Giải phóng tiềm năng con người: Bí quyết và phương pháp hiệu quả

GIẢI PHÓNG TIỀM

NĂNG CON NGƯỜI

Đạt được sự gắn kết

thành công đồng nghĩa

với việc gỡ bỏ những

rào cản ngăn trở người

giỏi làm tốt công việc.

Kevin J. Sensenig

Ba thế hệ chuyên nghiên cứu về lý thuyết quản

lý đã định nghĩa cách để các tổ chức phát huy

tiềm năng con người. Đầu tiên, theo hướng

tiếp cận quản lý chức năng, phát triển là nhằm

hướng mọi người đi theo những quy trình tiêu

chuẩn đã được thiết lập cho từng chức năng.

Theo cách nghĩ này, nhân viên chỉ cần được

huấn luyện làm theo đúng các quy trình để có

được sự gắn kết và thành công.

Hướng tiếp cận thứ hai đối với sự phát triển

được hình thành dựa trên mô hình cấp bậc

trong tổ chức, mà trong đó việc phát triển tiềm

năng là đưa con người lên những cấp bậc cao

hơn.

Hướng thứ ba nhấn mạnh vào các hệ thống

trong tổ chức. Mọi người được huấn luyện

quản lý các hệ thống (như tài chính, bán hàng

hay điều hành) nhằm đảm bảo họ phối hợp

nhịp nhàng và chính xác trong toàn bộ cơ cấu

của tổ chức.

Bên cạnh những thuận lợi của từng cách tiếp

cận, tất cả các cách đều có hai bất lợi phổ biến.

Thứ nhất, sự phát triển xoay quanh quy trình,

hệ thống hay thăng cấp khiến nhân viện chỉ

tập trung một cách hạn chế vào công việc bản

thân. Điều này có thể ngăn họ nhìn thấy một

bức tranh lớn hơn về việc biểu hiện của họ

đóng vai trò thế nào trong bối cảnh rộng hơn

của tổ chức. Thứ hai, do tập trung vào chức

năng và quy trình nên những hướng tiếp cận

phát triển như thế bỏ qua việc gắn kết con

người trong vai trò người học.

Một thái cực khác so với ba hướng tiếp cận

phát triển truyền thống và quy cũ kể trên là

cái nhìn của Peter Senge về một “tổ chức học

hỏi” mà trong đó mọi người không ngừng

nâng cao năng lực của mình để tạo ra các

kết quả mà họ thật sự mong muốn. Mô hình

được nhiều người cho là quá “mềm mỏng”

thậm chí là không tưởng.

Hướng tiếp cận tốt nhất để phát huy tối đa

tiềm năng của con người chính là nằm ở giữa

2 thái cực trên.

Dù cứng nhắc hay lỏng lẻo thì hướng tiếp cận

như vậy có thể được gọi là “mô hình giá trị”

của sự phát triển vì mục tiêu của nó là phát

huy tối đa giá trị mà mỗi người mang đến. Nó

kết hợp một số bước chính theo quy cũ mà

người ta có thể theo để thăng tiến trong sự

nghiệp với các khái niệm về tổ chức học hỏi

mà có sự tôn trọng đối với những khác biệt cá

nhân. Một trong những bước đầu tiên trong

việc phát huy hết tiềm năng của mỗi người là

biết rõ tại sao người ta không làm việc hiệu

quả và cách để giải quyết điều đó là gì.

Ba thế hệ chuyên nghiên cứu về lý thuyết quản lý đã định nghĩa cách để các tổ

chức phát huy tiềm năng con người.

Tại sao nhân viên không làm việc

hiệu quả …và cách giải quyết

Có năm trở ngại đối với tính hiệu quả trong

công việc mà chúng ta cần phân biệt cẩn thận

vì mỗi trở ngại có một giải pháp riêng. Nếu

không xác định chính xác nguyên nhân gây ra

tính không hiệu quả trong việc thì những nhân

viên giỏi có thể bị bỏ qua khi có cơ hội thăng

tiến, bị sa thải hoặc tự họ từ bỏ công ty trong

khi những nhân viên ít có sự khao khát, không

có sự đồng thuận hay đơn giản là không làm

tốt công việc thì lại được giữ lại.

