BIÊN BẢN LÀM VIỆC THEO NHÓM

Chia sẻ: Nguyen Phuong Nguyen | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:28

Thêm vào BST

Báo xấu

271
lượt xem 59
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kế hoạch bán hàng là sản phẩm của quá trình lập kế hoạch bán hàng. Kế hoạch bán hàng bao gồm các mục tiêu bán hàng, các chương trình và hoạt động bán hàng, ngân sách bán hàng nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Một bản kế hoạch bán hàng được đánh giá trên hai phương diện: Về hình thức: Kế hoạch bán hàng là tập văn bản được trình bày rõ ràng, sạch sẽ, logic, có tính thuyết phục và hướng dẫn cao với người sử dụng....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: BIÊN BẢN LÀM VIỆC THEO NHÓM

Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Độc lập – Tự do – Hạnh phúc BIÊN BẢN LÀM VIỆC THEO NHÓM Môn: Quản trị tác nghiệp DNTM Giảng viên: Lớp: 1207BMGM0821 Trường : ĐH Thương Mại Nhóm: 07 Địa điểm họp: Thư viện trường ĐH Thương Mại Buổi tham gia họp nhóm: 1 Nội dung họp nhóm: + Nghiên cứu vấn đề thảo luận + Các thành viên thay nhau đề suất ý kiến + Cả nhóm thống nhất ý kiến Đánh giá chung: + Các thành viên tích cực tham gia đóng góp ý kiến + Đồng tình với cách phân chia công việc của nhóm trưởng. Họ tên Nhiệm vụ STT Nguyễn Phương Nguyên Tổng hợp tài liệu, thiết kế slide 1 Nguyễn Thị Hồng Nhung Lý thuyết về quy trình xây dựng 2 kế hoạch bán hàng Nguyễn Xuân Phú Giới thiệu về công ty Trung 3 Nguyên Hà Hồng Nhung Kết quả Dự báo bán hàng trong 3 4 tháng cuối năm 2012 Phạm Thị Nhạn 5 Đoàn Thị Thanh Nhã Xây dựng mục tiêu bán hàng 6 Hoàng Thị Nhâm Các chương trình dự kiến 7 Trịnh Hồng Ngọc Các hoạt động bán hàng 8 Nguyễn Thị Ngọc Ninh Xây dựng ngân sách bán hàng 9
PHIẾU ĐÁNH GIÁ ĐIỂM CÁC THÀNH VIÊN Nhóm: 07 Môn: Quản trị tác nghiệp DNTM Lớp học phần: 1207BMGM0821 Họ và tên SV Lớp học Số Chữ S Mã SV Nhóm Ghi phần buổi xếp T kí chú họp l o ại T 55 Trịnh Hồng Ngọc 10D140161 1207BMG 1 M0821 56 Nguyễn Phương 10D140095 nt 1 NT Nguyên 57 Đoàn Thị Thanh Nhã 10D140299 nt 1 58 Hoàng Thị Nhâm 10D140229 nt 1 59 Phạm Thị Nhạn 10D140096 nt 1 60 Hà Hồng Nhung 10D140098 nt 1 TK 61 Nguyễn Thị Hồng 10D140300 nt 1 Nhung 62 Nguyễn Thị Ngọc Ninh 10D140301 nt 1 63 Vũ Xuân Phú 10d140441 nt 1 1.Lý thuyết xây dựng kế hoạch bán hàng cho doanh nghiệp thương mại 1.1. Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp thương mại. 1.1.1, Khái niệm kế hoạch bán hàng Kế hoạch bán hàng là sản phẩm của quá trình lập kế hoạch bán hàng. K ế hoạch bán hàng bao gồm các mục tiêu bán hàng, các ch ương trình và ho ạt đ ộng bán hàng, ngân sách bán hàng nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh c ủa doanh nghiệp. Một bản kế hoạch bán hàng được đánh giá trên hai phương diện:
Về hình thức: Kế hoạch bán hàng là tập văn bản được trình bày rõ ràng, sạch sẽ, logic, có tính thuyết phục và hướng dẫn cao với người sử dụng. Về nội dung: Kế hoạch bán hàng phải đảm bảo cung cấp đủ thông tin cho người sử dụng từ bối cảnh thị trường, mục tiêu cần đạt được, cũng nh ư các hoạt động, các chương trình cần làm, tiến trình triển khai, trách nhi ệm c ủa t ừng bộ phận và cá nhân, cũng như dự trù ngân sách để triển khai kế hoạch. 1.1.2. Nội dung của kế hoạch bán hàng Nội dung cơ bản của kế hoạch bán hàng bao gồm: - Kết quả dự báo bán hàng - Mục tiêu bán hàng - Các chương trình và hoạt động bán hàng - Ngân sách bán hàng 1.1.3. Các loại kế hoạch bán hàng. Trong doanh nghiệp có rất nhiều loại kế hoạch bán hàng. C ụ th ể phân loại kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp thành các loại chính sau: - Phân loại theo cấp quản lý + Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. + Kế hoạch bán hàng của bộ phận. + Kế hoạch bán hàng của cá nhân. - Phân loại theo sản phẩm hàng hóa - Phân loại theo khu vực thị trường + Kế hoạch xuất khẩu + Kế hoạch bán hàng nội địa + Kế hoạch bán hàng theo vùng địa lý + Kế hoạch bán hàng ở từng thị trường của doanh nghiệp. - Phân Phân loại theo thời gian: Kế hoạch bán hàng ngày, tu ần, tháng, quý, năm. - Phân loại theo phương thức bán hàng: Phân loại này s ẽ có nhi ều lo ại k ế hoạch bán hàng khác nhau theo các kênh bán hàng của doanh nghiệp.
