08/05/2013
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN KHOA TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH ****
GV giảng dạy: Nguyễn Thanh Xuân Vi
1
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
2
1
I. GIỚI THIỆU VỀ CHIẾN LƯỢC II. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC III. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA QTCL IV. MÔ HÌNH QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC V. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUY TRÌNH QTCL VI. QTCL LÀ MỘT QUÁ TRÌNH PHÁT SINH
08/05/2013
I. GIỚI THIỆU VỀ CHIẾN LƯỢC
1. Lịch sử hình thành và phát triển 2. Khái niệm về chiến lược (cid:190)Các quan điểm nền tảng • Alfred Chandler: Các mục tiêu cơ bản dài hạn, cách thức và phương hướng hành động, phân bổ tài nguyên
• BCG: Phân bổ các nguồn lực, thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và giành lợi thế cạnh tranh
• James B.Quinn: Dạng thức hoặc kế hoạch, các mục tiêu chính hoặc các chính sách, trình tự hành động, tổng thể kết dính
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
3
I. GIỚI THIỆU VỀ CHIẾN LƯỢC
TỔNG QUÁT [Các mục tiêu cơ bản dài hạn <> tầm nhìn, sứ mệnh + cách thức, phương tiện >> mục tiêu ] <> điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa
1. Lịch sử hình thành và phát triển 2. Khái niệm về chiến lược (cid:190)Các quan điểm hiện đại • M.E. Porter: Xây dựng, lợi thế cạnh tranh, phòng thủ • H. Mintzberg: Kế hoạch, mưu lược, dạng thức, vị thế, triển vọng
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
4
2
08/05/2013
I. GIỚI THIỆU VỀ CHIẾN LƯỢC
3. Chiến lược trong kinh doanh và quân sự 4. Các cấp chiến lược • Chiến lược cấp công ty • Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh • Chiến lược cấp chức năng • Chiến lược cấp toàn cầu
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
5
I. GIỚI THIỆU VỀ CHIẾN LƯỢC
5. Các loại chiến lược (cid:190)Nhóm chiến lược kết nối • Chiến lược kết hợp về phía trước • Chiến lược kết hợp về phía sau • Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (cid:190)Nhóm chiến lược chuyên sâu • Chiến lược thâm nhập thị trường • Chiến lược phát triển thị trường • Chiến lược phát triển sản phẩm
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
6
3
08/05/2013
I. GIỚI THIỆU VỀ CHIẾN LƯỢC
6. Các loại chiến lược (cid:190)Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động • Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm • Chiến lược đa dạng hóa kết khối • Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang (cid:190)Nhóm chiến lược khác • Liên doanh • Thu hẹp bớt hoạt động • Cắt bỏ hoạt động • Thanh lý • Chiến lược hỗn hợp
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
7
II. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được mục tiêu đó • Tính khoa học • Tính nghệ thuật
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
8
4
08/05/2013
III. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1. Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh 2. Các xu hướng phát triển của QTCL • Danh mục đầu tư • Định hướng tiếp thị • Hệ thống QT vượt trội • Lợi thế cạnh tranh • Nghệ thuật quân sự • Ứng dụng công nghệ thông tin
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
9
IV. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1. Mô hình Quản trị chiến lược • Mô hình của Fred R. David • Mô hình của người Nhật Bản
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
10
5
08/05/2013
IV. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
2. Các giai đoạn của QTCL (cid:190)Hoạch định chiến lược • Xác định sứ mệnh, viễn cảnh và mục tiêu • Phân tích môi trường bên ngoài • Phân tích môi trường bên trong • Lựa chọn và xây dựng chiến lược
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
11
IV. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
2. Các giai đoạn của QTCL (cid:190)Thực thi chiến lược • Xây dựng mục tiêu hằng năm • Đề ra chinh sách • Phân phối các nguồn tài nguyên (cid:190)Kiểm tra chiến lược • Đo lường, đánh giá và điều chỉnh
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
12
6
08/05/2013
V. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC LÀ QUÁ TRÌNH PHÁT SINH
1. Thế giới không thể chuẩn đoán 2. May mắn và chiến lược
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
13
CHƯƠNG II: CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
I. Quản trị chiến lược và các bên hữu quan II. Các tuyên bố trong quản trị chiến lược III. Đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội trong quản trị chiến lược
14
7
08/05/2013
CHƯƠNG II: CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Các bên hữu quan bên ngoài
I. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC BÊN HỮU QUAN
Công ty
Các bên hữu quan bên trong
Chiến lược
15
CHƯƠNG II: CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
I. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC BÊN HỮU QUAN
1) Các bên hữu quan
• Cổ đông • Nhân viên • Nhà quản trị • Ban quản trị
• Khách hàng • Nhà cung cấp • Chính phủ • Công đoàn • Cộng đồng địa phương • Công chúng
16
8
Bên trong Bên ngoài
08/05/2013
CHƯƠNG II: CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
I. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC BÊN HỮU QUAN
2) Chiến lược
Sứ mệnh
Chiến lược
Mục tiêu
Tầm nhìn
17
CHƯƠNG II: CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
II. CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1) Tầm nhìn (Viễn cảnh)
Giá trị cốt lõi
Tầm nhìn
BHAGs
18
9
Mục tiêu cốt lõi
08/05/2013
CHƯƠNG II: CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
II. CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1) Tầm nhìn (Viễn cảnh) • Đặc điểm: (cid:190) Mục đích cao và khái quát nhất (cid:190) Khát vọng muốn đạt được (cid:190) Tập trung kỳ vọng của các bên hữu quan • Tư tưởng cốt lõi (cid:190) Giá trị cốt lõi: Các nguyên tắc, nguyên lý (cid:190) Mục đích cốt lõi: Lý do tồn tại
19
CHƯƠNG II: CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
II. CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1) Tầm nhìn (Viễn cảnh) • Hình dung về tương lai (BHAGs) (cid:190) Big: Lớn (cid:190) Hairy: Thách thứ (cid:190) Audacious: Táo bạo (cid:190) Phân biệt giữa Mục đích cốt lõi và Hình dung về
tương lai
• Ví dụ (cid:190) Walt Disney (cid:190) Henry Ford
20
10
08/05/2013
CHƯƠNG II: CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
II. CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1) Tầm nhìn (Viễn cảnh)
Tầm nhìn không hiệu quả
Tầm nhìn hiệu quả
• Không hoàn chính • Mập mờ • Nhạt nhẽo • Không nổi bật • Quá tự tin • Quá chung chung • Quá rộng
• Biểu hiện • Phương hướng • Tập trung • Linh hoạt • Khả thi • Hấp dấn • Dễ hiểu, dễ nhớ, dễ
truyên đạt
21
CHƯƠNG II: CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
II. CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
2) Sứ mệnh (Mission) • Đặc điểm (cid:190) Mệnh lệnh về cách thức nhìn nhận (cid:190) Cơ sở đáp ứng viễn cảnh (cid:190) Tuyên bố cho các bên hữu quan • Xác định kinh doanh (cid:190) Hoạt động của chúng ta là gì (cid:190) Nó sẽ là cái gì (cid:190) Nó nên là gì
22
11
08/05/2013
CHƯƠNG II: CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
II. CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
2) Sứ mệnh (Mission) • Định hướng khách hàng (cid:190) Ai sẽ được thỏa mãn (cid:190) Họ sẽ được thỏa mãn điều gì (cid:190) Cách thức thỏa mãn nhu cầu khách hàng • Ví dụ (cid:190) McDonald
23
CHƯƠNG II: CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
II. CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
3) Các mục tiêu (Goals) • Khái niệm (cid:190) Đích đến trong từng khoảng thời gian nhất định • Đặc điểm (SMART) (cid:190) Specific: cụ thể (cid:190) Measurable: có thể đo lường được (cid:190) Assignable: rõ ràng, có trọng tâm (cid:190) Timely: có thời hạn • Mục tiêu dài hạn • Mục tiêu hằng năm • Ví dụ (cid:190) Boeing
24
12
08/05/2013
CHƯƠNG II: CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
II. CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TN (WHAT)
Tổ chức sẽ trở thành cái gì (Sau 10, 20 năm)
Tổ chức cần làm gì/ như thế nào để thực hiện tuyên bố tầm nhìn
SM (HOW)
Đầu ra cần đạt được
MT CHIẾN LƯỢC
Đầu ra hằng năm
MT HẰNG NĂM
25
CHƯƠNG II: CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
26
13
II. CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
08/05/2013
CHƯƠNG II: CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• METRO đem đến sự đa dạng, chất lượng tuyệt hảo,
giá cả cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ - từ giao nhận đến giải pháp kinh doanh có sẵn.
