Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực - ThS. Đặng Đức Văn

Chia sẻ: Bautroimaudo Bautroimaudo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:74

Thêm vào BST

Báo xấu

39
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực do ThS. Đặng Đức Văn biên soạn nội dung gồm có 7 chương, cung cấp các kiến thức cơ bản như: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực; Phân tích công việc; Hoạch định nguồn nhân lực; Tuyển dụng nhân sự; Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên; Quản trị hệ thống thù lao; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực - ThS. Đặng Đức Văn

8/1/2020 Quản trị nguồn nhân lực ThS Đặng Đức Văn 1 Nội dung  Chương 1: Tổng Quan Về Quản Trị Nguồn Nhân Lực  Chương 2: Phân Tích Công Việc  Chương 3: Hoạch Định Nguồn Nhân Lực  Chương 4: Tuyển Dụng Nhân Sự  Chương 5: Đánh Giá Tình Hình Thực Hiện Công Việc Của Nhân Viên  Chương 6: Quản Trị Hệ Thống Thù Lao  Chương 7: Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực 2 Tài liệu học tập và tham khảo  Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân  Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung  Quản trị nguồn nhân lực – TS Nguyễn Quốc Tuấn và nhóm nghiên cứu  Quản trị nhân sự - TS Nguyễn Thành Hội  Mô tả công việc, yêu cầu chuyên môn và các tiêu chuẩn hoàn thành công việc – Viện Đại học Mở OLA  Kỹ thuật phỏng vấn của nhà quản trị - Carolym B.Thompson  Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài – Brian Tracy  Cẩm nang quản trị nhân sự - Susan D.Strayer 3 1
8/1/2020 Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 4 Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Tiêu chí Quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực Quan điểm chung Lao động là chi phí Nguồn nhân lực là tài sản đầu vào quý cần phát triển Mục tiêu đào tạo Giúp nhân viên thích Đầu tư vào phát triển nguồn nghi ở vị trí của họ nhân lực Tầm nhìn Ngắn hạn và trung Dài hạn hạn Lợi thế cạnh tranh Vốn và công nghệ Chất lượng nguồn nhân lực Cơ sở của năng Công nghệ + Tổ Công nghệ + Tổ chức + Chất suất và chất lượng chức lượng nguồn nhân lực Các yếu tố động Tiền và thăng tiến Tính chất công việc + Thăng viên nghề nghiệp tiến + Tiền Thái độ đối với sự Nhân viên thường Nguồn nhân lực có thể thích thay đổi chống lại sự thay đổi ứng, đối mặt với sự thách thức 5 Khái niệm Nguồn nhân lực NNL của một tổ chức là toàn bộ các cá nhân của tổ chức có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định hoặc có thể huy động được nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức 6 2
8/1/2020 Quản trị Nguồn nhân lực Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển, và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức và cho mọi thành viên. Chính là xây, phát, giữ 7 Quản trị NNL nhằm đạt hai mục tiêu Sử dụng có hiệu quả NNL để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của mọi thành viên, tạo điều kiện phát huy tối đa năng lực, sự đóng góp và sáng tạo; tạo sự tận tâm, trung thành với tổ chức. 8 Tầm quan trọng của quản trị NNL  Suy cho cùng con người là yếu tố quyết định thành bại của mọi tổ chức.  Quản trị NNL là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả việc thành/bại đều phụ thuộc vào hoạt động quản trị con người.  Ngày nay quản trị NNL càng quan trọng vì: o Do cạnh tranh gay gắt trên thị trường o Do tiến bộ KHKT phá vỡ các mô hình QL cũ. o Do những tiến bộ về quyền con người 9 3