1.2.Quy trình xây dựng kế hoạch bán hàng của doanh nghi ệp th ương mại Sơ đồ 1, Quy trình xây dựng kế hoạch bán hàng 1.2.1, Dự báo bán hàng a. Khái niệm: Dự báo bán hàng là quá trình xác định các chỉ tiêu bán hàng trong t ương lai và triển vọng đạt được các chỉ tiêu đó. b. Vai trò: - Dự báo bán hàng giúp doanh nghiệp phòng ngừa rủi ro trong hoạt động bán hàng. - Dự báo bán hàng chỉ ra cho doanh nghiệp những hướng đi trong tương lai. - Dự báo bán hàng giúp doanh nghiệp chủ động đón nh ận cơ h ội, tránh được các rủi ro, thất thoát trong hoạt động bán hàng. c, Kết quả dự báo bán hàng Kết quả dự báo bán hàng được thể hiện thông qua hai chỉ tiêu: - Chỉ tiêu định lượng: Quy mô thị trường, sức mua, thị phần, tốc độ tăng trưởng thị trường… - Chỉ tiêu định tính: Dự báo yếu tố th ời vụ, y ếu t ố thói quen, y ếu t ố c ạnh tranh… dựa trên cảm nhận, giác quan để có kết quả dự báo nhất định.
Kết quả dự báo bán hàng phải đảm bảo chứa đựng thông tin về bốn yếu tố chính sau: - Năng lực cạnh tranh. Đây là dự báo kh ối lượng hàng bán cao nh ất có th ể của một sản phẩm, dịch vụ trên thị trường của tất cả các đối thủ cạnh tranh, trong một giai đoạn nhất định. - Doanh số của ngành hàng. Đây là khối lượng hàng bán thực sự của một ngành nhất định ở thị trường cụ thể trong một giai đoạn nhất định. - Năng lực bán hàng của doanh nghiệp. Đây là số lượng cao nh ất của năng lực thị trường mà một doanh nghiệp có thể hy vọng nh ận được t ừ các ngu ồn va khả năng sẵn có của nó một cách đáng tin cậy. - Dự báo bán hàng của doanh nghiệp. Đó là đánh giá số lượng bán bằng tiền hoặc theo đơn vị sản phẩm (dịch vụ) trong tương lai c ủa doanh nghi ệp đ ối với từng mặt hàng ở một thời gian nhất định trên tất cả các thị trường mà doanh nghiệp tham gia cạnh tranh. d, Các căn cứ dự báo bán hàng Thông thường khi tiến hàng dự báo bán hàng, nhà quản trị căn cứ vào các chỉ tiêu sau: - Số dân cư, cơ cấu dân cư cho biết dung lượng th ị trường và m ột s ố đ ặc điểm trong thói quen, tập quán mua sắm… Mật độ dân cư là chỉ số quan trọng để dự báo doanh số và phân bổ chỉ tiêu bán hàng theo khu vực thị trường. - GDP/ người, thu nhập, khả năng thanh toán. Chỉ tiêu này cho phép dự báo khả năng thanh toán, dự báo số lượng hàng tiêu thụ, cho phép đưa ra được những chương trình bán hàng phù hợp… - Số lượng điểm bán cho phép xác định mục tiêu bao phủ thị trường, cũng như dự báo rất tốt doanh số theo từng kênh bán hàng của doanh nghiệp. - Số lượng khách hàng. Nắm được số lượng khách hàng giúp nhà qu ản tr ị bán hàng dự tính được doanh số, hoạch định phương thức và chính sách bán hàng cho từng nhóm khách hàng, phân bổ hạn ngạch… - Sản lượng của ngành . Nắm được sản lượng của ngành, đi đôi với dự báo nhu cầu cho phép xác định tương quan thị phần và mục tiêu doanh s ố của doanh nghiệp. - Thị phần tương đối trong ngành làm cơ sở cho nhà quản trị bán hàng d ự báo doanh số cho từng thời kỳ theo phương pháp thống kê kinh nghiệm.