• METRO là chuyên gia xuất sắc trong việc cung cấp
các sản phẩm tươi sống.
• Các trung tâm của METRO được thiết kế để đáp ứng với nhu cầu “one-stop shopping” (Đáp ứng đầy đủ nhu cầu tại một địa điểm mua sắm duy nhất).
• METRO cung cấp các mặt hàng phù hợp
với yêu cầu của khách hàng ở từng địa phương.
27
CHƯƠNG II: CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
II. CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
III. ĐẠO ĐỨC KINH DOANH VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI
1) Đạo đức kinh doanh 2) Trách nhiệm xã hội
28
14
08/05/2013
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
I. Khái quát về môi trường kinh doanh II. Môi trường vĩ mô III. Môi trường ngành
29
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
I. KHÁI QUÁT VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
MT Kinh doanh
MT vĩ mô: Bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến ngành và nội bộ công ty
MT vi mô Bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tính cạnh tranh của ngành
30
15
08/05/2013
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
II. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
II. 1. Đặc điểm (cid:131) Ảnh hưởng lâu dài đến doanh nghiệp (cid:131) Tác động lên tất cả các ngành kinh tế, các doanh nghiệp
nhưng mức độ và tính chất tác động là khác nhau (cid:131) Các doanh nghiệp tận dụng cơ hội và giảm thiểu thách
thức chứ không thể thay đổi sự ảnh hưởng
(cid:131) Mỗi yếu tố có thể tác động độc lập hoặc ảnh hưởng trong
mỗi liên kết với các yếu tố
31
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
II. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
II. 2. Phân tích môi trường vĩ mô
• Trình độ dân trí • Khuynh hướng tiêu dùng • Giá trị văn hóa: lối sống, thẩm mỹ... • Cơ cấu giới tính
Môi trường kinh tế
MT văn hóa, xã hội
• Vị trí địa lý, ĐK khí hậu… • Tài nguyên
• Tốc độ tăng trưởng kinh tế • Lãi suất và xu hướng lãi suất • Tỷ giá hối đoái và CS tiền tệ • Lạm phát
MT tự nhiên
MT Chính trị - Pháp luật
• Chính trị • Văn hóa thể chế
MT toàn cầu
• Các luật lệ, quy định • Thuế và các lệ phí • Chính sách đối ngoại
Môi trường công nghệ
MT dân số
•
•
• Dân số • Cấu trúc tuổi Phân bố địa lý và thu nhập
Sự ra đời, tốc độ phát minh và ứng dụng CN mới • Luật sở hữu, bảo vệ và chuyển giao công nghệ • Chỉ tiêu R & D
32
16
MT Vĩ mô
08/05/2013
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
III. MÔI TRƯỜNG VI MÔ
III. 1. Khái quát về ngành
(cid:131)
Khái niệm: Là một nhóm các công ty cung cấp sản
phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ cho nhau.
(cid:131)
Chu kỳ ngành
33
Đối thủ tiềm năng
Nhà cung ứng
Khách hàng
SP thay thế
34
17
08/05/2013
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
III. MÔI TRƯỜNG VI MÔ
III. 2. Mô hình năm lực lượng (áp lực ) cạnh tranh (M.P)
III. 2. 1. Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn (cid:190) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (cid:190) Rào cản gia nhập ngành (cid:131) Tính kinh tế theo quy mô (cid:131) Đăc trưng hóa sản phẩm (cid:131) Chi phí chuyển đổi (cid:131) Khả năng tiếp cận nguồn lực sản xuất, kênh phân phối (cid:131) Ưu thế về chi phí không phụ thuộc vào quy mô (cid:131) Yêu cầu về vốn (cid:131) Bí quyết về công nghệ (cid:131) Chính sách chính phủ (cid:131) Phản ứng của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành
35
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
III. MÔI TRƯỜNG VI MÔ
III. 2. Mô hình năm lực lượng (áp lực ) cạnh tranh (M.P)
36
18
III. 2. 2. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại (cid:190) Cấu trúc ngành (cid:131) Ngành phân tán (cid:131) Ngành tập trung (cid:190) Tình trạng cầu (cid:190) Rào cản rút lui (cid:190) Sự khác biệt hóa và chi phí chuyển đổi (cid:190) Mức và tốc độ tăng trưởng của ngành (cid:190) Tính đa dạng của đối thủ cạnh tranh (cid:190) Các nhóm chiến lược trong ngành
08/05/2013
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
III. MÔI TRƯỜNG VI MÔ III. 2. Mô hình năm lực lượng (áp lực ) cạnh tranh (M.P) (cid:190) Nhóm chiến lược
1. Roll Royce, BMW
2. Kia motor, Huyndai, Trường Hải 3. GM, Ford,
Chủng loại sản phẩm
37
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
III. MÔI TRƯỜNG VI MÔ
III. 2. Mô hình năm lực lượng (áp lực ) cạnh tranh (M.P) III. 2. 3. Phân tích sản phẩm thay thế III. 2. 4. Phân tích sức ép của nhà cung ứng (cid:190) Tác động từ sức ép của nhà cung ứng (cid:190) Quyền lực của nhà cung ứng (cid:131) Khả năng thay thế nhà cung ứng (cid:131) Khả năng thay thế sản phẩm đầu vào (cid:131) Tầm quan trọng của doanh nghiệp đối với nhà cung ứng (cid:131) Tầm quan trọng của đầu vào đối với doanh nghiệp (cid:131) Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng (cid:131) Khả năng hội nhập dọc (xuôi chiều)
38
19
Honda, Toyata, Nissan
08/05/2013
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
III. MÔI TRƯỜNG VI MÔ