8/1/2020 Ba nhóm chức năng chính trong quản trị NNL (xây, phát, giữ)  Nhóm chức năng thu hút NNL o Kế hoạch hoá NNL o Thiết kế và phân tích công việc o Tuyển dụng và biên chế NNL  Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL o đào tạo và nâng cao năng lực của NV o Tạo điều kiện phát triển  Nhóm chức năng duy trì NNL o Duy trì các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức o đánh giá công việc o Thù lao lao động 10 Ai có trách nhiệm trong quản lý NNL? Các cấp Tổ chức quản lý Chuyên gia (nhân viên) Phòng nhân sự 11 Ba triết lý quản trị NNL - Ba trường phái quản trị NNL o “Con người được coi như một loại công cụ lao động”  Quan niệm này phổ biến vào cuối thế kỷ XIX, đại diện F. W. Taylor.  Hình thành trường phái quản trị trên cơ sở khoa học. o “Con người muốn được xử sự như những con người”  Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội học đưa ra trên cơ sở thực nghiệm khoa học, đại diện Elton Mayo.  Hình thành trường phái tâm lý-xã hội (quan hệ con người) o “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển”  Quan niệm này xuất hiện vào cuối những năm 70.  Hình thành trường phái hiện đại (khai thác tiềm năng) 12 4
8/1/2020 Trường phái quản trị trên cơ sở khoa học o Do Fredrick Wilson Taylor (1856-1915) khởi xướng. o Nguyên tắc cơ bản:  Chia nhỏ quá trình SX thành các bước công việc, các thao tác, chuyển động, loại bỏ các thao tác chuyển động thừa.  Xác định nhiệm vụ, định mức lao động, luyện tập về phương pháp và thao tác hợp lý thông qua chụp ảnh bấm giờ ngày làm việc.  Tuyển lựa kỹ càng người có sức khoẻ tốt nhất, chịu đựng nhất, phù hợp nhất với công việc.  Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý. CN chỉ là người thực hiện và nhất thiết phải hoàn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm.  Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm các điều kiện làm việc cần thiết.  Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích CN hoàn 13 thành nhiệm vụ. o Ưu điểm:  Phân tích khoa học tỷ mỉ mọi công việc.  Phân công lao động chặt chẽ, huấn luyện thực hiện phương pháp lao động khoa học.  Tạo ra tính kỷ luật cao trong quá trình lao động.  Đưa ra cách trả lương tương xứng với kết quả (lương, thưởng theo sản phẩm)  Mang lại kết quả to lớn về NSLĐ. Tạo ra khối lượng sản phẩm lớn. o Nhược điểm:  Không tin vào con người, đánh giá thấp vai trò con người.  Buộc CN phải làm việc với cường độ cao trong sự kiểm soát chặt chẽ.  Không có cơ hội tham gia quản lý DN.  Xuất hiện sự chống đối của CN với nhà quản lý và giới chủ. 14 Trường phái tâm lý-xã hội o Trường phái này có: Elton Mayo, Rogers, Maslow... xuất hiện vào thập niên 30 của thế kỷ XX. o Nguyên tắc cơ bản:  Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới.  Tìm kiếm sự tham gia của nhân viên cấp dưới vào công việc.  Coi trọng lòng tin hơn là quyền lực.  Thực hiện công việc dựa trên tập thể, cố gắng xây dựng tập thể này.  Xây dựng tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra.  Chú trọng thông tin cho mọi người, tạo ra sự gắn bó, hưởng ứng, đồng cảm.  Ưu tiên cho các quan hệ con người trong hoạt động, nhà quản lý trước tiên là nhà tâm lý, là người giỏi động viên và thông tin liên lạc với mọi người. 15 5
