Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Ngân hàng Techcombank: Báo cáo tốt nghiệp

TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ VÀ QUẢ C

----------------

VŨ THỊ MAI HƢƠ

MSSV: 1254020102

GIẢI PHÁP Â CAO Ă ỰC

CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

TMCP KỸ THƢƠ VIỆT NAM

(TECHCOMBANK)

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

NGÀNH KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2016

TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ VÀ QUẢ C

----------------

VŨ THỊ MAI HƢƠ

MSSV: 1254020102

GIẢI PHÁP NÂNG CAO Ă ỰC

CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

TMCP KỸ THƢƠ VIỆT NAM

(TECHCOMBANK)

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

NGÀNH KINH TẾ

GIẢ VIÊ HƢỚNG DẪN:

Th.S. QUAN MINH QUỐC BÌNH

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CẢM Ơ

Xin chân thành cảm ơn Thầy – Th.S Quan Minh Quốc Bình, Giảng

viên trƣờng Đại học Mở TPHCM đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ em trong

quá trình làm bài.

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần

Kỹ Thƣơng Việt Nam - Hội sở Miền Nam đã tạo điều kiện cho em đƣợc thực

tập và cung cấp thông tin cho em để hoàn thành bài báo cáo này.

TP. HCM, Ngày ... tháng ... năm 2016

Sinh viên thực tập

(Ký, ghi rõ họ và tên)

Trang i

VŨ THỊ MAI HƢƠ

TECHCOMBANK CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Hội sở miền Nam Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

------------ ----------------------------------

NHẬN XÉT SINH VIÊN THỰC TẬP

Kính gửi: Khoa Kinh tế và Luật, Trƣờng Đại học Mở Tp.HCM

Trong thời gian từ ngày 01/09/2015 đến ngày 08/01/2016, Đơn vị chúng tôi có

nhận sinh viên VŨ THỊ MAI HƢƠ MSSV: 1254020102 của Trƣờng đến

thực tập tại đơn vị, Sau khi hoàn tất quá trình thực tập, chúng tôi có nhận xét về

quá trình thực tập nhƣ sau:

Trung Nội dung đánh giá Kém Yếu Khá Giỏi bình

1. Kiến thức: (Vui lòng đánh dấu X vào ô tương ứng)

Kiến thức về ngành đã học

Ứng dụng kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ

trong quá trìnhlàm việc

Tiếp thu kiến thức mới để nâng cao trình độ và

chia sẻ vớiđồng nghiệp

Kiến thức về xã hội, kinh tế, văn hóa đảm bảo

cho công việc

2. Kỹ năng: (Vui lòng đánh dấu X vào ô tương ứng)

Kỹ năng thực hành nghề nghiệp

Các kỹ năng mềm (giao tiếp, trình bày, quản lý

Trang ii

thời gian, tổchức công việc,...)

Trung Nội dung đánh giá Kém Yếu Khá Giỏi bình

Kỹ năng tin học, ngoại ngữ phục vụ công việc

Kỹ năng hành chính văn phòng (soạn thảo, in

ấn, photocopy, lƣu trữ, đọc văn bản,...)

3. Thái độ: (Vui lòng đánh dấu X vào ô tương ứng)

Đạo đức, trách nhiệm với công việc, tinh thần

kỉ luật

Quan hệ tƣơng thân, thân thiện, hỗ trợ đồng

nghiệp

Lắng nghe, góp ý xây dựng, có tính cầu thị

Cần mẫn, nhiệt tình, trung thực, tác phong

nghiêm túc, thái độchuyên nghiệp

Kết quả thực tập: Đạt Không Đạt

Một số ý kiến khác:

..................................................................................................................................

TP. HCM, Ngày ... tháng ... năm 2015

Lãnh đạo đơn vị

Trang iii

(Ký, ghi rõ họ và tên, đóng dấu)

NHẬ XÉT CỦA GIẢ VIÊN HƢỚ DẪ ..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

TP. HCM, Ngày ... tháng ... năm 2016

Giảng viên hƣớng dẫn

(Ký, ghi rõ họ và tên)

Trang iv

Th.S. QUAN MINH QUỐC BÌNH

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ngân hàng thƣơng mại NHTM

Ngân hàng nhà nƣớc NHNN

NHNNg Ngân hàng nƣớc ngoài

Tài sản cố định TSCĐ

Tổ chức tín dụng TCTD

Thƣơng mại cổ phần TMCP

Dự phòng rủi ro DPRR

Chính sách tiền tệ CSTT

Khách hàng cá nhân KHCN

Khách hàng doanh nghiệp KHDN

Capital Adequacy Ratio - Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu CAR

Trung tâm công nghệ TTCN

Cán bộ nhân viên CBNV

Ngân hàng Đầu tƣ và phát triển Việt Nam BIDV

TCB Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Kỹ Thƣơng Việt Nam (Techcombank)

Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam.

ACB Ngân hàng TMCP Á Châu

Sacombank Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín.

Vietinbank Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam.

Eximbank Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

Masan Công ty cổ phần tập đoàn Masan

Trang v

HSBC Ngân hàng Hồng Kông & Thƣợng Hải

MỤC ỤC

Trang phụ bìa

Lời cám ơn

Nhận xét của đơn vị thực tập

Nhận xét của giảng viên hƣớng dẫn

Danh mục các chữ viết tắt

Mục lục

Danh mục bảng

Danh mục hình

MỞ ĐẦU

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI …...……………………………4

1.1 Lý thuyết chung về Ngân hàng thƣơng mại ...................................................... 4

1.1.1 Ngân hàng thƣơng mại là gì ?................................................................... 4

1.1.2 Chức năng của Ngân hàng thƣơng mại trong nền kinh tế ? ..................... 4

1.2 Khái quát về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thƣơng mại ... 5

1.2.1 Khái niệm cạnh tranh, các lọai hình cạnh tranh ....................................... 5

1.2.2 Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thƣơng mại và đặc trƣng về cạnh

tranh của ngân hàng thƣơng mại .................................................................... 9

1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thƣơng mại 10

1.3.1 Môi trƣờng vĩ mô .................................................................................... 10

1.3.2 Môi trƣờng vi mô ……………………………………………………...12

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thƣơng mại .......... 16

1.4.1 Nguồn năng lực tài chính ........................................................................ 16

Trang vi

1.4.2 Khả năng ứng dụng công nghệ ............................................................... 17

1.4.3 Nguồn nhân lực ...................................................................................... 17

1.4.4 Trình độ năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức ......................................... 18

1.4.5 Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác: ................................................. 18

1.4.6 Hệ thống phân phối................................................................................. 19

CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NH

TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM ……………………………….20

2.1 Tổng quan về lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Kỹ

Thƣơng Việt Nam ............................................................................................. 20

2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam ........................ 20

2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Kỹ Thƣơng 21

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của ngân hàng .................................. 23

2.2 Phân tích hoạt động kinh doanh của TCB ....................................................... 25

2.3 Đánh giá các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Techcombank ..... 27

2.3.1 Yếu tố vĩ mô ........................................................................................... 27

2.3.2 Môi trƣờng vi mô .................................................................................... 29

2.4 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Techcombank ......................................... 34

2.4.1 Phân tích tình hình tài chính ................................................................... 34

2.4.2 Khả năng ứng dụng công nghệ ............................................................... 37

2.4.3 Nguồn nhân lực ...................................................................................... 38

2.4.4 Trình độ năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức ......................................... 40

2.4.5 Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác: ................................................. 41

2.4.6 Hệ thống phân phối................................................................................. 42

2.5 Những thuận lợi và các mặt còn hạn chế trong quá trình hoạt động và định

hƣớng phát triển của TCB................................................................................. 43

Trang vii

2.5.1 Thuận lợi: ................................................................................................ 43

2.5.2 Hạn chế ................................................................................................... 44

CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT ………………………..48

3.1 Định hƣớng hoạt động của Techcombank trong giai đoạn 2014 - 2019 ......... 48

3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Techcombank ........................... 48

3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tài chính, giảm thiểu rủi ro hoạt động

………………………………………………………………………….48

3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị điều hành .......................... 51

3.2.3 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực ........................................................ 51

3.2.4 Giải pháp về marketing........................................................................... 54

3.2.5 Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng ...................... 54

3.2.6 Nhóm giải pháp về đầu tƣ, phát triển công nghệ .................................... 56

3.3 Một số kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nƣớc và Chính phủ: ....................... 57

Trang viii

KẾT LUẬN

DANH MỤC BẢ

Bảng 2.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của TCB 2012-2014...…………25

Bảng 2.2: Tóm tắt kết quả kinh doanh của TCB lũy kế 9 tháng đầu năm 2015 .. 27

Bảng 2.3: Hệ thống các tổ chức tín dụng của Việt Nam (đến 31/12/2014) ......... 30

Bảng 2.4: Một số sản phẩm, dịch vụ nổi bật của TCB năm 2015 ....................... 31

Bảng 2.5: So sánh quy mô tổng tài sản và vốn chủ sở hữu của một số ngân hàng

so với TCB năm 2014 .......................................................................................... 33

Bảng 2.6 : Thông tin về các khoá đào tạo từ 2012 - 2014 ................................... 40

Bảng 2.7 : Vốn điều lệ của một số ngân hàng lớn, tính đến quý III 2015 ........... 45

Trang ix

Bảng 2.8 : Thống kê nợ xấu của một số ngân hàng tính đến quý III 2015 .......... 46

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michel Porter ................................... 12

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Techcombank ................ 24

Hình 2.2: Quy mô vốn chủ sở hữu của Techcombank qua các năm 2010 -2014 35

Hình 2.3: Xếp hạng quy mô vốn chủ sở hữu của một số ngân hàng ................... 35

Hình 2.4: Hệ số tăng trƣởng vốn của TCB qua các năm 2012 – 2014 ................ 36

Hình 2.5: Tỷ lệ các yếu tố đƣợc phản hồi tích cực trên các ngân hàng 5 tháng đầu

năm 2015 .............................................................................................................. 42

Hình 2.6: Số lƣợng chi nhánh, phòng giao dịch của các ngân hàng tính đến thời

Trang x

điểm 9/2014 .......................................................................................................... 44

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài

Trong điều kiện hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới , để có thể tồn tại

và đứng vững trên thị trƣờng, các ngân hàng phải cạnh tranh gay gắt không chỉ

với các ngân hàng trong nƣớc mà còn phải cạnh tranh với các ngân hàng và các

tổ chức tín dụng đến từ nƣớc ngoài. Đối với hệ thống ngân hàng nói chung và cụ

thể là ngân hàng thƣơng mại nói riêng thì cạnh tranh luôn có hai mặt của nó. Một

mặt, cạnh tranh giúp các ngân hàng có động lực để cơ cấu lại, thay đổi mình, cố

gắng tiến bộ trong mọi hoạt động từ tổ chức sản xuất đến hoạt động kinh doanh.

Mặt khác, quá trình cạnh tranh khốc liệt sẽ đào thải những ngân hàng không đủ

năng lực ra khỏi thị trƣờng.

Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công

nghệ đang phát triển nhanh, nhiều công trình khoa học công nghệ tiên tiến ra đời

tạo ra các sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu mọi mặt của con ngƣời. Ngƣời tiêu

dùng theo đó đòi hỏi ngày càng cao về sản phẩm, dịch vụ mà họ sử dụng. Do vậy

các ngân hàng phải đi sâu vào nghiên cứu thị trƣờng, tìm hiểu những nhu cầu

thực sự của khách hàng là gì, qua đó đề ra các sản phẩm, dịch vụ mới tốt hơn,

đáp ứng nhu cầu khách hàng nhƣng vẫn đảm bảo các phƣơng án đó phù hợp với

năng lực kinh doanh và định hƣớng kinh doanh của ngân hàng. Trong cuộc cạnh

tranh này ngân hàng nào nhạy bén hơn thì ngân hàng đó sẽ thành công. Từ đó có

thể thấy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng luôn là điều cần thiết

cho sự tồn tại và phát triển của chính bản thân ngân hàng đó.

Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam TECHCOMBANK hiện là một

trong những ngân hàng thƣơng mại cổ phần lớn nhất Việt Nam. Từ khi thành lập

đến nay đã trải qua hơn 22 năm không ngừng phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên,

hoạt động kinh doanh của ngân hàng vốn dĩ là một hoạt động hết sức nhạy cảm,

mọi biến động trong nền kinh tế đều ảnh hƣởng trực tiếp và nhanh chóng đến

ngân hàng; hiệu quả hoạt động của ngân hàng theo đó rất dễ bị ảnh hƣởng.

Vì vậy, việc dựa vào những kiến thức đã đƣợc học, kết hợp với kinh

nghiệm thực tế để nghiên cứu một cách có hệ thống thực trạng sau đó đề ra các

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam giải pháp (nếu có) nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP

Kỹ Thƣơng Việt Nam hiện nay là một việc khách quan và cần thiết. Đề tài “Giải

pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt

Nam TECHCOMBANK” hy vọng sẽ giải quyết đƣợc phần nào những vấn đề

đặt ra.

1. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

 Khái quát cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh cũng nhƣ tìm hiểu các

yếu tố ảnh hƣởng năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

 Phân tích thực trạng, đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP

Kỹ Thƣơng Việt Nam (TECHCOMBANK)

 Đề xuất các giải pháp chiến lƣợc nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của

TECHCOMBANK trong nội bộ ngành

2. Phƣơng pháp nghiên cứu

Chủ yếu dựa vào dữ liệu thứ cấp, sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định

tính. Nghiên cứu dựa trên cơ sở những phƣơng pháp luận nhƣ suy diễn và quy

nạp để thực thực hiện đánh giá, nhận định hiện thực khách quan, từ đó đúc kết và

đề xuất ra giải pháp.

3. Phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Ngân hàng

TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam TECHCOMBANK

 Phạm vi thời gian : Nghiên cứu tập trung chủ yếu vào khoảng thời gian

những năm gần đây ( từ 2012 đến hiện tại )

4. Nguồn số liệu, dữ liệu

Số liệu đƣợc lấy từ các báo cáo tài chính đã đƣợc kiểm toán, các dữ liệu từ

hoạt động thực tế tại Ngân hàng; ngoài ra còn thu thập và tham khảo dữ liệu thứ

cấp trên mạng từ các trang web nhƣ cafef.vn, cophieu68.vn,… thông tin từ báo,

tạp chí, sách chuyên ngành và có thể tham khảo thêm từ các luận văn có đề tài

tƣơng tự

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

5. Kết cấu của khóa luận

Ngoài những phần mở đầu, kết luận, phụ lục, và các tài liệu tham khảo,…

Nội dung của bài báo cáo thực tập đƣợc trình bày gói gọn trong 3 chƣơng :

Chương 1 : Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của

Ngân hàng thương mại

Chương 2 : Phân tích năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ

Thương Việt Nam

Chương 3 : Một số giải pháp chiến lược để nâng cao hiệu quả hoạt động

và năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam.

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

CHƢƠ 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ

Ă ỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

THƢƠ MẠI

1.1 Lý thuyết chung về gân hàng thƣơng mại

1.1.1 gân hàng thƣơng mại là gì ?[1]

Theo Luật các tổ chức tín dụng năm 20101, thì “Ngân hàng là loại hình tổ

chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng theo quy

định của Luật này. Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân

hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác

xã” và “Hoạt động ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một

hoặc một số các nghiệp vụ sau đây: nhận tiền gửi; cấp tín dụng; cung ứng dịch

vụ thanh toán qua tài khoản”

Trong đó, NHTM chiếm tỷ trọng lớn nhất về quy mô tài sản, số lƣợng ngân

hàng, vì vậy hiểu theo nghĩa chung nhất thì “NHTM là doanh nghiệp kinh doanh

các dịch vụ ngân hàng vì mục tiêu lợi nhuận. NHTM chính là các doanh nghiệp

đặc biệt, kinh doanh tiền tệ và các dịch vụ liên quan đến thanh toán, tiền tệ và

cũng hoạt động vì lợi nhuận như bất cứ một doanh nghiệp nào khác”.

1.1.2 Chức năng của gân hàng thƣơng mại trong nền kinh tế ?[21]

Ngân hàng quan trọng đối với nền kinh tế vì ngân hàng có ba chức năng cơ

bản sau:

 Trung gian tài chính hay trung gian tín dụng: Ngân hàng thƣơng mại làm

"cầu nối" giữa ngƣời thừa vốn và ngƣời thiếu vốn và nó đã không chỉ đem lại lợi

ích cho những ngƣời dƣ thừa vốn và những ngƣời thiếu vốn mà còn đem lại lợi

ích kinh tế cho bản thân nó và nền kinh tế.

 Tạo phƣơng tiện thanh toán hay chức năng tạo tiền: Từ một số dự trữ ban

1Mục 2 và 12 Điều 4, Quốc hội nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2010), Luật các tổ chức tín dụng , Nhà xuất bản Chính trị quốc gia.

đầu thông qua quá trình cho vay và thanh toán bằng chuyển khoản của ngân hàng

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam thì lƣợng tiền gửi mới đƣợc tạo ra và nó lớn hơn so với lƣợng dự trữ ban đầu gấp

nhiều lần, gọi là quá trình tạo tiền của hệ thống ngân hàng. Một ngân hàng sau

khi nhận một món tiền gửi, trên tài khoản tiền gửi của khách hàng tại ngân hàng

sẽ có số dƣ. Với số tiền này sau khi đã để lại một khoản dự trữ bắt buộc, ngân

hàng sƣ đem đi đầu tƣ, cho vay từ đó nó sẽ chuyển sang vốn tiền gửi của ngân

hàng khác. Với vòng quay của vốn thông qua chức năng tín dụng và thanh toán

của ngân hàng. Ngân hàng thƣơng mại thực hiện đƣợc chức năng tạo tiền.

 Trung gian thanh toán: ngân hàng đứng ra thanh toán hộ cho khách hàng

bằng cách chuyển tiền từ tài khoản này sang tài khoản khác theo yêu cầu của họ.