III. 2. Mô hình năm lực lượng (áp lực ) cạnh tranh (M.P) III. 2. 5. Phân tích sức ép của khách hàng (cid:190) Tác động từ sức ép của khách hàng (cid:190) Quyền lực của khách hàng (cid:131) Số lượng SP so với doanh số của người bán (cid:131) Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay tổng thu mua của KH (cid:131) Sản phẩm mua là chuẩn hóa, không có đặc trưng khác biệt (cid:131) Chi phí chuyển đổi thấp (cid:131) Khách hàng có lợi nhuận thấp (cid:131) Khách hàng đe dọa hội nhập ngang (ngược chiều) (cid:131) Tầm quan trọng của sản phẩm (cid:131) Khách hàng có đầy đủ thông tin
39
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
III. MÔI TRƯỜNG VI MÔ
III. 2. Mô hình năm lực lượng (áp lực ) cạnh tranh (M.P) III. 2. 5. Phân tích sức ép của khách hàng (cid:190) Tác động từ sức ép của khách hàng (cid:190) Quyền lực của khách hàng (cid:131) Số lượng SP so với doanh số của người bán (cid:131) Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay tổng thu mua của KH (cid:131) Sản phẩm mua là chuẩn hóa, không có đặc trưng khác biệt (cid:131) Chi phí chuyển đổi thấp (cid:131) Khách hàng có lợi nhuận thấp (cid:131) Khách hàng đe dọa hội nhập ngang (ngược chiều) (cid:131) Tầm quan trọng của sản phẩm (cid:131) Khách hàng có đầy đủ thông tin
40
20
08/05/2013
ÔN TẬP CHƯƠNG III
1) Phân tích một ví dụ bất kỳ để thấy sự tác động của môi trường vĩ mô lên hoạt động của ngành và doanh nghiệp 2) Phân tích một ví dụ bất kỳ để thấy sự tác động của môi
trường vi mô lên hoạt động của doanh nghiệp trong ngành
3) Nhận diện các giai đoạn của chu kỳ ngành thông qua các yếu tố: Số lượng và quy mô phân bổ công ty? Doanh thu và số lượng sản phẩm bán được? Chức năng (R&D, sản xuất, quảng cáo, bán hàng…) được đầu tư? Mức độ cạnh tranh?
4) Lấy ví dụ về một nhóm chiến lược cụ thể
41
LOGO
CHƯƠNG IV: CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
I. Khái quát về môi trường nội bộ II. Nội dung nghiên cứu môi trường nội bộ III. Quá trình nghiên cứu MTKD và MTNB
21
08/05/2013
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
I. KHÁI QUÁT VỀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
Môi trường nội bộ và các vấn đề liên quan
I.1.
43
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
I. KHÁI QUÁT VỀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
Môi trường nội bộ và các vấn đề liên quan
I.1.
Năng lực cốt lõi
Điểm mạnh + Điểm yếu
Nguồn lực + Khả năng tiềm tàng
Lợi thế cạnh tranh
44
22
08/05/2013
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
I. KHÁI QUÁT VỀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
Môi trường nội bộ và các vấn đề liên quan
I.1.
Nguồn lực
Hoạt động
Điểm mạnh Điểm mạnh Điểm yếu Điểm yếu
Mối quan hệ
Quá trình
45
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
I. KHÁI QUÁT VỀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
Ý nghĩa của việc nghiên cứu MTNB
I.2.
46
23
1. Nhận diện điểm mạnh để phát huy 2. Nhận diện điểm yếu để sửa chữa 3. Biến các điểm mạnh thành khả năng đặc biệt 4. Xây dựng lợi thế cạnh tranh và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững
08/05/2013
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
Nghiên cứu theo quan điểm của Fred R.David
II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
II.1.
47
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
1. Quản trị 2. Marketing 3. Tài chính, kế toán 4. Sản xuất / Tác nghiệp 5. Nghiên cứu và phát triển 6. Hệ thống thông tin
Nghiên cứu theo quan điểm của Fred R.David
II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
II.1.
2. Marketing (cid:190) Phân tích khách hàng (cid:190) Mua / Bán (cid:190) Hoạch định sản phẩm và
1. Quản trị (cid:190) Hoạch định (cid:190) Tổ chức (cid:190) Thúc đẩy (cid:190) Nhân sự (cid:190) Kiểm soát
dịch vụ (cid:190) Định giá (cid:190) Phân phối (cid:190) Nghiên cứu thị trường (cid:190) Phân tích cơ hội (cid:190) Trách nhiệm đối với xã
hội
48
24
08/05/2013
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
Nghiên cứu theo quan điểm của Fred R.David
II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
II.1.
5. Nghiên cứu và phát triển (cid:190) R&D theo hợp đồng (cid:190) R&D bên trong
3. Tài chính, kế toán (cid:190) Quyết định đầu tư (cid:190) Quyết định tài chính (cid:190) Quyết định về cổ tức
6. Hệ thống thông tin (cid:190) Cường độ thông tin (cid:190) Ảnh hưởng của hệ thống
thông tin
(cid:190) Kế hoạch phát triển
4. Sản xuất / Tác nghiệp (cid:190) Quy trình (cid:190) Công suất (cid:190) Hàng tồn kho (cid:190) Lực lượng lao động (cid:190) Chất lượng
49
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
Nghiên cứu theo chuỗi giá trị của Michael Porter
II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
II.2.
1. Chuỗi giá trị Chuỗi / tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp mà mỗi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng.
50
25
08/05/2013
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
Nghiên cứu theo chuỗi giá trị của Michael Porter
II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
II.2.
Cấu trúc hạ tầng
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Mua sắm / thu mua / cung ứng
Dịch vụ
Vận hành
Marketing và bán hàng
Các hoạt động đầu vào
Các hoạt động đầu ra
51
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
Nghiên cứu theo một số quan điểm khác
II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
II.3.