Trở ngại 1

Không biết phải làm gì. Nhân viên khó có thể

làm việc hiệu quả nếu họ không biết phải làm

gì.

Giải pháp: Chỉ dẫn họ. Hãy xây dựng nền

tảng thông qua quy trình định hướng và dẫn

dắt nhân viên mới hoặc thông qua các cơ hội

chỉ dẫn và phát triển sau đó. Nếu mọi người

không hiểu rõ về những việc họ cần làm thì họ

sẽ phạm sai lầm hoặc làm sai việc.

Trở ngại 2

Không biết làm thế nào. Nhân viên biết phải

làm gì nhưng không biết làm như thế nào sẽ

không thể hoàn thành các công việc được giao.

Giải pháp: Huấn luyện họ. Hãy cho họ trải

qua quy trình thực hiện công việc từng bước

và chỉ cho họ việc thực hiện đúng các bước đó

sẽ tạo ra thành công như thế nào đối với họ và

tổ chức.

Trở ngại 3

Không tin họ có thể làm được. Trong tình

huống này, các nhân viên biết công việc cần

phải làm và các bước thực hiện chúng, nhưng

lại không tin tưởng họ có thể làm được.

Thường điều này là do thiếu sự tự tin, sợ rủi ro

hoặc nghĩ rằng họ không phải là người thích

hợp cho công việc đó.

Giải pháp: Kèm cặp họ. Huấn luyện kèm cặp

không chỉ là việc lên tinh thần cho nhân viên

mà nó bao gồm cả việc giúp họ hiểu được tại

sao mình được chọn thực hiện công việc đó

hoặc tại sao họ được chỉ định vào nhóm đó.

Hãy truyền niềm tin vào họ và sự tự tin khi

sử dụng những thành công trong quá khứ làm

nền tảng cho các cơ hội trong tương lai.

Trở ngại 4

Không biết tại sao họ phải làm việc đó. Có

những lúc, nhân viên biết làm gì, cách làm

và tin là họ làm được, nhưng lại không hiểu

tại sao công việc đó lại quan trọng đối với họ,

giám sát của họ hoặc tổ chức. Vì thế, họ trì

hoãn và đưa công việc đó vào mức ưu tiên thấp

Đừng nghĩ

rằng mọi người đều

cần những phần thưởng hữu

hình. Đó không phải là sự lựa

chọn mà là sự kết hợp đúng đắn

giữa các phần thưởng hữu hình và vô

hình giúp gắn kết nhân viên một cách

hiệu quả nhất.

Nếu không xác định chính xác

nguyên nhân gây ra sự không

hiệu quả trong công việc thì

những nhân viên giỏi có thể bị

bỏ qua khi có cơ hội thăng tiến,

bị sa thải hoặc tự họ từ bỏ công

ty trong khi những nhân viên

ít có sự khao khát, không có

sự đồng thuận hay đơn giản là

không làm tốt công việc thì lại

được giữ lại.

Giải pháp: Thiết lập tầm nhìn cho họ.

Tầm nhìn của lãnh đạo cấp cao đối

với tổ chức là một khởi đầu tốt, nhưng

nhân viên cũng cần biết họ có vai trò

thế nào đối với tầm nhìn đó và tại sao

các quy trình của họ trong tổ chức lại

quan trọng đối với việc đạt được tầm

nhìn đó.

Trở ngại 5

Không muốn làm. Thông thường có

những nhân viên biết việc phải làm,

cách làm, tin là mình làm được và biết

tại sao nó quan trọng nhưng lại không

muốn làm. Điều này thường xảy ra

khi một hoặc một số chướng ngại xuất

hiện. Các giám sát thường vội đi đến kết

luận rằng cá nhân đó không có động lực

trong khi lại có một lý do khác cho tính

không hiệu quả đó.