- Kim ngạch xuất nhập khẩu cho biết dung lượng thị trường và tình hình cạnh tranh. e, Phương pháp dự báo bán hàng Để dự báo bán hàng, doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Một số phương pháp chủ yếu bao gồm: - Phương pháp chuyên gia. Nhà quản trị bán hàng dựa trên kết quả đánh giá của nhân viên bán hàng hoặc cán bộ quản lý bán hàng đ ể t ổng h ợp, phân tích, xác định chỉ tiêu kế hoạch bán hàng. Theo phương pháp này, doanh nghiệp sẽ tổng hợp ý kiến và dự báo kết quả bán hàng từ các cấp bán hàng trong doanh nghiệp, sau đó tổng hợp và xử lý. Phương pháp này có ưu điểm dễ làm, nhanh và chi phí thấp. Tuy nhiên tiếp cận mới dừng ở định tính và kết quả dự báo có thể có sai lệch lớn. - Phương pháp điều tra khảo sát. Nhà quản trị bán hàng ti ến hành đi ều tra thực tế nhằm có được các kết quả về hành vi khách hàng và khách hàng ti ềm năng, mhu cầu mua sắm và khả năng thành toán, xu hướng phát tri ển tiêu dùng, tình hình kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh… Kết quả phân tích đi ều tra giúp nhà quản trị phân tích tổng hợp các thông tin th ị trường và kh ả năng c ủa daonh nghiệp để các định chỉ tiêu bán hàng. Phương pháp này đòi hỏi nhiều công sức, tiền bạc và thời gian. Hơn nữa, nó đòi hỏi doanh nghiệp phải có năng lực nghiên cứu thị trường tốt. Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể sử dụng phương pháp dự báo theo nguyên nhân dẫn đến khả năng thay đổi kết quả bán hàng và ph ương pháp thống kê kinh nghiệm. Tùy theo quy mô của doanh nghiệp, các điều kiện kinh doanh và trình độ của người làm dự báo để doanh nghiệp lựa chọn phương pháp dự báo bán hàng hiệu quả và phù hợp. f, Quy trình dự báo bán hàng Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều quy trình dự báo bán hàng khác nhau. Về phương diện tổ chức có 3 quy trình dự báo bán hàng cơ bản là từ trên xuống, từ dưới lên và hỗn hợp. - Quy trình từ trên xuống: Dự báo bán hàng được thực hiện ở m ức đ ộ kinh doanh chung hoặc cấp doanh nghiệp. Sau đó trên cơ sở các tiêu chuẩn như lượng bán kỳ trước và các mức độ về nguồn tiền dự báo bán được chia nhỏ dần
theo các đơn vị tổ chức, kết thúc ở dự báo bán sản phẩm cho các khu vực bán hàng. - Quy trình từ dưới lên: Quy trình này bắt đầu với các d ự báo bán hàng tương lai về từng sản phẩm từ những nhân viên bán hàng, từ các đơn vị thị trường cấp thấp. Các dự báo theo sản phẩm sau đó được tổng hợp theo tất cả sản phẩm và đơn vị để lập 1 dự báo bán hàng của công ty. Ti ếp theo d ự báo này có thể được xác định bởi bộ phận phân tích để tính đến các điều kiện kinh tế, khả năng tiếp thị và các sản phẩm mới. - Quy trình hỗn hợp: Quy trình này được thực hiện với sự tham gia cùng lúc của cả cấp công ty lẫn các cấp tác nghiệp cơ sở. Quy trình này thường áp dụng tại các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa. 1.2.2, Xây dựng mục tiêu bán hàng a, Các loại mục tiêu bán hàng Mục tiêu bán hàng là kết quả bán hàng đạt được trong m ột th ời gian nh ất định nào đó. Mục tiêu bán hàng phải phục vụ cho việc th ực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn. Các mục tiêu bán hàng thường chia thành hai nhóm: nhóm m ục tiêu n ền tảng bán hàng và nhóm mục tiêu kết quả bán hàng. Nhóm mục tiêu kết quả bán hàng: Phản ánh kết quả bán hàng th ực t ế mà doanh nghiệp đạt được thể hiện bằng các con số. Nhóm mục tiêu này bao gồm: - Doanh số: là mục tiêu kết quả quan trọng nhất trong bán hàng. - Lãi gộp: là mục tiêu quan trọng nhất trong bán hàng. Mục tiêu tổng lãi gộp đảm bảo mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp. Lãi gộp đ ược tính b ằng doanh thu thuần trừ đi giá vốn hàng hóa. - Chi phí bán hàng: Mục tiêu này là mục tiêu phổ biến áp dụng trong bán hàng. Lực lượng bán hàng được giao mục tiêu theo định mức chi phí. - Lợi nhuận bán hàng: Mục tiêu là mục tiêu bao trùm trong kinh doanh. Mục tiêu lợi nhuận thường được xác lập cho các cấp quản trị bán hàng trung cấp và cao cấp. Mục tiêu lợi nhuận bán hàng được đặt ra ở c ấp công ty và c ấp bộ phận. Mục tiêu lợi nhuận được thể hiện trên cơ sở lợi nhuận ròng, t ỷ l ệ doanh lợi trên tài sản.
