Cách quản lý nhân lực
trong doanh nghiệp Mỹ
Cần phải công nhận rằng họ có những nguy cơ và vấn đề mà chúng ta
không hoặc chưa phải đối đầu như đa dạng hóa nhân sự (diversity) do
nhiều sắc dân cùng chung sống, sự khác biệt giữa các đơn vị trực thuộc
do toàn cầu hóa hoặc mua bán sáp nhập, dễ dàng bị kiện tụng bởi nhân
viên hoặc đối tác
Với ba tuần làm việc tại phố Wall, ngay trong tổng hành dinh của một "đại
gia" trong ngành đầu tư tài chính, mua bán sáp nhập doanh nghiệp và đi thăm
một số công ty thuộc danh sách Forbes 500, tôi có dịp thấy được những cái
giống và khác về quản lý và nhân lực giữa các công ty Việt Nam và các công
ty hàng đầu của Mỹ.
Tuy nhiên, quản lý vi mô trong các công ty của ta và họ không khác nhau là
mấy. Các công ty Mỹ to lớn nhưng cũng không tránh khỏi những vấn đề đã và
đang làm đau đầu nhiều doanh nghiệp Việt Nam như chảy máu chất xám, đào
tạo nhân viên… Nhưng xem ra, cách họ giải quyết bài toán khác chúng ta
nhiều.
Trước hết, họ có lợi thế rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và được đào tạo
để làm việc được ngay. Bất chấp việc đã có một đội ngũ chuyên nghiệp và
vững mạnh, họ vẫn thuê các đơn vị và chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn
chiến lược phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực và đương nhiên là cả các
vấn đề liên quan đến pháp lý trong giao dịch.
Đồng thời, chính sách thu hút nhân lực và giữ nhân tài của họ cũng rất "kinh
dị": họ có chiến lược tuyển dụng hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn
khác nhau, kể cả từ các trường đại học và cho thực tập từ sáu tháng đến một
năm tại công ty, sau đó chọn lọc ra những ứng viên phù hợp nhất. Họ mua
ngay một công ty "over weekends" (trong mấy ngày cuối tuần) để bổ sung
thêm nguồn lực thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình. Lương bổng
và chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo nhân viên không phải lo nghĩ nhiều đến
công việc gia đình, chỉ sống cho và vì công ty.
Tất cả các lãnh đạo công ty hay những nhân sự chủ chốt đều rất sẵn sàng làm
"cố vấn" cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển
trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ khai thác triệt để
nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền bạc để đào tạo phát
triển đội ngũ. Ví dụ: kinh phí đào tạo nhân viên của một tập đoàn lớn mà tôi
đã gặp dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm 2007.
Ở đây xin đi sâu vào ba khía cạnh của vấn đề liên quan nhiều đến văn hóa
doanh nghiệp và quản lý con người.
Công việc hay quan hệ?
Một trong các câu hỏi mà tôi đặt ra khi gặp gỡ những lãnh đạo hàng đầu của
các công ty này là họ gặp khó khăn gì khi quản lý một đội ngũ đều là nhân tài,
có chăng "power game" ("trò chơi quyền lực") giữa các tài năng này.
Câu trả lời có nhiều dạng nhưng xin tổng hợp lại như sau. Chuyên môn và các
mối quan hệ cá nhân là hai yếu tố cốt yếu mà nhà quản trị quan tâm về nhân
sự của mình. Tuy nhiên, mỗi nhân viên vào công ty đều hành xử một cách
chuyên nghiệp. Dù họ không thích ai đó thì công việc vẫn phải hoàn thành
một cách tốt nhất. Sự căng thẳng nếu có xảy ra thì cũng vì mục tiêu công việc
trước tiên. Nếu có va chạm thì người quản lý và phòng nhân sự đều giám sát
chặt chẽ và can thiệp sớm. Bản thân mỗi người đều rất cẩn trọng khi ứng xử
vì họ rất quan tâm đến hình ảnh và uy tín cá nhân.