8/1/2020  Ưu điểm: o Con người được tôn trọng. o Tạo được không khí làm việc cởi mở, thân thiện. o Phù hợp với các điều luật mới về lao động.  Nhược điểm: o Đơn giản hoá khái niệm hành vi con người trong TC. o Không quan tâm đến sự khác biệt của cá nhân. o Không đánh giá được yêu cầu công việc, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn, hướng dẫn… nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. o Quan hệ con người không thể thay thế các yếu tố khác được. 16 Trường phái khai thác tiềm năng con người  Trường phái này ra đời vào thập niên 70. đại diện gồm Drucker, Chandler, March, Simon…  Nguyên tắc cơ bản: o Cách tiếp cận hệ thống: DN là một hệ thống mở luôn thích ứng với môi trường => Quản lý cần mềm dẻo để thích ứng. o Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động. o Tìm cách cải thiện, nâng cao chất lượng cuộc sống người lao động. o Giải quyết các vấn đề về kinh tế không được tách rời vấn đề xã hội. o Nhà quản lý phải là nhà chiến lược, tổ chức, tâm lý, giỏi động viên, phát huy được khả năng con người. 17 o Ưu điểm:  Làm thay đổi quan niệm “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành.” (quản trị nhân sự) sang “đầu tư vào nguồn lực con người để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, hiệu quả hơn, lợi nhuận cao hơn.” (quản trị NNL)  Coi con người là “Một hệ thống mở, phức tạp và độc lập”.  Cần phải được đánh giá cao, tôn trọng.  Chăm lo đến con người một cách toàn diện. o Nhược điểm:  Không phải mọi DN mọi trình độ phát triển đều có thể áp dụng.  Để thỏa mãn mọi người lao động trong cuộc sống cần có rất nhiều điều kiện. 18 6
8/1/2020 Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam Thời kỳ kế hoạch hoá tập trung (trước 1986):  Vận dụng lý luận và kinh nghiệm quản trị nhân sự của các nước XHCN.  Những vấn đề cơ bản: Chế độ tuyển dụng; đào tạo và phát triển; lương thưởng; thăng chức; quan hệ lao động… đều là chính sách chung của Nhà nước.  Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội…đã mang lại sự an toàn xã hội cho mọi người.  Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và thâm niên thể hiện triết lý “cùng làm cùng hưởng”, “công bằng xã hội”.  Công nhân là chủ nhân của xí nghiệp; quan hệ lao động bình đẳng; ý thức tập thể được nhấn mạnh… đã khơi dậy lòng nhiệt tình cách mạng, tự nguyện làm việc.  Trong quản lý vận dụng phương pháp quản lý Taylor cộng với tinh thần XHCN nên đạt được NSLĐ cao. 19 Nhược điểm chính:  Tạo tư tưởng ỷ lại trông chờ vào bao cấp của Nhà nước.  Hạn chế tính sáng tạo, tự chủ, tự chịu trách nhiệm của DN.  Với triết lý “Cùng làm cùng hưởng” và “Công bằng xã hội” theo kiểu “Cào bằng” đã không thể kích thích người lao động nên đã làm mất đi tính ưu việt ban đầu.  Để lại nhiều hậu quả cần phải tiếp tục giải quyết:  Hệ thống biên chế cồng kềnh, nặng nề.  Hệ thống tiền lương chưa hợp lý  Giải quyết các vấn đề xã hội cho người về hưu.  Cải tổ lại hệ thống DN Nhà nước… 20 Thời kỳ đổi mới (sau 1986) o Vận dụng nhiều mô hình quản trị nhân sự phù hợp với cơ chế thị trường, với nhiều thành phần kinh tế. o Chuyển chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang hình thức lao động hợp đồng. o Chuyển hình thức đào tạo như một quyền lợi đương nhiên sang hướng đầu tư cá nhân. o Chuyển hình thức trả lương bình quân theo thâm niên do Nhà nước quy định sang hệ thống trả công do DN chịu trách nhiệm phụ thuộc vào kết quả kinh doanh. o Nâng cao quyền tự chủ của DN, nâng cao quyền hạn và trách nhiệm của giám đốc o Giảm dần sự khác biệt trong quản trị nhân sự giữa DN Nhà nước và DN ngoài Nhà nước. 21 7
