Chiến lược đại dương
xanh (P3)
Chương 2: Các khuôn khổ
và công cụ phân tích
Chúng tôi đã dành cả một thập
kỷ qua để phát triển một loạt
các công cụ và khuôn khổ
phân tích nhằm biến việc xây
dựng và thực hiện chiến lược
đại dương xanh thành những
bước đi hệ thống và khả thi,
tương tự như việc cạnh tranh
trong những luồng nước đỏ
của những khoảng thị trường đã được xác lập.
Các nhà kinh tế đã phát triển một loạt những công cụ và khuôn khổ về việc
cạnh tranh trong đại dương đỏ, chẳng hạn như mô hình 5 thế lực (phân tích
cạnh tranh trong ngành) và 3 chiến lược tổng thể. Tuy nhiên, họ gần như
không xây dựng được những công cụ và khuôn khổ thực tiễn nào về việc xây
dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh. Thay vào đó, người ta kêu gọi
các nhà điều hành phải dũng cảm và có bản lĩnh kinh doanh, để rút ra kinh
nghiệm từ những thất bại và tìm ra những hướng đi đột phá.
Mặc dù những lời kêu gọi đó có tác dụng kích thích tư duy nhưng vẫn không
thay thế được những công cụ phân tích để hướng tới thành công trong đại
dương xanh. Nếu thiếu những công cụ phân tích thì không thể mong đợi các
nhà điều hành sẽ hành động theo lời kêu gọi thoát khỏi cạnh tranh đó. Một
chiến lược đại dương xanh hiệu quả cần phải là chiến lược hướng tới giảm
thiểu rủi ro thứ không phải là chiến lược chấp nhận rủi ro.
Chúng tôi đã nghiên cứu các công ty trên khắp thế giới và phát triển những
phương pháp luận mang tính thực tiễn trong việc tìm kiếm đại dương xanh.
Sau đó chúng tôi áp dụng và thử nghiệm những công cụ và khuôn khổ này
vào hành động, thông qua việc hợp tác với các công ty trong quá trình h
ọ theo
đuổi chiến lược đại dương xanh, củng cố và trau chuốt các công cụ và khuôn
khổ này trong quá trình thực hiện. Các công cụ và khuôn khổ trình bày ở đây
sẽ được sử dụng xuyên suốt cuốn sách này khi chúng tôi bàn luận về 6
nguyên lý hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh. Chúng tôi giới
thiệu ngắn gọn về những công cụ và khuôn khổ này, qua ví dụ về ngành sản
xuất rượu vang ở Mỹ, để bạn thấy được những công cụ này có thể được áp
dụng trong thực tiễn hình thành những đại dương xanh như thế nào.
Mỹ là nước có lượng tiêu thụ rượu vang đứng thứ 3 trên thế giới những ng
ành
sản xuất mang lại 20 tỷ đô la này đang phải đối mặt với sự cạnh tranh rất gay
gắt. Rượu vang Califomia đang chiếm lĩnh thị trường nội địa, chiếm hai phần
ba doanh số bán rượu của cả nước Mỹ. Những loại rượu này cạnh tranh trực
tiếp với rượu nhập khẩu từ Pháp, Italia, Tây Ban Nha và cả Chi Lê. Autralia,
Argentina, những nước đang nhắm đến thị trường Mỹ. Với nguồn cung cấp
rượu vang ngày càng tăng lên từ Oregon, Washington và bang New York, v
ới
những trang trại trồng nho mới xuất hiện ở Califomia, số nhà cung cấp rượu
vang ngày càng tăng nhanh. Nhưng lượng khách hàng ở Mỹ không tăng th
êm.
Mức tiêu thụ rượu/đầu người của Mỹ vẫn giữ nguyên vị trí thứ ba thế giới.