52
26
1. Phân tích tài chính (cid:190) Các chỉ số luân chuyển (cid:190) Các chỉ số đòn bẩy (cid:190) Các chỉ số hoạt động (cid:190) Các chỉ số lợi nhuận, doanh lợi (cid:190) Các chỉ số tăng trường 2. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo 3. Tính tuân thủ luật pháp và danh tiếng
08/05/2013
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
III. NGHIÊN CỨU VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG
1. Thu thập và xử lý thông tin 2. Dự báo môi trường kinh doanh 3. Lập bảng tổng hợp thông tin 4. Phân tích các yếu tố quyết định 5. Lập ma trận đánh giá
53
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
III. NGHIÊN CỨU VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG
III.1
Thu thập và xử lý thông tin
54
27
Thu thập thông tin Xác định nhu cầu thông tin Xác định các nguồn thông tin Xử lý thông tin được thu thập Xác định mô hình thu thập thông tin
08/05/2013
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
III. NGHIÊN CỨU VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG
III.2
Dự báo môi trường kinh doanh
(cid:190) Phương pháp định tính (cid:190) Phương pháp định lượng
III.3
Lập bảng tổng hợp thông tin
55
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
III. NGHIÊN CỨU VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG
(cid:190) Môi trường bên ngoài: Lập danh mục 10 – 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu (cid:190) Môi trường bên trong: Lập danh mục 10 – 20 yếu tố điểm mạnh và điểm yếu cơ chủ yếu
III.4
Phân tích các yếu tố quyết định
III.2.1. Môi trường kinh doanh (cid:190) Phân loại tầm quan trọng (0,0 – Không quan trọng, 1,0 – rất quan trọng). Tổng số các phân loại là 1,0.
(cid:190) Xác định hệ số phân loại (4 – phản ứng tốt, 3 – phản ứng trên trung bình, 2 – phản ứng TB, 1 – phản ứng yếu)
(cid:190) Nhân tầm quan trọng với hệ số (cid:190) Cộng tổng điểm của tất cả các yếu tố
(Không quá 4,0 và không dưới 1,0). Tổng điểm TB: 2,5
56
28
08/05/2013
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
III. NGHIÊN CỨU VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG
III.4
Phân tích các yếu tố quyết định
III.2.2. Môi trường nội bộ (cid:190) Phân loại tầm quan trọng (0,0 – Không quan trọng, 1,0 – rất quan trọng). Tổng số các phân loại là 1,0.
(cid:190) Xác định hệ số phân loại (1 – rất yếu, 2 – khá yếu, 3 – khá mạnh, 4 – rất mạnh)
(cid:190) Nhân tầm quan trọng với hệ số (cid:190) Cộng tổng điểm của tất cả các yếu tố
(Không quá 4,0 và không dưới 1,0). Tổng điểm TB: 2,5
57
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
III. NGHIÊN CỨU VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG
III.5
Lập ma trận
III.5.1. Ma trận EFE
58
29
08/05/2013
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
III. NGHIÊN CỨU VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG
III.5
Lập ma trận
III.5.2. Ma trận IFE
59
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
III. NGHIÊN CỨU VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG
III.6
Xây dựng chiến lược
III.6.1. Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO) III.6.2. Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO) III.6.3. Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) III.6.4. Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)
60
30
08/05/2013
CHƯƠNG V: NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
61
NĂNG LỰC CỐT LÕI
Khái niệm
1
1. Năng lực cốt lõi: Năng lực mà doanh nghiệp có thế thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ
2. Năng lực khác biệt: Năng lực mà doanh nghiệp thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh
62
CHƯƠNG V: NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
31
3. Tiêu chuẩn năng lực cốt lõi: (cid:190) Đem lại lợi ích cho khách hàng (cid:190) Khó bắt chước đối với đối thủ cạnh tranh (cid:190) Có thể vận dụng để mở rộng sản phẩm và thị trường
08/05/2013
NĂNG LỰC CỐT LÕI
Nhận diện và củng cố năng lực cốt lõi
2
CHƯƠNG V: NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH63
NĂNG LỰC CỐT LÕI
2
Nhận diện và củng cố năng lực cốt lõi
NGUỒN LỰC
Các nguồn lực là tập hợp một loạt các đầu vào cho quá trình sản xuất của tổ chức, bao gồm hai loại cơ bản là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình
CHƯƠNG V: NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH 64
32
Nguồn hữu hình: tài chính, tổ chức, vật chất, kỹ thuật Nguồn vô hình: nhân sự, danh tiếng, sáng kiến
08/05/2013
NĂNG LỰC CỐT LÕI
2
Nhận diện và củng cố năng lực cốt lõi
KHẢ NĂNG TIỀM TÀNG
+ “Là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn + Đựợc tạo ra từ sự tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình + Giúp xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hóa của công ty. >>> Cần phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng >>> Cần phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng
CHƯƠNG V: NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH 65
NĂNG LỰC CỐT LÕI
3
Nhận diện và tạo dựng năng lực cốt lõi
Công cụ I: Bốn tiêu chuẩn cạnh tranh
4
1
2
3
KHÓ BẮT CHƯỚC:
HIẾM: Không hoặc rất ít đối thủ cạnh tranh có được
ĐÁNG GIÁ: Giúp công ty hóa giải các đe dọa và khai thác cơ hội
KHÔNG THỂ THAY THẾ: Không có sự tương đương chiến lược
66
CHƯƠNG V: NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
33
08/05/2013
NĂNG LỰC CỐT LÕI
3
Nhận diện và tạo dựng năng lực cốt lõi
Công cụ II: Chuỗi giá trị
3
1
2
NÂNG CẤP
DUY TRÌ
PHÁT TRIỂN
67
CHƯƠNG V: NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
LỢI THẾ CẠNH TRANH
1
Khái niệm
1. Năng lực cạnh tranh: Khả năng, nguồn lực có thể giúp duy trì vị trí của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh lâu dài (cid:190) Thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất đòi hỏi của khách hàng
2. Lợi thế cạnh tranh: Giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng, vượt qua chi phí để tạo ra nó
68
CHƯƠNG V: NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
34
(cid:190) KH sẵn sàng chi trả cho giá trị đó (cid:190) Mức giá thấp của đối thủ bị giá trị đó ngăn chặn (cid:190) Tỷ lệ lợi nhuận cao hơn tỷ lệ bình quân ngành
08/05/2013
LỢI THẾ CẠNH TRANH
1
Khái niệm
69
CHƯƠNG V: NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
LỢI THẾ CẠNH TRANH
2
Tạo dựng lợi thế cạnh tranh
70
CHƯƠNG V: NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
35
08/05/2013
LỢI THẾ CẠNH TRANH
2
Tạo dựng lợi thế cạnh tranh
HIỆU QUẢ
+ Được đo theo tỷ lệ số lượng các đầu ra chia cho các đầu vào + Tăng khi cần càng ít đầu vào để sản xuất một đầu ra nhất định. + Giúp đạt được lợi thế cạnh tranh dựa vào việc giảm thấp chi phí
+ Tập hợp các đặc tính của sản phẩm, dịch vụ có thể thõa mãn nhu cầu của khác hàng
Khả năng sử dụng tăng
Khác biệt >> Giá cao hơn
CHẤT LƯỢNG
Lợi nhuận tăng
Chất lượng tăng
Năng suất tăng
Chi phí giảm
71
CHƯƠNG V: NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
LỢI THẾ CẠNH TRANH
2
Tạo dựng lợi thế cạnh tranh
+ Là bất kỳ những gì được coi là mới hay mới lạ trong cách thức mà một công ty vận hành hay sản xuất sản phẩm
Cái tiến sản phẩm
Khác biệt >> Giá cao hơn
CẢI TIẾN
Lợi nhuận tăng
Cải tiến
Chi phí giảm
Cái tiến quy trình, hệ thống SX…
+ Là khả năng nhận diện và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn
so với các đối thủ cạnh tranh.