8/1/2020 Thách thức trong quản trị NNL trong các DN VN  Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động và trình độ quản lý của nhà quản lý còn thấp.  Thừa biên chế. Thiếu lao động lành nghề. Thừa lao động có kỹ năng đào tạo không phù hợp. Thiếu lao động có kỹ năng phù hợp công nghệ mới.  Đời sống kinh tế khó khăn, thu nhập thấp.  Ý thức tôn trọng luật pháp chưa cao.  Chưa có tác phong và kỷ luật công nghiệp.  Vai trò của người lao động trong các DN chưa được nhìn nhận đúng mức, chưa xác lập quan hệ hợp tác tốt giữa người lao động và nhà quản lý, giữa người lao động và chủ DN. 22 Phân chia trách nhiệm quản trị NNL trong DN  Trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực là thuộc về các nhà lãnh đạo và quản lý ở tất cả các cấp: o Các nhà lãnh đạo: Tổng giám đốc; Giám đốc. o Các nhà quản lý: Quản đốc phân xưởng, Trưởng phòng, Trưởng ban… o Quản trị nguồn nhân lực là trách nhiệm cốt lõi đối với người đứng đầu mọi cấp quản lý.  Bộ phận chức năng về nguồn nhân lực có trách nhiệm trợ giúp cho các nhà lãnh đạo và quản lý thực hiện các hoạt động quản lý NNL trong bộ phận của mình. o Bộ phận chức năng giúp DN đạt được mục tiêu kinh doanh thông qua việc thiết kế các chương trình NNL, còn người quản lý là người thực hiện các chương trình đó. 23 Vai trò của bộ phận chức năng NNL (Phòng Nhân sự, phòng TCCB, ...) Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách, quy chế, quy định (CQQ) về các mặt sau: o Quyền hạn, trách nhiệm của các thành viên trong tổ chức. o Tuyển dụng. o Lương, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến. o Đào tạo, huấn luyện... o Kỷ luật lao động. o Phúc lợi, y tế, an toàn và vệ sinh lao động. 24 8
8/1/2020 Vai trò của bộ phận chức năng NNL (tt) Thực hiện (hoặc phối hợp thực hiện) các chức năng, hoạt động quản trị NNL trong DN: o Hoạch định NNL o Phân tích công việc. o Mô tả công việc. o Phỏng vấn, trắc nghiệm, tuyển dụng. o Hội nhập nhân viên mới o Đào tạo, huấn luyện công nhân viên. o Bồi dưỡng nâng cao trình độ cho CB chuyên môn và quản lý. o Lưu giữ hồ sơ CBCNV của DN 25 Thực hiện (hoặc phối hợp thực hiện) các chức năng, hoạt động quản trị NNL trong DN (tt): o Đánh giá thực hiện công việc o Ký kết hợp đồng lao động. o Quản trị tiền lương, tiền thưởng o Quản trị các vấn đề phúc lợi. o Thu hút nhân viên tham gia quản lý xí nghiệp. o Giải quyết khiếu tố về lao động. o Thực hiện các chế độ (Nghỉ hưu, nghỉ việc, đề bạt...) o Các chương trình thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. o Chương trình chăm sóc sức khoẻ, y tế, ATLĐ o Điều tra quan điểm nhân viên. 26 Vai trò của bộ phận chức năng NNL (tt) Cố vấn cho lãnh đạo và các nhà quản lý về các vấn đề quản trị NNL  Tư vấn giải quyết các tranh chấp lao động.  Tư vấn tạo môi trường văn hoá phù hợp với chiến lược kinh doanh.  Giải pháp giữ người tài, khuyến khích lòng trung thành của NV với DN.  Báo cáo, phân tích, nhận định, đánh giá kết quả các cuộc điều tra về quan điểm, thái độ của NV về chính sách, chủ trương phát triển NNL của DN. 27 9
8/1/2020 Vai trò của bộ phận chức năng NNL (tt) Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách, quy chế, quy định về QTNNL  Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa thay thế, đề bạt... nhằm đảm bảo mọi việc đều đúng quy định.  Phân tích kết quả thực hiện công việc của NV nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc cải tiến phù hợp.  Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật, khiếu tố, tranh chấp về lao động để tìm ra các vấn đề còn tồn tại trong DN và đưa ra các biện pháp khắc phục. 28 Quy mô và cơ cấu của bộ phận chức năng NNL Căn cứ lựa chọn quy mô, cơ cấu bộ phận chức năng NNL:  Quy mô DN (lớn, vừa, nhỏ).  Đặc điểm công việc và sự phức tạp của công việc.  Trình độ của đội ngũ nhân viên và quản lý  Các quan hệ trong DN (Sở hữu, công nhân-lãnh đạo-công đoàn)  Tình hình cạnh tranh trên thị trường lao động.  Các quy định luật pháp về lao động.  Trình độ công nghệ.  Tư tưởng của lãnh đạo về QTNNL 29 Quy mô và cơ cấu của bộ phận chức năng NNL (tt)  Các mô hình thường được áp dụng: o Các DN nhỏ: Chủ DN kiêm nhiệm hoặc có trợ lý NNL. o Các DN vừa: Có thể thành lập Ban hay Phòng nhân sự. o Các DN lớn: Tuỳ theo loại hình - DN, công ty, tổng công ty - có thể thành lập phòng NNL, hay một cơ cấu chức năng được kiêm nhiệm với một số phòng và nhiều chuyên gia về NNL.  Yêu cầu khi xây dựng mô hình của bộ phận chức năng về NNL: o Cân đối (con người, cơ sở VCKT, nhiệm vụ, với các đơn vị chức năng khác) o Linh hoạt, hiệu quả. 30 10
