A-PDF OFFICE TO PDF DEMO: Purchase from www.A-PDF.com to remove the watermark
Chương 10
THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
MBA. Vũ Văn Hải
NỘI DUNG
I
Các vấn đề quản trị Các vấn đề quản trị
II
Các vấn đề marketing Các vấn đề marketing
III
Các vấn đề tài chính Các vấn đề tài chính
IV
Các vấn đề R&D Các vấn đề R&D
V
Các vấn đề về hệ thống thông tin Các vấn đề về hệ thống thông tin
2
Thực hiện
chiến lược
3
1. Khái niệm
Thực hiện chiến lược là quá trình chuyển giao trách nhiệm từ các nhà quản trị cấp cao tới các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh, cấp bộ phận chức năng và nhân viên nhằm biến phận chức năng và nhân viên nhằm biến những ý tưởng thành những kế hoạch và hành động cụ thể để hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp
4
2. Những khó khăn khi thực
hiện chiến lược
1. Mất nhiều thời gian, thường là nhiều hơn dự
kiến
2. Những khó khăn không lường trước đẩy
người thực hiện vào thế bị động
3. Hoạt động điều hành thực hiện chiến lược 3. Hoạt động điều hành thực hiện chiến lược
đôi khi không hiệu quả
4. Những biến động bất thường của môi
trường KD đặc biệt khi xảy ra khủng hoảng, suy thoái là CL không thực hiện được 5. Những người tham gia thực hiện không đủ
năng lực
5
2. Những khó khăn khi thực
hiện chiến lược
6. Các nhân viên cấp dưới chưa được đào tạo, huấn luyện đúng mức gây cản trở việc thực hiện
7. Các nhà quản trị cấp trung gian không hoàn 7. Các nhà quản trị cấp trung gian không hoàn
thành nhiệm vụ theo quy định
8. Các mục tiêu, nhiệm vụ và biện pháp thực
hiện CL chưa được xác định chi tiết
9. Hệ thống thông tin quản trị theo dõi quá trì
thực hiện chưa đáp ứng kịp thời
6
3. Nội dung thực hiện chiến
lược
1. Thiết lập mục tiêu hàng năm 2. Đảm bảo các nguồn lực cho việc thực hiện
chiến lược
3. Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực 3. Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực
hiện chiến lược
4. Triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt
động điều chỉnh
5. Đánh giá việc thực hiện chiến lược
7
4. Nguyên tắc thực hiện
1 2 3
Đảm bảo đủ nguồn lực dự trữ cần thiết
Thông báo rõ mục tiêu và các kế hoạch triển khai đến các nhân viên tham gia nhân viên tham gia
Các kế hoạch hành động phải được nghiên cứu và đưa ra trên cơ sở thực ra trên cơ sở thực tế
4 5
Xây dựng hệ thống thông tin quản lý và kiểm soát hữu hiệu
8
Thu hút sự tham gia đầy đủ, nhiệt tình của đội ngũ quản lý, nhân viên
5. So sánh giữa hoạch định và thực hiện
HOẠCH ĐỊNH
(cid:1) Là quá trình phân tích
môi trường KD, xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu và chiến lược kinh doanh THỰC HIỆN (cid:1) Là quá trình biến ý tưởng thành các hành động, cụ thể hóa các M/tiêu dài hạn thành hàng năm, XD các CS và phân bổ các nguồn lực CL
(cid:1) Đặt vị trí các nguồn lực (cid:1) Đặt vị trí các nguồn lực (cid:1) Q/trị các nguồn lực khi thực hiện (cid:1) Q/trị các nguồn lực khi thực hiện
trước hành động CL
(cid:1) Nhấn mạnh đến hiệu quả (cid:1) Nhấn mạnh đến hiệu quả hoạt
tài chính động
(cid:1) Cơ bản là quá trình hoạt động (cid:1) Đòi hỏi những kỹ năng Q/tri (cid:1) Cần sự tham gia của mọi thành (cid:1) Cơ bản là q/trình tri thức (cid:1) Đòi hỏi có tầm nhìn sâu rộng, kỹ năng phân tích (cid:1) Cần sự phối hợp của một
9
viên số cá nhân
6. Những vấn đề khi thực hiện
chiến lược
THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Các vấn đề về Quản trị
Các vấn đề về Tiếp thị, Tài chính, R&D, Thông tin
10
I. Thực hiện