+ Xuất hiện khi chất lượng vượt trội, cải tiến được đáp ứng, thời
gian phục vụ khách hàng được quan tâm.
ĐÁP ỨNG KH
Đáp ứng khác hàng >>> Khác biệt >> lòng trung thành >> Giá cao hơn
72
CHƯƠNG V: NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
36
08/05/2013
LỢI THẾ CẠNH TRANH
3
Vũ khí cạnh tranh
73
CHƯƠNG V: NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
74
1. Cạnh tranh bằng sản phẩm (cid:190) Chất lượng sản phẩm (cid:190) Nhãn mác, bao bì và uy tín sản phầm (cid:190) Chu kỳ sống của sản phẩm 2. Cạnh tranh về giá 3. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng 4. Cạnh tranh về thời cơ thị trường 5. Cạnh tranh về không gian và thời gian
37
1. Chiến lược cấp công ty 2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 3. Chiến lược cấp chức năng
08/05/2013
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
75
1. Nhóm chiến lược kết hợp
Chiến lược kết hợp về phía trước
Chiến lược kết hợp về phía sau
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang
Lắp ráp
Phân phối
Nguyên liệu Nhà chế tạo trung gian
Union, Carbide, Kyocera
Intel, Seagate, Micron
Apple, Compaq, Dell
Computer world, Office Max
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
76
lợi khi nhu cầu
(cid:57)Bất lợi về chi phí (cid:57)Bất lợi phát sinh khi công nghệ đang thay đổi nhanh (cid:57)Bất không dự kiến được
(cid:190)Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới (cid:190)Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả (cid:190)Bảo vệ chất lượng (cid:190)Làm cho việc lập kế hoạch được cải thiện
38
1. Nhóm chiến lược kết hợp (cid:131) Hội nhập hoàn toàn (cid:131) Hội nhập hình chóp
08/05/2013
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
77
2. Nhóm chiến lược chuyên sâu
Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển sản phẩm
(cid:190)Tăng thị phần cho sản phẩm/dịch vụ hiện tại (cid:190)Tập trung tiếp thị, tăng nhân viên bán hàng,… (cid:190)Ví dụ: BMW ra mắt trung tâm dịch vụ xe để tăng doanh số bán xe BMW
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
78
2. Nhóm chiến lược chuyên sâu
Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển sản phẩm
(cid:190)Đưa ra sản phầm/dịch vụ hiện có vào khu vực địa lý mới (cid:190)Ví dụ: Hoàng Anh Gia Lai mở văn phòng tại Lào, Vietnam Airlines đầu tư hàng không Campuchia…
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
39
08/05/2013
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
79
2. Nhóm chiến lược chuyên sâu
Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển sản phẩm
(cid:190)Tăng doanh thị từ việc cải tiến và sửa đổi sản phẩm/dịch vụ hiện tại (cid:190)Ví dụ: Sự thay đổi hương vị của Xylitol, Omo thay đổi bao bì, kiểu cách nắp bình…
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
80
3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa theo chiều ngang
Đa dạng hóa kiểu kết khối
(cid:190)Tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới có liên quan cho khách hành hiện tại. (cid:190)Ví dụ: Toyota giới thiệu mẫu xe thế thao Fortuner, Ford giới thiệu Everest, Honda giới thiệu Civic Habanero..
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
40
08/05/2013
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
81
3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa theo chiều ngang
Đa dạng hóa kiểu kết khối
(cid:190)Tăng doanh thu bằng các thêm vào sản phẩm/dịch vụ mới không liên quan cho khách hàng hiện tại. (cid:190)Ví dụ: Acer và Dell tấn công vào thị trường điện thoại di động, Vinamilk đầu tư vào xây dựng nhà máy cà phê….
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
82
3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa theo chiều ngang
Đa dạng hóa kiểu kết khối
(cid:190)Tăng doanh thu bằng cách thêm vào sản phẩm/dịch vụ không liên quan cho khách hàng mới. (cid:190)Ví dụ: FPT hoạt động từ lĩnh vực viến thông sang hoạt động trong dịch vụ ngân hàng (Tienphong Bank)…
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
41
08/05/2013
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
83
3. Nhóm chiến lược khác
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
84
(cid:190)Liên doanh (cid:190)Thu hẹp bớt hoạt động (cid:190)Cắt bỏ bớt hoạt động (cid:190)Thanh lý (cid:190)Chiến lược hỗn hợp
4.1. Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh. (cid:190) Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nhất định trên thị trường nội
địa
(cid:190) Chiến lược công ty cũng là chiến lược cấp kinh doanh (cid:190) Lợi thế:
(cid:131) Có đầy đủ nguồn lực (cid:131) Dễ dàng nắm bắt thị trường
(cid:190) Bất lợi:
(cid:131) Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh và thị trường (cid:131) Gặp khó khăn trong tối đa hóa lợi nhuận (cid:131) Bỏ lỡ cơ hội sử dụng năng lực cốt lõi cho các lĩnh vực liên
quan
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
42
4. Quá trình phát triển của một công ty
08/05/2013
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
85
4.2. Hội nhập dọc, mở rộng thị trường (cid:190) Củng cố, đảm bảo vị thế cạnh tranh bền vững (cid:190) Lợi thế: Giảm chi phí nhờ
(cid:131) Kiểm soát được dây chuyền cung ứng (cid:131) Thực hiện liên tục, phối hợp quy trình sản xuất (cid:131) Chủ động nguồn vật tư
(cid:190) Bất lợi:
(cid:131) Bất lợi về chi phí (cid:131) Thay đổi công nghệ (cid:131) Nhu cầu không ổn định
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
86
4. Quá trình phát triển của một công ty
4.3. Đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang lĩnh vực mới (cid:190) Thực hiện khi nguồn lực tài chính dư thừa (cid:190) Chiến lược khác ngoài các chiến lược mở rộng hoạt động:
(cid:131) Cơ cấu kinh doanh (cid:131) Tái cấu trúc (cid:131) Chuyển giao kỹ năng (cid:131) Chia sẻ nguồn lực.