8/1/2020 Cơ cấu tổ chức, chức năng của phòng quản lý NNL Giám đốc Trưởng Trưởng Trưởng phòng 1 phòng NNL phòng 3 Thu hút NNL Đào tạo và phát triển Chức năng của phòng NNL Trả công lao động Quan hệ lao động Lưu trữ hồ sơ NNL 31 Những sai lầm về nhân sự  Tuyển sai người  Mức thuyên chuyển cao  Không tận dụng hết khả năng làm việc của NV  Mất thời gian cho những cuộc phỏng vấn vô dụng  NV đưa công ty ra toà vì những hành vi sai phạm  Làm cho nhân viên suy nghĩ rằng lương của họ nhận được không công bằng  Không có đào tạo hoặc đào tạo không hiệu quả  Phân công lao động không công bằng 1–32 Thước đo trình độ quản trị NNL  Tỉ lệ vắng mặt [(Số ngày vắng mặt trong tháng) ÷ (Số ngày làm việc trong tháng)] × 100  Chi phí thuê mướn (quảng cáo + phí môi giới + tiền trả cho nhà tuyển dụng) ÷ số người tuyển dụng  Chi phí chăm sóc sức khoẻ cho nhân viên Tổng chi phí chăm sóc sức khoẻ ÷ Tổng số nhân viên  Chi phí HR Chi phí HR ÷ Tổng chi phí điều hành 33 11
8/1/2020 Thước đo trình độ quản trị NNL (tt)  Chi phí cho đào tạo & phát triển Tổng chi phí đào tạo & phát triển ÷ đầu người  Chi phí thuyên chuyển Chi phí kết thúc + chi phí bố trí mới + chi phí đào tạo lại  Chi phí khen thưởng trên một nhân viên Tổng chi phí khen thưởng/năm ÷ số nhân viên trung bình 1–34 Yêu cầu của nhân viên đối với nhà quản trị NNL  Một việc làm an toàn  Một việc làm không buồn chán  Một việc làm mà nhân viên sử dụng được các kỹ năng của mình  Một khung cảnh làm việc thích hợp  Giờ làm việc hợp lý  Việc làm ổn định  Đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá con người  Được cấp trên lắng nghe  Biết được kỳ vọng của cấp trên đối với mình  Đánh giá khách quan  Hệ thống lương bổng công bằng  Các quỹ phúc lợi hợp lý 35 Câu hỏi chương 1 1> Quản trị NNL là gì. Vai trò của quản trị NNL trong tổ chức? 2> Các chức năng cơ bản của quản trị NNL? 3> Trình bày các trường phái quản trị NNL. Ưu điểm, nhược điểm của từng trường phái? 4> Quản trị NNL ở Việt Nam đã có những thay đổi gì? 5> Ai là người chịu trách nhiệm quản trị NNL trong DN? 6> Cơ cấu, vai trò của bộ phận chức năng quản trị NNL trong DN? 36 12
8/1/2020 Chương 2: Phân tích công việc 37 Tại sao phải phân tích công việc Phân tích công việc là chìa khóa, là nội dung có ý nghĩa sống còn của bất cứ một hệ thống QTNNL hiện đại nào Phân tích công việc là cơ sở cho hầu hết hoạt động quản trị NNL Chú ý: phân tích công việc không phải là  Phân tích cá nhân  Phân tích nhân viên  Đánh giá kết quả thực hiện công việc 38 Khái niệm phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có khi thực hiện công việc. Khi phân tích công việc cần xây dựng được ba tài liệu: o Mô tả công việc. o Yêu cầu công việc. o Tiêu chuẩn công việc. 39 13