Thông qua chức năng này ngân hàng đóng vai trò là ngƣời "thủ quỹ" cho các

doanh nghiệp và cá nhân bởi ngân hàng là ngƣời giữ tiền của khách hàng, chi

tiền hộ cho khách hàng. Nền kinh tế thị trƣờng càng phát triển thì chức năng này

của ngân hàng ngày càng đƣợc mở rộng.

1.2 Khái quát về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của

gân hàng thƣơng mại

1.2.1 Khái niệm cạnh tranh, các lọai hình cạnh tranh

 Khái niệm cạnh tranh [22]

Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm

kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh

nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong

ngành theo chiều hƣớng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.

Ở góc độ thƣơng mại, cạnh tranh là một trận chiến giữa các doanh nghiệp

và các ngành kinh doanh nhằm chiếm đƣợc sự chấp nhận và lòng trung thành của

khách hàng. Hệ thống doanh nghiệp tự do đảm bảo cho các ngành có thể tự mình

đƣa ra các quyết định về mặt hàng cần sản xuất, phƣơng thức sản xuất, và tự định

giá cho sản phẩm hay dịch vụ. Cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân,

tập thể, đơn vị kinh tế có chức năng nhƣ nhau thông qua các hành động, nổ lực

và các biện pháp để giành phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam của mình. Các mục tiêu này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh

tiếng….

Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hoàn hảo

và nó giúp cho các chủ thể tham gia đạt đƣợc tất cả những gì mình mong muốn.

Trong thực tế, để có lợi thế trong kinh doanh các chủ thể tham gia đã sử dụng

những hành vi cạnh tranh không lành mạnh để làm tổn hại đến đối thủ tham gia

cạnh tranh với mình. Cạnh tranh không mang ý nghĩa triệt tiêu lẫn nhau, nhƣng

kết quả của cạnh tranh mang lại là hoàn toàn trái ngƣợc.

 Các loại hình cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại [23]

Có nhiều hình thức đƣợc dùng để phân loại hình cạnh tranh bao gồm: căn

cứ vào chủ thể tham gia, phạm vi ngành kinh tế và tính chất của cạnh tranh.

 Căn cứ các chủ thể tham gia trên thị trƣờng cạnh tranh đƣợc chia làm 3

loại :

Cạnh tranh giữa ngân hàng và các định chế tài chính phi ngân hàng: Định

chế tài chính phi ngân hàng bao gồm các công ty tài chính và cho thuê tài chính,

quỹ đầu tƣ và công ty quản lý quỹ, công ty chứng khoán và bảo hiểm,… là các tổ

chức kinh doanh trong lĩnh vực tài chính – tiền tệ, đƣợc thực hiện một số hoạt

động ngân hàng nhƣ là nội dung kinh doanh thƣơng xuyên, nhƣng không đƣợc

nhận tiền gửi không kỳ hạn và làm dịch vụ thanh toán. Nhƣ vậy sự canh tranh ở

đây đơn thuần chỉ là cạnh tranh về hoạt động cho vay, tuy nhiên các định chế tài

chính phi ngân hàng không thể đủ sức cạnh tranh vì phạm vi hoạt động đã giới

hạn hơn ngân hàng rất nhiều.

Cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nƣớc và các ngân hàng nƣớc ngoài:

Thực tế từ khi mở cửa thị trƣờng tài chính đến nay thì sự cạnh tranh này mới phát

sinh. Ban đầu, nhóm các NHNNg thƣờng lựa chọn phục vụ cho các doanh nghiệp

nƣớc ngoài đầu tƣ vào Việt nam và tìm kiếm thị trƣờng bán lẻ nội địa nhiều hơn

(cho vay tiêu dùng, cho vay thẻ,…), thị phần thậm chí còn vƣợt hẳn so với các

ngân hàng thƣơng mại trong nƣớc. Quy trình thực hiện rất bài bản và chuyên

nghiệp, hoạt động kinh doanh hiệu quả và ít rủi ro hơn. Tuy nhiên, ngoài thị

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam trƣờng bán lẻ thì NHNN không cạnh tranh đƣợc ở các hoạt động cho vay khác

cũng nhƣ huy động vốn và cung cấp các dịch vụ thanh toán cho các doanh nghiệp

trong nƣớc.

Cạnh tranh giữa các ngân hàng thuộc sở hữu nhà nƣớc và các NHTMCP:

Đây là cuộc cạnh tranh chủ yếu trên thị trƣờng với tính gay go và khốc liệt, có ý

nghĩa sống còn đối với các ngân hàng nhằm chiếm lĩnh thị phần, thu hút khách

hàng và kết quả là sản phẩm dịch vụ gia tăng về chất lƣợng, tiện ích hơn nhƣng

giá cả lại thấp hơn và có lợi cho khách hàng hơn. Ngân hàng thuộc sở hữu nhà

nƣớc có lợi thế về vốn, thƣờng đƣợc thành lập trƣớc các NHTMCP nên có quy

mô hoạt động và mạng lƣới rộng lớn, hệ thống khách hàng nhiều và đa dạng. Tuy

nhiên kể từ khi hệ thống NHTMCP đƣợc thành lập mới và chuyển đổi từ ngân

hàng nông thông lên thì sự cạnh tranh là rõ rệt.

 Căn cứ vào hình thái và tính chất của cạnh tranh trên thị trƣờng, cạnh

tranh đƣợc chia làm hai loại:

Cạnh tranh hoàn hảo: Là loại hình cạnh tranh có vô số ngân hàng phục vụ,

khách hàng độc lập với nhau, sản phẩm dịch vụ đồng nhất, thông tin đầy đủ và

không có rào cản qui định. Trong thị trƣờng cạnh tranh hoàn hảo, ngân hàng

thƣơng mại là ngƣời chấp nhận giá tức là hoàn toàn không có sức mạnh trên thị

trƣờng, mọi sản phẩm dịch vụ đều có thể bán hết ở mức giá hiện hành trên thị

trƣờng. Vì vậy, ngân hàng không thể bán đƣợc sản phẩm dịch vụ ở mức giá cao

hơn vì các đối thủ của họ sẽ bán các sản phẩm dịch vụ cùng loại ở mức giá trên

thị trƣờng cho ngƣời tiêu dùng.

Cạnh tranh không hoàn hảo: Bao gồm cạnh tranh mang tính độc quyền và

độc quyền tập đoàn.

+ Cạnh tranh mang tính độc quyền là thị trƣờng trong đó có nhiều ngân

hàng bán những sản phẩm dịch vụ tƣơng tự (thay thế đƣợc cho nhau) nhƣng đƣợc

phân biệt khác nhau. Các ngân hàng cạnh tranh với nhau bằng việc bán sản phẩm

dịch vụ khác nhau về nhãn hiệu, tiện ích, các điều kiện dịch vụ đi kèm, chất

lƣợng và danh tiếng; mỗi ngân hàng là ngƣời sản xuất duy nhất với sản phẩm

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam dịch vụ của mình; hình thức cạnh tranh chủ yếu là thông qua thƣơng hiệu và

nhãn mác.

+ Cạnh tranh mang tính độc quyền tập đoàn: Khi đó thị trƣờng chỉ có vài

ngân hàng bán những sản phẩm đồng nhất (độc quyền tập đoàn thuần tuý) hoặc

phân biệt (độc quyền tập đoàn phân biệt). Đặc điểm của độc quyền tập đoàn là

chỉ có ít ngân hàng cạnh tranh trực tiếp, các ngân hàng phụ thuộc chặt chẽ, mỗi

ngân hàng khi ra quyết định phải cân nhắc cẩn thận xem hành động của mình ảnh

hƣởng nhƣ thế nào tới đối thủ cạnh tranh và sẽ phải ứng xử nhƣ thế nào?

 Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế có hai loại cạnh tranh:

Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Là cạnh tranh giữa các nhà doanh nghiệp,

giữa các NHTM trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hoá

hoặc dịch vụ nào đó, trong đó các chủ doanh nghiệp, chủ ngân hàng tìm mọi cách

để thôn tính lẫn nhau, giành giật khách hàng về phía mình, chiếm lĩnh thị trƣờng.

Biện pháp cạnh tranh của hình thức này chủ yếu là cải tiến kỹ thuật, nâng cao

năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất, giá trị cá biệt (giá trị xã hội), thu lợi

nhuận siêu ngạch. Kết quả cạnh tranh trong nội bộ ngành là làm cho kỹ thuật

phát triển, điều kiện sản xuất trong một ngành thay đổi, giá trị hàng hoá đƣợc xác

định lại, tỷ suất lợi nhuận giảm xuống và doanh nghiệp nào chiến thắng sẽ mở

rộng đƣợc phạm vi hoạt động, doanh nghiệp thua sẽ mất thị phần, thu hẹp phạm

vi hoạt động, thậm chí dẫn tới phá sản.

Cạnh tranh giữa các ngành: Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các

NHTM trong ngành kinh tế khác nhau nhằm mục đích đầu tƣ có lợi hơn. Biện

pháp cạnh tranh của hình thức này là chuyển dịch vốn từ ngành ít lợi nhuận sang

ngành có nhiều lợi nhuận hơn. Cạnh tranh giữa các ngành sẽ đem lại kết quả là

các doanh nghiệp, các NHTM ở các ngành khác nhau với cùng một số vốn bỏ ra

chỉ thu đƣợc lợi nhuận nhƣ nhau, tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân

cho tất cả các ngành.

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam 1.2.2 Năng lực cạnh tranh của gân hàng thƣơng mại và đặc trƣng về cạnh

tranh của ngân hàng thƣơng mại [22]

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế

của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi

hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng

thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ

hấp dẫn ngƣời tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu đƣợc lợi nhuận ngày càng

cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc tạo ra từ thực lực của doanh

nghiệp và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh

không chỉ đƣợc tính băng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức

quản trị doanh nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với

ƣu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đƣa ra thị trƣờng. Năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp gắn với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của

doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh…

Năng lực cạnh tranh còn có thể đƣợc hiểu là khả năng tồn tại trong kinh

doanh và đạt đƣợc một số kết quả mong muốn dƣới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi

tức hoặc chất lƣợng các sản phẩm cũng nhƣ năng lực của nó để khai thác các cơ

hội thị trƣờng hiện tại và làm nảy sinh thị trƣờng mới.

Ngân hàng cũng là một doanh nghiệp, nhƣng là một loại hình doanh nghiệp

đặc biệt, do đó có thể nói: Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng

ngân hàng đó tạo ra, duy trì và liên tục tăng cƣờng những lợi thế nhằm đạt đƣợc

mức cao hơn mức trung bình về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ và/ hoặc có khả

năng giảm chi phí tƣơng đối cho phép ngân hàng tăng đƣợc lợi nhuận, thị phần,

đảm bảo hoạt động an toàn, lành mạnh

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của

gân hàng thƣơng mại

1.3.1 Môi trƣờng vĩ mô [8], [9], [24]

 Nhân tố kinh tế

Đây là nhân tố ảnh hƣởng rất to lớn với doanh nghiệp và là nhân tố quan

trọng nhất trong môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp, Một nền kinh tế tăng

trƣởng sẽ tạo đà cho doanh nghiệp phát triển, nhu cầu dân cƣ sẽ tăng lên đồng

nghĩa với một tƣơng lai sáng sủa, điều này cũng có nghĩa là tốc dộ tích luỹ vốn

đầu tƣ trong nền kinh tế cũng tăng lên , mức độ hấp dẫn đầu tƣ và ngoài cũng sẽ

tăng lên cao, sự cạnh tranh cũng ngày càng gay gắt. Thị trƣờng đƣợc mở rộng

đây chính là cơ hội tố cho những doanh nghiệp biết tận dụng thời cơ, biết tự hoàn

thiện mình, không ngừng vƣơn lên chiếm lĩnh thị trƣờng. Nhƣng nó cũng chính

là thách thức đối với những doanh nghiệp không có mục tiêu rõ ràng, không có

chiến lƣợc hợp lý.

Chạy đua không khoan nhƣợng đối với tất cả các doanh nghiệp dù là

doanh nghiệp nƣớc ngoài cũng nhƣ doanh nghiệp ở trong nƣớc dù là doanh

nghiệp đó đang hoạt động ở thị trƣờng nội địa hay thị trƣờng nƣớc ngoài. Và

ngƣợc lại khi nền kinh tế bị suy thoái, bất ổn định, tâm lý ngƣời dân hoang mang,

sức mua của ngƣời dân giảm sút, các doanh nghiệp phải giảm sản lƣợng phải tìm

mọi cách để giữ khách hàng, lợi nhuận doanh số cũng sẽ giảm theo trong lúc đó

sự cạnh tranh trên thị trƣờng lại càng trở nên khốc liệt hơn.

 Để đảm bảo hoạt động đƣợc duy trì ổn định, xuyên suốt thì NHTM phụ

thuộc ít nhiều vào các yếu tố nhƣ:

 Quy mô và mức độ tăng trƣởng của GPD, dự trữ ngoại hối…

 Các chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế…

 Độ mở cửa của nền kinh tế gồm các rào cản, sự gia tăng nguồn vốn đầu tƣ

trực tiếp, sự gia tăng trong hoạt động xuất nhập khẩu..

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam  Tiềm năng tài chính, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp hoạt động

trên địa bàn trong nƣớc cũng nhƣ xu thế chuyển hƣớng hoạt động của các doanh

nghiệp nƣớc ngoài vào trong nƣớc.

Các yếu tố này tác động đến khả năng tích lũy và đầu tƣ của ngƣời dân, khả

năng thu hút tiền gửi, cấp tín dụng và phát triển các sản phẩm của NHTM, khả

năng mở rộng hoặc thu hẹp mạng lƣới hoạt động của các ngân hàng…Từ đó làm

giảm hay tăng nhu cầu mở rộng tín dụng, triển khai các dịch vụ, mở rộng thị

phần của NHTM. Để đạt đƣợc các mục tiêu trên, các NHTM sẽ áp dụng các

chiến lƣợc khác nhau để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

Sự biến động của nền kinh tế thế giới sẽ tác động đến lƣu lƣợng vốn của

nƣớc ngoài vào Việt Nam thông qua các hình thức đầu tƣ trực tiếp và gián tiếp.

Ngòai ra, chúng ảnh hƣởng đến tình hình hoạt động chung của các NHTM,

doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân có tham gia quan hệ thanh toán, mua bán với các

doanh nghiệp trong nƣớc cũng nhƣ các NHTM trong nƣớc. Điều này sẽ ảnh

hƣởng đến hoạt động của NHTM trong nƣớc và ảnh hƣởng đến năng lực cạnh

tranh của các NHTM trong nƣớc.

 Hệ thống luật pháp, đặc điểm văn hóa, chính trị, xã hội

Môi trƣờng văn hóa xã hội có tác động mạnh đến hành vi mua sắm của

khách hàng. Chính vì thế, môi trƣờng văn hóa xã hội ảnh hƣởng nhiều đến năng

lực cạnh tranh của các ngân hàng. Một số yếu tố chính tác động của môi trƣờng

văn hóa: thói quen tiêu dùng, cơ cấu tuổi của tầng lớp dân cƣ, trình độ học vấn,

phân bổ dân cƣ…. Với đặc điểm trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi

phối và ảnh hƣởng của rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau, luật dân sự, luật

xây dựng, luật đất đai, luật cạnh tranh, luật các tổ chức tín dụng…Bên cạnh đó,

NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ từ NHNN và đƣợc xem là một trung gian để

NHNN thực hiện các CSTT của mình. Do vậy, sức mạnh cạnh tranh của các

NHTM phụ thuộc rất nhiều vào CSTT, tài chính của chính phủ và NHNN. Ngoài

những hệ thống và văn bản pháp luật trong nƣớc, các NHTM còn phải chịu

những qui định, chuẩn mực chung của tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO) trong

việc quản trị hoạt động kinh doanh của mình.

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam Do vậy, bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống pháp luật, chuẩn mực quốc

tế, cũng nhƣ chính sách tiền tệ của NHNN sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến năng lực

cạnh tranh của các NHTM.

 Nhân tố công nghệ

Môi trƣờng khoa học công nghệ có tác động mạnh đến năng lực cạnh

tranh của các ngân hàng do thế mạnh của các dịch vụ và hoạt động kinh doanh

của mỗi ngân hàng phụ thuộc nhiều vào mức độ ứng dụng khoa học công nghệ.

Những yếu tố chính của môi trƣờng khoa học công nghệ tác động đến năng lực

cạnh tranh của ngân hàng là trình độ phát triển công nghệ thông tin, nguồn nhân

lực của ngành công nghệ thông tin và chính sách của Nhà nƣớc.

1.3.2 Môi trƣờng vi mô [10], [28]

Nguồn : Voer.edu.vn

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michel Porter

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh cho ta thấy một cách tổng quát các yếu tố ảnh

tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Là các ngân hàng nƣớc ngoài hoặc các tổ chức tài chính chƣa tham gia

vào thị trƣờng hiện tại, hoặc các ngân hàng hiện hữu chƣa có loại hình sản phẩm,

dịch vụ này nhƣng có đủ tiềm năng và sẵn sàng tham gia cạnh tranh. Nghiên cứu

đối thủ cạnh tranh tiềm tàng giúp ngân hàng dự báo trƣớc đƣợc khả năng xâm

nhập thị trƣờng của các đối thủ từ đó có kế hoạch xây dựng rào cản dù không

phải lúc nào cũng có nguy cơ xâm nhập của đối thủ tiểm ẩn.

Các rào cản gia nhập thể hiện ở:

 Các lợi thế chi phí tuyệt đối,

 Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trƣờng,

 Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,

 Chính sách của chính phủ,

 Tính kinh tế theo quy mô,

 Các yêu cầu về vốn,

 Tính đặc trƣng của nhãn hiệu hàng hóa,

 Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,

 Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,

 Khả năng bị trả đũa,

 Các sản phẩm độc quyền.

 Sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay thế là sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tƣơng tự của

kháchhàng nhƣng nó lại có đặc trƣng tƣơng tự khác. Sức ép do sản phẩm thay thế

làm hạn chế thị trƣờng, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế.

Dovậy, mà ngân hàng cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thaythế và đặc

biệt là phải biết tận dụng công nghệ mới vào sản phẩm, dịch vụ của mình.

Nguy cơ thay thế thể hiện ở:

 Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,

 Xu hƣớng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,

 Tƣơng quan giữa giá cả và chất lƣợng của các mặt hàng thay thế

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

 Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trƣờng cạnh

tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị cao nhất của ngân

hàng. Sự tín nhiệm đó đạt đƣợc do ngân hàng đã thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và

thịhiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên không phải lúc

nào khách hàng cũng đem lại lợi nhuận hay thuận lợi cho ngân hàng.

Sức mạnh của khách hàng thể hiện ở:

 Vị thế mặc cả,

 Số lƣợng ngƣời khách hàng,

 Thông tin mà khách hàng có đƣợc,

 Tính đặc trƣng của nhãn hiệu hàng hóa,

 Tính nhạy cảm đối với giá,

 Sự khác biệt hóa sản phẩm,

 Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,

 Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,

 Động cơ của khách hàng.

 Nhà cung cấp

Là những ngƣời cung cấp các yếu tố đầu vào cho ngân hàng, nó tác động

trực tiếp đến số lƣợng và chất lƣợng và lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong

trƣờng hợp nhà cung cấp có áp lực lớn với doanh nghiệp thì làm cho lợi nhuận

của doanh nghiệp giảm xuống do không cải thiện yếu tố đầu vào hoặc tăng giá.

Trong trƣờng hợp nhà sản xuất, doanh nghiệp có áp lực lớn đối với nhà cung cấp,

doanh nghiệp có thể đòi giảm giá nâng cao chất lƣợng đầu vào mang lại lợi

nhuận cho doanh nghiệp.

Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:

 Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,

 Tầm quan trọng của số lƣợng sản phẩm đối với nhà cung cấp,

 Sự khác biệt của các nhà cung cấp,

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam  Ảnh hƣởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa

sản phẩm,

 Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,

 Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,

 Nguy cơ tăng cƣờng sự hợp nhất của các nhà cung cấp,

 Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Là những doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong cùng ngành có sản

phẩm giống nhƣ nhau hiệu quả sử dụng tƣơng tự nhau cùng tranh chấp về khách

hàng cũng nhƣ thị trƣờgn hoặc thị phần. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

chúng ta phải chú ý đến các nhân tố chính: Mục tiêu tƣơng lai của đối thủ, chiến

lƣợc. Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cƣờng

độcạnh tranh rất lớn.

Mức độ cạnh tranh thể hiện ở:

 Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành,

 Mức độ tập trung của ngành,

 Chi phí cố định/giá trị gia tăng,

 Tình trạng tăng trƣởng của ngành,

 Tình trạng dƣ thừa công suất,

 Khác biệt giữa các sản phẩm,

 Các chi phí chuyển đổi,

 Tính đặc trƣng của nhãn hiệu hàng hóa,

 Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,

 Tình trạng sàng lọc trong ngành.

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

thƣơng mại

1.4.1 Nguồn năng lực tài chính

Năng lực tài chính của ngân hàng thƣơng mại không chỉ là nguồn lực tài

chính đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng thƣơng mại mà còn là

khả năng khai thác, quản lý và sử dụng các nguồn lực đó phục vụ hiệu quả cho

hoạt động kinh doanh.

 Vốn chủ sở hữu và mức độ an toàn vốn

Nguồn vốn chủ sở hữu: Là toàn bộ nguồn vốn thuộc sở hữu của chủ doanh

nghiệp, của các thành viên trong công ty liên doanh hoặc các cổ đông trong công

ty cổ phần, kinh phí quản lý do các đơn vị trực thuộc nộp lên,...

Mức độ an toàn vốn thể hiện số vốn tự có để hỗ trợ cho hoạt động kinh

doanh của ngân hàng. Ngân hàng càng chấp nhận nhiều rủi ro (ví dụ nhƣ trong

phạm vi một danh mục cho vay) thì càng đòi hỏi phải có nhiều vốn tự có để hỗ

trợ hoạt động của ngân hàng và bù đắp tổn thất tiềm năng liên quan đến mức độ

rủi ro cao hơn.

 Khả năng sinh lời

Các nhà đầu tƣ, các cổ đông và các nhà quản lý tài chính đặc biệt chú ý tới

khả năng sinh lãi của các công ty.Việc phân tích lợi nhuận có thể bắt đầu bằng

việc nghiên cứu cách thức một công ty sử dụng cơ cấu vốn.Các nhà quản lý giỏi

sử dụng có hiệu quả tài sản của mình. Thông qua việc tăng hiệu quả sản xuất, các

công ty có thể giảm hoặc kiểm soát đƣợc các chi phí. Tỷ lệ lợi nhuận do bất kỳ

một công ty nào đạt đƣợc là quan trọng nếu các nhà quản lý của công ty đó mong

muốn thu hút vốn và thực hiện việc tài trợ thành công cho sự phát triển của công

ty.Nếu tỷ lệ lợi nhận của một công ty tụt xuống dƣới mức có thể chấp nhận đƣợc,

thì P/E (giá trên thu nhập) và giá trị các cổ phiếu của công ty giảm xuống – điều

đó giải thích tại sao việc đánh giá khả năng sinh lời lại đặc biệt quan trọng đối

với một công ty.

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

1.4.2 Khả năng ứng dụng công nghệ

Công nghệ thông tin là tập hợp các phƣơng pháp khoa học, các phƣơng tiện

và công cụ kĩ thuật hiện đại - chủ yếu là kĩ thuật máy tính và viễn thông - nhằm

tổ chức khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thông tin rất

phong phú và tiềm năng trong mọi lĩnh vực hoạt động của con ngƣời và xã hội.

Ngân hàng thuộc lĩnh vực dịch vụ tài chính, hầu hết các mảng hoạt động của khu

vực ngân hàng đề gắn liền với việc tiếp nhận và xử lý thông tin. Trong diễn đàn

quốc tế “Banking Vietnam” khẳng định việc sử dụng công nghệ thông tin là công

cụ chính để khẳng định năng lực cạnh tranh của các NHTM, sự phát triển các sản

phẩm dịch vụ E-banking là xu hƣớng thời thƣợng, công nghệ là yếu tố tạo nên sự

khác biệt giữa các NHTM trong kinh doanh.

Do vậy việc ứng dụng công nghệ thông tin có ý nghĩa quan trọng đối với sự

phát triển bền vững và có hiệu quả của từng ngân hàng nói chung và hệ thống

ngân hàng nói riêng.

1.4.3 Nguồn nhân lực

Chất lƣợng nguồn nhân lực trong ngân hàng thể hiện qua các tiêu chí:

 Trình độ văn hóa của đội ngũ lao động: bao gồm trình độ học vấn và các

kỹ năng hỗ trợ nhƣ ngoại ngữ, tin học, khả năng giao tiếp, thuyết trình, ra quyết

định, giải quyết vấn đề, ... Tiêu chí này khá quan trọng vì nó là nền tảng thể hiện

khả năng của ngƣời lao động trong ngân hàng có thể học hỏi, nắm bắt công việc

để thực hiện tốt kỹ năng nghiệp vụ.

 Kỹ năng quản trị đối với nhà điều hành; trình độ chuyên môn nghiệp vụ

và kỹ năng thực hiện nghiệp vụ đối với nhân viên: đây là tiêu chí quan trọng

quyết định đến chất lƣợng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng.

NHTM cần một đội ngũ những nhà điều hành giỏi để giúp bộ máy vận hành hiệu

quả và một đội ngũ nhân viên với kỹ năng nghiệp vụ cao, có khả năng tƣ vấn cho

khách hàng để tạo đƣợc lòng tin với khách hàng và ấn tƣợng tốt về ngân hàng.

Đây là những yếu tố then chốt giúp ngân hàng cạnh tranh giành khách hàng.

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam Nhƣ vậy, chất lƣợng nguồn nhân lực có vai trò quan trọng và quyết định đối

với năng lực cạnh tranh của một NHTM. Chất lƣợng nguồn nhân lực là kết quả

của sự cạnh tranh trong quá khứ đồng thời lại chính là năng năng lực cạnh tranh

của ngân hàng trong tƣơng lai. Có một đội ngũ cán bộ thừa hành và nhân viên

giỏi, có khả năng sáng tạo và thực thi chiến lƣợc sẽ giúp ngân hàng hoạt động ổn

định và bền vững. Có thể khẳng định nguồn nhân lực đủ về số lƣợng và đầy về

chất lƣợng là một biểu hiện năng lực cạnh tranh cao của NHTM.

1.4.4 Trình độ năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là một khái niệm cơ bản của khoa học quản lý, cơ cấu tổ

chức đƣợc nhiều tác giả quan tâm đề cập đến.Từ những cách tiếp cận khác nhau

mà mỗi tác giả lại có những quan niệm khác nhau về cơ cấu tổ chức.

Tuy nhiên, ta có thể nhìn nhận cơ câu tổ chức là tổng hợp các bộ phận đƣợc

chuyên môn hóa, có quyền hạn và trách nhiệm cụ thể, đƣợc bố trí theo một cách

thức nhất định và có mối liên hệ qua lại với nhau nhằm đảm bảo thực hiện các

mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ đã định trƣớc.

Một số tiêu chí thể hiện năng lực quản trị của ngân hàng là:

 Chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng: bao gồm chiến lƣợc marketing

(xây dựng uy tín, thƣơng hiệu), phân khúc thị trƣờng, phát triển sản phẩm dịch

vụ, ..

 Cơ cấu tổ chức và khả năng áp dụng phƣơng thức quản trị ngân hàng hiệu

quả.

 Sự tăng trƣởng trong kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

1.4.5 Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác:

Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng luôn gắn liền với yếu tố uy tín của

NHTM đó, tâm lý của ngƣời tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống còn

đến hoạt động của NHTM với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý của ngƣời tiêu

dùng mang lại. Vì thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vô cùng

to lớn, nó quyết định sự thành công hay thất bại cho ngân hàng đó trên thƣơng

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam trƣờng. Việc gia tăng thị phần, mở rộng mạng lƣới hoạt động, tăng thu nhập phụ

thuộc rất nhiều vào uy tín của NHTM.

Tuy nhiên, uy tín của NHTM chỉ đƣợc tạo lập sau một khoảng thời gian khá

dài thông qua hình thức sở hữu, đội ngũ nhân viên, việc ứng dụng các sản phẩm

mang tính công nghệ cao, việc đáp ứng đầy đủ và thỏa đáng các nhu cầu của

ngƣời tiêu dùng. Vì vậy, để tạo đƣợc uy tín và danh tiếng trên thƣơng trƣờng, các

NHTM phải nổ lực và luôn luôn cải biến sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu

ngày càng cao của khách hàng.

Ngày nay, ngoài danh tiếng và uy tín của mình, các NHTM còn phải thể

hiện đƣợc sự liên kết lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh của mình, sự kiện một

NHTM hợp tác với một TCTD có uy tín và danh tiếng khác trên thƣơng trƣờng,

hoặc sự hợp tác chiến lƣợt giữa các ngân hàng hay tổ chức tài chính, tập đoàn

kinh tế lớn nào cũng góp phần năng cao sự mạnh cạnh tranh của NHTM đó trên

thƣơng trƣờng

1.4.6 Hệ thống phân phối

Theo phƣơng thức tiếp cận khách hàng, hệ thống phân phối của ngân hàng

chia thành kênh phân phối truyền thống (hệ thống các chi nhánh, phòng giao dịch

thực hiện giao dịch trực tiếp với khách hàng) và kênh phân phối hiện đại (giao

dịch với khách hàng qua các kênh mang tính tự động, không cần trụ sở và nhân

viên phục vụ).

Năng lực hệ thống phân phối thể hiện qua: số lƣợng các chi nhánh, điểm

giao dịch, đơn vị trực thuộc; tính hợp lý của sự phân bổ hệ thống phân phối; quản

lý, giám sát hoạt động chi nhánh.

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

CHƢƠ 2. PHÂ TÍCH Ă ỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠ VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về lịch sử hình thành và phát triển của Ngân

hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

Tên gọi : NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẨN KỸ THƢƠNG VIỆT NAM

Tên giao dịch quốc tế : VIETNAM TECHNOLOGICAL AND COMMERCIAL

JOINT STOCK BANK

Tên viết tắt : TECHCOMBANK

Trụ sở chính : 191 Bà Triệu, Hà Nội, Việt Nam

Điện thoại : (84.4) 3944 6368

Website : www.techcombank.com.vn

Logo:

Vốn điều lệ: 8,848,078,710,000 VND

Giấy phép thành lập : 0040/NH -GP (06/08/1993)

Giấy phép kinh doanh : 055697 (07/09/1993)

Mã số thuế : 0100230800

Ngành nghề kinh doanh: - Tín dụng doanh nghiệp

- Sản phẩm ngoại hối và quản trị rủi ro

- Dịch vụ thanh toán trong nƣớc, quốc tế

- Dịch vụ bao thanh toán, dịch vụ bảo lãnh

- Bảo lãnh phá thành trái phiếu doanh nghiệp

- Homebanking...

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Kỹ

Thƣơng

 Lịch sử hình thành

Đƣợc thành lập vào ngày 27 tháng 9 năm 1993, Ngân hàng thƣơng mại cổ

phần Kỹ thƣơng Việt Nam – Techcombank là một trong những ngân hàng

thƣơng mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam đƣợc thành lập trong bối cảnh đất

nƣớc đang chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng và

trụ sở chính ban đầu đƣợc đặt tại số 24 Lý Thƣờng Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội

Trải qua 22 năm phát triển, giờ đây Techcombank đã là một ngân hàng vô

cùng lớn mạnh tại Việt Nam với số vốn điều lệ lên tới gần 9000 tỷ đồng, tổng tài sản đạt trên 175.000 tỷ đồng (tính đến hết quý 3/2015)2, nhƣ ban đầu ngân hàng

chỉ có một chi nhánh tại Hà Nội thì giờ đây Techcombank sở hữu một mạng lƣới

dịch vụ đa dạng và rộng khắp với 315 chi nhánh và 1229 máy ATM trên toàn

quốc cùng với hệ thống công nghệ ngân hàng tiên tiến bậc nhất. Ngân hàng còn

tiến hành hợp tác với những công ty lớn có tên tuổi trên thị trƣờng nhƣ HSBC,

Vietnam Airline nhằm làm nâng cao khả năng hoạt động của mình trong lĩnh vực

ngân hàng. Lĩnh vực hoạt động của ngân hàng khá là đa dạng, phong phú nhƣ

huy động và nhận tiền gửi từ các cá nhân và tổ chức, cung cấp tín dụng để phục

vụ cho hoạt động đầu tƣ phát triển của các nhân và tổ chức, thực hiện góp vốn,

mua cổ phần và đầu tƣ kinh doanh trái phiếu, cổ phiếu. Giờ đây ngân hàng đã

không ngừng mở rộng, lực lƣợng nhân sự trên 7300 nhân viên đƣợc đào tạo

chuyên nghiệp, phục vụ cho hơn 3,7 triệu khách hàng cá nhân và 45,368 khách

hàng doanh nghiệp.

Bằng chính những hoạt động kinh doanh đầy khả quan trong thời gian

qua, Techcombank đã chứng tỏ đƣợc lòng tin đối với khách hàng, và đƣợc Moody’s3 hãng xếp hạng tín nhiệm hàng đầu thế giới đã công bố xếp hạng tín

nhiệm của Techcombank, ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam đƣợc xếp hạng

2 Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam (2014), Báo cáo thường niên 3 1 trong 3 công ty đánh giá xếp hạng tín dụng lớn nhất thế giới, gồm Standard & Poor's (S&P), Moody's, và Fitch Group

bởi Moody’s[29]. Techcombank còn là ngân hàng Việt Nam đầu tiên và duy

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam nhất đƣợc Financial Insights công nhận thành tựu về ứng dụng công nghệ đi đầu

trong giải pháp phát triển thị trƣờng

 Tầm nhìn:

Techcommbank đang nổ lực trở thành Ngân hàng tốt nhất và doanh

nghiệp hàng đầu Việt Nam.

 Sứ mệnh:

Trở thành đối tác tài chính đƣợc lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách

hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng

và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm.

Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trƣờng làm việc tốt nhất với

nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành

đạt.

Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển

khai một chiến lƣợc phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp

dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu

chuẩn quốc tế.

 Giá trị cốt lõi:

Giá trị mà Techcombank cam kết mang lại cho khách hàng trong nhiều

năm qua đó là:

 Khách hàng là trên hết, có nghĩa là mỗi việc chúng ta làm chỉ có giá trị khi

thực sự mang lại lợi ích cho khách hàng, đồng nghiệp.

 Liên tục cải tiến để luôn dẫn đầu.

 Tinh thần phối hợp vì ở Techcombank, sẽ không có kết quả tốt nếu không

phối hợp.

 Phát triển nhân lực vì con ngƣời với năng lực cao sẽ tạo lợi thế cạnh tranh

và thành công vƣợt trội cho tổ chức.

 Cam kết hành động để vƣợt qua khó khăn và đạt đƣợc thành công lớn.

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

 Một số thành tích và giải thƣởng

ăm 2012 :

 Ngân hàng vững mạnh nhất Việt Nam – The Asian Banker

 Ngân hàng nội địa tốt nhất Việt Nam – The Asset

 Ngân hàng tốt nhất Việt Nam, Ngân hàng Quản lý tiền tệ tốt nhất Việt

Nam, Ngân hàng Thanh toán quốc tế và Tài trợ thƣơng mại tốt nhất Việt Nam,…

- Finance Asia

 …..