- Vòng quay của vốn hàng hóa: Mục tiêu này ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu vốn lưu động. Đây là chỉ tiêu phản ánh hiệu qu ả c ủa công tác qu ản tr ị mua hàng, bán hàng và dự trữ của doanh nghiệp. Nhóm mục tiêu nền tảng bán hàng: Đây là mục tiêu cơ s ở đ ể th ực hi ện mục tiêu của doanh nghiệp. Nhóm mục tiêu này bao gồm: - Mức độ hài lòng của khách hàng: Mục tiêu này thể hiện ở những phản ánh của khách hàng, thông qua thời hạn thanh toán nhanh hay chậm c ủa khách hàng, thông qua số lần mua của khách hàng… Mục tiêu nâng cao mức đ ộ hài lòng của khách hàng đảm bảo hoạt động bán hàng thành công. - Phát triển thị trường: Mục tiêu này được thể hiện thông qua các ch ỉ tiêu như tốc độ tăng trưởng doanh số, số lượng khách hàng mới, s ố l ượng đi ểm bán mới, mức độ phủ sóng địa lý thị trường… - Số lượng đại lý và điểm bán: Đây là chỉ tiêu phản ánh tốc độ phát triển thị trường. Doanh nghiệp sẽ đặt mục tiêu số lượng điểm bán có bán hàng của doanh nghiệp, để từ đó tập trung nỗ lực của lực lượng bán hàng vào phát triển thị trường. - Số lần thăm viếng khách hàng của nhân viên bán hàng sẽ chi phối doanh số đạt được. Doanh nghiệp sẽ quy định cụ thể một nhân viên bán hàng s ẽ tham viếng bao nhiêu đại lý, khách hàng hàng ngày, hàng tuần. Hoặc quy định s ố lần tối thiểu phải thăm viếng một đại lý, một khách hàng trong khoảng th ời gian quy định. - Số cuộc điện thoại giao dịch với khách hàng : Quy định mục tiêu cần hoàn thành của từng nhân viên bán hàng ph ải điện thoại giao d ịch hàng ngày, hàng tuần với bao nhiêu khách hàng. - Số hồ sơ khách hàng: Nhân viên bán hàng được giao chỉ tiêu hoàn thành số hồ sơ chi tiết về khách hàng trong khoảng thời gian nhất định. - Số khách hàng ghé thăm: Chỉ tiêu này rất hữu dụng với các loại hình bán lẻ, các chương trình bán hàng theo sự kiện. - Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng : Mục tiêu này thể hiện qua số lượng và chất lượng của lực lượng bán hàng. Mục tiêu này cụ th ể được đo lường thông qua chỉ tiêu số người được huấn luyện, số khóa học tổ ch ức, số nhân viên hoàn thành kế hoạch bán hàng, số người được thăng tiến, đề bạt… b, Xây dựng và lựa chọn mục tiêu bán hàng
Mục tiêu bán hàng được xây dựng căn cứ trên kết quả dự báo bán hàng. Mục tiêu bán hàng có thể được xác định theo thời gian, theo th ị tr ường, theo khách hàng, theo điểm bán hàng, theo nhân viên bán hàng, theo kênh phân phối, theo sản phẩm ngành hàng,… Mục tiêu bán hàng được xây dựng theo 2 quy trình: - Quy trình từ trên xuống: Mục tiêu được xác định ở cấp cao hơn, sau đó được phân bổ xuống cho các cấp bán hàng cơ sở. Theo quy trình này, mục tiêu bán hàng có tính áp đặt và có nguy cơ làm giảm sự chủ động, sáng tạo của các cấp bán hàng cơ sở. Doanh nghiệp có thể áp dụng quy trình này cho các s ản phẩm và thị trường truyền thống, có doanh số khá ổn định và ít có bi ến đ ộng th ị trường. - Quy trình quản trị theo mục tiêu MBO: Mỗi bộ phận, cấp bán hàng trực tiếp xác định mụ tiêu bán hàng cho mình và lập kế hoạch tri ển khai m ục tiêu đó. Mục tiêu bán hàng của cấp cao hơn được tổng hợp từ các mục tiêu bên dưới. Quy trình giúp gia tăng tính chủ động và sáng tạo của các cấp bán hàng. Các mục tiêu bán hàng luôn phải đáp ứng tiêu chuẩn SMART - S (specific) - Tính cụ thể : Một mục tiêu bán hàng phải cụ thể, không quá chung chung. - M (measurable) - Đo lường được: Một mục tiêu phải được thể hiện thông qua các con số dù nó là mục tiêu định tính hay định lượng. - A (achievable) - Có thể đạt được: Mục tiêu đặt ra không được quá dễ, nhưng cũng không thể quá khó tới mực không thể thực hiện được. - R (realistic) - Tính thực tế: Mục tiêu không thể là giấc mơ, doanh nghiệp cần phải có khả năng đạt được mục tiêu. Mục tiêu hiện thực là phải xây dựng những mục tiêu nền tảng, chi tiết để đạt được những mục tiêu lớn hơn. - T (timely) - Giới hạn thời gian: Cần phải lên kế hoạch thời gian hoàn thành mục tiêu. Mục tiêu gắn chặt với các mốc thời gian theo ngày,tuần, tháng, quý, năm,… 1.2.3, Xây dựng các hoạt động và chương trình bán hàng * Các hoạt động bán hàng được chia làm nhiều nhóm khác nhau: - Các hoạt động chuẩn bị bán: thu thập thông tin, nghiên cứu th ị trường, chuẩn bị hàng hóa, chuẩn bị phương án tiếp cận khách hàng,…
- Các hoạt động phát triển mạng lưới bán hàng: Tìm, lựa chọn và ký k ết hợp đồng với các nhà phân phối, các đại lý, các điểm bán. - Các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện và tạo động lực cho lực lượng bán hàng. - Các hoạt động liên quan đến kho bãi, vận chuyển và bảo quản hàng hóa. - Các hoạt động liên quan đến dịch vụ sau bán. - Các hoạt động về kế toán tài chính.… * Một số chương trình bán hàng chính hay được áp dụng bao gồm: Chương trình giảm giá, chương trình chiết khấu mạnh cho các đại lý, khách hàng, chương trình khuyến mại, tặng quà, chương trình tư vấn miễn phí, sử dụng thử sản phẩm... 1.2.4, Xây dựng ngân sách bán hàng a, Khái niệm ngân sách bán hàng Ngân sách bán hàng được hiểu là một kế hoạch toàn diện và phối hợp, thể hiện các mối quan hệ tài chính cho các hoạt động và nguồn lực của doanh nghiệp trong một thời gian cụ thể trong tương lai nhằm đạt được các mục tiêu bán hàng đề ra. Ngân sách BH cụ thể hóa các hoạt động bán hàng c ủa doanh nghiệp thông qua ngôn ngữ tiền tệ. Ngân sách BH th ực chất là b ản k ế hoạch tài chính của các hoạt động bán hàng được xác định cho một khoảng thời gian hoặc cho một chương trình, chiến dịch bán hàng. b, Vai trò của ngân sách bán hàng - Lập ngân sách bán hàng tạo đường hướng chỉ đạo cho hoạt động của các cá nhân và bộ phận bán hàng của doanh nghiệp. - Ngân sách bán hàng cho phép phối hợp đồng bộ các c ấp, các b ộ ph ận trong doanh nghiệp triển khai thực hiện mục tiêu bán hàng. - Ngân sách bán hàng giúp doanh nghiệp tăng cường công tác ki ểm soát hoạt động bán hàng thông qua các chỉ tiêu tài chính. c, Phương pháp xác định ngân sách bán hàng. * Phương pháp dựa trên các chỉ tiêu chi phí và kết quả của các kỳ trước: Nhà quản trị bán hàng căn cứ vào các định mức chi phí và k ết qu ả bán hàng c ủa các kỳ trước, kết hợp với mục tiêu bán hàng của kỳ k ế hoạch đ ể d ự trù các khoản thu chi.
