Dự báo và lập kế hoạch Dự báo hiểu theo cách đơn giản nhất là “đoán”

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

181
lượt xem 32
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Dự báo và lập kế hoạch Dự báo hiểu theo cách đơn giản nhất là “đoán” chuyện sẽ xảy ra trong tương lai gần hoặc xa, một hoạt động không thể thiếu trong điều hành doanh nghiệp. Thị trường càng phát triển thì việc dự báo càng trở nên khó khăn hơn. Ở đây chỉ xin nói tới khía cạnh dự báo thị trường và những khó khăn của công việc này. Xin bắt đầu bằng một câu nói đùa mà không đùa của giới doanh nhân: “Cái giỏi nhất của các nhà dự đoán là họ luôn đưa ra được lý...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Dự báo và lập kế hoạch Dự báo hiểu theo cách đơn giản nhất là “đoán”

Dự báo và lập kế hoạch Dự báo hiểu theo cách đơn giản nhất là “đoán” chuyện sẽ xảy ra trong tương lai gần hoặc xa, một hoạt động không thể thiếu trong điều hành doanh nghiệp. Thị trường càng phát triển thì việc dự báo càng trở nên khó khăn hơn. Ở đây chỉ xin nói tới khía cạnh dự báo thị trường và những khó khăn của công việc này. Xin bắt đầu bằng một câu nói đùa mà không đùa của giới doanh nhân: “Cái giỏi nhất của các nhà dự đoán là họ luôn đưa ra được lý do xác đáng cho các dự đoán sai của họ”. Ngọa Long Tiên sinh phán đoán như thần xưa nay mới chỉ có một nhưng lại không khó tìm ra các vị “Khổng Minh sau trận đánh”. “Không thể đoán định” (Unpredictable) là một trong những quy luật của marketing - quy luật này phát biểu rằng: “Bạn không thể đoán định được tương lai
của mình trừ phi bạn là người viết ra kế hoạch của đối thủ cạnh tranh”. Thực tế đã cho thấy nhiều bài học về dự đoán sai của các chuyên gia đầu ngành cũng như của dư luận quần chúng. Vậy nhưng lại không thể thiếu dự báo, thậm chí nó còn là “hạt nhân” trong các kế hoạch hoạt động và phát triển của mọi mô hình doanh nghiệp. Doanh nghiệp càng lớn thì vai trò của dự báo càng quan trọng. Có lẽ bất kỳ doanh nghiệp nào cũng nhận thức được kế hoạch dựa trên các dự báo thiếu chính xác thì tai hại tới mức độ nào nếu không muốn nói đây là nguyên nhân chủ yếu dẫn tới phá sản hoặc các thảm họa về tài chính. Vậy doanh nghiệp phải đối phó với vấn đề này như thế nào? Các chiến lược gia đưa ra vài lời khuyên và gợi ý như sau: 1. Không nên quan trọng hóa các báo cáo tổng kết và kết quả điều tra nghiên cứu thị trường Lý do là các nghiên cứu và phân tích này chỉ là sự đo lường, tổng hợp của những gì đã xảy ra trong quá khứ - nó là một tham khảo không tồi nhưng không thể là cơ sở để đoán định những gì sẽ xảy ra trong tương lai. Thí dụ khi chưa có máy ảnh kỹ thuật số thì ai dự đoán nổi rằng chỉ trong ba năm nó lại phát triển nhanh chóng tới mức thay thế máy ảnh chụp phim như ngày hôm nay (Ai chuyên nghiệp hơn Kodak trong ngành ảnh, và ai gặp vấn đề nghiêm trọng hơn Kodak như ngày nay do bị máy ảnh kỹ thuật số tấn công?). Vào những năm 1960, khi ti vi mới ra đời, các chuyên gia ngành thông tin đại chúng đã từng đoán rằng sự tích hợp nghe-nhìn này là hồi chuông báo tử cho hai phương tiện đại chúng đang tồn tại là báo viết và radio (nghe). Thực tế thì thế nào? Hai phương tiện kia không chết mà còn phát triển mạnh hơn.
Cùng thời điểm này người ta tung ra điện thoại cố định truyền hình (hữu tuyến) giúp người đàm thoại có thể thấy mặt nhau và các cuộc điều tra cho thấy sản phẩm này có tương lai rực rỡ. Kết quả ra sao? Nó chỉ được áp dụng cho dịch vụ gái gọi. Nguyên nhân? Cái hay của nói chuyện qua điện thoại chính là ở chỗ người ta không phải gặp mặt nhau (bạn có cho rằng mỗi lần nghe điện thoại phải trang điểm trước là một ý tưởng tuyệt vời không?). Bài học này khiến cho tới tận bây giờ, sau gần 40 năm, người ta vẫn nghi ngờ khả năng thành công của điện thoại di động 3G với một ứng dụng nổi bật là truyền hình ảnh trực tiếp giữa những người đàm thoại. 2. Giữ tính linh hoạt Tính linh hoạt giúp doanh nghiệp không bị “đóng băng” khi những diễn biến thực tế trên thị trường không như dự báo ban đầu. Tiếp cận này dựa trên một định luật nổi tiếng - “Định luật Peter” (còn được biết đến với tên Nghịch lý Peter) - có nội dung: điều ta ít mong đợi nhất lại thường hay xảy ra. Để có tính linh hoạt cao thì việc thường xuyên bám sát các diễn biến thực tế trên thị trường để nắm bắt xu thế và kịp thời ra các quyết định điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp là một công việc phải được tiến hành thường xuyên và liên tục, không được ỷ lại vào các nguồn thông tin có sẵn trên báo đài hoặc từ bên ngoài (các công ty điều tra thị trường hoặc chuyên viên tư vấn chẳng hạn). Cái khó nhất ở đây là trực giác nhạy bén của người lãnh đạo doanh nghiệp. Nói linh hoạt thì rất dễ nhưng là người linh hoạt lại khó vô cùng (và hiếm người có bản lĩnh này). Để linh hoạt được thì người lãnh đạo phải có cái nhìn tinh tường và phải luôn sẵn sàng chờ đợi những biến cố ngoài dự đoán và tạo được một cơ chế linh hoạt nhằm đối phó được với những thay đổi bất thường đó. 3. Phải phân biệt rõ “định hướng dài hạn” và “kế hoạch”
Ở một mức độ nào đó thì cách diễn đạt “kế hoạch dài hạn” là không chuẩn xác vì kế hoạch thường định rõ các mục tiêu cụ thể, bước đi cụ thể và khá chi tiết để đạt được mục tiêu đó. Trong điều kiện tốc độ thay đổi nhanh chóng như ngày nay thì thật khó có thể lập kế hoạch doanh số cho hai năm tới, nếu có thì nó cũng chỉ là một bản dự báo với độ tin cậy rất thấp, nó mang tính định hướng nhiều hơn. Kế hoạch là một bước cụ thể hóa định hướng chứ nó không thể bao hàm định hướng. “Lập kế hoạch cho tương lai” là một cụm từ đã bị giới doanh nghiệp quốc tế loại bỏ từ lâu, thay vào đó là cụm từ “chớp cơ hội”. Ở đây có một nghịch lý là chính những kế hoạch có vẻ như ngắn hạn lại quyết định phương hướng lâu dài và sự trường tồn của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp lớn ngày nay nói chung đều không thể biết trước được họ sẽ lớn đến như vậy, họ không bắt đầu với những kế hoạch để chinh phục, chiếm đoạt hay trở thành đại gia mà chỉ cố gắng làm tốt nhất với những gì họ đang có trong tay ở thời điểm thành lập và... chờ cơ may (không ít doanh nghiệp phải chờ hàng chục năm mới cất cánh được). Khi cơ may tới, họ chớp cơ hội để “bật lên”, trên cơ sở thành công lớn ban đầu họ mới mở rộng, củng cố và ổn định vị thế đã đạt được. Cũng cần nói luôn là các công ty lớn cũng phá sản theo cách ngược lại: họ có một vị thế nào đó và bắt đầu tự mãn, cho rằng mình không thể “chờ cơ hội” mà phải “tạo ra cơ hội” bằng cách lập kế hoạch bành trướng thị trường, đầu tư ồ ạt rồi tấn công đối thủ dựa trên cơ sở những kinh nghiệm và tiềm lực sẵn có cùng các chiến dịch quảng cáo tốn kém... cho tới khi gặp những biến cố ngoài dự đoán thì họ sa lầy và mắc kẹt. Vấn đề ở đây là chưa ai và chưa có cách nào để có thể đo lường và đánh giá được (dù là tương đối) sức mạnh của những ý tưởng mới và theo đó là các sản phẩm hay
dịch vụ mới, những ý tưởng hoặc sản phẩm dịch vụ này thường từ đâu mà ra? Từ đối thủ cạnh tranh, đương nhiên rồi! Xin kết thúc bài này bằng một câu về dự đoán: điều duy nhất bạn có thể dự đoán chắc chắn là “mọi thứ sẽ thay đổi”. Rất nhiều doanh nghiệp đã dùng một câu nói của danh ca John Lennon chứ không phải của một đại gia kinh doanh để làm phương châm: “Think global, act local” - Hãy nghĩ toàn cầu nhưng hãy hành động ngay tại chỗ. Đây chính là điểm khác biệt giữa “định hướng” và “kế hoạch”.