ăm 2013

 Ngân hàng điện tử tốt nhất Việt Nam – The Global Banking & Finance

 Sao vàng Đất Việt – Doanh nghiệp trẻ Việt Nam

 …

ăm 2014

 Thƣơng hiệu Quốc gia – Bộ Công Thƣơng

 Sản phẩm/ dịch vụ chất lƣợng ASEAN, Thƣơng hiệu đƣợc yêu thích

ASEAN - Hiệp hội doanh nghiệp Đông Nam Á

 Top 5 Ngân hàng đƣợc quan tâm nhất 2014 - Vnexpress

ăm 2015

 Ngân hàng tốt nhất Việt Nam trong 4 năm liên tiếp (Best Bank in Vietnam

2015) - Global Finance Magazine

 Lần thứ 5 nhận giải thƣởng uy tín Sao vàng Đất Việt

 Top 100 thƣơng hiệu tiêu biểu Việt Nam 2015

 …

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của ngân hàng

Hiện tại, tính đến năm 2015, Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

(Techcombank) triển khai cơ cấu nhƣ sau:

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

Nguồn : Báo cáo thường niên TCB 2014

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Techcombank

Với cơ cấu tổ chức trên ta nhận thấy nó vừa mang tính trực tuyến vừa

mang tính liên hoàn giữa các khối. Cơ cấu này giúp cho việc truyền tải thông tin

từ cấp trên xuống và việc phản hồi của cấp dƣới lên đƣợc thực hiện , diễn ra vô

cùng nhanh chóng, kịp thời và chính xác. Sự trao đổi thông tin giữa các khối

chức năng cũng xảy ra rất thuận tiện và kịp thời, đáp ứng đƣợc cho các hoạt động

của ngân hàng. Đây là mô hình tổ chức rất phù hợp với ngành ngân hàng

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

2.2 Phân tích hoạt động kinh doanh của TCB

Đơn vị : tỷ đồng

Bảng 2.1 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của TCB 2012 – 2014

ăm 2014 ăm 2013 ăm 2012 2014 - 2013 2014 – 2012

12,932 13,281 17,623 -349 -4,691

7,159 8,946 12,507 -1,787 -5,348

5,773 1,665 543 4,336 1,150 414 5,116 1,051 486 1,437 515 129 657 614 57

387 558 1,123 736 565

145 162 23 -122 -139

-8 94 105 3 97

-83 253 78 161 -175

986 977 739 325 618 256 247 652 368 721

-406 -354 8 414 362

-12 -25 5 17 30

75 137 1. Thu nhập lãi và các khoản thu nhập tƣơng tự 2. Chi phí lãi và các chi phí tƣơng tự I. Thu nhập lãi thuần 3. Thu nhập từ hoạt động dịch vụ 4. Chi phí hoạt động dịch vụ II. ãi/lỗ thuần từ hoạt động dịch vụ III. ãi/lỗ thuần từ hoạt động kinh doanh ngoại hối và vàng IV. ãi/lỗ thuần từ mua bán chứng khoán kinh doanh V. ãi/lỗ thuần từ mua bán chứng khoán đầu tƣ 5. Thu nhập từ hoạt động khác 6. Chi phí hoạt động khác VI. ãi/lỗ thuần từ hoạt động khác VII. Thu nhập từ góp vốn, mua cổ phần VIII. Chi phí hoạt động 3,431 3,356 3,294

1,383 1,208 3,675 2,292 2,467

IX. ợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh trƣớc chi phí dự phòng rủi ro tín dụng (I+II+III+IV+V+VI+VII-VIII)

844 809 2,258 1,414 1,449

539 399 1,417 878 1,018

111 5 116 71 12 83 X. Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng XI. Tổng lợi nhuận trƣớc thuế (IX-X) 7. Chi phí thuế TNDN hiện hành 8. Chi phí thuế TNDN hoãn lại XII. Chi phí thuế T D 324 11 335 213 6 219 253 -1 252

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

423 316 1,082 659 766

0 0

423 316 1,082 659 766 XIII. ợi nhuận sau thuế (XI- XII) XIV. ợi ích của cổ đông thiểu số XV. ợi nhuận sau thuế của cổ đông của gân hàng mẹ (XIII- XIV)

Nguồn : Tác giả tự tính toán từ BCTC của TCB

383 283 983 600 700 ãi cơ bản trên cổ phiếu (BCTC) (VNÐ)

Theo số liệu thu thập đƣợc từ các báo cáo tài chính, đầu tiên phải kể đến

thu nhập lãi và các khoản thu nhập tƣơng tự giảm dần qua các năm, từ năm 2012

đến 2014, khoản thu nhập này đã giảm tới 4691 tỷ đồng. Thu nhập lãi thuần năm

2014 tăng so với 2013 1437 tỷ đồng, và tăng 657 tỷ đồng so với năm 2012, bởi vì

mặc dù thu nhập giảm nhƣng TCB cũng đã cắt giảm đƣợc chi phí lãi nên thu

nhập lãi thuần theo đó cũng tăng, nhƣng mức tăng không đáng kể. Cụ thể, ngân

hàng đang có lãi từ các hoạt động dịch vụ, kinh doanh ngoại hối và vàng, nhƣng

lại lỗ từ việc mua bán chứng khoán kinh doanh hay chứng khoán đầu tƣ.

Tổng lợi nhuận trƣớc thuế 2013 của TCB giảm còn 878 tỷ đồng, thấp hơn

14% so với 2012, sau đó tăng trở lại. Kết quả kinh doanh sụt giảm chủ yếu do

ngân hàng đã có chính sách trích lập dự phòng rủi ro thận trọng hơn, tuy nhiên

không thể phủ nhận rằng hiệu quả hoạt động của TCB về thu nhập ngoài lãi có

phần yếu kém, giảm một nửa so với 2012 trong khi chi phí hoạt động tăng nhằm

phục vụ mở rộng quy mô hoạt động. Đến 2014, TCB ghi nhận LNTT đạt 1417 tỷ

đồng tăng 60% so với 2013. Tăng trƣởng LNTT chủ yếu do thu nhập lãi tăng và

rủi ro tín dụng giảm.

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam Bảng 2.2 Tóm tắt kết quả kinh doanh của TCB lũy kế 9 tháng đầu năm 2015

Đơn vị : tỷ đồng

9T/2014 9T/2015 % Chênh lệch

8432 12953 4521 53.6 Tổng doanh thu

1163 1552 389 33.4 Tổng TT

8910 8753 -157 -1.8 Tổng chi phí

Nguồn : Tác giả tự tính toán từ BCTC của TCB

902 1699 797 88.4 ợi nhuận ròng

Tính tới thời điểm hiện tại, chỉ tính riêng 9 tháng đầu năm 2015, lợi nhuận

ròng của TCB đã đạt đƣợc 1699 tỷ đồng, tăng 88.4% so với cùng kì năm 2014.

Nguyên nhân chính của sự tăng trƣởng này là nhờ vào mức tăng 53.6% từ doanh

thu (bao gồm doanh thu thuần hàng hóa & dịch vụ, doanh thu tài chính và doanh

thu khác) tƣơng ứng mức tăng 4521 tỷ đồng, trong khi chi phí giảm

Tóm lại, tình hình tăng trƣởng kinh doanh của TCB không đều, lợi nhuận

lúc tăng, lúc giảm; tuy nhiên nhìn chung TCB vẫn hoạt động hiệu quả và có lợi

nhuận dƣơng. Trong khi nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản, mất khả

năng chi trả, dƣ nợ xấu quá nhiều thì mặc dù chƣa có báo cáo cụ thể cho hết năm

tài chính, nhƣng theo số liệu đƣợc công bố tới hết quý 3, năm 2015 có lẽ là năm

kinh doanh thuận lợi của TCB, dự báo ngân hàng vẫn hoạt động tốt cho đến năm

2016

2.3 Đánh giá các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của

Techcombank

2.3.1 Yếu tố vĩ mô

 Nhân tố kinh tế

Theo đánh giá của Tổng cục Thống Kê - GSO 4, tình hình kinh tế vĩ mô ổn

4Tổng cục Thống Kê (2015), Báo cáo tình hình kinh tế xã hội 6 tháng đầu năm 2015

định, lạm phát cũng đã đƣợc kiểm soát

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam Tính đến thời điểm 19/6/2015, tăng trƣởng tín dụng đạt 6,28% so với

tháng 12 năm trƣớc, kết quả có nhiều cải thiện so với mức tăng 2,03% của cùng

thời điểm năm 2014. Trong 6 tháng đầu năm nay, huy động vốn của các ngân

hàng thƣơng mại tăng 4,58%, thấp hơn mức tăng 5,26% của cùng kỳ năm trƣớc;

tổng phƣơng tiện thanh toán tăng 5,09%, thấp hơn mức tăng 6,37% của cùng kỳ

năm 2014. Thanh khoản của hệ thống ngân hàng thƣơng mại tiếp tục đƣợc cải

thiện, đảm bảo khả năng thanh toán và chi trả của hệ thống. Tỷ giá ngoại tệ tăng

hết biên độ cho phép 2% của năm 2015[14]

 Hệ thống luật pháp, đặc điểm văn hóa, chính trị, xã hội

Trong năm 2015, nhà nƣớc đang thực hiện triển khai và có hiệu quả các

văn bản pháp quy quan trọng trong hoạt động đầu tƣ: Luật đầu tƣ công, Luật đầu

tƣ (sửa đổi), Luật doanh nghiệp (sửa đổi), Luật đấu thầu, Nghị định về đầu tƣ

theo hình thức đối tác công tƣ (PPP)... đã góp phần tăng cƣờng quản lý và nâng

cao hiệu quả đầu tƣ. [15]

Môi trƣờng pháp lý đầu tƣ đƣợc đổi mới và từng bƣớc hoàn thiện góp

phần thu hút đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài FDI theo hƣớng nâng cao chất lƣợng

nguồn vốn, khuyến khích các dự án sử dụng công nghệ cao, thân thiện với môi

trƣờng, sản xuất các sản phẩm có khả năng cạnh tranh và tham gia chuỗi sản xuất

toàn cầu, ƣu tiên các dự án phát triển công nghệ phụ trợ, góp phần thúc đẩy tăng

trƣởng kinh tế. [15] Điều này làm cho tình hình kinh doanh tại các doanh nghiệp

hoạt động hiệu quả hơn, các hoạt động của ngân hàng theo đó cũng khởi sắc.

Cũng theo nhƣ báo cáo này, năng suất lao động xã hội 5 đã có sự tăng

đáng kể theo hƣớng tăng đều qua các năm, giai đoạn 2011 – 2015 tăng

4,2%/năm. Đời sống dân cƣ cả nƣớc nhìn chung ổn định. Niềm tin của cộng

đồng quốc tế vào Việt Nam đang tăng lên, việc tham gia Hiệp định Đối tác Kinh

tế xuyên Thái Bình Dƣơng (TPP) hay Cộng đồng kinh tế ASEAN đang giúp Việt

5 GDP bình quân 1 lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc (Báo cáo tình hình kinh tế xã hội 2015 – GSO)

Nam hội nhập hiệu quả với thế giới [15]

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

 Nhân tố công nghệ

Trình độ công nghệ kỹ thuật của Việt Nam ngày càng phát triển, theo đó

hệ thống kỹ thuật – công nghệ của ngành ngân hàng theo đó cũng đƣợc nâng cấp

và trang bị hiện đại. Các công nghệ mới ảnh hƣởng trực tiếp đến hệ thống ngân

hàng nhƣ ATM, POS (point of sales ), Internet banking, call center,… và đặc biệt

là hệ thống ngân hàng lõi (core banking) để đảm bảo hoạt động hiệu quả và bảo

mật thông tin đã ảnh hƣởng đến nhận thức về vai trò của công nghệ đối với ngân

hàng.

Hiện nay, ngân hàng nào càng nắm bắt, đầu tƣ đƣợc công nghệ mới, ngân

hàng đó sẽ càng có ƣu thế vƣợt trội hơn trong quá trình cạnh tranh phát triển

2.3.2 Môi trƣờng vi mô

 Tác nhân là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Hiện tại, không chỉ riêng TCB mà tất cả các ngân hàng khác cũng đều

chịu tác động đến năng lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn. Các đối thủ đó có

thể là các ngân hàng nƣớc ngoài, các NHTM nội địa mới tham gia thị trƣờng

hoặc các tổ chức tín dụng phi ngân hàng khác ,… Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh

tiềm ẩn nhiều nguy cơ hiện nay nhất có thể kể đến là các NHNNg

Theo báo cáo của NHNN, đến đầu năm 2015, Việt Nam đã có 47 chi nhánh NHNNg, có 5 ngân hàng 100% vốn nƣớc ngoài, 4 ngân hàng liên doanh6

và số lƣợng lớn các văn phòng đại diện. Một số NHNNg lớn hiện nay nhƣ

HSBC, ANZ, Standard Chartered, CitiBank,… đều đang hoạt động rất hiệu quả,

lợi nhuận công bố cũng rất lớn.

Mặc dù số lƣợng NHNNg liên tục phát triển và mở rộng sự hiện diện

nhƣng thị phần của khối này hiện ở mức thấp. Ngoài tình hình kinh tế thế giới và

trong nƣớc gặp nhiều khó khăn thì nguyên nhân chính vẫn là rào cản gia nhập

ngành. Luật các tổ chức tín dụng 2010 có quy định các chi nhánh ngân hàng

6 Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam (2014), Báo cáo thường niên

nƣớc ngoài khi cho vay thì chỉ đƣợc giới hạn trên cơ sở vốn đƣợc cấp của bản

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam thân chi nhánh, không đƣợc cho vay trên cơ sở vốn của ngân hàng mẹ nhƣ trƣớc

khi có luật này.

Tuy nhiên, quy mô và chiến lƣợc kinh doanh của các NHNNg sẽ là một

thách thức lớn đối với ngân hàng trong nƣớc trong thời gian tới, khi mà Việt

Nam càng ngày càng hội nhập với thế giới. Đây chính là thách thức với toàn bộ

ngân hàng nội địa nói chung và bản thân Techcombank nói riêng.

Nguồn : Báo cáo thường niên 2014 NHNN VN

Bảng 2.3: Hệ thống các tổ chức tín dụng của Việt am (đến 31/12/2014)

 Tác nhân cạnh tranh đến từ các sản phẩm thay thế:

Hiện nay sản phẩm thay thế của ngân hàng không nhiều, chủ yếu là các

dịch vụ cho vay nhỏ lẻ, cho vay nặng lãi và chơi hụi. Ngoài ra còn phải kể đến

các dịch vụ cho thuê tài chính [12] .Mặc dù sản phẩm thay thế dịch vụ ngân hàng

không nhiều nên mức độ cạnh tranh hiện tại là không cao. Tuy nhiên trong tƣơng

lai đây rất có thể là yếu tố cạnh tranh lớn, các ngân hàng cũng cần có sự chuẩn bị

thích hợp về lâu dài.

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

 Tác nhân từ phía khách hàng

Các khách hàng là ngƣời đi vay và ngƣời gửi tiền. Khi có quá nhiều ngân

hàng với các sản phẩm, dịch vụ, lãi suất, phí,… tƣơng tự nhau thì vị thế của

khách hàng dù với vị trí là ngƣời đi vay hay ngƣời gửi tiền hiện nay cũng đều rất

cao

Ngân hàng nào cũng luôn tìm các đƣa ra thật nhiều ƣu đãi để lôi kéo

khách hàng trong thời gian đầu. Do đó, nếu từng ngân hàng (cụ thể là TCB)

không tự mình nâng cấp các dịch vụ, sản phẩm hiện có, thiết kế ra các sản phẩm

mới phù hợp với nhu cầu của từng nhóm khách hàng cụ thể thì rất khó cạnh tranh

lại với các ngân hàng quốc doanh với lợi thế về vốn và lãi suất.

Hiện nay, Techcombank đang triển khai đẩy mạnh một số sản phẩm riêng

biệt cho từng phân khúc khách hàng cụ thể : Cá nhân, Doanh nghiệp vừa và nhỏ

(SME: Small & Medium Enterprises) và các tập đoàn doanh nghiệp lớn (WB:

Whole-sale Banking) nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Bảng 2.4: Một số sản phẩm, dịch vụ nổi bật của TCB năm 2015

Phân khúc Tên SP/DV Đặc điểm

Giá trị khoản vay có thể lên tới 100% hợp đồng

mua bán, trong khi các khoản vay bất động sản

Vay mua BĐS thƣờng chỉ cho phép 70%. Thời gian vay lên tới

Vinhomes 25 năm, Thời gian ân hạn gốc có thể lên tới 5

Khách hàng năm….Phƣơng án trả nợ phù hợp với tình hình

cá nhân tài chính thực tế của khách hàng

Chỉ với 5 triệu đồng/tháng, Cho vay mua xe lên

Vay mua ô tô tới 100% giá trị xe, Lãi suất cạnh tranh theo

từng thời kỳ,…

Tài trợ trọn gói Mục tiêu đồng hành cùng với doanh nghiệp SME doanh nghiệp ngành Nhựa, nhận thế chấp 100% tài sản bảo

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam đảm là hạt nhựa đối với khách hàng mới, giá trị

ngành Nhựa

tài trợ lên đến 100% giá trị định giá bất động

sản. Khách hàng chính là ngƣời lựa chọn lãi

suất, ƣu đãi về tỷ lệ chiết khấu bộ chứng từ

xuất khẩu lên đến 98%.....