* Phương pháp theo đối thủ cạnh tranh: Một số ngân sách bán hàng phải được hoạch định dựa trên cơ sở chi phí và kết quả của các đối thủ cạnh tranh nhằm giữ vững vị trí của doanh nghiệp trên thị trường ( Ngân sách quảng cáo, hoa hồng cho đại lý, khuyến mại…) * Phương pháp khả thi: Ngân sách bán hàng được xác đ ịnh dựa trên c ơ s ở tính toán các khoản cần phải chi đáp ứng yêu cầu của hoạt động bán hàng. * Phương pháp hạn ngạch: Doanh nghiệp lên các phương án về thu, chi, lợi nhuận sau đó giao cho các đơn vị tự chủ động tri ển khai l ập ngân sách trong giới hạn ngạch được giao. * Phương pháp tăng từng bước: Ngân sách bán hàng sẽ được phê duy ệt theo nguyên lý gia tăng dần dần theo thời gian với lý do mức độ cạnh tranh trong bán hàng ngày càng gia tăng và doanh nghiệp phải chấp nh ận giảm dần tỷ l ệ l ợi nhuận của mình. d, Nội dung ngân sách bán hàng * Ngân sách chi phí bán hàng Theo cách tiếp cận chi phí cố định và chi phí biến đổi, Ngân sách chi phí bán hàng bao gồm: - Ngân sách chi phí cố định: Chi phí cố định là những khoản chi không biến đổi hoặc ít biến đổi theo doanh số bà sản lượng bán hàng. + Chi phí cố định bao gồm: Khấu hao tài sản cố định, chi phí thuê địa điểm, văn phòng, kho bãi, quỹ lương cơ bản và bảo hiểm xã h ội, chi phí lãi vay, chi phí nghiên cứu phát triển, nghiên cứu thị trường, phí và lệ phí cố định hàng năm,… - Ngân sách chi phí biến đổi: Chi phí biến đổi là những khoản chi phí thay đổi theo doanh số và sản lượng bán. + Chi phí biến đổi bao gồm: Chi phí quảng cáo, chi phí khuy ến m ại, chi phí tiền lương theo năng suất và tiền thường, các khoản hoa hồng trả cho đại lý, chi phí vận chuyển, bốc xếp, chi phí bảo hiểm hàng hóa, kho bãi, chi phí b ảo quản hàng hóa,… * Ngân sách kết quả bán hàng
Chỉ tiêu TT Ý nghĩa Cách tính Phản ánh kết Doanh số BH = số lượng hàng bán x Doanh số BH 1 quả bán hàng giá bán Doanh số thuần = Doanh số bán hàng - Doanh số Doanh số thực các khoản giảm trừ (chiết khấu, thuế 2 thuần thu về của DN GTGT…) Giá vốn hàng Giá vốn hàng bán = số lượng hàng bán Giá mua vào của bán (doanh số x giá mua vào + các khoản chi phí mua 3 hàng hóa bán ra nhập kho) hàng Phản ánh hiệu Lãi gộp = doanh số thuần – giá vốn Lãi gộp quả của hoạt 4 hàng bán động bán hàng Phản ánh hiệu Tỷ lệ lãi gộp quả của hoạt Tỷ lệ lãi gộp = lãi gộp/doanh số thuần 5 động bán hàng Phản ánh hiệu Lợi nhuận LNTT = lãi gộp – chi phí hoạt động quả của hoạt 6 trước thuế của DN (bao gồm cả chi phí bán hàng) động bán hàng Phản ánh hiệu Lợi nhuận quả của hoạt LNST = LNTT – thuế thu nhập DN 7 sau thuế động bán hàng Tốc độ luân Phản ánh hiệu Tốc độ luân chuyển vốn lưu động = chuyển vốn quả sử dụng vốn lưu động bình quân/doanh số 8 lưu động vốn lưu động thuần 1.2.5, Hoàn chỉnh kế hoạch bán hàng Hoàn chỉnh kế hoạch bán hàng bao gồm hai công việc cơ bản: Một là, tập hợp, hoàn chỉnh kế hoạch về hình thức và nội dung. Hai là, phê duyệt và công bố kế hoạch bán hàng. Quá trình phê duyệt thông qua kế hoạch bán hàng thực chất đã được tiến hành ngay trong quá trình xây dựng. Tuy nhiên, bộ phận và cán bộ có trách nhiệm xây dựng kế hoạch có trách nhiệm hoàn chỉnh kế hoạch thành văn bản với đầy đủ nội dung và xin nhận xét và phê duyệt của các cấp có thẩm quy ền.