Giải pháp: Tạo cảm hứng cho họ. Nếu

người ta biết việc cần làm, cách làm,

tin là có thể làm được, và biết tại sao

cần phải làm thì việc không thực hiện

hiệu quả công việc là một rào cản nào

đó khác mà có thể không không nhận

biết được ngay. Hãy xem xét cách mà tổ

chức đang truyền cảm hứng cho nhân

viên. Có phải họ luôn bận rộn nhưng

lại không biết hoạt động của họ có liên

quan đến sứ mệnh hoặc tầm nhìn như

thế nào? Các nhân viên được truyền

cảm hứng luôn có một khao khát đạt

được tầm nhìn trong lòng mà họ có.

Mô hình về tính không hiệu quả trong

công việc bắt đầu từ phía dưới đi lên với

mức thấp nhất là “tôi không biết phải

làm gì”. Các quản lý đôi khi cho rằng

nhân viên của họ thiếu động lực, trong

khi nguyên nhân thật sự của vấn đề lại

là một trong những rào cản ở phía dưới.

Việc sử dụng sai giải pháp cho các rào

cản do không hiểu rõ tính không hiệu

quả đó của nhân viên sẽ dẫn đến sự thất

bại. Mọi cố gắng gắn kết những nhân

viên làm việc không hiệu quả do các rào

cản từ 1 đến 4 sẽ không đạt được hiệu

quả. Khi bốn rào cản phía được được

giải quyết thì các hình thức động viên

phù hợp sẽ thúc đẩy sự gắn kết.

Một hệ thống giúp phát huy tối

đa tiềm năng của mọi người

Các hình thức động viên truyền thống

là các phúc lợi. Vấn đề về các phần

thưởng hữu hình này là chúng chỉ là

các yếu tố động viên ngắn hạn. Mọi

người càng có được nhiều thì họ càng

hình thành suy nghĩ đó là quyền lợi họ

đáng được nhận. Ví dụ, khi cho nhân

viên nghỉ thêm một ngày vì biểu hiện

xuất sắc trong công việc thì họ sẽ liên

tưởng đến việc tháng sau sẽ được nghỉ

thêm hai ngày nữa.

Việc đưa ra ngày càng nhiều các phần

thưởng hữu hình không hẳn làm tăng

động lực hoặc sự gắn kết. Tuy nhiên, nếu

tước đoạt hết các lợi ích hay quyền lợi

đáng được nhận đó thì mọi người sẽ mất

đi động lực và không còn gắn kết. Ví dụ,

các nhân viên luôn nhân được các phúc

lợi về sức khỏe sẽ cảm thấy không hài

lòng và mất đi động lực nếu bị yêu cầu

góp tiền vào đó.

Mặt khác, các phần thưởng vô hình như

“cảm ơn”, “làm tốt lắm” hay cách huấn

luyện kèm cặp hiệu quả sẽ làm mọi người

biết được quản lý của họ quan tâm đến

họ và trân trọng những đóng góp của họ.

Các hình thức động viên vô hình càng

nhiều càng tốt – nó sẽ làm tăng mức độ

gắn kết bằng cách giúp mọi người cảm

thấy có sự kết nối.

Một ưu thế nữa của việc sử dụng các

phần thưởng vô hình là nó vừa giúp tăng

mức độ gắn kết và động lực lên rất nhiều

lại vừa không tác động làm giảm đáng kể

động lực nếu ta duy trì nó lâu dài. Ngoài

ra, các hình thức động viên vô hình

không tốn kém. Vì thế việc đầu tư thời

gian cho khen ngợi tuy ít nhưng tác dụng

tăng cường sự gắn kết và kết nối lại rất

lớn. Điều cốt yếu là đưa ra sự nhìn nhận

đáng tin, chân thành và tôn trọng.