Bổ sung vốn lƣu động cho Nhà phân phối của

Masan, Phƣơng thức cho vay: theo hạn mức. Tài trợ nhà phân

phối Masan Hạn mức vay tối đa tới 4 lần vốn tự có, tỉ lệ cho

vay/BĐS tới 90% giá trị định giá,…

Tƣơng tự nhƣ phân khúc SME, phân khúc WB

chủ yếu tập trung đánh vào các tập đoàn lớn

nhƣ Masan, Coteccons, VinGroup,… Các sản

phẩm chủ yếu nhằm:

Tài trợ dự án Đảm bảo tài chính: thực hiện gói thầu trên cơ WB trọn gói sở ngân hàng cam kết hỗ trợ tài chính cho toàn

bộ quá trình thực hiện gói thầu. Khoản vay ƣu

đãi: đƣợc hƣởng các ƣu đãi về tỷ lệ ký quỹ,

mức vay tối đa do sử dụng dịch vụ tài trợ trọn

Nguồn : Thống kê của tác giả dựa vào các sản phẩm hiện có của TCB

gói. Chính sách lãi suất hợp lý, cạnh tranh…

 Tác nhân là nhà cung cấp

Nhà cung cấp cho TCB chính là mọi ngƣời dân, doanh nghiệp, các tổ chức

tài chính, ngân hàng nhà nƣớc…. Khách hàng chính là những ngƣời cung cấp

đầu vào cho ngân hàng và họ cũng chính là ngƣời sử dụng sản phẩm đầu ra của

ngân hàng. Mà nguồn cung cấp của ngân hàng chủ yếu đến từ khách hàng là cá

nhân/ doanh nghiệp, vì vậy, đánh giá tác nhân là nhà cung cấp cũng tƣơng tự nhƣ

khi ta đánh giá tác nhân đó là khách hàng

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

 Tác nhân là các ngân hàng hiện hữu

Tính đến đầu năm 2015 thì Việt Nam hiện có 33 NH TMCP, 5 NHTM nhà nƣớc 7, ngoài ra còn có các ngân hàng khác nhƣ liên doanh, 100% vốn nƣớc

ngoài,…

Số lƣợng đối thủ cạnh tranh hiện tại của TCB là rất lớn. Tuy nhiên, để

thấy đƣợc sức cạnh tranh của TCB trong cùng phân khúc thì ta sẽ xem xét qua

một số ngân hàng có số vốn chủ sở hữu và quy mô tài sản tƣơng tự TCB:

Bảng 2.5: So sánh quy mô tổng tài sản và vốn chủ sở hữu của một số ngân

Đơn vị : tỷ đồng

hàng so với TCB năm 2014

STB EIB ACB TCB

189.803 161.094 179.610 175.902

Nguồn : BCTC của các ngân hàng

18.063 14.068 12.397 13.920 Tổng tài sản Vốn chủ sở hữu

 Sacombank (STB)

Sacombank là ngân hàng TMCP có quy mô lớn với đội ngũ nhân sự đƣợc

đào tạo chuyên nghiệp; văn hóa doanh nghiệp vững mạnh; hệ thống quy trình,

quy chế bài bản, đặc biệt là các quy trình quản trị rủi ro chặt chẽ. Tổng tài sản

189,803 tỷ đồng (năm 2014). Từ 1/10/2015, sau khi chính thức sáp nhập

Southern Bank vào Sacombank; Sacombank thuộc Top 5 ngân hàng lớn nhất

Việt Nam với tổng tài sản đạt 297.184 tỷ đồng mạng lƣới hoạt động lên đến 563

điểm giao dịch trên toàn quốc và 2 nƣớc Lào, Campuchia; tổng số cán bộ nhân viên là 15.510 ngƣời8

Có thể thấy dù trƣớc hay sau khi sáp nhập, Sacombank vẫn luôn là ngân

hàng có số vốn và tài sản mạnh hơn Techcombank. Top 5 NHTM cổ phần hàng

đầu đƣợc thị trƣờng mặc định là Sacombank, Techcombank, ACB, Eximbank,

7Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam (2014), Báo cáo thường niên 8 Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (2015), Tin tức công bố trên website sacombank.com

MB[30]

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

 Eximbank (EIB)

Là một trong số 5 ngân hàng TMCP lớn, thế mạnh là nguồn lực tài chính

vững mạnh cùng đội ngũ lãnh đạo dày dặn kinh nghiệm, Eximbank đƣợc đánh

giá là một trong số ít những ngân hàng “quyền lực” trên thị trƣờng tài chính với

tổng tài sản 161.094 tỷ đồng, chỉ thua Techcombank.

Tuy nhiên, trong năm 2014, nợ xấu Eximbank tăng đột biến, từ 1,98%

cuối 2013 lên cao điểm 3,36% và chốt năm ở 2,46%. Chi phí trích lập dự phòng

rủi ro tín dụng vọt lên 825,299 tỷ đồng, trong khi năm 2013 chỉ 300,269 tỷ đồng

[31]

 Ngân hàng Á Châu (ACB)

Tổng tài sản của Ngân hàng Á Châu ACB cao hơn so với TCB, trong năm

2014 ACB đã có những tiến triển và đạt kết quả tốt trong việc thực hiện đề án tái

cơ cấu, trích lập toàn bộ dự phòng và thoái toàn bộ lãi cần thực hiện theo lộ trình

năm 2014 và thực hiện một phần của năm 2015.

Tổng tài sản đạt trên 179 ngàn tỉ đồng tăng 8% so với 2013. Lợi nhuân

trƣớc thuế tăng 17%, đạt 1210 tỉ đồng. Dƣ nợ tăng 9%, huy động tăng 12% so

với 2013. Đặc biệt các chỉ số phản ánh mức độ an toàn vốn và tiền gửi đều đạt

cao hơn yêu cầu: Chỉ số an toàn vốn tổng (Total CAR) đạt 14% (qui định tối

thiểu của Ngân hàng Nhà nƣớc là 9% ); Tỉ lệ cho vay trên tiền gửi (LDR ) 75,2%

(mức thấp, an toàn cho tiền gửi), Tỉ lệ nợ xấu giảm mạnh từ 3,1% xuống chỉ còn

2,2%. [32]

Qua phân tích đặc điểm của một số ngân hàng tiêu biểu, có thể thấy áp lực

cạnh tranh từ các NH TMCP không hề đơn giản. Cần phân tích thêm về thực

trạng năng lực bên trong của TCB để thấy đƣợc các điểm mạnh, điểm yếu của

TCB để phát huy hoặc đƣa ra các giải pháp cần thiết

2.4 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Techcombank

2.4.1 Phân tích tình hình tài chính

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

 Vốn chủ sở hữu

Năng lực tài chính của một ngân hàng thƣơng mại thể hiện trƣớc hết ở quy

mô vốn chủ sở hữu. Có thể thấy đƣợc quy mô vốn chủ sở hữu của Techcombank

tăng dần qua các năm, đạt 14.986 tỷ đồng

Hình 2.2 : Quy mô vốn chủ sở hữu của Techcombank qua các năm

Đơn vị : tỷ đồng

Nguồn : Báo cáo thường niên của TCB

2010 -2014

Đơn vị : tỷ đồng

Nguồn: tinnhanhchungkhoan.vn

Hình 2.3 : Xếp hạng quy mô vốn chủ sở hữu của một số ngân hàng

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam Qua các số liệu trên cho thấy, chỉ mới so sánh với 3 ngân hàng khác cùng

quy mô là Sacombank, Eximbank và ACB thì vốn chủ sở hữu của Techcombank

ở mức khiêm tốn. Nếu so với các ngân hàng khác thì vẫn còn thấp hơn nhiều, đặc

biệt là các NHTM NN nhƣ Vietinbank, BIDV, Vietcombank. Điều này sẽ là bất

lợi của TCB khi cạnh tranh với các ngân hàng trên. Theo kế hoạch, ban lãnh đạo

Techcombank đã có lộ trình tăng vốn chủ sở hữu vào năm 2016 và sẽ tiếp tục

tăng vốn để đảm bảo tiền lực tài chính vững mạnh trƣớc sự cạnh tranh khắc

nghiệt của các ngân hàng trong và ngoài nƣớc

 Hệ số an toàn vốn (CAR)

Theo Thông tƣ 13/2010/TT-NHNN9 về các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong

hoạt động của các tổ chức tín dụng tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (Capital Adequacy

Ratio) CAR phải tăng từ 8% lên 9 %.

Theo quy định thì các ngân hàng trong quá trình hoạt động phải đảm bảo

tỷ lệ giữa vốn chủ sở hữu với tổng tài sản có rủi ro tối thiểu là 9%. So với mức

bình quân của hệ thống ngân hàng (cập nhật đến T10/2015 : 13,32%) thì

Techcombank đáp ứng tƣơng đối tốt tiêu chuẩn này, và cao hơn nhóm NHTM

Nhà nƣớc chỉ ở mức 9,28% ,cụ thể:

Đơn vị : %

Hình 2.4 : Hệ số tăng trƣởng vốn của TCB qua các năm 2012 – 2014

Hệ số an toàn vốn (CAR)

15.65

14.03

12.6

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

2012

2013

2014

Nguồn : dữ liệu thu thập từ báo cáo thường niên của TCB

9Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam (2010), Quy định về các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của tổ chức tín dụng

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

2.4.2 Khả năng ứng dụng công nghệ [2]

Công nghệ thông tin tiếp tục là nhân tố cốt lõi trong việc hiện thực hóa

tầm nhìn của Ngân hàng: trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính tốt nhất tại

Việt Nam. TCB tin tƣởng rằng việc tiếp tục đầu tƣ vào công nghệ là hết sức cần

thiết trong việc cung cấp cho khách hàng của TCB các dịch vụ tài chính toàn

diện và giải pháp ngân hàng hàng đầu.

Cơ sở hạ tầng vững mạnh với mức độ sẵn sàng cao: Trong năm 2014, mức

độ sẵn sàng của hệ thống hạ tầng công nghệ chủ chốt đƣợc cải thiện và đạt mức 99,9%, tỷ lệ ảo hóa máy chủ đạt 80% 10 .Việc sử dụng công nghệ ảo hóa trong

quản lý nguồn lực hạ tầng công nghệ giúp giảm chi phí đầu tƣ vào hạ tầng, tăng

năng suất lao động và giảm thời gian xây dựng cơ sở hạ tầng cho các dự án từ 3 -

6 tháng xuống còn 3-5 ngày làm việc, góp phần giảm thiểu thời hạn đƣa sản

phẩm/ dịch vụ ra thị trƣờng, giảm thiểu chi phí dịch vụ cho khách hàng nội bộ.

Năng suất vận hành vƣợt trội: Trong năm 2015, mảng Vận hành đã tận

dụng tối đa các lợi thế của hệ thống và hỗ trợ Công nghệ thông tin. Tỷ lệ tự động

hóa của mảng này đƣợc cải thiện qua các năm và kỳ vọng sẽ cải thiện nhiều hơn

nữa trong các năm tới. Điều đó giúp cho bản thân Khối Vận hành và Công nghệ

tăng đƣợc năng suất lao động thêm hơn 20%, rút ngắn thời gian xử lý giao dịch

và đạt đƣợc tỉ lệ hoàn thành các yêu cầu đúng thời hạn (SLA) của toàn Khối là

99,15% trong điều kiện lƣợng giao dịch tăng đáng kể và số lƣợng nhân sự không

đổi.

Các sáng kiến khác cũng đƣợc tiếp tục triển khai, bao gồm Hệ thống

Nguồn vốn, Hệ thống Quản lý các hạn mức và tài sản đảm bảo, Mô hình Phân bổ

chi phí và lợi nhuận, Ngân hàng doanh nghiệp trực tuyến, Tự động hóa quy trình

tín dụng trên nền tảng Quản lý quy trình nghiệp vụ (BPM) và Hệ thống Kinh

doanh vàng và ngoại hối (ForeignExchange-Vision & Gold Trading). Hệ thống

ngân hàng lõi cũng sẽ đƣợc nâng cấp nhằm đáp ứng mục tiêu tăng trƣởng nhanh

hơn cũng nhƣ hỗ trợ các sáng kiến liên quan đến mô hình chi nhánh và giao dịch

10Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam (2014), Báo cáo thường niên

viên chi nhánh. Việc thực hiện các sángkiến này sẽ củng cố thêm năng lực của

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam đội ngũ cán bộ, đẩy mạnh chức năng công nghệ thông tin cũng nhƣ tăng cƣờng

vai trò hỗ trợ của công nghệ thông tin đối với các chiến lƣợc kinh doanh.

Việc ứng dụng công nghệ vào để phát triển các dịch vụ ngân hàng trực

tuyến nhƣ Internet Banking, Mobile Banking,… Trong đó, dịch vụ ngân hàng

điện tử (Internet Banking) của TCB đƣợc đánh giá là một trong những dịch vụ

dẫn đầu thị trƣờng trên cả 3 tiêu chí: tiện ích – an toàn – thực hiện nhanh chóng

và ổn định. Với những tiện ích do Internet banking mang lại, không hề ngạc

nhiên khi tốc độ tăng trƣởng ngƣời sử dụng năm 2014 so với 2013 đạt 41%,

trong đó, số lƣợng khách hàng sử dụng thƣờng xuyên dịchvụ năm đã tăng 33%

so với năm 2013. Lƣợng giao dịch trung bình/ tháng trên kênh Internet Banking

năm 2014 cũng tăng 16% so với năm trƣớc, trong đó cũng ghi nhận sự tăng vọt

giao dịch thanh toán trực tuyến lên tới 32%. . Song hành với Internet Banking,

với hƣớng đi đúng đắn trên thị trƣờng dịch vụ Mobile Banking, Techcombank kỳ

vọng sẽ trở thành ngân hàng có số lƣợng ngƣời sử dụng Mobile Banking lớn nhất

thị trƣờng và là ngân hàng dẫn đầu về việc thanh toán không dùng tiền mặt trên

các thiết bị di động. Với việc liên tục đầu tƣ và đẩy mạnh các hoạt động thanh

toán không dùng tiền mặt nhƣ thẻ thanh toán, Internet Banking, Mobile Banking,

trong năm vừa qua, Techcombank liên tục nhận đƣợc đánh giá cao từ phía khách

hàng cũng nhƣ các tổ chức quốc tế uy tín. TCB đã vinh dự đƣợc tổ chức Global

Banking & Finance Review trao tặng giải Ngân hàng Điện tử Tốt nhất Việt Nam

, và lọt “Top 5 ngân hàng có dịch vụ Internet banking đƣợcyêu thích nhất” do

Báo điện tử VnExpress tổ chức.

2.4.3 Nguồn nhân lực[2]

Năm 2015 đƣợc xem là năm “phát triển nguồn nhân lực”, con ngƣời luôn

là nhân tố quan trọng tạo nên thành công cho Techcombank, chính vì vậy TCB

không ngừng đầu tƣ vào chiến lƣợc phát triển nhân sự, mà trọng tâm là xây dựng

một môi trƣờng làm việc tốt nhất cho các cán bộ nhân viên dựa trên ba khía cạnh

(1) Thu hút và Giữ chân nhân tài;2) Đào tạo và Phát triển; (3) Khen Thƣởng và

Ghi nhận. Hiện nay, đa số CBNV đều có trình độ cử nhân trở lên, trong đó Thạc

sĩ, Tiến sĩ chiếm 5% tổng số cán bộ nhân viên toàn Ngân hàng.

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam Techcombank đặc biệt chú trọng tới công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn

nhân lực đạt chất lƣợng cao, chuyên nghiệp, có trình độ cao và khả năng phục vụ

khách hàng tốt. Điều này thể hiện thông qua hàng loạt chính sách tuyển dụng,

đào tạo mà TCB đã và đang thực hiện nhƣ hằng năm sẽ có từ 5-6 đợt tuyển dụng

tập trung để các bạn sinh viên có cơ hội đƣợc thực tập và làm việc trong môi

trƣờng chuyên nghiệp của Tech. Ngoài ra, so với các NH khác, TCB còn có

chƣơng trình “Quản trị viên tập sự” hay còn gọi là MT ( Management Trainee)

nhằm đào tạo sinh viên năm cuối, đƣợc lựa chọn kĩ lƣỡng từ hàng ngàn sinh viên

ƣu tú trong cả nƣớc, sẽ có 2 năm đƣợc rèn luyện trải qua 6 khối, thực hiện các dự

án phát triển hay trực tiếp kinh doanh tại các chi nhánh,.... Hoàn tất chƣơng trình,

các MT sẽ trở thành cán bộ quản lý sơ cấp hoặc cấp trung – là nguồn nhân lực

trẻ, chuyên nghiệp, là lãnh đạo tƣơng lai của ngân hàng. Đây chính là cái hay của

chƣơng trình, khi mà TCB đầu tƣ một số tiền lớn trong thời gian dài nhằm tạo ra

nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho chính NH, tránh việc phải thu hút nhân lực

giữa các NH với nhau nhƣ hiện tại mà hiệu quả không cao.

Tháng 3 năm 2015, Techcombank vinh dự lọt vào TOP 3 Nơi Làm Việc

Tốt Nhất trong ngành Ngân hàng và xếp hạng 24 trong Top 100 Nơi làm việc tốt

nhất Việt Nam 2014 theo khảo sát “Sức khỏe thƣơng hiệu nhà tuyển dụng Việt

Nam” do Anphabe và Nielsen thực hiện. Đây là kết quả của cam kết không

ngừng đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực nhằm xây dƣng môi trƣờng làm việc lý

tƣởng cho cán bộ nhân viên của Techcombank. Đây cũng là lần thứ 2

Techcombank đƣợc vinh danh trong Top 100 này.