Kế hoạch bán hàng được phê duyệt được chuyển cho các bộ ph ận liên quan đ ể triển khai và theo dõi. 2. Xây dựng kế hoạch bán hàng của sản phẩm cà phê G7 c ủa Trung Nguyên trong 3 tháng cuối năm 2012 2.1. Giới thiệu sơ lược về công ty Trung Nguyên: Ra đời vào giữa năm 1996 -Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non tr ẻ của Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành th ương hiệu cà phê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Chỉ trong vòng 16 năm, từ một hãng cà phê nhỏ bé nằm giữa thủ ph ủ cà phê Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trỗi dậy thành một tập đoàn hùng mạnh v ới 6 công ty thành viên: Công ty cổ phần Trung Nguyên, công ty cổ ph ần cà phê hòa tan Trung Nguyên, công ty TNHH cà phê Trung Nguyên, công ty c ổ ph ần th ương mại và dịch vụ G7 và công ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG) v ới các ngành nghề chính bao gồm: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê; nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại. Trong tương lai, tập đoàn Trung Nguyên sẽ phát triển với 10 công ty thành viên, kinh doanh nhi ều ngành nghề đa dạng.  Lịch sử hình thành và phát triển: 16/06/1996: Khởi nghiệp ở Buôn Ma Thuột (Sản xuất và kinh doanh trà, cà phê) 1998: Trung Nguyên xuất hiện ở TP.HCM bằng khẩu hiệu “Mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới” và con số 100 quán cà phê Trung Nguyên. 2000: Đánh dấu sự phát triển bằng sự hiện diện t ại Hà N ội và l ần đ ầu tiên nhượng quyền thương hiệu đến Nhật Bản 2001: Trung Nguyên có mặt trên khắp toàn quốc và tiếp tục nhượng quyền tại Singapore và tiếp theo là Campuchia, Thái Lan 2002: Sản phẩm Trà Tiên ra đời 2003: Ra đời cà phê hòa tan G7 và xuất khẩu G7 đến các quốc gia phát triển 2004: Mở thêm quán cà phê Trung Nguyên tại Nhật Bản, mạng lưới 600 quán cà phê tại VN, 121 nhà phân phối, 7000 điểm bán hàng và 59,000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm. 2005: Khánh thành nhà máy rang xay tại Buôn Ma Thuột và nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất Việt Nam tại Bình Dương với công suất rang xay là 10,000t ấn/năm và cà phê hòa tan là 2,000tấn/năm.
2006: Định hình cơ cấu của một tập đoàn với việc thành lập và đưa vào hoạt động các công ty mới: G7 Mart, Truyền thông Nam Việt, Vietnam Global Gate Way. 2007: Công bố triết lý cà phê và khởi động dự án “Th ủ ph ủ cà phê toàn c ầu” t ại Buôn Ma Thuột 2008: Khai trương hệ thống quán nhượng quyền mới ở Việt Nam và quốc tế, khánh thành Làng cà phê Trung Nguyên tại BMT. 2009: Khai trương Hội quán sáng tạo Trung Nguyên tại Hà Nội, đầu tư trên 40 triệu USD xây dựng nhà máy chế biến cà phê với công nghệ hiện đại nhất thế giới tại Buôn Ma Thuột. 2010: Trung Nguyên mua lại nhà máy cà phê Sài Gòn của Vinamilk tại Bình Dương  Sản phẩm cà phê G7: Sản phẩm cà phê hoà tan G7 chính là sự hội tụ của nh ững gì t ốt nh ất, đặc biệt nhất. Với nguyên liệu được làm từ những hạt cà phê của vùng đất bazan Tây Nguyên, cùng với bí quyết pha chế huyền bí Phương Đông kết h ợp v ới công nghệ hiện đại và duy nhất chỉ có trong quá trình sản xuất ra G7 đó là kh ả năng chiết xuất độc đáo: chỉ lấy những phần tinh túy nhất có trong từng h ạt cà phê để cho ra đời sản phẩm cà phê hòa tan G7 khác bi ệt, đ ầy quy ến rũ và đ ậm đà hương vị Việt. dựng kế hoạch bán hàng của sản phẩm cà phê G7 trung nguyên: 2.2. Xây 2.2.1. Kết quả Dự báo bán hàng trong 3 tháng cuối năm 2012 Quy trình dự báo bán hàng được công ty áp dụng theo quy trình t ừ trên xuống: trước tiên dự báo được thực hiện ở mức độ kinh doanh chung. Sau đó trên cơ sở các tiêu chuẩn như lượng bán kỳ trước, các mức độ về nguồn ti ền d ự báo bán được chia nhỏ dần theo các đơn vị tổ chức. Dự báo mức t ổng th ể đ ược căn cứ vào nhu cầu thị trường, thị phần, doanh số các kỳ trước,… Để dự báo bán hàng, công ty Trung Nguyên đã áp dụng hai phương pháp chính đó là: Phương pháp điều tra khảo sát: tiến hành điều tra thực tế để có • được kết quả về hành vi khách hàng, nhu cầu, thị hiếu mua sắm,tình hình của đối thủ cạnh tranh... kết quả điều tra giúp Trung