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
43
4. Quá trình phát triển của một công ty
08/05/2013
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
87
2
1
3
Năng lực phân biệt
Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm
Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
88
1. Nền tảng của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
2
1
3
Chiến lược cạnh tranh tổng quát
Chiến lược theo vị trí cạnh tranh
Chiến lược theo chu kỳ phát triển ngành
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
44
2. Các loại chiến lược cạnh tranh
08/05/2013
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
89
2.1. Chiến lược cạnh tranh tổng quát
Chi phí thấp nhất
Nguồn gốc của lợi thế
Khác biệt hóa
Rộng
Chi phí thấp nhất
Khác biệt hóa SP
Phạm vi cạnh tranh
Hẹp
Tập trung dựa vào CP thấp nhất
Tập trung dựa vào khác biệt hóa
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
90
2.1. Chiến lược cạnh tranh tổng quát
Tập trung
Dẫn đạo chi phí
Thấp tới cao
Thấp (dựa vào giá)
Tạo sự khác biệt sản phẩm
Phân đoạn thị trường
Thấp (Thị trường khối lượng lớn)
Thấp (một hoặc một vài phân đoạn)
Tạo sự khác biệt Cao (dựa vào sự độc đáo) Cao (Nhiều phân đoạn thị trường)
Năng lực tạo sự khác biệt
Chế tạo và quản trị vật liệu
R&D, bán hàng và marketing
Bất kỳ năng lực tạo sự khác biệt nào
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
45
08/05/2013
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 2.1. Chiến lược cạnh tranh tổng quát
91
2.1.1. Chiến lược dẫn đạo chi phí
Lợi thế
Bất lợi
(cid:190) Khả năng của các đối thủ
(cid:190) Có một vị thế chi phí đáng giá để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh
(cid:190) It bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào trước các nhà cung cấp đầy quyền lực
(cid:190) Ít bị thúc ép giảm giá bởi các
cạnh tranh tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn (cid:190) Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương pháp của người dẫn đạo chi phí
khách hàng quyền lực (cid:190) Có vị thế hấp dẫn hơn trên
phương diện sự thay thế sản phẩm
(cid:190) Thiết lập một rào cản nhập cuộc
(cid:190) Rủi ro khi người dẫn đạo chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi sở thích của KH
nhờ lợi thế chi phí
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 2.1. Chiến lược cạnh tranh tổng quát
92
2.1.2. Chiến lược khác biệt hóa
Lợi thế
Bất lợi
(cid:190) Sự trung thành nhãn hiệu là
một tài sản rất đáng giá để bảo vệ công ty về mọi mặt
(cid:190) Đối thủ có thể bắt chước
(cid:190) Có thể chuyển sự tăng giá về
phía khách hàng
(cid:190) Có thể tạo nên một rào cản
sản phẩm hay những gì mà người tạo khác biệt làm (cid:190) Theo thời gian các sản
nhập cuộc
phẩm khác biệt sẽ trở nên thông thường.
(cid:190) Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế tuỳ thuộc khả năng đáp ứng với nhu cầu của khách hàng
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
46
08/05/2013
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
93
(cid:131) Chiến lược khác biệt hóa và dẫn đạo chi phí: (cid:190) Tận dụng công nghệ sản xuất mềm dẻo, chế tạo linh hoạt (cid:190) Tiêu chuẩn hoá nhiều chi tiết bộ phận được sử dụng trong
sản phẩm cuối cùng
(cid:190) Giảm cả chi phí sản xuất và chi phí marketing bằng cách giới hạn số mẫu sản phẩm trong phổ sản phẩm khi cung cấp các gói nhỏ của các tuy chọn hơn là để khách hàng tự chọn ra chính xác tuỳ chọn họ cần
(cid:190) Giảm chi phí cũng như cải thiện chất lượng và độ tin cậy cho sản phẩm bằng hệ thống tồn kho đúng thời hạn (JIT)
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 2.1. Chiến lược cạnh tranh tổng quát
94 2.1.3. Chiến lược tập trung
Lợi thế
Bất lợi
(cid:190) Dễ dàng tập trung vào các nguồn gây khác biệt: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng
(cid:190) Sức mạnh thuộc về nhà cung cấp do khối lượng mua nhỏ (cid:190) Chi phí sản xuất thường cao hơn chi phí sản xuất của các công ty có chi phí thấp (cid:190) Các khe hở của người tập
(cid:190) Lòng trung thành có thể giúp giảm nhẹ đe doạ từ sản phẩm thay thế
(cid:190) Không phải quản lý nhiều
phân đoạn thị trường
trung có thể đột ngột biến mất do sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thích của khách hàng
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
47
08/05/2013
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 2.2. Chiến lược theo chu kỳ phát triển ngành
95
2.2.1. Chiến lược trong các ngành phôi thai và tăng trường (cid:190) Tự phát triển và tiếp thị sự đối mới (cid:190) Phát triển và tiếp thị sự đổi mới thông qua đồng minh hoặc
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 2.2. Chiến lược theo chu kỳ phát triển ngành
96
liên doanh (cid:190) Bán bản quyền >>> Khai thác đổi mới và tạp lập lợi thế cạnh tranh dài hạn 2.2.2. Chiến lược trong các ngành trưởng thành (cid:190) Ngăn cản gia nhập ngành (cid:190) Quản lý các đối thủ cạnh tranh
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
48
2.2.3. Chiến lược trong các ngành chín mùi (cid:190) Bảo vệ thị phần và cải tiến chất lượng sản phẩm (cid:190) Kiểm soát quan hệ với người cung cấp và nhà phân phối 2.2.4. Chiến lược trong ngành suy thoái (cid:190) Chiến lược lãnh đạo (cid:190) Chiến lược thị trường độc tôn (cid:190) Chiến lược thu hoạch (cid:190) Chiến lược tháo chạy
08/05/2013
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 2.3. Chiến lược theo vị thế cạnh tranh
97
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG
98
Quản trị, lãnh đạo
Sản xuất
Nguồn nhân lực
Hệ thống thông tin
Marketing
Cấp Chức Năng
Tài chính
R&D
Quản trị chuỗi cung ứng và Logistics
CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC
49
2.3.1. Chiến lược người dẫn đầu thị trường 2.3.2. Chiến lược của người ở vị thế thách thức 2.3.3. Chiến lược của người đi sau
08/05/2013
99
10 0
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
50
1. Tiến trình hoạch định chiến lược 2. Giai đoạn nhập vào 3. Giai đoạn kết hợp 4. Giai đoạn quyết định
08/05/2013
Giai đoạn I: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Giai đoạn II: Giai đoạn kết hợp
Ma trận nguy cơ, cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT/TOWS)
Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành động (SPACE)
Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG)
Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)
Ma trận chiến lược chính
Giai đoạn III: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Fred R. David, Khái luận về Quản trị chiến lược, tr.260
10 1
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
1. Phân tích môi trường bên ngoài
10 2
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
51
(cid:190) Ma trận EFE (External Factor Evaluation) Bước 1: Lập danh mục 10 – 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu Bước 2: Phân loại tầm quan trọng (0,0 – Không quan trọng, 1,0 – rất quan trọng). Tổng số các phân loại là 1,0. Bước 3: Xác định hệ số phân loại (4 – phản ứng tốt, 3 – phản ứng trên trung bình, 2 – phản ứng TB, 1 – phản ứng yếu) Bước 4: Nhân tầm quan trọng với hệ số Bước 5: Cộng tổng điểm của tất cả các yếu tố (Không quá 4,0 và không dưới 1,0). Tổng điểm TB: 2,5
08/05/2013
10 3
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
1. Phân tích môi trường bên ngoài (cid:190) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bước 1: Lập danh mục 10 yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Bước 2: Phân loại tầm quan trọng (0,0 – Không quan trọng, 1,0 – rất quan trọng). Tổng số các phân loại là 1,0. Bước 3: Xác định hệ số phân loại (4 – phản ứng tốt, 3 – phản ứng trên trung bình, 2 – phản ứng TB, 1 – phản ứng yếu) Bước 4: Nhân tầm quan trọng với hệ số Bước 5: Cộng tổng điểm của tất cả các yếu tố cho từng doanh nghiệp (Không quá 4,0 và không dưới 1,0).
