Chất lượng – phần 3A

Chất lượng – phần 3A

Chất lượng là chưa đủ

Khách hàng dĩ nhiên chọn sản phẩm có chất lượng tốt. Ngày nay, sản xuất

với chất lượng cao không có sự hư hỏng chính là cơ sở cho khả năng cạnh tranh.

Việc duy trì chất lượng sản phẩm như là một nguồn lợi thế cạnh tranh đã là

một chiến lược sản xuất kinh doanh có giá trị vào những năm 1970 hoặc những

năm 1980, nhưng bây giờ, nó chỉ có thể là điểm xuất phát cho những mục tiêu

nhiều tham vọng hơn.

Điều này không có nghĩa là việc quản lý chất lượng được coi là việc đương

nhiên. Nó vẫn cần phải là vấn đề ưu tiên quan trọng đối với mọi nhà quản lý lành

nghề vì hai lý do.

Thứ nhất, chất lượng là một mục tiêu luôn luôn vận động và việc đạt tới

một mục tiêu đã biết luôn luôn là một bước dừng chân tạm thời.

Thứ hai, đó là vì việc quản lý chiến lược về chất lượng là cơ sở cho mọi

hoạt động sản xuất kinh doanh chiến lược khác. Điều này giải thích tại sao tờ tuần

báo Business Week đã khẳng định trong số báo phát hành đặc biệt của nó về quản

lý chất lượng rằng “Trong những năm 1990 và xa hơn nữa, chất lượng vẫn cần

phải là vấn đề ưu tiên đối với kinh doanh” (xem Business Week, 2/2/1992, trang

17 – 64).

Ba giai đoạn quản lý chất lượng

Sự tiến triển của quản lý chất lượng được mô tả theo ba giai đoạn:

1 – Chất lượng là hoạt động điều chỉnh

Quản lý chất lượng đã bắt đầu với tư cách là một hoạt động hiệu chỉnh. Nó

được xem là việc khắc phục một vấn đề cụ thể: Sự xuất hiện những sản phẩm hư

hỏng trên thị trường.

Những hoạt động hiệu chỉnh được coi như sự kiểm tra trong quá trình sản

xuất hoặc chuyển giao cung ứng đang diễn ra. Cách tiếp cận này dẫn tới việc đầu

tư ít vào phát triển quá trình và dành nhiều chú ý vào công việc làm lại.

Kết quả chất lượng không thể chấp nhận sẽ được xem xét bằng cách làm lại

một cách căn bản. Việc kiểm tra chất lượng đã là “những mức báo hiệu” cho việc

quản lý chất lượng và nó thường được giao cho bộ phận tham mưu.

Toàn bộ cách tiếp cận được dựa trên sự trao đổi không xác đáng về mặt

kinh tế giữa chi phí kiểm tra chất lượng và chi phí cơ hội trên thị trường.

Hình 4.1 giải thích sự trao đổi trong trường hợp hai chiều đơn giản. Có hai

loại chi phí khác nhau được xem xét:

Chi phí kiểm tra chất lượng và chi phí cơ hội chất lượng. Những chi phí

này được biểu diễn bằng đồ thị theo tần số sản phẩm hư hỏng xuất hiện trên thị

trường.

Càng cho phép có nhiều sản phẩm hư hỏng trên thị trường thì càng ít phải

chi tiêu cho các hoạt động kiểm tra chất lượng, như việc thanh kiểm tra hàng vào,

hàng ra hoặc chi phí cho việc làm lại sản phẩm.

Nhưng số hàng hóa hư hỏng trên thị trường càng nhiều thì chi phí cơ hội

của chất lượng hàng sẽ càng cao. Cho phí cơ hội này bao gồm các khoản chi phí

bảo hành và chi phí quảng cáo để giảm bớt ảnh hưởng xấu của những sản phẩm hư

hỏng trên phần thị trường đang chiếm lĩnh.

Các kỹ sư công nghiệp đã tối ưu hóa quá trình sản xuất bằng cách cực tiểu

tổng chi phí quản lý chất lượng. Điều đó đưa đến một mức chất lượng tối ưu hóa

(được biểu thị bằng Q*).

Hình 4.1 Sự trao đổi chất lượng/chi phí

Nhiều người đã dựa trên sự đánh đổi đơn giản này để đưa ra những phương

pháp tiếp cận hoặc những thủ tục chấp nhận của họ. Nhiều người trong số họ chắc

hẳn đã nhận thức rằng mức chất lượng tối ưu có nghĩa là mức tối ưu của số sản

phẩm hư hỏng.

Điều đó có thể có ý nghĩa khi số sản phẩm hư hỏng cao hơn so với mức tối

ưu (tức là ở phía phải ở mức Q*). Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi đã sản xuất ra với

số hư hỏng ít hơn so với con số tối ưu này (ở phía trái của Q*)?

Phải chăng công ty này phải tăng số sản phẩm hư hỏng lên để hoạt động

một cách tối ưu? Điều này có vẻ lạ lùng nhưng nó nói lên khả năng làm cho hoạt

động của các nhà quản lý tác nghiệp trở nên dễ dàng!

2 – Chất lượng là cơ hội

Quản lý chất lượng dần dần đã đi từ chỗ bao gồm sự cố gắng điều chỉnh

những hư hỏng sang việc tạo ra những cơ hội. Công trình của các chuyên gia về

chất lượng như Deming và Juran đã có tác dụng hết sức lớn lao.

Một số công ty đặc biệt là các công ty Nhật Bản, đã phát hiện ra rằng, bằng

cách tập trung chú ý vào quá trình, thông qua cách kiểm tra quá trình thống kê của

Deming hoặc thông qua cách quản lý chất lượng đồng bộ kiểu Juran, họ đã có thể

cung cấp các sản phẩm chất lượng cao với chi phí thấp

.[Trong một báo cáo năm 1981 của Tổ chức ngoại thương Nhật Bản

(JETRO - Japanese Extemal Trade Organization) đã lưu ý rằng “hầu hất những

phân tích về sự tăng năng suất - chế tạo, chủ yếu là do kết quả của những yếu tố

như mức đầu tư vốn cao.

Tuy nhiên trong những năm gần đây, người ta ngày càng chú ý hơn tới các

kỹ thuật quản lý chất lượng hiện đại khi sự đóng góp vào ... không chỉ là kiểm tra

chất lượng mà còn là sự tăng cường hiệu suất, sự an toàn và tinh thần của người

lao động].

Dường như không phải lúc nào cũng có thể có được sự kết hợp giữa chất

lượng cao và chi phí thấp. Chất lượng cao hơn trên thị trường luôn luôn đòi hỏi

phải có chi phí sản xuất – chế tạo cao hơn, khi vượt quá mức chất lượng tối ưu.

Vậy thì đó là mưu mẹo, nghệ thuật hay chẳng qua chỉ là sự may mắn? Đó là

câu hỏi thường thấy vào những năm 1970. Nhưng điều mà dường như có lúc đi

ngược lại với ý nghĩa chung thì nay đã trở thành một cách thức quản lý tốt đối với

quá trình một cách đơn giản.

Như vậy kết quả là sự đánh đổi ở hình 4.1 là vô căn cứ? Không thực sự như

vậy, nhưng đó là cách nhìn tính tại các đường cong. Hình 4.2 giải thích điều gì xảy

ra đối với quan điểm động của sự đánh đổi về chất lượng.

Các chủ doanh nghiệp đã hoạt động với ấn tượng là, chi phí kiểm tra chất

lượng là tĩnh tại, dường như đó là qui luật tự nhiên. Để giảm số lượng hư hỏng

xuống mức 1%, bạn cần phải có một số nhân viên kiểm tra chất lượng nhất định.

Để giảm xuống dưới 1% bạn cần có nhiều nhân viên kiểm tra chất lượng

hơn nữa. Nhưng họ (các chủ doanh nghiệp) đã không để ý rằng bản thân đường

cong chi phí chất lượng có thể chuyển dịch từ C1 sang C2 và thậm chí sang

C3.Người ta cũng sớm phát hiện ra rằng đường cong chi phí cơ hội của chất lượng

cũng không tĩnh tại như ta nghĩ.

Dưới tác động của cạnh tranh, với chất lượng cao tại các mức giá tương

đương, người yêu cầu ngày càng có yêu cầu cao hơn, chuyển đường cong chi phí

cơ hội từ vị trí O1 sang O2 hoặc O3. Kết quả là mức chất lượng tối ưu đã chuyển

dịch thực sự về bên trái, gần với số không.

Hình 4.2: Cách nhìn động về quản lý chất lượngTại sao lại chú trọng quá

nhiều như vậy tới các đồ thị đơn giản này? Bởi vì chúng cho thấy những công việc

cần thiết phải làm để chuyển từ mức chất lượng tối ưu sang phía trái của đồ thị, tới

vị trí có các mức hư hỏng tối ưu thấp hơn.

Việc đẩy đường cong chi phí chất lượng xuống dưới (chuyển từ C1 sang

C3) đòi hỏi phải tập trung mạnh mẽ vào việc thiết kế quá trình để tăng cường sản

xuất, lập kế hoạch chất lượng về sản phẩm và thiết kế quá trình, phải có các hoạt

động hoàn thiện liên tục v.v…

Việc tăng chi phí cơ hội khi chất lượng không đảm bảo (chuyển từ O1 sang

O3) vạch ra những nhận thức khác nhau về tiềm năng mà chất lượng đặt ra trên thị

trường. Khả năng lựa chọn nằm giữa việc bắt những người cạnh tranh phải chịu

một đường cong chi phí cơ hội dốc hơn hoặc là để cho sự cạnh tranh tạo ra thách

thức.

Vào những năm 1960, các nước châu Âu đã có đường cong cơ hội dốc hơn

so với những người cạnh tranh. Khi cung cấp cho các khách hàng ưa chuộng chất

lượng, họ đã có thể chi tiền nhiều hơn vào các thủ tục kiểm tra.

Theo đồ thị, chất lượng tối ưu của các nhà kinh doanh châu Âu đã vào ở vị

trí bên trái so với hầu hết những người cạnh tranh với họ. Nhưng qua thời gian, từ

ngành này qua ngành khác, những đối thủ cạnh tranh nước ngoài đã phản ứng lại

bằng cách phát triển khả năng chuyên sâu trong việc đẩy các đường cong chi phí

chất lượng xuống phía dưới và với cùng mức giá, họ đã đẩy các đường cong chi

phí cơ hội của các nước châu Âu ngày càng tăng lên cao hơn.