chiến lược - Các vấn đề Các vấn đề về quản trị
11
1. Thiết lập mục tiêu hàng năm 2. Xây dựng các chính sách 3. Phân bổ các nguồn lực 4. Quản trị mâu thuẫn 5. Gắn cơ cấu tổ chức với chiến lược 6. Động viên, khen thưởng 6. Động viên, khen thưởng 7. Quản trị sự thay đổi 8. Phát triển văn hóa tổ chức 9. Sản xuất / tác nghiệp 10.Quản tri nguồn nhân lực
12
1. Thiết lập mục tiêu hàng năm hàng năm
13
a) Thiết lập mục tiêu hàng năm
Cơ sở phân phối các nguồn lực
Cở sở đánh giá các quản trị viên
Các công cụ chính sách để kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn
Lập ra các ưu tiên của tổ chức
14
Các mục tiêu nên chỉ ra: (cid:1) Khối lượng (cid:1) Chất lượng (cid:1) Chi phí (cid:1) Thời gian
b) Ví dụ
CÔNG TY
BP 1 40% năm BP 3 50% năm BP3 40% năm
R&D 2 SP Mới
SX Tăng NLSX 30%
TT Tăng doanh số bán hàng 40% Tài chính 400.000 trong 6 tháng tới
15
HR Giảm tỉ lệ vắng mặt từ 10% xuống 5%
2. Xây dựng các chính sáchsách
16
a) Chính sách
Tạo điều kiện dễ dàng để giải quyết các vấn đề
Các cơ sở đặt ra
(cid:1) Những phạm vi (cid:1) Những phạm vi (cid:1) Cơ chế ép buộc (cid:1) Giới hạn
Đặt ra sự mong đợi cho các lãnh đạo và nhân viên
Làm nền tảng cho sự kiểm soát và phối hợp 17
3. Phân bổ
nguồn lực
18
a) Các nguồn lực của DN
Được thiết lập dựa trên mục tiêu hàng năm
Có 4 loại nguồn lực chính (cid:1) Tài chính (cid:1) Cơ sở vật chất (cid:1) Cơ sở vật chất (cid:1) Con người (cid:1) Kỹ thuật và công nghệ
19
b) Các nguồn lực của DN
Đánh giá nguồn lực Nguồn lực có đủ về số lượng và chất lượng
Điều chỉnh Điều chỉnh nguồn lực
Đào tạo, nâng cao tay nghề, sắp xếp công việc phù hợp sắp xếp công việc phù hợp cho người lao động
20
Đảm bảo và phân bổ nguồn lực Tài chính Vật chất Con người Công nghệ
4. Quản trị
mâu thuẫn
21
a) Khái niệm
Là quá trình bắt đầu khi một bên nhận thức được rằng bên kia đang có những ảnh hưởng tiêu cực đến vấn đề mà họ quan tâm
Tiêu cực
Tích cực
22
Cân bằng
b) Quản trị mâu thuẫn
Cao
Cân bằng
Kết quả họat họat động của tổ chức
Tích cực
Tiêu cực
Mức tối ưu
Thấp Cao
Mức độ xung đột
23
c) Nguồn mâu thuẫn
1) Khác biệt về trách nhiệm, công việc và
quyền hạn
2) Khác nhau trong định hướng của đơn vị 3) Khác nhau về địa vị 3) Khác nhau về địa vị 4) Các mối quan hệ nhiệm vụ 5) Khan hiếm về nguồn lực 6) Phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ 7) Hệ thống đánh giá không phù hợp 8) Chồng chéo quyền hạn
24
d) Các phương pháp quản trị mâu
thuẫn
Né tránh
Dàn xếp thỏa thuận
Đối đầu Đối đầu
Thỏa hiệp
25
Hợp tác
5. Gắn cơ cấu tổ chức với tổ chức với chiến lược
26
a) Mối quan hệ giữa chiến lược và
cơ cấu
(cid:1) Chiến lược mới ảnh hưởng làm ảnh hưởng làm thay đổi cơ cấu
(cid:1) Ràng buộc cách thức thiết lập thức thiết lập mục tiêu
(cid:1) Ràng buộc cách thức phân bổ nguồn lực
27
Cơ cấu Chiến lược
a) Mối quan hệ giữa chiến lược và
cơ cấu
Chiến lược mới được thiết lập
Các vấn đề quản trị mới xuất hiện
Thành tích công ty sụt giảm
Thành tích công ty được cải thiện
Một cơ cấu tổ chức mới được thiết lập
28
Vài nét về Alfred Chandler
29
Alfred DuPont Chandler, Jr. (September 15, 1918 – May 9, 2007) was a professor of business history at Harvard Business School and Johns Hopkins University, who wrote extensively about the scale and the wrote extensively about the scale and the management structures of modern corporations. His works redefined business and economic history of industrialization. He received a Pulitzer Prize for his work, The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business (1977).