8/1/2020 Bản mô tả công việc  Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ, các điều kiện làm việc...  Nội dung:  Nhận diện công việc: Tên công việc; mã số; cấp bậc công việc; nhân viên thực hiện, lãnh đạo trực tiếp; cán bộ dưới quyền; mức lương.  Nhiệm vụ, trách nhiệm: Tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm chính; quyền hành của người thực hiện.  Các điều kiện làm việc: Điều kiện về môi trường vật chất; thời gian làm việc; phương tiện đi lại... 40 Bản yêu cầu của công việc  Là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như: kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về thể lực, tinh thần và các yêu cầu cụ thể khác.  Nội dung: o Trình độ: Văn hoá, chuyên môn, ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên quan, kinh nghiệm công tác. o Nhân thân: hoàn cảnh gia đình. o Các đặc tính cá nhân có liên quan đến công việc như tính trung thực, khả năng hoà đồng, tham vọng, sở thích, nguyện vọng cá nhân... 41 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc  Là hệ thống chỉ tiêu phản ảnh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc.  Nội dung: o Đối với các công việc sản xuất: Tiêu chuẩn thực hiện thường gắn liền với thực hiện định mức lao động và các tiêu hao liên quan. Kèm với đó là hệ thống các khuyến khích vượt mức. o Đối với các công việc khó định lượng: Cũng cần nêu các tiêu chí quan trọng cho hoàn thành công việc. 42 14
8/1/2020 Ví dụ về một Bản yêu cầu công việc tại NH Liên Việt 43 Ý nghĩa của phân tích công việc Phân tích công việc Mô tả công việc Yêu cầu c. việc T. chuẩn c. việc Tuyển Đào tạo Đánh giá Định giá Trả công, dụng, chọn huấn luyện năng lực công việc khen lựa nhân nhân viên thực hiện thưởng viên của NV 44 Ai cần bản phân tích công việc? Người đánh Nhân viên Người giá kết quả tuyển dụng đào tạo thực hiện CV Phân tích công việc - quy trình tìm hiểu công việc Lãnh đạo Người thực hiện CV Nhà quản lý (cấp trên trực tiếp) 45 15
8/1/2020 Ai sẽ tiến hành phân tích công việc? Chuyên gia bên Chuyên gia bên trong (phòng ngoài nhân sự) Người giám sát Người thực hiện (Cấp trên trực Công việc tiếp) 46 Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc  Thông tin về các yếu tố, điều kiện làm việc: tổ chức lao động; chế độ lương; khen thưởng; điều kiện về vệ sinh ATLĐ; những rủi ro; sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc.  Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên: phương pháp làm việc; các mối quan hệ trong thực hiện công việc; sự phối hợp trong công việc; quan hệ với khách hàng; cách thức làm việc với các loại máy móc thiết bị kỹ thuật...  Thông tin về phẩm chất của nhân viên: trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, sở trường, quan điểm, đạo đức, lối sống  Thông tin về các loại máy móc thiết bị: số lượng, chủng loại, cách thức sử dụng, bảo quản, quy trình kỹ thuật...  Thông tin về tiêu chuẩn trong thực hiện công việc: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả. 47 Trình tự phân tích công việc o Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc, xác định hình thức thu thập thông tin. o Bước 2: Thu thập thông tin thứ cấp của DN: các văn bản về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn các bộ phận, các văn bản về quy trình, thủ tục, các quy định của cty... o Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt. o Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin phù hợp với từng công việc (Quan sát, Phỏng vấn, Bản câu hỏi, Nhật ký công việc, Ghi chép sự kiện quan trọng, Hội thảo chuyên gia) o Bước 5: Kiểm tra, xác minh chính xác các thông tin. o Bước 6: Xây dựng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn công việc. 48 16