Các nhân viên mới đƣợc tuyển dụng đều đƣợc chuẩn hoá các nội dung đào

tạo theo từng chức danh/nhóm chức danh công việc đã đảm bảo nhân viên mới

đƣợc đào tạo bàn bản nên các chuyên viên này đã nhanh chóng nắm bắt công

việc, phát huy khả năng bản thân. Hoạt động đào tạo đƣợc thực hiện bởi Trung

tâm đào tạo của Techcombank hoặc các đơn vị đào tạo có uy tín nhƣ: Elearning,

BTC (Banking Train Centre), …. Trong năm 2014, Techcombank tiếp tục chú

trọng đầu tƣ cho đào tạo với nguồn ngân sách tăng 79% so với năm trƣớc nhằm

đổi mới và phát triển hoạt động đào tạo, trong đó đặc biệt chú trọng hình thức

đào tạo online (E-learning) với các chƣơng trình, khóa học đa dạng, phong phú

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam về cả nội dung và hình thức. E-learning thực sự đã phát huy những ƣu điểm vƣợt

trội, tối ƣu hóa hệ thống hiện có và sử dụng chi phí đào tạo hiệu quả, giúp cán bộ

nhân viên có thể lựa chọn thời gian, khóa học linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của

công việc.

Bảng 2.6 : Thông tin về các khoá đào tạo từ 2012 - 2014

(Nguồn: báo cáo thường niên của TCB năm 2014)

Số giờ học Tổng số giờ đào tạo online Bình quân giờ/ ngƣời Số khóa học 2012 16661 15723 7 17 2013 67056 91852 14 41 2014 87686 144407 21 24

Nhƣ vậy ta thấy hoạt động tuyển dụng và đào tạo của TCB ngày càng hiệu

quả, góp phần tạo nên nguồn nhân lực có chất lƣợng cao phục vụ cho hoạt động

kinh doanh của TCB.

2.4.4 Trình độ năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức[2]

Hội đồng quản trị của Techcombank có tầm nhìn, có khả năng chi phối và

giám sát ban điều hành. Hầu hết đã tham gia góp vốn vào Techcombank từ nhiều

năm nay và có kinh nghiệm quản lý tài chính ngân hàng.

Ban điều hành của Techcombank gồm 12 ngƣời, có độ tuổi từ 35 đến 50,

bao gồm một Tổng giám đốc và 11 giám đốc chuyên trách các lĩnh vực khác

nhau. Tất cả các thành viên trong Ban điều hành đều đã tốt nghiệp MBA (hầu hết

do các trƣờng danh tiếng của nƣớc ngoài cấp bằng) và kinh nghiệm lâu năm

trong lĩnh vực tài chính ngân hàng và đã gắn bó với Techcombank từ 5 – 15 năm

nay.

Cuối 2015 đầu 2016, Techcombank đang triển khai kế hoạch tái cơ cấu lại

hệ thống ngân hàng, lần chuyển đổi mô hình quản lý lần này có sự tƣ vấn của

Ngân hàng HSBC (đối tác chiến lƣợc của Techcombank) và các chuyên gia nƣớc

ngoài khác . Việc chuyển đổi sang mô hình mới sẽ giúp Techcombank nâng cao

chất lƣợng hoạt động và kiểm soát tốt hơn các chi phí phát sinh, tạo bƣớc đột phá

mới trong giai đoạn cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các ngân hàng.

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

2.4.5 Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác:

Techcombank là một trong những ngân hàng cổ phần lớn và phát triển

mạnh nhất ở Việt Nam nổi lên với nhiều dịch vụ cho vay tiêu dùng dành cho giới

trẻ hay những ngƣời có phong cách tiêu dùng hiện đại. Thƣơng hiệu

Techcombank đƣợc biết đến nhờ sự năng động và chuyên nghiệp trong chính

sách chăm sóc khách hàng và liên tục cải tiến phát triển sản phẩm, dịch vụ.

Lựa chọn cho mình một đối tác chiến lƣợc nƣớc ngoài uy tín và xứng tầm

để nâng cao uy tín thƣơng hiệu cũng là hƣớng đi mà Techcombank đang theo để

hội nhập và đứng vững trên thị trƣờng. Ngoài các cổ đông chiến lƣợc là HSBC

và Tập đoàn Masan (vốn điều lệ đều ~20%) ; TCB còn liên kết với rất nhiều công

ty tập đoàn lớn Bƣu chính Viễn Thông, Nokia, Vietnam Airlines… và mới đây là

VinGroup với hàng loạt hợp đồng hợp tác có giá trị.

Hãng xếp hạng tín nhiệm Moody's vừa nâng xếp hạng nhà phát hành và

tiền gửi dài hạn của TCB từ B3 (positive) lên B2 (stable), đồng thời, điều chỉnh

đánh giá tín dụng cơ sở (baseline credit assessment - BCA) từ CAA1 lên B3.

Triển vọng đánh giá đƣợc nâng lên “ổn định”. Theo Moody’s , việc nâng xếp

hạng tín dụng của TCB lên mức ổn định phản ánh chất lƣợng tín dụng gia tăng,

qua việc nâng chỉ số đánh giá tín dụng cơ sở (BCA) lên mức B3. Moody’s cũng

cho rằng, việc công bố thông tin chất lƣợng tài sản đƣợc TCB thực hiện tốt hơn

các ngân hàng nội địa khác tham gia đợt đánh giá này. Moody’s cũng đánh giá

tích cực việc TCB không phụ thuộc vào nguồn vốn thị trƣờng [33]

Tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên tài sản đã tăng từ 8,5% vào tháng 12/2014 lên

9,1% vào tháng 6/2015. Tỷ lệ lợi nhuận của TCB vẫn duy trì ở mức trung bình,

với mức lợi nhuận trên mức trung bình tài sản đạt 0,9% trong nửa đầu năm 2015

(tính bình quân theo năm) [33]

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

Hình 2.5 : Tỷ lệ các yếu tố đƣợc phản hồi tích cực trên các ngân hàng 5

Nguồn : dữ liệu được thu thập và phân tích thông qua hệ thống

SocialHeat của YouNet Media

tháng đầu năm 2015

Nhìn trên, ta thấy Techcombank đánh dấu sự bứt phá khi đứng nhất về

“Hình ảnh thƣơng hiệu” (17%). Hình ảnh thƣơng hiệu chính là yếu tố quan

trọng quyết định việc một khách hàng có lựa chọn sử dụng dịch vụ của ngân

hàng đó hay không, tỷ lệ này ở TCB cao chứng tỏ TCB đang nhận đƣợc phản hồi

ngày càng tốt từ phía khách hàng, ngày càng nhiều khách hàng biết đến thƣơng

hiệu TCB nhƣ là một ngân hàng uy tín. Kết hợp với việc đƣợc Moody’s nâng

hạng tín dụng, và đồng thời tiếp tục liên kết hợp tác với nhiều công ty tập đoàn

lớn cũng nhƣ giành đƣợc rất nhiều giải thƣởng quan trọng khác, thƣơng hiệu và

uy tín của TCB ngày càng đƣợc định vị trong mắt khách hàng .

2.4.6 Hệ thống phân phối

Tính quý III 2015, TCB đã sở hữu mạng lƣới phân phối với 315 chi nhánh

và 1.229 máy ATM [2] trải rộng trên 63 tỉnh thành phố trên khắp cả nƣớc cùng

nền tảng công nghệ ngân hàng tiên tiến bậc nhất, có khả năng tiếp cận tới mọi đối

tƣợng khách hàng mục tiêu.

Tại địa bàn các tỉnh Miền Bắc và Miền Trung Nam Bộ, TCB có gần 2/3

tổng số các chi nhánh và điểm giao dịch. Đây là các địa bàn TCB đã có mặt từ

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam lâu và gây dựng đƣợc uy tín với đông đảo dân cƣ và thu hút một lƣợng khách

hàng truyền thống đông đảo. Địa bàn phía Nam thì ngày càng đƣợc mở rộng và

phát triển, đặc biệt là thị trƣờng lớn và hấp dẫn nhƣ TPHCM, ngân hàng đã ƣu

tiên mở 100 chi nhánh tại đây, luôn sẵn sàng khai thác và phục vụ hàng triệu

khách hàng.

Đội ngũ nhân sự liên tục đƣợc củng cố hàng năm cả về số lƣợng và chất

lƣợng, với tổng số nhân sự trong năm 2014 là 7.242 cán bộ nhân viên đƣợc đào

tạo chuyên nghiệp, sẵn sàng sát cánh và hiện thực hóa các mục tiêu chung của

Ngân hàng.

2.5 Những thuận lợi và các mặt còn hạn chế trong quá trình

hoạt động và định hƣớng phát triển của TCB

2.5.1 Thuận lợi:

Techcombank có ƣu thế là một hệ thống NHTM rộng khắp cả nƣớc và là

loại hình ngân hàng phát triển mạnh mẽ nhất nên chủ động đƣợc nguồn vốn dồi

dào, có thể điều hoà vốn cho các chi nhánh trong cả nƣớc. Đó chính là thuận lợi

của Techcombank trong việc đảm bảo khả năng thanh toán của mình, nâng cao

uy tín và đƣợc nhiều khách hàng tín nhiệm.

Qua gần 4 năm, vốn điều lệ của Ngân hàng đạt 8.878 tỉ đồng, tới

30/09/2013 vốn chủ sở hữu tăng từ 13.290 tỉ đồng (năm 2012) lên 16.161 tỉ

đồngđảm bảo nguồn lực vốn cần thiết cho các hoạt động và phát triển kinh doanh

an toàn, bền vững. [2]

Số lƣợng nhân viên tăng từ 7.290 2013 lên hơn 8.000 vào năm 2015,

mạng lƣới chi nhánh phòng giao dịch đƣợc mở rộng gấp đôi lên 315 cùng với

việc phát triển các dịch vụ ngân hàng trực tuyến tiện lợi, các sản phẩm dịch vụ

thiết kế phù hợp với nhu cầu của từng nhóm khách hàng đã giúp Techcombank

có đƣợc sự tin dùng của trên 3,3 triệu khách hàng trên toàn quốc. [2]

Song song đó, Techcombank cũng xây dựng và duy trì sự ổn định đội ngũ

quản trị và điều hành có năng lực vƣợt trội, kết hợp giữa các chuyên gia ngân

hàng tài năng trong nƣớc với các chuyên gia có bề dày kinh nghiệm quốc tế tâm

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam huyết, tạo nên văn hóa làm việc chuyên nghiệp và sự phát triển bền vững của

Ngân hàng. Đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn, tinh thần trách

nhiệm và đoàn kết giúp đỡ nhau trong công việc; ban lãnh đạo tận tâm, kỉ cƣơng

và có trách nhiệm, giúp đỡ nhân viên tạo nên một khối đoàn kết vững mạnh giữa

lãnh đạo và nhân viên góp phần cho hoạt động chi nhánh hiệu quả cao, ngân

hàng ngày càng phát triển vững mạnh.

Tình hình kinh tế - chính trị ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho các đơn

vị sản xuất, kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả của Ngân hàng.

Trụ sở làm việc đƣợc nâng cấp, cải tạo với những trang thiết bị máy móc

hiện đại, công nghệ tiên tiến nhƣ hệ thống thẻ đƣợc nâng cấp, ứng dụng ngân

hàng trên di động...

2.5.2 Hạn chế

 Mạng lƣới chi nhánh còn ít ở khu vực miền Nam

Nhƣ đã trình bày ở trên, thị trƣờng của Techcombank hiện vẫn chủ yếu tập

trung nhiều ở miền Bắc, trong khi thị trƣờng phía Nam nhất là thị trƣờng TP Hồ

Chí Minh lớn gấp 2-3 lần miền Bắc mới chỉ chiếm hơn 1/3 tổng số chi nhánh

Hình 2.6 : Số lƣợng chi nhánh, phòng giao dịch của các ngân hàng tính đến

Nguồn: cafeF.vn

thời điểm 9/2014

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam Nhƣ vậy so với các ngân hàng khác thì mạng lƣới chi nhánh của

Techcombank chỉ ở mức tầm trung, mà thực tế là tập trung quá nhiều vào các

tỉnh phía Bắc. Điều này sẽ ảnh hƣởng đến khả năng thu hút tiền gửi của dân cƣ,

các tổ chức kinh tế và khả năng mở rộng hoạt động tín dụng, khó có thể cạnh

tranh với các ngân hàng vốn đã rất phát triển ở thị trƣờng phía Nam nhƣ

Sacombank, Vietinbank hay ACB,…

 Vốn điều lệ/ vốn chủ sở hữu còn yếu so với các đối thủ hàng đầu.

Đơn vị : tỷ đồng

Bảng 2.7 : Vốn điều lệ của một số ngân hàng lớn, tính đến quý III 2015

Vốn điều lệ (tỷ đồng)

Nguồn : tác giả thu thập từ các báo cáo tài chính

37234 31481 28722 26650 12425 12355 9377 8878 Vietinbank BIDV Agribank Vietcombank Sacombank Eximbank ACB Techcombank

Vốn điều lệ cũng nhƣ vốn chủ sở hữu của Techcombank vẫn yếu so với

các đối thủ hàng đầu trong nƣớc nhƣ: Vietcombank, Vietinbank, BIDV,

Agribank, Sacombank, ACB… Điều này sẽ hạn chế khả năng cạnh tranh của

Techcombank với các đổi thủ trong các hoạt động huy động vốn, mở rộng chi

nhánh và cạnh tranh về lãi suất, cho vay cũng nhƣ các hoạt động kinh doanh khác

 Cán bộ dàn mỏng, đa số nhân viên còn thiếu kinh nghiệm. Thiếu cán

bộ để đáp ứng tốc độ phát triển mạng lƣới.

Cán bộ nhân viên của TCB năng động, đào tạo bài bản, tinh thông ngoại

ngữ nhƣng do tuổi đời còn trẻ nên đội ngũ nhân sự này không tránh khỏi việc

thiếu kinh nghiệm chuyên môn lẫn thực tế. Dàn lãnh đạo trẻ tuy có đồng đều

nhƣng Techcombank chƣa có những nhà lãnh đạo xuất chúng, kiểu nhƣ một

ngƣời quá nổi bật, có thể làm nên tất cả. Việc phát triển mạng lƣới. Việc mở rộng

mạng lƣới với tốc độ nhanh nhƣ thời gian qua với tốc độ từ 20 – 30 chi

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam nhánh/điểm giao dịch một năm đã làm cho Techcombank thiếu cán bộ có chất

lƣợng để đáp ứng tốc độ phát triển của mạng lƣới, điều này thể hiện ở việc có rất

nhiều cán bộ sơ cấp chỉ khoảng 27-28 tuổi mới ra trƣờng đƣợc vài năm

 Tình trạng nợ xấu

Đơn vị: tỷ đồng

Nguồn : Vietstock.vn

Bảng 2.8 : Thống kê nợ xấu của một số ngân hàng tính đến quý III 2015

Một số doanh nghiệp để nợ quá hạn phát sinh cao. Theo Quyết định số

493/2005/QĐ-NHNN thì nợ xấu là các khoản nợ thuộc nhóm 3, 4, 5 trong phân

tích chất lƣợng dƣ nợ cho vay; theo quy định của Techcombank tỉ lệ nợ xấu > 2%

đƣợc cho là cao. Cuối năm 2014 tỉ lệ nợ xấu của TCB là 2,38% đến Q3/2015 là

2,27%, mặc dù tỉ lệ nợ xấu <3% nhƣ lộ trình của NHNN ban hành. Tuy nhiên, so

với các ngân hàng đối thủ khác nhƣ STB, ACB, EIB thì tỉ lệ nợ xấu của TCB

đang cao hơn hẳn. Tỉ lệ nợ xấu phát sinh cao sẽ ảnh hƣởng xấu đến chất lƣợng

tín dụng và phải trích dự phòng rủi ro lớn, giảm thu nhập hạch toán của TCB.

 Sản phẩm , dịch vụ chƣa thực sự khác biệt so với đối thủ

Mặc dù Techcombank có quy trình làm việc đƣợc kế thừa trên cơ sở của

ngân hàng HSBC, xong các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng chƣa nhiều và chƣa

thực sự khác biệt so với trên thị trƣờng. Ví dụ nhƣ ở khối khách hàng doanh

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam nghiệp, ngoại trừ các sản phẩm đặc thù, mũi nhọn mang lại nhiều thu nhập (TOI)

cho TCB nhƣ tài trợ cho các doanh nghiệp ngành Nhựa, tài trợ nhà phân phối

Masan,… các sản phẩm khác hầu nhƣ đều không có nhiều khác biệt, không thu

hút đƣợc nhiều khách hàng. Lý do chính là vì mặc dù ngân hàng đã phát triển

đƣợc hơn 22 năm nhƣng Khối KHDN của TCB hình thành chƣa đƣợc lâu, nên

dẫn đến thiếu nhiều kinh nghiệm phát triển sản phẩm riêng cho từng đối tƣợng

khách hàng chuyên biệt trong khi các ngân hàng khác đã hoạt động lâu, có nhiều

kinh nghiệm và thành tích.

 Sự cạnh tranh gay gắt giữa các gân hàng Thƣơng mại trên địa bàn

Ngoài các khó khăn và hạn chế nhƣ trên, việc nhiều chi nhánh ngân hàng

nƣớc ngoài, Ngân hàng Thƣơng mại khác đã áp dụng nhiều biện pháp để lôi kéo

khách hàng của Techcombank nhƣ: hạ thấp lãi suất cho vay, phí dịch vụ, hạ thấp

điều kiện tín dụng cho vay không có tài sản bảo đảm, chi hoa hồng để mua ngoại

tệ vƣợt trần Ngân hàng Nhà nƣớc, chi hoa hồng cho cán bộ trực tiếp giao dịch để

thanh toán và chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất, từ đó đã gây khó khăn trong việc

giữ và mở rộng mạng lƣới khách hàng

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

CHƢƠ 3. MỘT SỐ IẢI PHÁP ĐỀ XUẤT

3.1 Định hƣớng hoạt động của Techcombank trong giai đoạn

2014 - 2019

Đại hội đồng cổ đông thƣờng niên năm 2014 đã thông qua định hƣớng

hoạt động nhiệm kỳ 2014-2019. Trong 5 năm tới, Techcombank sẽ tiếp tục kiên

định với định hƣớng chiến lƣợc chuyển đổi đã đƣợc khẳng định đúng đắn, và có

những điều chỉnh cần thiết để phù hợp với yêu cầu mới, đồng thời, tiếp tục tập

trung xây dựng nguồn lực, và phát triển năng lực kinh doanh cốt lõi, góp phần

không ngừng nâng cao vị thế, quy mô của Ngân hàng, và sớm hiện thực hóa mục

tiêu trở thành Ngân hàng tốt nhất và Doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam.