c) Mối quan hệ giữa chiến lược và
cơ cấu
Thiết kế cơ cấu tổ chức tốt
Tiết kiệm chi phí quản lý hành chính lý hành chính
Nâng cao khả năng tạo giá trị cho DN tạo giá trị cho DN
Lợi thế về chi phí thấp
Lợi thế phân hóa sản phẩm và giá bán cao
Tăng lợi nhuận
30
d) Cơ cấu tổ chức hiệu quả
Tối ưu
Tính linh hoạt
Tính ổn định tương đối Tính ổn định tương đối
Cơ cấu tổ chức được chức được đánh giá là có hiệu quả
Tính tin cậy
Tính kinh tế
31
e) Các dạng cơ cấu tổ chức
Cơ cấu trực tuyến
Cơ cấu trực tuyến - Chức năng
Cơ cấu ma Cơ cấu ma trận Các loại cơ Các loại cơ cấu Cơ cấu chức năng
32
Cơ cấu hỗn hợp Cơ cấu khác
Cơ cấu trực tuyến
GIÁM ĐỐC
Quản đốc phân xưởng 1 phân xưởng 1
Quản đốc phân xưởng 2 phân xưởng 2
Quản đốc phân xưởng 3 phân xưởng 3
Tổ Trưởng
Tổ Trưởng
Tổ Trưởng
Tổ Trưởng
Tổ Trưởng
Tổ Trưởng
33
Cơ cấu trực tuyến
Ưu điểm:
Đảm bảo chế độ một thủ trưởng Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một lãnh đạo cấp trên trực tiếp một lãnh đạo cấp trên trực tiếp Chế độ trách nhiệm rõ ràng
Nhược điểm:
Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện Hạn chế sử dụng các chuyên gia có trình độ Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng
34
Cơ cấu chức năng
GIÁM ĐỐC
Quản trị Chức năng A Chức năng A
Quản trị chức năng B chức năng B
Quản trị chức năng C chức năng C
Quản đốc phân xưởng 1
Quản đốc phân xưởng 1
Quản đốc phân xưởng 1
35
Cơ cấu chức năng
Ưu điểm:
Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong việc ra các quyết định quản trị Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện toàn diện Đễ đào tạo và dễ tìm nhà quản tri
Nhược điểm:
Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy Chế đô trách nhiệm không rõ ràng Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các bộ phận chức năng khó khăn
36
Cơ cấu trực tuyến chức năng
GIÁM ĐỐC
Quản trị Chức năng A Chức năng A
Quản trị chức năng B chức năng B
Quản trị chức năng C chức năng C
Quản trị chức năng C chức năng C
Quản đốc phân xưởng 1
Quản đốc phân xưởng 1
Quản đốc phân xưởng 1
37
Cơ cấu trực tuyến chức năng
Ưu điểm:
Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và chức năng Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ
Nhược điểm:
Nhiều tranh luận vẫn xảy ra, nhà quản trị vẫn thường xuyên phải giải quyết Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng
38
Cơ cấu ma trận
PRESIDENT
Contrtler
Procurment Manager
Director of Product Operetion
Marketing Vice President
Design Vice President
Manufacturi ng Vice President
Product Product Manager Manager A
Product Manager B
Product Manager C
Product Manager D
39
Cơ cấu ma trận
Ưu điểm:
Linh động Ít tốn kém, sử dụng nhân lực hiệu quả Đáp ứng được tình hình SX KD nhiều biến động Đáp ứng được tình hình SX KD nhiều biến động Hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng
Nhược điểm:
Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo Nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn Phạm vi sử dụng hạn chế, đòi hỏi trình độ nhất định
40
f) Tái cấu trúc
Giảm quy mô (cid:1) Số lượng (cid:1) Đơn vị (cid:1) Các bộ phận (cid:1) Các bộ phận (cid:1) Số lượng cấp bậc trong tổ chức Thuê mướn thêm nhân viên Tìm kiếm lợi ích ban đầu Giảm chi phí
41
g) Đổi mới quy trình làm việc
Xác định lại thiết kế công việc (cid:1) Quy trình để giả chi phí (cid:1) Nâng cao chất lượng SP, DV (cid:1) Nâng cao tốc độ làm việc Những vấn đề liên quan đến tình trạng nhân viên và tình trạng cổ công