Nguyên phân tích được tổng hợp các thông tin th ị trường, kh ả năng, chỗ đứng hiện tại của doanh nghiệp để từ đó xác định chỉ tiêu và dự báo bán hàng. Phương pháp thống kê kinh nghiệm: Trung Nguyên dựa vào kết quả • bán hàng của năm 2010,2011 và quý I-2012, đồng th ời căn cứ vào các yếu tố ảnh hưởng trong thời gian tới: thời vụ, tình hình kinh t ế, … để dự báo bán hàng. Sau đây là kết quả dự báo bán hàng của Trung Nguyên trong 3 tháng cu ối năm 2012: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của 2 năm trước Chỉ tiêu Năm 2011 (VNĐ) Năm 2010(VNĐ) 1. Doanh thu bán hàng và cung cầu dịch vụ 15.657.400.853 10.874.374.711 2. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cầu 15.657.400.853 10.874.374.711 dịch vụ 3. Giá vốn hàng bán 14.945.220.708 10.339.454.736 4. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cầu 712.180.145 534.919.975 dịch vụ 5. Doanh thu hoạt động tài chính 730.798.309 659.539.439 6. Chi phí tài chính 81.511.112 122.571.110 Trong đó: Chi phí lãi vay 81.511.112 122.571.110 7. Chi phí bán hàng 247.707.970 171.256.405 8. Chi phí quản lý doanh nghiệp 920.078.770 800.632.326 9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh 193.680.602 99.999.573 doanh 10. Thu nhập khác 185.828.570 203.260.176 11. Chi phí khác 18.769.933 156.850 12. Lợi nhuận khác 167.058.637 203.102.899 13. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 360.739.239 303.102.899 14. Chi phí thuế TNDN hiện hành 90.526.846 77.492.725 15. Lợi nhuận sau thuế TNDN 270.212.393 225.610.174 16. Lãi cơ bản trên cổ phiếu 270 226 (theo báo cáo thường niên của công ty Trung Nguyên năm 2010-2011) Chỉ tiêu định lượng:  Quy mô thị trường: Trung Nguyên là thương hiệu cà phê có số người - tiêu dùng lớn nhất trong 3 năm gần đây(2009-2011). Năm 2011,sản
phẩm cà phê 1 hòa tan G7 đang dẫn đầu th ị trường cà phê hòa tan Vi ệt Nam về thị phần (38%). Thị phần cà phê hòa tan G7 năm 2011 Sản lượng cà phê hào tan Thị phần cà phê hòa tan G7 quý I-2012 G7 Quý I-2012 (Theo thông cáo báo chí của Trung Nguyên 4/7/2012) Trong quý I/2012, cà phê hòa tan G7 dẫn đầu hoàn toàn v ề th ị ph ần (40%) và sản lượng (35%) của ngành cà phê hòa tan. Theo các chuyên gia phân tích thì với đà tăng trưởng này, dự đoán G7- cà phê hòa tan 3in1 sẽ tiếp tục duy trì vị trí số 1 tại thị trường Việt Nam - Quy mô khách hàng : Sứ mạng đề ra của Trung Nguyên là:“ Kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế giới”. Điều này giúp chúng ta hình dung rõ về Trung Nguyên là ai? Đó chính là nhà cung cấp cà phê ở thị trường Việt Nam và thế giới, khách hàng mà Trung Nguyên hướng đến không phân biệt tuổi tác, giới tính, công việc,
thu nhập hay vị trí địa lý mà là tất cả những ai có nhu cầu và đam mê cà phê. Uớc tính có gần 10 triệu trong tổng số 17 triệu hộ gia đình Việt Nam mua các sản phẩm cà phê của Trung Nguyên để tiêu dùng t ại nhà, 18% nhân viên trí thức, 40% nhân viên văn phòng trên 30 tuổi lựa chọn cà phê Trung Nguyên. Trong đó,cà phê hòa tan G7 (3in1) là nhãn hiệu đ ược ng ười tiêu dùng yêu thích và mua dùng nhiều nhất,49% người tiêu dùng cà phê 3in1 mua G7 để sử dụng tại nhà (theo mẫu nghiên cứu: 2.150 hộ gia đình đại diện cho 2.1 triệu hộ gia đình tại khu vực thành thị 4 thành phố (Hà Nội, Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Đà Nẵng) theo chương trình Nghiên cứu hành vi mua sắm của hộ gia đình ) - Quy mô của doanh nghiệp: Trung Nguyên có nhiều chi nhánh và nhà máy trải dài từ nam ra bắc : nhà máy Cà Phê Sài Gòn,công ty cổ ph ần cà phê Trung Nguyên tại Bình Dương,nhà máy cà phê Trung Nguyên, công ty cổ phần cà phê Trung Nguyên tại Buôn Ma Thuột, nhà máy Bắc Giang,các chi nhánh chính tại Cần Thơ, Đà Nẵng, Hà Nội và hàng nghìn các đại lý phân phối, đại lý trung gian lớn nhỏ trong cả nước.