Mục tiêu dài hạn cụ thể tới cuối năm 2018, tăng gần 75% tổng tài sản lên

275.656 tỷ đồng, tăng gần 3 lần dƣ nợ và tăng gấp đôi huy động. Tăng trƣởng về

huy động và cho vay sẽ tập trung nhiều ở phân khúc khách hàng cá nhân và

khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ; tăng tỷ lệ sinh lời ROA và ROE lên 1,65%

và 18.22% vào cuối năm 2018; đẩy mạnh nâng cao chất lƣợng dịch vụ, nhằm

tăng cơ cấu doanh thu từ thu nhập từ phí (13% lên 19%); đồng thời tiếp tục duy

trì chính sách cho vay thận trọng, quản lý chặt chất lƣợng tín dụng, đảm bảo nợ

xấu duy trì ở mức dƣới 3% tổng dƣ nợ. [21]

3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của TCB

3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tài chính, giảm thiểu rủi ro hoạt

động

 Giải pháp tăng vốn

Đối với NHTM, vốn đóng vai trò chi phối và quyết định đối với việc thực

hiện các chức năng của ngân hàng, ngân hàng cần tăng vốn để tăng độ vững

mạnh của tài sản, có vốn mở rộng hoạt động, xử lý nợ xấu…. Vốn chính là cơ sở

để ngân hàng tiến hành hoạt động kinh doanh.

Vốn tự có quyết định quy mô hoạt động của ngân hàng nhƣ các giới hạn

huy động vốn, giới hạn cho vay và bảo lãnh …vì hoạt động của các ngân hàng

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam thƣơng mại phải chịu sự chi phối của các quy định pháp luật, mà cụ thể ở đây dựa trên căn cứ là quy mô vốn tự có. Theo quy định của Luật các TCTD11 : Tổng

mức dƣ nợ cấp tín dụng đối với một khách hàng và ngƣời có liên quan không

đƣợc vƣợt quá 15% vốn tự có của NHTM đối với một khách hàng và không quá

25% đối với một khách hàng và ngƣời có liên quan. Tăng vốn tự có sẽ làm tăng

các giới hạn liên quan tới cấp tín dụng cho khách hàng, thêm nguồn vốn trung,

dài hạn để tài trợ cho các hoạt động cấp tín dụng của ngân hàng. Thêm nguồn

vốn đề đầu tƣ vào các giải pháp để củng cố và nâng cao hệ thống nền tảng nhƣ

đầu tƣ vào hệ thống công nghệ thông tin, cơ sở vật chất và hệ thống quản trị rủi

ro [16]. Vì vậy, điều cần thiết để Techcombank có thể tăng khả năng cho vay, mở

rộng quy mô hoạt động đó là tăng vốn tự có. Vốn tăng thêm có thể sử dụng để

đầu tƣ vào tài sản cố định, xây dựng cơ bản, mua sắm công cụ dụng cụ phục vụ

hoạt động của ngân hàng và các chi nhánh của ngân hàng, phần còn lại để bổ

sung nguồn vốn trung dài hạn mở rộng hoạt động kinh doanh và đảm bảo các chỉ

tiêu an toàn trong hoạt động của ngân hàng.

Khi thực hiện tăng vốn thì NHTM sẽ phải chịu áp lực tăng trƣởng các chỉ

tiêu kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận, chỉ số an toàn vốn tối thiểu CAR…), việc

ngân hàng mải chạy theo chỉ tiêu tăng trƣởng tín dụng, tăng vốn… mà lợi nhuận

lại giảm, nợ xấu ngày càng nguy hiểm.

Một số giải pháp tăng vốn :

 Tăng vốn điều lệ:

 Tăng vốn từ nguồn nội bộ mà cụ thể là từ lợi nhuận để lại, đây là nguồn

bổ sung có ý nghĩa rất quan trọng. Dựa vào tình hình phân tích tài chính của TCB

các năm qua thì TCB có thể giữ lại một phần lợi nhuận hợp lý để bổ sung vốn tự

có, tƣơng ứng với tốc độ tăng trƣởng của ngân hàng. Từ lần tăng vốn điều lệ năm

2010 đến nay, TCB chƣa từng tăng vốn, vì thế trong giai đoạn tiếp theo, giải

pháp tăng vốn điều lệ có thể phù hợp với bối cảnh của ngân hàng, mà việc tăng

11Luật các tổ chức tín dụng (2010), khoản 1 Điều 128 Giới hạn cấp tín dụng

vốn từ lợi nhuận giữ lại là một đề xuất hợp lý

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam  Tăng vốn bằng phát hành cổ phiếu: Biện pháp này có thể làm tăng năng

lực đòn bẩy tài chính của ngân hàng trong tƣơng lai nhƣng chi phí phát hành cao

hơn các phƣơng thức khác và làm loãngquyền sở hữu

 Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu dài hạn: Là biện pháp hiệu quả để

tăng cƣờng năng lực tài chính của ngân hàng đáp ứng yêu cầu trƣớc mắt, nhƣng

về bản chất đây chỉ là tăng vốn tự có trên danh nghĩa, còn về lâu dài sẽ là một

gánh nặng nợ nần, đồng thời chi phí vốn cao sẽ làm suy giảm mức lợi nhuận của

ngân hàng.

 Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu chuyển đổi: Khi áp dụng biện pháp

này đểtăng vốn, thì Ngân hàng có lợi thế là chỉ trả mức lãi suất thấp hơn trái

phiếu thông thƣờng, và chủ động trong việc quyết định thời gian, tỷ lệ chuyển

đổi tuỳ theo nhu cầu hoạt động kinh doanh của mình

Dù thực hiện tăng vốn điều lệ bằng bất kỳ cách nào thì TCB cũng cần thận

trọng để không ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong hiện

tại và chiến lƣợc phát triển trong tƣơng lai

 Tăng huy động vốn:

Để nâng cao hiệu quả huy động vốn, biện pháp mà ngân hàng có thể áp

dụng đối với khách hàng là chức khuyến mãi tặng quà cho khách hàng gửi lớn,

gửi nhiều, khách hàng truyền thống thông qua cơ chế huy động.

Cán bộ công nhân viên của ngân hàng cũng chính là nguồn vốn lớn ngân

hàng có thể huy động đƣợc. Thực hiện chính sách ƣu đãi lớn khi nhân viên có

ngƣời thân , bạn bè gửi tiết kiệm tại TCB, với số lƣợng 7.242 cán bộ nhân viên vào năm 201412 , mỗi cán bộ nhân viên huy động ít nhất 1 tỷ VND thì số tiền

ngân hàng huy động đƣợc không hề nhỏ

 Giải pháp xử lý nợ xấu

Ngân hàng cần chủ động tăng mức trích lập dự phòng rủi ro cho các khoản

nợ xấu, hiện mức trích lập của TCB trong quý 1/2015 gần 1,390 tỷ đồng, bằng

12 Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam, Báo cáo thường niên 2014

60% của cả năm 2014 (quý 1/2014 chỉ trích lập 79 tỷ đồng) [20]. Việc trích lập

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam DPRR này sẽ làm lợi nhuận giảm xuống, có khi thua lỗ, nhƣng sẽ làm tăng khả

năng tài chính bên trong của ngân hàng

Ngoài việc bán nợ xấu cho VAMC13 (Công ty TNHH MTV Quản lý tài

sản của các tổ chức tín dụng Việt Nam) thì TCB cần chủ động tự thực hiện cải

tiến các chính sách quản trị rủi ro theo chuẩn mực quốc tế, phối hợp xử lý nợ

cùng chủ nợ, hợp tác hỗ trợ khách hàng cải thiện công việc kinh doanh. Công ty

Quản lí nợ và Khai thác tài sản (Techcombank AMC) cần thể hiện vai trò của

mình nhiều hơn nữa trong quá trình quản lý nợ xấu.

3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị điều hành

Trên cơ sở lộ trình tái cơ cấu ngân hàng 2015-2016, TCB đang ngày càng

tăng cƣờng năng lực quản lý điều hành tập trung, đặc biệt là cơ cấu hệ thống tại

Hội sở chính, nhằm xây dựng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế, theo

hƣớng hiện đại, đặt khách hàng là trên hết (customer first) là những tiêu chí khi

TCB thực hiện tái cơ cấu nhằm nâng cao hiệu quả quản trị, năng lực cạnh tranh

của ngân hàng

3.2.3 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực

Yếu tố nhân lực chính là điểm khác biệt của TCB so với các ngân hàng

khác. Hằng năm, tại TCB luôn chú trọng xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực

chuyên nghiệp cho tƣơng lai.

 Về công tác tuyển dụng:

Hiện tại TCB đang thực hiện công tác này rất tốt, khi mà 1 năm có tới 5-6

đợt tuyển dụng tập trung, từ đó chọn ra đƣợc rất nhiều ứng viên xuất sắc cho toàn

hệ thống 315 chi nhánh của mình. Tuy nhiên, vấn đề ở đây là chi phí tuyển dụng

nhƣ vậy khá tốn kém và mất nhiều thời gian. Ví dụ nhƣ thay vì sau vòng loại hồ

sơ, các ứng viên sẽ tập trung về Hội sở để làm bài test IQ. Thì thay vì tập trung

khối lƣợng lớn ứng viên nhƣ vậy về cùng 1 địa điểm là Hội sở sẽ tốn nhiều chi

13Tính đến 31/12/2014, tổng số nợ TCB đã bán sang VAMC là 3,8 nghìn tỷ đồng , nguồn Báo cáo thường niên (2014)

phí tổ chức và kiểm soát, vì ngân hàng rất quan trọng an ninh, hơn nữa cũng sẽ

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động của các bộ phận khác, TCB có thể áp dụng

hình thức làm bài test online. Bài test sẽ đủ các phần kiểm tra IQ, khả năng tính

toán cũng nhƣ năng lực ngoại ngữ khi toàn bộ nội dung bài test đều bằng tiếng

Anh. Sau đó sẽ là phần làm bài luận cũng bằng tiếng Anh online, ngoài kiểm tra

đƣợc khả năng tiếng Anh, qua bài test còn biết đƣợc trình độ tin học của ứng viên

nhƣ thế nào. Đây đều là các yếu tố rất cần thiết đối với một nhân viên ngân hàng

Kênh tuyển dụng khác cũng không kém phần hiệu quả đó là TCB nên liên

kết nhiều hơn với các trƣờng đại học. Tạo điều kiện để các trƣờng giới thiệu

những bạn sinh viên xuất sắc có cơ hội đƣợc thực tập tại TCB

 Quá trình đào tạo

Chƣơng trình quản trị viên tập sự của TCB hiện đang thực hiện rất tốt, các

MT đƣợc đào tạo hết sức bài bản, chuyên nghiệp. TCB có thể áp dụng mô hình

này rộng hơn đối với các chƣơng trình thực tập sinh khác, để các thực tập sinh có

nhiều cơ hội hiểu rõ hơn về hệ thống ngân hàng, tìm ra mảng nghiệp vụ phù hợp,

từ đó đào tạo chuyên môn đƣợc tốt hơn.

Đối với nhân viên tân tuyển, cần đào tạo chuyên sâu hơn về các sản phẩm

dịch vụ của ngân hàng. Bộ phận sản phẩm nên viết bộ cẩm nang sản phẩm, hoặc

các cây sản phẩm đầy đủ, đƣa đến từng chuyên viên bán, hoặc chi nhánh. Chính

việc nắm bắt sản phẩm tốt, có hiệu quả, theo hệ thống sẽ giúp bán đƣợc sản phẩm

tốt hơn, không những thế còn có thể bán chéo (cross selling) , bán kèm (upsale)

giữa các sản phẩm. Ví dụ, các chuyên viên khách hàng doanh nghiệp (RM) khi

tiếp cận doanh nghiệp ngoài bán các sản phẩm chuyên biệt đƣợc thiết kế riêng

cho doanh nghiệp, RM có thể bán chéo sang các sản phẩm các nhân cho giám

đốc doanh nghiệp,... Nếu có cẩm nang sản phẩm hoặc cây sản phẩm phù hợp,

việc bán chắc chắn sẽ hiệu quả và dễ dàng hơn.

Ngoài ra, điều cần thiết là cần tổ chức đào tạo kỹ năng theo các cấp độ rõ

ràng: nhƣ chuyên viên khách hàng ƣu tiên, chuyên viên KHDN, chuyên viên

KHCN, bán qua điện thoại Teller, ....

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

Đối với nhân viên cũ thì định kì hằng năm cần hoàn thành các khóa học E-

Learning để luôn luôn làm mới kiến thức, nâng cao trình độ, tránh tình trạng

chênh lệch giữa kinh nghiệm và chuyên môn quá lớn với nhân viên mới.

Hiện tại cơ cấu nhân sự ở Techcombank đa số là trình độ đại học và trên

đại học, cũng có rất nhiều xuất phát từ các trƣờng đại học uy tín ở nƣớc ngoài. Vì

vậy, việc hỗ trợ nhân viên học nâng cao trình độ nhƣ thạc sĩ, tiến sĩ hay đi du học

nƣớc ngoài bằng các hình thức nhƣ hỗ trợ vay lãi suất thấp, cấp học bổng toàn

phần, bán phần,.... sau khóa học, nhân viên sẽ về tiếp tục cống hiến cho TCB nhƣ

cam kết ban đầu trong hợp đồng. Đây cũng là một trong rất nhiều cách trong quá

trình đào tạo nhân lực cho TCB

 Phát triển môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, năng động

Ở Techcombank có đội ngũ RED là những ngƣời trẻ, tài năng, nhiệt

huyết, là những hạt giống đỏ luôn mang trong mình trọng trách gắn kết tổ chức

đúng với tinh thần “vững vàng nội lực, nâng cánh thành công” của TCB. Đội ngũ

RED luôn đi đầu trong các phong trào, nhƣ luôn thực thi quy tắc 5S (1.SÀNG

LỌC – 2.SẮP XẾP – 3.SẠCH SẼ – 4.SĂN SÓC – 5.SẴN SÀNG) của ngƣời

Nhật để tạo ra môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp đến toàn bộ công ty. Bằng

phƣơng pháp này, lôi kéo đƣợc sự tham gia của tất cả mọi ngƣời trong tổ chức,

cải tiến môi trƣờng làm việc và nâng cao năng suất.

Để tạo môi trƣờng năng động, chuyên nghiệp, TCB cần xây dựng các câu

lạc bộ, có thể là các câu lạc bộ tiếng Anh vào các buổi sáng thứ 7 cuối tuần, vừa

để nâng cao trình độ tiếng Anh của nhân viên công ty, vừa tạo đƣợc mối quan hệ

đồng nghiệp team-work tốt, hiệu quả làm việc nhất định sẽ đƣợc tăng lên.

Techcombank cũng cần thực hiện thi đua giữa các bộ phận, các khối,..

nghiêm ngặt hơn để đánh giá thực trạng thực hiện các quy tắc của công ty mỗi

tháng, mỗi quý. Vì ngoài đến công sở làm việc, nhân viên cũng cần có một nơi

để vui chơi và sinh hoạt tập thể, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là vô cùng

cần thiết

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam Ngân hàng cần phát triển nhiều chƣơng trình nhƣ vậy nữa để nâng cao ý

thức kỷ luật trong cơ quan, cán bộ công nhân viên cũng tự hào về nơi làm việc

của mình và tất nhiên năng lực cạnh tranh của TCB cũng sẽ đƣợc nâng cao hơn

3.2.4 Giải pháp về marketing

Công tác truyền thông luôn là hoạt động quan trọng đối với bất kì doanh

nghiệp nào. Đối với ngân hàng, đặc biệt là với riêng TCB, hoạt động truyền

thông sẽ giúp đƣa các thông tin đến khách hàng nhanh chóng hơn về các sản

phẩm, dịch vụ của ngân hàng, nâng cao lòng tin của khách hàng đối với TCB,

định vị thƣơng hiệu TCB trong lòng mỗi khách hàng. Hằng năm, tổng chi phí cho

marketing không đƣợc vƣợt quá 1% TOI (tổng thu nhập hoạt động) của ngân hàng, tức là khoảng 150 tỷ đồng/năm14 cho cả ngân hàng. Vì chi phí có hạn mà

chính sách của ngân hàng luôn muốn tiết kiệm chi phí, ngân sách marketing cho

năm 2016 sẽ giảm xuống nên ngân hàng cần có những chính sách mới vừa có thể

cắt giảm chi phí, vừa đạt đƣợc hiệu quả marketing nhƣ ý muốn

Giải pháp mà ngân hàng có thể thực hiện nhƣ :

Thay vì tiếp cận khách hàng một cách tràn lan, riêng lẻ thì TCB có thể tập

trung tài trợ cho các hiệp hội doanh nghiệp, ví dụ nhƣ Hiệp hội doanh nghiệp

Nhựa (VPA) , Hiệp hội doanh nghiệp Dƣợc (VNPCA), Hiệp hội doanh nghiệp

Dệt may (VITAS),... Tài trợ cho các hiệp hội này, Techcombank có thể trực tiếp

marketing các sản phẩm của mình đến với doanh nghiệp thông qua các buổi họp

mặt thƣờng niên của hội viên hiệp hội. Trong một lúc có thể tiếp cận hàng trăm

khách hàng tiềm năng nhƣ vậy thì đây là một cách marketing rất tốt để TCB có

thể tiết kiệm chi phí mà vẫn đảm bảo hiệu quả.

