), Giáo trình uản trị chiến lược, Đại học Bách Khoa. [6] http://vinasoycorp.vn ày n ận: 19/12/2014 ày duyệt đăn : 25/12/2014 TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP 65