42
Các yếu tố thuộc về tổ chức kỹ thuật
Các yếu tố thuộc về tổ chức kỹ thuật
Quy trình thiết kế lại quy trình làm việc làm việc
Thiết và thiết kế lại công công việc
(cid:1)Nâng cao năng suất LĐ (cid:1)Nâng cao CL SP (cid:1)Nâng cao hiệu quả công tác (cid:1)Tăng cường sự thỏa mãn trong thỏa mãn trong công việc (cid:1)Cải thiện CL cuộc sống Các yếu tố thuộc về tổ chức kỹ thuật
Thông tin phản hồi
43
6. Động viên
khen thưởng thưởng
44
Động viên khen thưởng
Trả lương theo thành tích Hệ thống thưởng kép theo mục tiêu (cid:1) Mục tiêu hàng năm (cid:1) Mục tiêu dài hạn (cid:1) Mục tiêu dài hạn Chia sẻ lợi nhuận Hình thức phi vật chất khác
45
7. Quản trị sự thay đổi
46
a) Việc chống thay đổi
Sự thay đổi gây ra nỗi sợ hãi, căng thẳng đối với nhân viên Việc chống thay đổi là mối đe dọa lớn nhất đối với việc thực hiện chiến lược với việc thực hiện chiến lược Các chiến lược thay đổi (cid:1) Thay đổi bắt buộc (cid:1) Thay đổi có tính giáo dục (cid:1) Thay đổi hợp lý hay những quyền lợi bản thân
47
b) Áp lực thay đổi
Lo sợ về điều không biết Những thay đổi về chiến lược trong công ty sẽ kéo theo sự học tập mới Phá hủy những mối quan hệ ổn định Phá hủy những mối quan hệ ổn định Không tin vào đội ngũ quản lý mới
48
8. Phát triển văn hóa tổ chức chức
49
a) Văn hóa và chiến lược
Văn hóa phù hợp với chiến lược
Gắn văn hóa với chiến lược
50
b) Các yếu tố trong việc gắn văn
hóa với chiến lược
1) Những tuyên bố chính thức về tôn chỉ, đặc
quyền, niềm tin, tầm nhìn, sứ mạng 2) Làm mẫu vai trò một cách cố ý, dạy và
hướng dẫn bởi lãnh đạo hướng dẫn bởi lãnh đạo
3) Các hệ thống khen thưởng và địa vị, các
tiêu chuẩn thăng tiến công khai
4) Những câu truyện, truyền thuyết, huyền
thoại về những nhân vật và sự kiện quan trọng
51
b) Các yếu tố trong việc gắn văn
hóa với chiến lược
5. Những phản ứng của lãnh đạo với những sự kiện quan trọng và những khủng hoảng tổ chức
6. Cách thức công ty được thiết kế và cơ cấu 6. Cách thức công ty được thiết kế và cơ cấu 7. Các hệ thống và thủ tục tổ chức 8. Tiêu chuẩn sử dụng cho tuyển dụng, lựa chọn, thăng tiến, bình đẳng hóa và các chính sách phúc lợi khác
52
c) Phát triển văn hóa tổ chức
Thay thế các vị trí trong DN
Scandal và phá vỡ huyền thoại
Thay đổi nhỏ ở mức độ tổng thể và chí tiết
Áp dụng công nghệ Áp dụng công nghệ mới
Thay đổi tự giác
Xây dựng hệ thống thử nghiệm
53
Tạo thay đổi nhờ nhân rộng điển hình Phát triển tiểu văn hóa
9. Thực hiện
sản xuất/Tác xuất/Tác nghiệp
54
a) Những vấn đề về SX/tác nghiệp
vaDự trữ
Công nghệ va
vaChi phí
Chất lượng va
55
Quy mô SX va
b) Thực hiện SX / tác nghiệp
Dự báo thị va trường
Khả năng va tài chính Các cân nhắc va khi đầu tư
56
Quy mô SX
b) Thực hiện SX / tác nghiệp
Quản lý chất lượng toàn diện va
Kiểm soát chất lượng toàn diện va
Đảm bảo chất lượng va
Kiểm soát chất lượng va
57
Kiểm tra chất lượng va
10.Quản trị nguồn nhân lực nhân lực
58
a) Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các giải pháp và chính sách để đảm bảo về chất lượng và số lượng NNL cho hiệu quả chất lượng và số lượng NNL cho hiệu quả công việc của tổ chức
59
b) Quy trình họach định nguồn
nhân lực
Bước 1: Dự báo nhu cầu NNL trong tương lai
của tổ chức/ doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích tình hình thực trạng NNL
của doanh nghiệp của doanh nghiệp
Bước 3: Dự báo nguồn cung và cầu sắp tới
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện.