Có một hình thức đưa ra lời khen chân

thành đã được kiểm chứng hiệu quả giúp

phát huy tối đa tiềm năng của mọi người.

Không chỉ đơn thuần là cái vỗ vai phải có

mà nó là một hệ thống thể hiện sự cảm

ơn không chỉ vì những gì họ làm mà là vì

họ là ai (những đức tính và đặc điểm bên

trong của họ). Khi lời khen không phải

về công việc nhân viên hoàn thành mà là

về con người thật sự của họ thì sức mạnh

động viên sẽ lớn hơn rất nhiều

Bước 1: Nói cho họ biết điểm

mà bạn đánh giá cao ở họ

Ví dụ: “Alice, điều tôi thật sự khâm phục

ở cô chính là cô là người biết lắng nghe”.

Bước 2: Đưa ra bằng chứng

Ví dụ: “Tôi nói vậy là vì khi tôi thảo luận

dự án mới với cô, cô luôn thăm dò kỹ,

đặt thêm câu hỏi và đưa ra những phản

hồi rất hay. Điều này cho thấy cô tập

trung vào những gì tôi đang nói”.

Bước 3: Đặt câu hỏi mở

Thông thường nhân viên tự nhiên sẽ trả

lại bước 2 bằng cách nói điều gì đó tốt

về người quản lý đã khen họ. Tuy nhiên,

đó không phải là điều mong muốn

trong cách làm này. Điều cần ở đây là

để nhân viên tiếp nhận lời khen đó. Vì

thế, bước kế tiếp là cần phải đặt câu hỏi

mở. Ví dụ: “Làm thế nào mà chị phát

triển được kỹ năng nghe tốt như thế?”

Hãy để cho người đó nói về những kinh

nghiệm và công việc đã giúp họ phát

triển được tính cách nghề nghiệp đó.

Điều này giúp lời khen luôn tập trung

vào người ấy – đích cần nhắm đến –

và vì thế người đó thấy vui, cảm nhận

được sự chân thành và phát huy thêm

thế mạnh đó của bản thân. Cá nhân đó

sẽ biết rằng mục đích đưa ra lời khen

không phải là để đổi lại một điều gì đó

mà là vì người quản lý thật sự quan tâm

đến họ.

Cách thức khen có mục tiêu như vậy sẽ

làm nhân viên không cảm thấy mình

đang được vuốt ve trước khi bị giao

thêm nhiệm vụ mới. Đôi lúc cũng cần

có thêm phần thưởng hữu hình như

phiếu ăn tối cho nhân viên đã làm thêm

40 giờ vào tháng trước hoặc làm thêm

vào ngày nghỉ hoặc đang là ứng viên

sáng giá cho việc đề bạt lên chức.

Cách thể hiện lời khen chân thành gồm

ba bước này cũng hiệu quả trong việc

huấn luyện. Ví dụ, Hệ thống bệnh viện

phổ thông (UNIVERSAL HOSPITAL

SYSTEMS – UHS) đã thực hiện chương

trình huấn luyện chính thức để giúp

các chuyên gia nghiệp vụ phát huy khả

năng lãnh đạo và huấn luyện bán hàng

hiệu quả hơn.

Các chuyên gia huấn luyện đã quan sát

cách thể hiện của người trình bày và sử

dụng quy trình ba bước này để đưa ra

nhận xét về các điểm mạnh của người

học (ví dụ, nhận xét về mở đầu mạnh

mẽ, phần hỏi đáp hay sử dụng cử chỉ

một cách phù hợp). Ông Walter Ches-

ley, phó chủ tịch phụ trách nhân sự của

UHS, cho biết: “Nó giúp phản hồi của

người huấn luyện trở nên hiệu quả và

thành công”.

UHS cũng sử dụng nhiều phương tiện

hữu hình khác để gắn kết nhân viên.