3.2.5 Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng

Để hoạt động marketing cũng nhƣ hoạt động bán của của ngân hàng thực

sự có hiệu quả thì việc cốt lõi chính là ngân hàng phải có một hệ thống sản phẩm,

dịch vụ thật sự hiệu quả và khác biệt. Sản phẩm, dịch vụ có thật sự tốt thì ngân

14 Số liệu thu thập từ phòng Marketing, Hội sở ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam (2015)

hàng mới có thể cạnh tranh tốt đƣợc. TCB luôn chú trọng các hoạt động phát

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam triển sản phẩm, với định hƣớng rõ ràng không cạnh tranh về lãi suất, TCB luôn

chú trọng phát triển đa dạng các sản phẩm của mình trên nguyên tắc có quy trình

rõ ràng, thủ tục đơn giản, thân thiện, dễ tiếp cận và đáp ứng linh hoạt các nhu cầu

của khách hàng. Ở mảng cá nhân thì tập trung các sản phẩm mũi nhọn nhƣ

payroll (sản phẩm chi lƣơng), vay tiêu dùng tín chấp, cho vay trung và dài hạn,

vay mua nhà, mua ô tô,... Mảng doanh nghiệp thì tập trung tài trợ hợp đồng đầu

vào đầu ra, bảo lãnh, bao thanh toán, ....

Với ƣu thế vốn là ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam15 cộng với sựu dẫn

dắt của ông Murat Yuldashev (Tổng giám đốc TCB) với nhiều năm kinh nghiệm

đảm nhiệm những vị trí quản lý cấp cao trong các công ty đầu tƣ và ngân hàng

lớn tại nƣớc ngoài, đặc biệt trong lĩnh vực bán lẻ; nếu tiếp tục chú trọng nâng cao

năng lực kinh doanh cốt lõi để đƣa ra các sản phẩm, dịch vụ vƣợt trội cho các

phân khúc khách hàng lựa chọn, cũng nhƣ tăng cƣờng năng lực triển khai chiến

lƣợc của toàn hàng, Techcombank ngày càng phát triển và hƣớng tới mục tiêu trở

thành ngân hàng tầm cỡ khu vực. Cụ thể là tập trung phát triển các sản phẩm chủ

lực nhƣ sản phẩm thẻ: thẻ Visa Debit (thẻ ghi nợ), Visa Credit (thẻ tín dụng); sản

phẩm cho vay tiêu dùng, vay vốn lƣu động,...

TCB có thể xây dựng chính sách dịch vụ đi kèm sản phẩm phù hợp hơn

với từng nhóm khách hàng mục tiêu, tức là cùng trong một mảng cá nhân hoặc

doanh nghiệp thì chia thêm ra phân khúc phổ thông và cao cấp hoặc khách hàng

thân thiết (loyalty). Thiết kế riêng ra các nhóm sản phẩm chuẩn và sản phẩm đặc

biệt sẽ giúp chuyên viên dễ bán sản phẩm hơn, chăm sóc khách hàng cũng tốt

hơn, khách hàng cũng thấy đƣợc sự quan tâm đặc biệt hơn dành cho mình

Bên cạnh việc thúc đẩy phát triển sản phẩm chủ lực, nghiên cứu ra các sản

phẩm đặc biệt, chƣa ngân hàng nào có, tạo thế độc quyền về sản phẩm cho TCB

là cần thiết, lợi thế cạnh tranh lúc này là tuyệt đối. Hiện nay, chƣa ngân hàng nào

thực hiện phòng ngừa rủi ro cho tài sản đảm bảo là hàng hóa bằng hợp đồng

15 Giải thưởng do Global Banking & Finance Review -Tạp chí hàng đầu về tài chính ngân hàng của Anh trao tặng cho Techcombank năm 2015

tƣơng lai (hedging). Nghĩa là khi khách hàng dùng hàng hóa của mình để làm

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam TSĐB nhằm các mục đích nhƣ vay vốn lƣu động, tuy nhiên giá của hàng hóa

luôn luôn thay đổi trên thị trƣờng, dẫn đến giá trị của lƣợng TSĐB này giảm

xuống, gây rủi ro cho ngân hàng và cả chính khách hàng. Nếu TCB có thể tung ra

sản phẩm hedging giá hạt nhựa hoặc hedging vải/sợi trong ngành dệt may thì đây

là một bƣớc tiến mới đột phá cho TCB. Ứng dụng sản phẩm phái sinh kết hợp

với các sản phẩm hiện có của ngân hàng, đƣa ra một sản phẩm mới toàn diện hơn

sẽ thu hút đƣợc phần lớn khách hàng về phía mình, chính sản phẩm vƣợt trội sẽ

là công cụ cạnh tranh tốt nhất mà TCB có đƣợc.

3.2.6 Nhóm giải pháp về đầu tƣ, phát triển công nghệ

Phát triển công nghệ và nguồn nhân lực chính là hai ƣu tiên lớn nhất của

Techcombank. Công nghệ chính là nền tảng vững chắc để phát triển sản phẩm

mới, giảm thiểu rủi ro, hỗ trợ quản lý điều hành,... Việc phát triển công nghệ đã

đem lại cho TCB rất nhiều giải thƣởng lớn cả trong và ngoài nƣớc.

Các dự án mới nhất của Techcombank có thể kể đến nhƣ : Dự án Triển

khai hệ thống Định giá điều chuyển vốn nội bộ và quản lý tài sản nợ có -

FTP/ALM đem lại vô số lợi ích trên nhiều phƣơng diện nhƣ cung cấp thêm sự

lựa chọn về dịch vụ và sản phẩm, giảm giá thành cho khách hàng thông qua các

chƣơng trình khuyến mãi, thúc đẩy bán hàng trên toàn hệ thống. Hay nhƣ hệ

thống LOS kiểm soát quy trình cho vay bán lẻ, giúp hạn chế nợ xấu và dễ dàng

triển khai chính sách tín dụng khác nhau. Hay Mobile Wallet, Mobivi Virtual

Card, JCB Card & Mobile POS trên nền tảng điện thoại thông minh và ứng dụng

Priority Mobile Sales trên nền tảng máy tính bảng,.... [2] [19]

Vì vậy, trong giai đoạn mới, TCB sẽ cần tiếp tục đầu tƣ, phát triển công

nghệ theo hƣớng :

 Tiếp tục phát triển kênh phân phối điện tử bao gồm Internet Banking,

ATM, POS, Mobile,...., tăng cƣờng các điểm chấp nhận thẻ, đầu tƣ công nghệ

mới theo chuẩn quốc tế

 Triển khai các dự án mới nhƣ xây dựng mô hình phân bổ chi phí, lợi

nhuận; quản lý tài sản đảm bảo; tự động hóa quy trình tín dụng,...

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam  Nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi T24 phục vụ quản lý, điều hành, dự báo

và phòng ngừa rủi ro hệ thống

3.3 Một số kiến nghị đối với gân hàng hà nƣớc và Chính

phủ:

Ngân hàng Nhà nƣớc có vai trò hết sức quan trọng trong việc ổn định tài

chính, là cơ sở cho sự vận hành an toàn và thống nhất của hệ thống tài chính,

ngăn ngừa tình trạng mất khả năng thanh toán, phá sản hay vỡ nợ của các ngân

hàng và các định chế tài chính qua đó giảm thiểu các tác động tiêu cực đến sự

vận hành ổn định nền kinh tế [20]. Vì vậy, để đảm bảo cho hoạt động của hệ

thống ngân hàng đƣợc ổn định, tạo ra môi trƣờng thuận lợi để các NHTM nhƣ

Techcombank phát huy đƣợc năng lực cạnh tranh của mình thì :

NHNN cùng với Chính phủ nên bổ sung, sửa chữa các luật liên quan đến

tín dụng, ngân hàng,.. theo chuẩn mực quốc tế; đƣa ra các hƣớng dẫn cụ thể để

các NHTM có thể cạnh tranh công bằng với ngân hàng ngoại khi Việt Nam ngày

càng gia nhập sâu với thị trƣờng quốc tế.

Đẩy mạnh vai trò kiểm soát của NHNN đối với các hoạt động kinh doanh

của Ngân hàng hay các TCTD khác, tránh việc một vài tổ chức cạnh tranh không

lành mạnh sẽ làm ảnh hƣởng chung đến toàn hệ thống ngân hàng. Ngoài ra, cũng

cần tăng cƣờng kiểm tra tình trạng hoạt động của các ngân hàng hoạt động không

hiệu quả để đƣa ra các biện pháp kịp thời ngay từ ban đầu, không để tình trạng

ngân hàng vỡ nợ, NHNN phải “mua lại với giá 0 đồng” để không làm khủng

hoảng hệ thống.

NHNN cũng cần dự báo tốt hơn tình hình kinh tế trong nƣớc và thế giới,

là đầu tàu để các NH khác có hƣớng đi phát triển đúng hơn trong từng giai đoạn,

hạn chế tối thiểu những thiệt hại trƣớc các biến động của thế giới.

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

KẾT UẬN

Trải qua 22 năm không ngừng phát triển , đứng trƣớc bối cảnh cạnh tranh

quyết liệt giữa các NHTM, NHNN, NHNNg và các TCTD, Techcombank đã

không ngừng cải thiện bản thân, khắc phục những thiếu sót đồng thời phát huy

những điểm mạnh của mình. Bên cạnh những thế mạnh nhƣ công nghệ hiện đại

hàng đầu, sản phẩm dịch vụ đa dạng phong phú, tính năng sản phẩm phù hợp với

nhu cầu khách hàng có tính cạnh tranh cao, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ

cho các KHCN, hộ gia đình hay KHDN vừa và nhỏ. Techcombank cũng còn gặp

phải một số hạn chế nhƣ nguồn lực tài chính còn yếu so với hệ thống NHNN với

thế mạnh trong lĩnh vực bán buôn với các tập đoàn; Techcombank không có ƣu

thế khi cạnh tranh về giá và lãi suất, mạng lƣới chi nhánh, ATM chƣa thực sự

phủ sóng đƣợc toàn quốc. Chiến lƣợc cạnh tranh của Techcombank là tiếp tục

giữ vững , phát triển năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ, đồng thời đầu tƣ

nâng cao công nghệ kỹ thuật và nguồn nhân lực, phát triển thƣơng hiệu và xúc

tiến bán hàng, mở rộng phân khúc khách hàng mục tiêu.

Kết hợp giữa cơ sở lý thuyết và thực tiễn, sau khi phân tích thực trạng

năng lực cạnh tranh của Techcombank trong giai đoạn hiện nay, bài viết đề xuất

một số giải pháp với mong muốn góp phần năng lực cạnh tranh trong thời gian

tới. Trong đó, bài viết tập trung vào các giải pháp chính: giải pháp nhằm nâng

cao nguồn vốn, giải quyết nợ xấu từ rủi ro hoạt động, giải pháp phát triển nguồn

nhân lực, đa dạng hóa sản phẩm, tăng cƣờng marketing hiệu quả và tiếp tục phát

triển công nghệ

Trên đây là toàn bộ nội dung bài viết với đề tài “Giải pháp nâng cao

năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

TECHCOMBANK”. Do thời gian nghiên cứu ngắn, phạm vi nghiên cứu có

giới hạn, cũng nhƣ khả năng hạn hẹp của ngƣời viết nên bài viết không thể tránh

khỏi sai sót . Rất mong nhận đƣợc sự góp ý chân thành của Thầy, Cô và các bạn

để bài viết đƣợc hoàn thiện hơn.

Chân thành cám ơn.

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

TÀI IỆU THAM KHẢO

1. Quốc hội nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2010), Luật các tổ

chức tín dụng, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia.

2. Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam (2012, 2013, 2014), Báo cáo

thường niên

3. Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam (2012, 2013, 2014), Báo cáo

thường niên

4. Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (2012, 2013, 2014), Báo cáo

thường niên

5. Ngân hàng Sài Gòn thƣơng tín (2012, 2013, 2014), Báo cáo thường niên.

6. Ngân hàng TMCP Á Châu (2012, 2013, 2014), Báo cáo thường niên.

7. Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (2012, 2013, 2014), Báo

cáo thường niên.

8. Đặng Hoàng An Dân (2010), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam đến 2015, Luận văn thạc sĩ kinh tế,

trƣờng ĐH Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, thành phố Hồ Chí Minh.

9. Đỗ Thị Tố Quyên (2014), Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân

hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam, Luận án tiến sĩ kinh tế, trƣờng

ĐH Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, thành phố Hồ Chí Minh.

10. Lƣơng Đức Khá (2013), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại ngân

hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Hải Phòng, Khóa luận tốt nghiệp,

trƣờng Đại học dân lập Hải Phòng, thành phố Hải Phòng

11. Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam (2014), Báo cáo thường niên

12. Chứng khoán Tân Việt TVSI (2010), Báo cáo chuyên sâu

13. Nguyễn Thị Cẩm Lệ (2008), Biện pháp gia tăng vốn tự có của các ngân

hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam, Luận văn thạc sĩ kinh tế, thành phố Hồ

Chí Minh

14. Tổng cục Thống Kê (2015), Báo cáo tình hình kinh tế xã hội 6 tháng đầu

năm 2015

15. Tổng cục Thống Kê (2015), Báo cáo tình hình kinh tế xã hội năm 2015

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

16. Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vƣợng (2015), Phương án tăng vốn điều lệ

năm 2015, thành phố Hà Nội

17. Ngân hàng An Bình (2015), Phương án tăng vốn điều lệ năm 2015, thành

phố Hồ Chí Minh

18. Ngân hàng Kỹ Thƣơng Việt Nam (2010), Phương án tăng vốn điều lệ năm

2010, thành phố Hà Nội

Websites

19. http://www.tienphong.vn/Kinh-Te-Doanh-Nghiep/techcombank-don-dau-

cong-nghe-771429.tpo

20. http://www.baomoi.com/Ngan-hang-van-ca-bai-trich-lap-du-phong-rui-

ro/c/16660692.epi

21. http://www.tienphong.vn/Kinh-Te-Doanh-Nghiep/techcombank-huong-

toi-muc-tieu-phat-trien-an-toan-ben-vung-697010.tpo

22. http://vnubw.org.vn/tin-tuc/t738/nga%CC%80nh-ngan-ha%CC%80ng-

trie%CC%89n-khai-nhiem-vu-nam-2015.html

http://voer.edu.vn/m/chuc-nang-cua-ngan-hang-thuong-mai/163ef929 23.

https://vi.wikipedia.org/wiki/C%E1%BA%A1nh_tranh_(kinh_doanh)#N. 24.

C4.83ng_l.E1.BB.B1c_c.E1.BA.A1nh_tranh

25. http://luanvanaz.com/cac-loai-hinh-canh-tranh-cua-ngan-hang-thuong-

mai.html

26. http://voer.edu.vn/m/cac-nhan-to-anh-huong-den-kha-nang-canh-tranh-

cua-doanh-nghiep/9398c729

27. http://marketingbox.vn/Mo-hinh-5-ap-luc-canh-tranh-cua-Michael-

Porter.html

28. http://vneconomy.vn/tai-chinh/moodys-nang-xep-hang-tin-nhiem-

techcombank-20151016105839208.htm

29. http://s.cafef.vn/vcb-159842/he-thong-ngan-hang-sau-sap-nhap-se-ra-

sao.chn

30. http://vneconomy.vn/tai-chinh/diem-den-nao-cho-eximbank-

20150920093940345.htm

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

31.

http://cafef.vn/tai-chinh-ngan-hang/acb-tien-bo-tu-nhung-thay-doi-ben-

trong-20150410194409086.chn

32. http://vneconomy.vn/tai-chinh/moodys-nang-xep-hang-tin-nhiem-

techcombank-20151016105839208.htm

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

iii

Báo cáo tốt nghiệp: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam Techcombank

Chủ đề:

Báo cáo thực tập tài chính ngân hàng

Báo cáo thực tập tài chính doanh nghiệp

TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ VÀ QUẢ C

----------------

VŨ THỊ MAI HƢƠ

MSSV: 1254020102

GIẢI PHÁP Â CAO Ă ỰC

CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

TMCP KỸ THƢƠ VIỆT NAM

(TECHCOMBANK)

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

NGÀNH KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2016

TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ VÀ QUẢ C

----------------

VŨ THỊ MAI HƢƠ

MSSV: 1254020102

GIẢI PHÁP NÂNG CAO Ă ỰC

CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

TMCP KỸ THƢƠ VIỆT NAM

(TECHCOMBANK)

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

NGÀNH KINH TẾ

GIẢ VIÊ HƢỚNG DẪN:

Th.S. QUAN MINH QUỐC BÌNH

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CẢM Ơ

NHẬN XÉT SINH VIÊN THỰC TẬP

NHẬ XÉT CỦA GIẢ VIÊN HƢỚ DẪ ..................................................................................................................................

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

MỤC ỤC

DANH MỤC BẢ

DANH MỤC HÌNH

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

MỞ ĐẦU

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam giải pháp (nếu có) nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

CHƢƠ 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ

Ă ỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

THƢƠ MẠI

1.1 Lý thuyết chung về gân hàng thƣơng mại

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam thì lƣợng tiền gửi mới đƣợc tạo ra và nó lớn hơn so với lƣợng dự trữ ban đầu gấp

1.2 Khái quát về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của

gân hàng thƣơng mại

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam của mình. Các mục tiêu này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam trƣờng bán lẻ thì NHNN không cạnh tranh đƣợc ở các hoạt động cho vay khác

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam dịch vụ của mình; hình thức cạnh tranh chủ yếu là thông qua thƣơng hiệu và

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam 1.2.2 Năng lực cạnh tranh của gân hàng thƣơng mại và đặc trƣng về cạnh

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của

gân hàng thƣơng mại

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam  Tiềm năng tài chính, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp hoạt động

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam Do vậy, bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống pháp luật, chuẩn mực quốc

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam  Ảnh hƣởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

thƣơng mại

SVTH: Vũ Thị Mai Hƣơng