Bước 5: Tiến hành bố trí/sử dụng nhân lực
Bước 6: Đánh giá kết quả đạt được.
60
c) Phân tích và thiết kế công việc
Thu thập các tư liệu, xử lý và đánh giá thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống, nhằm chỉ rõ bản chất của từng công việc. việc.
Xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.”
61
d) Tuyển dụng
Tuyển mộ
Tuyển chọn
Bố trí
62
e) Đào tạo
Đào tạo tại chỗ
Đào tạo tập trung
63
f) Trả lương
Các hình thức trả lương
Định giá công việc
64
II. Các vấn đề
về marketing
65
66
Các biến số marketing
Có nhiều biến số marketing ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của giai đoạn thực hiện chiến lược:
Phân khúc thị trường Phân khúc thị trường
Định vị thương hiệu
67
1. Phân khúc thị trường
68
a) Khái niệm
Phân khúc thị trường là việc phân chia thị trường thành những nhóm khách mua hàng khác nhau . Những khách hàng này có thể đòi hỏi những mặt hàng hay hệ thống marketing hỏi những mặt hàng hay hệ thống marketing khác nhau
(Philips Kotler & Gary Amstrong)
69
b) Các biến số phân khúc thị
trường tiêu dùng
Nhân khẩu
Hành vi (cid:1) Những dịp lễ (cid:1) Các lợi ích (cid:1) Tình trạng người
Địa lý (cid:1) Vùng hay quốc gia trên thế giới (cid:1) Vùng quốc (cid:1) Vùng quốc (cid:1) Tuổi tác (cid:1) Giới tính (cid:1) Quy mô gia đình (cid:1) Vòng đời gia (cid:1) Vòng đời gia Tâm lý (cid:1) Giai tầng xã hội (cid:1) Lối sống (cid:1) Cá tính (cid:1) Cá tính sử dụng sử dụng
gia đình (cid:1) Tỉ lệ người sử
(cid:1) Quy mô dụng
(cid:1) Vị thế trung
thành phố hay đô thị thành
(cid:1) Giai đoạn của sự
(cid:1) Mật độ (cid:1) Khí hậu sẵng sàng
(cid:1) Thái độ đối với
70
(cid:1) Thu nhập (cid:1) Nghề nghiệp (cid:1) Giáo dục (cid:1) Tôn giáo (cid:1) Chủng tộc (cid:1) Thế hệ (cid:1) Quốc tịch sản phẩm
2. Định vị
thương hiệu
71
a) Định vị thương hiệu
Hay còn gọi là xác định vị thế trên thị trường mục tiêu
Định vị thương hiệu là việc đưa các ấn tượng tốt, đặc sắc, khó quên về sản phẩm tượng tốt, đặc sắc, khó quên về sản phẩm của doanh nghiệp vào tâm trí của khách hàng mục tiêu bằng các chính sách marketing-mix thích hợp.
Cơ sở của việc định vị sản phẩm là phải tạo ra sự khác biệt cho thương hiệu.