Sự cạnh tranh gay gắt đã thúc đẩy sự hợp nhất trong ngành diễn ra liên tục. 8
công ty dẫn đầu chiếm 75% sản lượng rượu ở Mỹ và khoảng 1600 nhà sản
xuất rượu khác chiếm 25% sản lượng còn lại. Sự thống lĩnh của một vài đại
gia trong ngành tạo điều kiện cho họ thương lượng với các nhà phân phối để
sản phẩm của họ chiếm được nhiều không gian trên quầy hàng cũng như đầu
tư hàng triệu đô la cho chiến dịch marketing. Trên khắp nước Mỹ diễn ra xu
hướng sáp nhập đồng loạt những người bán lẻ và những người phân phối,
điều này làm tăng sức ép đối với các nhà sản xuất rượu vang. Các nhà sản
xuất phải cạnh tranh để rượu của họ có chỗ trên quầy hàng của người bán lẻ
và người phân phối. Chẳng lạ gì khi những công ty yếu thế do điều hành kém
ngày càng bị đánh bật khỏi ngành. Sức ép giảm giá cũng bắt đầu xuất hiện.
Nhìn chung, ngành sản xuất rượu vang của Mỹ đối mặt với sự cạnh tranh gay
gắt. sức ép về giá ngày càng lớn, sức ép từ phía người bán lẻ và các kênh
phân phối cũng tăng lên, trong khi nhu cầu lại không tăng, mặc dù các chủng
loại rượu ngày càng phong phú. Nếu nhìn nhận theo tư tưởng chiến lược kiểu
cũ thì ngành này không còn sự hấp dẫn. Đối với các nhà chiến lược, câu hỏi
quan trọng phải trả lời là: Làm thế nào thoát ra khỏi đại dương đỏ với sự cạnh
tranh quyết liệt này để việc cạnh tranh trở nên không còn quan trọng? Làm
thế nào để mở ra và nắm bắt một đại dương xanh với khoảng thị trư
ờng không
có cạnh tranh?
Đế trình bày kỹ hơn về những vấn đề này, chúng tôi chuyển sang sơ đồ chiến
lược, một khuôn khổ phân tích là tâm điểm của việc đổi mới giá trị và hình
thành những đại dương xanh.
Sơ đồ chiến lược
Sơ đồ chiến lược chính là một khung đánh giá và cũng là một khuôn khổ h
ành
động cho việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả. Sơ đ
ồ chiến
lược này phục vụ hai mục đích. Thứ nhất, nó tóm lược và thể hiện tình trạng
hiện tại của khoảng thị trường đã xác lập. Điều đó giúp bạn nhận định được
đối thủ đang đầu tư vào đâu, các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành v
phẩm. dịch vụ, cũng như khách hàng nhận được gì từ các đối thủ cạnh tranh.
Hình 2-1 mô tả tất cả những thông tin này dưới dạng đồ thị. Trục hoành thể
hiện một loạt những yếu tố cạnh tranh trong ngành.
Có 7 yếu tố chính trong ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ:
- Giá của mỗi chai rượu.
- Một hình ảnh trang nhã, sang trọng trên bao bì, bao gồm nhãn hiệu in những
giải thưởng đạt được, công nghệ pha chế bí truyền nhằm nhấn mạnh về nghệ
thuật và khoa học trong sản xuất rượu vang.
- Marketing bằng cách quảng cáo trên truyền hình, báo chí để tăng sự chú ý
của khách hàng, khích lệ những nhà phân phối và người bán lẻ dành những vị
trí nổi bật để trưng bày các loại rượu.
- Tuổi của rượu.
- Uy tín của trang trại trồng nho dùng để sản xuất ra rượu, vùng trồng nho và
lịch sử của nó.
- Độ phức tạp và tinh tế trong hương vị của rư
ợu vang, bao gồm cả những đặc
điểm như độ chát và thùng gỗ sồi.
- Nhiều chủng loại rượu để đáp ứng tất cả những thị hiếu khác nhau của ngư
ời
tiêu dùng, từ Chardonnay đến Merlot...