Xác định sản phẩm cà phê hoà tan là một mặt hàng mang tính ti ện dụng cao. Trung Nguyên đã phát triển kênh phối với 121 nhà phân phối, 7000 điểm bán hàng và 59,000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm. 1000 c ửa hàng tiện lợi và trung tâm phân phối G7Mart trên toàn quốc - Quy mô theo ngành: +Thị trường café vẫn đang tăng trưởng tích c ực. Trong đó, th ị trường cafe hòa tan bao gồm cafe hòa tan 3in1 (cafe, sữa, đường), cafe 2in1 (cafe, đường) và cafe bột. Nestle dẫn đầu về cafe hòa tan nói chung, còn Trung Nguyên dẫn đầu cafe 3in1 với G7. Trung Nguyên phát huy điểm mạnh của mình ở café 3in1 và khắc phục điểm y ếu hơn đối th ủ c ạnh tranh với 2 loại café còn lại để khẳng định thương hiệu.Mặc dù, tâm lý thích dùng hàng ngoại đã ăn sâu vào nếp nghĩ, thói quen tiêu dùng của nhiều người dân Việt Nam, rất có lợi thế cho Nestle. Th ế nhưng, trong giai đoạn nhà nhà thắt chặt chi tiêu nh ư hiện nay, hàng Việt Nam ch ất lượng cao có cơ hội lên ngôi, chiếm được niềm tin của người tiêu dùng trong nước. Chưa kể đến café Trung Nguyên từ lâu đã khẳng định vị thế trong lòng người tiêu dùng không chỉ về chất lượng sản phẩm mà còn vì uy tín thương hiệu café. +Năm 2011, doanh thu của Trung Nguyên đạt 151 triệu USD và dự kiến tăng trưởng doanh thu năm 2012 của công ty có thể đạt 78% ( Trung Nguyên- thông cáo báo chí 4/7/2012). Vậy trong 3 tháng cuối năm 2012 doanh thu của toàn Trung Nguyên sẽ đạt hơn 67 triệu USD , riêng doanh thu của G7 ước tính vào khoảng 20 triệu USD  Chỉ tiêu định lượng: Yếu tố thói quen: Cà phê được xem là thức uống không thể thi ếu trong - văn hóa ẩm thực của người Việt. Uống café đã trở thành thói quen c ủa rất nhiều người.Theo thói quen uống cafe người Việt, một nửa người thích uống cafe sữa, còn lại cafe đen. Trung Nguyên nhanh chóng nắm bắt nhu cầu của khách hàng, để từ đó mang đến cho họ nh ững h ương vị thơm ngon, là cội nguồn của những ý tưởng sáng tạo và thành công. Người tiêu dùng cà phê Trung Nguyên là những người uống cà phê nhiều nhất của thị trường, có 58% người tiêu dùng cà phê Trung Nguyên mua trên 2.6 kg cà phê/năm (cao hơn con số 50% người tiêu dùng cà phê mua trên 2.6 kg cà phê/năm). Người tiêu dùng cà phê Trung Nguyên uống cà phê 6 lần/tuần trong khi một người tiêu dùng cà phê trung bình của thị trường uống cà phê 5 lần/tuần (theo mẫu nghiên cứu
:3000 người tiêu dùng đại diện cho 7,2 triệu người tiêu dùng t ừ 4 tuổi trở lên tại khu vực thành thị 4 thành phố (Hà Nội, Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Đà Nẵng) theo chương trình Nghiên cứu hành vi uống của cá nhân – Cà phê (rang xay và hòa tan) uống trong nhà và ngoài nhà) Yếu tố thời vụ: Với nhiều nguyên nhân như:Do thời tiết khá thuận lợi, - dự kiến năng suất, sản lượng cà phê niên vụ 10/2012 – 9/2013 s ẽ tăng 10 – 15% so niên vụ trước.Trong khi đó mùa mưa th ường k ết thúc vào tháng 10, nên việc sản xuất cũng như kinh doanh café vào 3 tháng cu ối năm được xem là thời điểm vàng. Lại rơi vào thời điểm giáp Tết, nhu cầu tiêu dùng tăng cao, Trung Nguyên sẽ lợi dụng những thuận lợi này để khẳng định thương hiệu với người tiêu dùng, cũng như gia tăng sản lượng bán để đạt lợi nhuận cao. Yếu tố cạnh tranh: Thị trường cà phê hòa tan Việt Nam tăng trưởng - mạnh trong những năm trở lại đây, bình quân 7,9%/năm trong giai đoạn 2003-2008 và được dự báo sẽ tăng trưởng 10,5%/năm trong giai đoạn 2008-2013 (theo khảo sát của Công ty Nghiên cứu Thị trường Euromonitor). Đó là lý do vì sao cạnh tranh trên thị trường này ngày càng khốc liệt.Tính cho đến thời điểm hiện nay, thị trường cà phê hòa tan Việt Nam có 5 gương mặt tiêu biểu là Maccoffee (Công ty Food Empire Holdings - Singapore); Vinacafe (Công ty Cổ phần Cà phê Biên Hòa - Vinacafe); Nescafe (Nestlé - Thụy Sĩ); G7 (Công ty Trung Nguyên); Moment & Vinamilk Café (Công ty Sữa Vinamilk) Mỗi hãng trong thị trường đều có những sức mạnh đặc biệt riêng. Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các thương hiệu cà phê khác cộng thêm s ự cạnh tranh không lành mạnh của các doanh nghiệp khiến café Trung Nguyên gặp nhiều khó khăn hơn trong quá trình phát tri ển.Tin đ ồn th ất thiệt về chất lượng café của Trung Nguyên không đảm bảo lan ra rất nhanh, thêm vào đó, trên thị trường còn xuất hiện café dởm làm giả bao bì Trung Nguyên gây áp lực cạnh tranh rất lớn cho công ty .Nhưng, Trung Nguyên tin vào sự lựa chọn sáng suốt của người tiêu dùng, bởi sản phẩm café của công ty đều vượt qua những tiêu chuẩn kiểm định nghiêm ngặt và được chứng nhận về an toàn chất lượng