2. Phân tích môi trường bên trong
10 4
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
52
(cid:190) Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) Bước 1: Lập danh mục 10 – 20 yếu tố điểm mạnh và điểm yếu cơ bản Bước 2: Phân loại tầm quan trọng (0,0 – Không quan trọng, 1,0 – rất quan trọng). Tổng số các phân loại là 1,0. Bước 3: Xác định hệ số phân loại (1 – rất yếu, 2 – khá yếu, 3 – khá mạnh, 4 – rất mạnh) Bước 4: Nhân tầm quan trọng với hệ số Bước 5: Cộng tổng điểm của tất cả các yếu tố (Không quá 4,0 và không dưới 1,0). Tổng điểm TB: 2,5
08/05/2013
1. Ma trận SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) (cid:190) Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình
thành các chiến lược
Yếu tố quan trọng bên ngoài
Chiến lược tổng hợp
Yếu tố quan trọng bên trong
Vốn luân chuyển thừa
Ngành đang được nhà nước quan tâm đầu tư phát triển
Đầu tư xây dựng nhà máy mới
Công suất không đủ
Sự rút khỏi ngành của 2 đối thủ cạnh tranh lớn
Mạnh về hoạt động R&D
Giảm số lượng người trưởng thành còn trẻ
Sự xâm nhập thị trường của đối thủ mới có lợi thế về danh tiếng
Kết hợp chiều ngang, mua lại cơ sở vật chất Phát triển sản phẩm phục vụ người cao tuổi Phát triển hệ thống phúc lợi mới cho nhân viên
Tinh thần làm việc thiếu nhiệt tình của nhân viên
10 5
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
1. Ma trận SWOT (cid:190) Gồm 8 bước căn bản
Để trống
O
T
S
ST SO
W
10 6
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
53
WO WT
08/05/2013
1. Ma trận TOWS (cid:190) Nhấn mạnh các yếu tố môi trường bên ngoài và các chiến lược
Để trống
S
W
O
SO WO
T
10 7
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
ST WT
1. Ma trận SWOT
S
W 1. Thiếu 1. Vị trí tài chính mạnh
T 1. Các ưu đãi của chính phủ giảm 2. Nhà phân O 1. Thị trường nước ngoài chưa bão hòa
2. Hệ thống phân phối rộng khắp
phối không đáng tin cậy
10 8
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
54
2. Nhu cầu về dịch vụ máy vi tính gia tăng chuyên môn kỹ thuật về điện toán 2. Chất lượng sản phẩm kém
08/05/2013
1. Ma trận SWOT
O
T
S
Phát triển thị trường Đa dạng hóa kết hợp
W
10 9
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
Kết hợp về phía trước Mua lại công ty điện toán kỹ thuật cao
2. Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation) (cid:190) Là ma trận xác định vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động của doanh nghiệp
(cid:190) Giúp doanh nghiệp quyết định lựa chọn chiến lược tấn công, thận trọng/bảo thủ, phòng thủ hay cạnh tranh
(cid:190) Cột dọc: Sức mạnh tài chính (FS-Financial Strength) + Sự ổn định của môi trường (ES-Environmental Stability)
11 0
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
55
(cid:190) Cột ngang: Lợi thế cạnh tranh (CA-Competitive Advantage) + Sức mạnh của ngành (IS-Industrial Strength)
08/05/2013
2. Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation) (cid:190) Là ma trận xác định vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động của doanh nghiệp
(cid:190) Giúp doanh nghiệp quyết định lựa chọn chiến lược tấn công, thận trọng/bảo thủ, phòng thủ hay cạnh tranh
(cid:190) Cột dọc: Sức mạnh tài chính (FS-Financial Strength) + Sự ổn định của môi trường (ES-Environmental Stability)
11 1
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
(cid:190) Cột ngang: Lợi thế cạnh tranh (CA-Competitive Advantage) + Sức mạnh của ngành (IS-Industrial Strength)
(cid:190) Conservative: Thận trọng (cid:190) Aggressive: Tấn công (cid:190) Competitive: Cạnh tranh (cid:190) Defensive: Phòng thủ
11 2
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
56
2. Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation)
08/05/2013
(cid:190) Chiến lược tấn công
(cid:131) Mạnh về tài chính và đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh trong một
ngành tăng trưởng và ổn định
11 3
(cid:131) Hoặc mạnh về tài chính và là một công ty đang nổi bật trong ngành (cid:131) Vị trí tốt để sử dụng những điểm mạnh (cid:131) Các chiến lược thích hợp: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau / phía trước / chiều ngang, đa dạng hóa đồng tâm / kết hợp / theo chiều ngang hoặc chiến lược tổng hợp
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
2. Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation)
(cid:190) Chiến lược cạnh tranh
(cid:131) Có lợi thế cạnh tranh lớn trong ngành có mức tăng trưởng cao (cid:131) Hoặc cạnh tranh khá tốt trong một ngành không ổn định (cid:131) Nên tăng khả năng và tiềm năng cạnh tranh (cid:131) Các chiến lược thích hợp: Hội nhập về phía sau / phía trước / theo
chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm hoặc tham gia liên doanh
11 4
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
57
2. Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation)
08/05/2013
(cid:190) Chiến lược phòng thủ
(cid:131) Vị trí cạnh tranh rất kém trong một ngành có mức tăng trưởng âm và
không ổn định
(cid:131) Hoặc có khó khăn về tài chính trong một ngành rất bất ổn (cid:131) Tập trung cải thiện điểm yếu bên trong và tránh các đe dọa bên ngoài (cid:131) Các chiến lược thích hợp: Hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đa
dạng hóa đồng tâm
11 5
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
2. Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation)
(cid:190) Chiến lược thận trọng
(cid:131) Có sức mạnh về tài chính trong một ngành công nghiệp ổn định nhưng
không tăng trưởng, không có lợi thế cạnh tranh lớn
(cid:131) Hoặc đang bị bất lợi về cạnh tranh trong một ngành ổn định về công
nghệ nhưng lại sụt giảm về doanh số bán
(cid:131) Hoạt động trong khả năng, không nên liều lĩnh mở rộng (cid:131) Các chiến lược thích hợp: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,
phát triển sản phẩm và đa dạng hóa đồng tâm.