72
b) Những yếu tố tạo ra sự khác biệt
cho thương hiệu
Yếu tố dịch vụ Đặc tính của sản phẩm
Tạo ra Tạo ra sự khác biệt
73
73
Yếu tố con người Hình ảnh, biểu tượng
b) Những yếu tố tạo ra sự khác biệt
cho thương hiệu
Chất lượng
Công dụng
Độ bền Độ bền
Sản phẩm
Kiểu dáng
Độ tin cậy
74
Khả năng sửa chữa
b) Những yếu tố tạo ra sự khác biệt
cho thương hiệu
Giao hàng
Lắp đặt
Tư vấn Tư vấn
Dịch vụ
Sửa chữa
Huấn luyện nhân viên
75
75
Dịch vụ khác
b) Những yếu tố tạo ra sự khác biệt
cho thương hiệu
Năng lực
Lịch sự
Tin cậy Tin cậy
Nhân sự
Nhiệt tình
Tín nhiệm
76
Biết giao tiếp
b) Những yếu tố tạo ra sự khác biệt
cho thương hiệu
Biểu tượng/logo
Phương tiện truyền thông Phương tiện truyền thông
Hình ảnh
Bầu không khí
77
Sự kiện
c) Các yếu tố thành phần của
Marketing Mix (cid:1) Mô hình 4 P (cid:1) Mô hình 7 P
Chiêu thị (Promotion)
Phân phối (Place) (Place)
Con người (People) (People)
Giá cả (Price)
Quy trình (Process)
Marketing hỗn hợp
Sản phẩm (Product)
Chứng cứ hữu hình (Physical evidence)
78
III. Các vấn đề về tài chính
79
1. Tạo đủ lượng vốn cần thiết cho
DN
Lợi nhuận giữ lại
Các khoản nợ
Vốn cổ phần thường
80
2.Các bản báo cáo tài chính dự
toán
CHỈ TIÊU
QUÝ I/2012 ($) 100,000 75,000 75,000 10,000 15,000 6,000 9,000
Doanh số Giá vốn hàng bán Giá vốn hàng bán Khoản giảm trừ Lợi nhuân chưa thuế Thuế (%doanh số) Lợi nhuận sau thuế Lợi nhuận giữ lại Lợi nhuận chưa phân phối
81
3. Dự thảo ngân sách tài chính
Là sự diễn giải các kế hoạch chiến lược thành số lượng có thể tính được diễn tả các nguồn tài chính dự kiến cần thiết và doanh thu được dự báo trên một thời kỳ nhất định. dự báo trên một thời kỳ nhất định.
Xây dựng viễn cảnh lâu dài của DN
Dự toán thu nhập cũng như chi tiêu
82
3. Dự thảo ngân sách tài chính
Bảng dự thảo tiền mặt Bảng dự thảo ngân sách cho hoạt động Bảng dự thảo doanh số bán hàng Bảng dự thảo lợi nhuận Bảng dự thảo lợi nhuận Bảng dự thảo vốn đầu tư Bảng dự thao chi tiêu chung Bảng dự thảo chi tiêu bộ phận Bảng dự thảo vốn lưu động Bảng dự thảo tài sản cố định
83
4. Đánh giá giá trị của DN
Tại sao cần đánh giá giá trị doanh nghiệp? Các chiến lược liên doanh, tập trung, đa dạng hóa thường được thực hiện bằng các mua lại các công ty khác. Có 4 phương pháp định giá cơ bản Có 4 phương pháp định giá cơ bản (cid:1) Phương pháp dựa trên giá trị tăng thêm (cid:1) Phương pháp dự trên khả năng sinh lợi
của tài sản
(cid:1) Phương pháp dựa trên lợi nhuận siêu
ngạch
(cid:1) Phương pháp bình quan gia quyền
84
4. Đánh giá giá trị của DN
a. Phương pháp dựa trên giá trị tăng thêm
(VAM-The Value Added Method)
Công thức tổng quát
: tổng giá trị tài sản hiện đang SXKD
Vo = Vt-Vn Vo : tổng giá trị tài sản thuần Vo : tổng giá trị tài sản thuần Vt Vn : Giá trị các khoản nợ
Giá trị tăng thêm phải tính đến ảnh hưởng của yếu tố thuế thu nhập DN trước khi giá trị thực của DN được xem xét
85
4. Đánh giá giá trị của DN
a. Phương pháp dựa trên giá trị tăng thêm
(VAM-The Value Added Method)
Ưu điểm
Nhược điểm
86
4. Đánh giá giá trị của DN
b. Phương pháp dựa vào khả năng sinh lợi
của tài sản (IRM-The Interest Return Method)