8/1/2020 Các phương pháp thu thập thông tin Ghi chép sự Quan sát kiện quan trọng Nhật ký công Phỏng vấn việc Hội thảo Bản câu hỏi chuyên gia 49 Quan sát  Ưu điểm  Có được những thông tin trực tiếp  Giảm thiểu việc bóp méo thông tin  Nhược điểm  Không chủ động về thời gian  Khó khăn trong việc nắm bắt toàn bộ chu kỳ làm việc  Không áp dụng được với những công việc trí óc, sáng tạo hay công việc có tính chất tình huống 50 Quan sát (tt) Để nâng cao chất lượng quan sát cần: o Giảm thiểu hội chứng Hawthone (khi biết mình được quan sát, nhân viên có thể làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện công việc trong những lúc bình thường). o Kết hợp quan sát và sử dụng các phương tiện kỹ thuật như quay phim, hoặc đồng hồ bấm giờ nhằm ghi nhận chính xác quá trình THCV. o Quan sát công việc hoàn chỉnh từ khi bắt đầu đến khi kết thúc. o Nói chuyện trực tiếp với nhân viên để tìm hiểu những vấn đề chưa rõ hoặc bỏ sót trong quá trình quan sát. 51 17
8/1/2020 Ghi chép sự kiện quan trọng Ghi chép hành vi có hiệu quả và không hiệu quả - sự kiện quan trọng 52 Nhật ký công việc  Nguồn thông tin o Nhân viên tự ghi lại những việc gì họ đã làm và thời gian tiêu tốn cho những việc đó.  Ưu điểm o Cho thấy một bức tranh đầy đủ hơn về công việc o Nhân viên tham gia tích cực và chủ động hơn  Nhược điểm o Thông tin có thể không thật chính xác và trung thực o Phụ thuộc vào trí nhớ của nhân viên o Nhiều chi tiết nhỏ nhặt dư thừa 53 Phỏng vấn  Nguồn thông tin từ o Cá nhân nhân viên o Nhóm nhân viên o Người giám sát hiểu biết về công việc  Các dạng phỏng vấn o Theo cấu trúc định sẵn (chuẩn bị trước các câu hỏi) o Không theo cấu trúc định sẵn  Ưu điểm o Nhanh chóng có được những thông tin liên quan, nhất là những thông tin không thu thập được từ PP khác  Nhược điểm o Thông tin không chính xác do chủ tâm của người trả lời o Tốn kém 54 18
8/1/2020 Phỏng vấn (tt) Để nâng cao chất lượng phỏng vấn cần: o Nghiên cứu công việc trước khi phỏng vấn để đưa ra các câu hỏi phù hợp. o Chọn người thực hiện công việc giỏi và người có khả năng mô tả nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm, cách thức thực hiện công việc. o Nhanh chóng xây dựng mối quan hệ với người được phỏng vấn. Nói rõ ràng mục đích của cuộc phỏng vấn. o Đặt câu hỏi rõ ràng, trong phạm vi CV. o Cấu trúc thông tin phỏng vấn phải hợp lý tránh để sót những thông tin quan trọng. o Kiểm tra tính chính xác những thông tin có được sau cuộc phỏng vấn 55 Bản câu hỏi  Nguồn thông tin từ o Yêu cầu nhân viên điền câu trả lời vào bản câu hỏi để mô tả nhiệm vụ, trách nhiệm của mình trong công việc.  Dạng bản câu hỏi o Theo cấu trúc định sẵn o Có câu hỏi đóng và câu hỏi mở  Ưu điểm o Nhanh chóng và là cách thức hữu hiệu để thu thập thông tin từ rất nhiều người  Nhược điểm o Mất nhiều thời gian để chuẩn bị và thử nghiệm bản câu hỏi. 56 Bản câu hỏi (tt)  Trình tự thực hiện: Chuẩn bị câu hỏi - Phân phát cho nhân viên - Nhân viên trả lời - Tổng kết trả lời - Nếu cần thiết trao đổi lại.  Những lưu ý: o Cấu trúc các câu hỏi:  Phải tập trung vào những vấn đề trọng tâm.  Câu hỏi phải ngắn gọn, rõ ràng. o Cách thức đặt câu hỏi:  Nên vận dụng cả câu hỏi đóng và câu hỏi mở o Nơi thực hiện:  Tốt nhất là thực hiện tại nơi làm việc. 57 19
8/1/2020 Hội thảo chuyên gia  Hội thảo chuyên gia là phương pháp phân tích công việc trong đó các chuyên gia (gồm những công nhân lành nghề, những người am hiểu về công việc, những lãnh đạo cấp trung gian, những người liên quan) được mời dự một cuộc họp để thảo luận về những công việc cần tìm hiểu  Phương pháp này khá đắt và tốn nhiều thời gian 58 Câu hỏi chương 2 1> Phân tích công việc là gì? Tại sao phải phân tích công việc? 2> Những thông tin và phương pháp thu thập thông tin được sử dụng trong phân tích công việc? 3> Trình bày nội dung của bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc, bản tiêu chuẩn công việc? 59 Chương 3: Hoạch định nguồn nhân lực 60 20