11 6
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
58
2. Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation)
08/05/2013
(cid:131) Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), Sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh ngành (IS). (cid:131) B 2: Ấn định giá trị +1 (Xấu nhất) tới +6 (Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc FS và IS, ấn định giá trị -1 (Tốt nhất) tới – 6 (Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc ES và CA
(cid:131) B 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS. Tương tự cách tính với IS , ES và CA
(cid:131) B 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợp của
ma trận SPACE
(cid:131) B 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X , tương tự
làm với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY
(cid:131) Bước 6: Vẽ Vecto có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới
11 7
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
2. Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation)
2. Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation)
Vị trí chiến lược bên trong
Vị trí chiến lược bên ngoài
CA
IS
Cột X
-1 -1,6 -2,8 -1,8
+5 +4 +6 +5
1. Chất lượng sản phẩm 2. Thị phần 3. Hình ảnh / Nhãn hiệu 4. Vòng đời sản phẩm
1. Rào cản nhập cuộc 2. Tiềm năng phát triển 3. Khả năng huy động vốn 4. Tính đồng nhất
-1,8
+5,0
FS
ES
Cột Y
1. Lạm phát 2. Sự thay đổi công nghệ 3. Sự biến đổi của nhu cầu 4. Thuế
1. ROA 2. Đòn bẩy tài chính 3. Khả năng thanh khoản 4. Dòng chảy vốn
-5 -2,5 -4 -4,5
5,8 3,7 5,2 4,5
+4,8
-4,0
11 8
(cid:190)Cột X (cid:190)Cột Y
: - 1,8 + 5,0 = + 3.2 : + 4,8 – 4,0 = + 0,8
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
59
08/05/2013
2. Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation)
11 9
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
(cid:190) Cột X (cid:190) Cột Y : - 1,8 + 5,0 = + 3.2 : + 4,8 – 4,0 = + 0,8
(cid:190) Chỉ ra cách sử dụng nguồn vốn đầu tư (cid:190) Xác định tiếp nhận hoặc từ bỏ SBU
12 0
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
60
3. Ma trận BCG (Boston Consulting Group) (cid:190) Xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn vốn đầu tư ở các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) khác nhau để quyết định chiến lược thích hợp
08/05/2013
chúng (cid:131) Phân chia các SBU (cid:131) Thị phần tương đối: tỷ lệ thị phần của SBU so với đối thủ cạnh tranh (cid:131) Tốc độ tăng trưởng của ngành
(cid:190) Bước 2: Sắp xếp các SBU vào ma trận
(cid:131) Trục ngang: thị phần tương đối (cid:131) Trục dọc: tốc độ tăng trưởng của ngành (cid:131) SBU: Biểu thị bằng hình tròn có tâm theo TPTĐ và TĐTT ngành và kích thước tỷ lệ với doanh thu / lợi nhuận của SBU trong tổng doanh thu / lợi nhuận của doanh nghiệp
12 1
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
3. Ma trận BCG (Boston Consulting Group) (cid:190) Bước 1: Xác định danh mục các SBU và đánh giá triển vọng tương lai của
Cao +20%
Tỷ Lệ Tăng Trưởng Ngành
TB +10%
Thấp -20%
Cao 1,0
TB 0,5
Thấp 0,0
Thị phần tương đối
12 2
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
61
3. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
08/05/2013
3. Ma trận BCG (Boston Consulting Group) (cid:190) Bước 3: Xác định chiến lược cho từng SBU
(I) Question Marks: (cid:131) Thị phần thấp, ngành tăng trưởng
cao, triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn
(cid:131) Có thể biến thành ngôi sao nhưng
cần vốn đầu tư lớn
(cid:131) Các chiến lược thích hợp: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm hoặc bán chúng.
12 3
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
3. Ma trận BCG (Boston Consulting Group) (cid:190) Bước 3: Xác định chiến lược cho từng SBU
(II) Stars: (cid:131) Thị phần lớn, ngành tăng trưởng
cao
(cid:131) Lợi thế cạnh tranh và cơ hội phát
triển lớn
(cid:131) Cần vốn đầu tư lớn (cid:131) Các chiến lược thích hợp: Chiến lược kết hợp về phía trước / phía sau / chiều ngang, thâm nhập / phát triển thị trường / sản phẩm, tham gia liên doanh
12 4
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
62
08/05/2013
3. Ma trận BCG (Boston Consulting Group) (cid:190) Bước 3: Xác định chiến lược cho từng SBU
(III) Cash Cows: (cid:131) Thị phần lớn, ngành tăng trưởng
thấp, giai đoạn trưởng thành và có vị thế cạnh tranh
(cid:131) Ưu thế về chi phí nhờ lợi thế kinh tế theo qui mô và đường cong kinh nghiệm >>> khả năng sinh lợi cao
(cid:131) Mang lại doanh thu và lợi nhuận cao nhưng không cần vốn đầu tư lớn
(cid:131) Các chiến lược thích hợp: Phát triển sản phẩm / đa dạng hóa kết hợp hoặc giảm bớt chi tiêu / loại bỏ bớt hoạt động
12 5
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
3. Ma trận BCG (Boston Consulting Group) (cid:190) Bước 3: Xác định chiến lược cho từng SBU
(IV) Dogs: (cid:131) Thị phần thấp, ngành tăng trưởng
thấp
(cid:131) Không có triển vọng (cid:131) Các chiến lược thích hợp: Tái cấu trúc / Cải tiến và Cắt giảm chi phí hoặc thanh lý / Loại bỏ bớt hoạt động.
12 6
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
63
08/05/2013
12 7
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
4. Ma trận GE (General Electric) 5. Ma trận IE (Internal – External) 6. Ma trận Chiến lược chính (Grand Strategy)
12 8
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
64
1. Phương pháp Chuyên gia 2. Ma trận QSPM
08/05/2013
(cid:131) Bước 1: Liệt kê cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu (cid:131) B 2: Phân loại các yếu tố bên trong và bên ngoài (cid:131) B 3: Xác định các chiến lược thay thể (cid:131) B 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược ứng với các yếu
tố. Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4
(cid:131) B 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) (cid:131) B 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược
12 9
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
2. Ma trận QSPM
2. Ma trận QSPM
Các chiến lược có thể lựa chọn
Các yếu tố chính
Mua cty TC Mua cty TP
Hệ số phân loại
AC
TAS AS
TAS
2 3 - 3
4 2 - 2
3 4 3 1
4 2 2 3
3 4 4 1
2 3 4 1
Các yếu tố bên trong 1. Kinh nghiệm của BQT 2. Vốn luân chuyển thừa 3. R&D phát triển mạnh 4. ROA thấp Các yếu tố bên ngoài 1. Lãi suất tăng cao 2. Dân số tăng 3. Ngành tài chính phát triển mạnh 4. Đối thủ lớn đang gia nhập
Tổng điểm
13 0
CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
65
57 46