Dựa trên kỳ vọng của DN về lợi nhuận mà nó Dựa trên kỳ vọng của DN về lợi nhuận mà nó có thể đạt được trong tương lai Có hai cách dùng để xác định:
87
4. Đánh giá giá trị của DN
b. Phương pháp dựa vào khả năng sinh lợi
của tài sản (IRM-The Interest Return Method)
Ưu điểm
Nhược điểm
88
4. Đánh giá giá trị của DN
c. Phương pháp dựa trên lợi nhuận siêu ngạch(SPM-The Supperprofit Method)
Được tính dựa trên cơ sở giá trị tài sản vô hình của doanh nghiệp vô hình của doanh nghiệp Bản chất là các khoản siêu lợi nhuận Là sự kết hợp của 2 phương pháp trên
89
4. Đánh giá giá trị của DN
c. Phương pháp dựa trên lợi nhuận siêu ngạch(SPM-The Supperprofit Method)
Ưu điểm
Nhược điểm
90
4. Đánh giá giá trị của DN
d. Phương pháp bình quân gia quyền
Phương pháp
Trọng số (%)
Phương pháp dòng tiền tự do của DN Phương pháp dòng tiền tự do của DN
30 30
30
phương pháp dòng tiền tự do của vốn chủ sở hữu
Phương pháp thu nhập còn lại
20
Phương pháp P/E
10
Phương pháp P/BV
10
91
4. Đánh giá giá trị của DN
e) Các chỉ số tài chính cần được quan tâm
(cid:1) Lợi nhuận trước thuế và lãi (EBIT – Erning
Before Interest & Taxs)
(cid:1) Tỉ suất sinh lợi nội bộ (IRR – Internal rate of (cid:1) Tỉ suất sinh lợi nội bộ (IRR – Internal rate of
return)
(cid:1) Chỉ số sinh lợi (PI – Profitability Index (cid:1) Chỉ suất sinh lợi trên tài sản (ROA – Return on
assests)
(cid:1) Tỉ suất lợi nhuận trên vốn chủ (ROE – Return
on Eqity)
92
IV. Các vấn đề về R&D
93
1. R&D là gì?
Phát triển những sản phẩm mới và cải tiến những sản phẩm cũ nhằm mục đích thực hiện hiệu quả chiến lược
Mức độ hỗ trợ cho R&D thường bị hạn chế Mức độ hỗ trợ cho R&D thường bị hạn chế bởi khả năng nguồn lực của công ty
Những cải tiến kỹ thuật làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm
94
2. Quy trình R&D
Nghiên cứu TT, thiết kế Đầu tư công nghệ
SP
Sản Sản phẩm Thị Thị trường Công Công nghệ
95
Phân phối SX
3. Phương pháp R&D
1. Trở thành công ty đầu tiên có những sản
phẩm được sản xuất bằng công nghệ mới
2. Trở thành người mô phỏng sáng tạo những
sản phẩm đã thành công
3. Trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhờ sản xuất đại trà, nhưng ít tốn kém hơn những sản phẩm vừa được tung ra
96
V. Các vấn đề về hệ thống thông tin thông tin
97
1. Các loại thông tin quản trị
1. Thông tin chiến lược 2. Thông tin chiến thuật 3. Thông tin điều hành
98
2. Hệ thống thông tin doanh nghiệp
1. Hệ thống thông ghi chép nội bộ 2. Hệ thống tình báo 3. Hệ thống nghiên cứu thông tin 4. Hệ thống hỗ trợ quyết định
99
Cuộc cách mạng số hóa của P&G
(cid:1) Thấu hiểu tức thời (cid:1) Sáng kiến số hóa và nâng
cấp nguồn dữ liệu
Để hoàn thành sứ mệnh đưa P&G phát triển thành công ty có nền tảng công nghệ hỗ trợ hàng đầu thế giới, Robert McDonald, CEO của P&G, đang giám sát quá trình của P&G, đang giám sát quá trình triển khai công nghệ số và phân tích tiên tiến trên diện rộng ở mỗi chức năng vận hành của P&G. Phần thưởng đạt được là ngày càng có nhiều sáng kiến hiệu quả, năng suất tăng, chi phí giảm và hứa hẹn một tốc độ tăng trưởng nhanh chóng hơn.
100
(cid:1) Lực lượng am hiểu công nghệ
101