Ông Chesley nói: “Chúng tôi không

nghĩ rằng thông tin kinh doanh chỉ

nên nằm trong tay những quản lý cấp

cao. Nó nên được phân bổ xuống từng

nhân viên. Đội ngũ quản lý cấp cao của

chúng tôi luôn cam kết đi vào thực tế và

truyền đạt các chiến lược và kế hoạch

của tổ chức cho từng nhân viên”.

Ông cho biết thêm: “Mỗi lần chúng tôi

làm điều đó, nhân viên cảm ơn chúng

tôi vì đã nêu ra rõ ràng chứ không phải

chỉ giao tiếp bằng văn bản. Các khảo sát

đối với nhân viên cũng hỗ trợ rất lớn

trong việc cho thấy nhân viên là những

người đóng góp then chốt miễn là bạn

theo sát bằng cách cho họ biết các biện

pháp hành động nào đã được thực hiện

dựa trên những đề xuất của họ”.

Là một phần trong chương trình “tôn

vinh biểu hiện xuất sắc”, bộ phận nhân

sự UHS gửi thiệp cảm ơn điện tử đến

các nhân viên có biểu hiện xuất sắc.

Ông Chesley nói: “Tổng giám đốc của

chúng tôi cũng gửi thiệp cá nhân đến

các nhân viên mới tuyển vào. Ông ấy

không muốn làm việc này bằng điện tử”.

Các thành viên trong bộ phận có sự

cam kết rất cao đối với quy trình dẫn

dắt nhân viên toàn diện. Mỗi nhân viên

mới đều có một người bạn hay cố vấn

để giúp họ hòa nhập nhanh chóng. Một

cách hữu hình hơn để động viên nhân

viên là nhân viên được khuyến khích

theo đuổi việc học thông qua các sáng

kiến đào tạo tại cơ quan hay thông qua

các quỹ hỗ trợ học phi và phát triển

nghề nghiệp của UHS. UHS cũng tài

trợ cho các sự kiện từ thiện trong cộng

đồng để nhân viên có cơ hội giúp đỡ

người khác theo mong muốn của họ.

Đừng sử dụng các phần thưởng vô hình

để làm vật thay thế vĩnh viễn cho các

phần thưởng hữu hình. Nếu một cá

nhân luôn được nhận các phần thưởng

vô hình vì ngày càng làm được việc thì

điều này cho thấy rằng nhân viên có

nhiều tiềm năng đó cần được công nhận

ở cấp độ cao hơn. Ví dụ, tổng giám đốc

có thể đưa ra lời khen để nhấn mạnh sự

đóng góp của nhân viên đó trước toàn

thể tổ chức. Sau cùng, nhân viên tiềm

năng đó sẽ được đề xuất nhận các phần

thưởng hữu hình như tăng lương, thăng

chức hay thưởng.

Một mô hình mới giúp phát huy

tiềm năng của con người

Lợi thế cạnh tranh lâu dài và duy nhất

chính là những cá nhân có sự gắn kết,

nhưng các phương pháp truyền thống

trước nay không thành công trong việc

phát huy hết tiềm năng của họ. Một số

cách tiếp cận quá cứng nhắc, số còn lại

quá mềm mỏng. Mô hình phát triển giá

trị kết hợp tinh túy của các hướng tiếp

cận truyền thống nhằm phát huy tối đa

ở mọi người để họ có thể thúc đẩy tổ

chức tiến đến mục tiêu của mình. Biết rõ

những lý do cụ thể đằng sau tính không

hiệu quả trong công việc và các biện pháp

hành động chính xác để giải quyết từng

cái là nền tảng của mô hình mới này.

Bằng việc sử dụng mô hình này, các hệ

thống có thể được tạo dựng để gắn kết

nhân viên và giải phóng tiềm năng của

con người.

Kevin J. Sensenig is global brand

champion with Dale Carnegie &

Associates;

kevin.sensenig@dalecarnegie.com.

GIẢI PHÓNG TIỀM NĂNG CON NGƯỜI

Chủ đề:

Tài liệu liên quan

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Hỗ trợ

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi