GIẢI PHÓNG TIỀM NĂNG CON NGƯỜI

Chia sẻ: Pham Duy Hiền | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

119
lượt xem 31
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đạt được sự gắn kết thành công đồng nghĩa với việc gỡ bỏ những rào cản ngăn trở người giỏi làm tốt công việc. Kevin J. Sensenig Ba thế hệ chuyên nghiên cứu về lý thuyết quản lý đã định nghĩa cách để các tổ chức phát huy tiềm năng con người. Ba thế hệ chuyên nghiên cứu về lý thuyết quản lý đã định nghĩa cách để các tổ chức phát huy tiềm năng con người. Đầu tiên, theo hướng tiếp cận quản lý chức năng, phát triển là nhằm hướng mọi người đi theo những quy trình tiêu chuẩn...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: GIẢI PHÓNG TIỀM NĂNG CON NGƯỜI

GIẢI PHÓNG TIỀM NĂNG CON NGƯỜI Đạt được sự gắn kết Ba thế hệ chuyên nghiên cứu về lý thuyết quản lý đã định nghĩa cách để các tổ thành công đồng nghĩa chức phát huy tiềm năng con người. với việc gỡ bỏ những rào cản ngăn trở người Ba thế hệ chuyên nghiên cứu về lý thuyết quản của tổ chức. Thứ hai, do tập trung vào chức giỏi làm tốt công việc. lý đã định nghĩa cách để các tổ chức phát huy năng và quy trình nên những hướng tiếp cận tiềm năng con người. Đầu tiên, theo hướng phát triển như thế bỏ qua việc gắn kết con Kevin J. Sensenig tiếp cận quản lý chức năng, phát triển là nhằm người trong vai trò người học. hướng mọi người đi theo những quy trình tiêu Một thái cực khác so với ba hướng tiếp cận chuẩn đã được thiết lập cho từng chức năng. phát triển truyền thống và quy cũ kể trên là Theo cách nghĩ này, nhân viên chỉ cần được cái nhìn của Peter Senge về một “tổ chức học huấn luyện làm theo đúng các quy trình để có hỏi” mà trong đó mọi người không ngừng được sự gắn kết và thành công. nâng cao năng lực của mình để tạo ra các Hướng tiếp cận thứ hai đối với sự phát triển kết quả mà họ thật sự mong muốn. Mô hình được hình thành dựa trên mô hình cấp bậc được nhiều người cho là quá “mềm mỏng” trong tổ chức, mà trong đó việc phát triển tiềm thậm chí là không tưởng. năng là đưa con người lên những cấp bậc cao Hướng tiếp cận tốt nhất để phát huy tối đa hơn. tiềm năng của con người chính là nằm ở giữa Hướng thứ ba nhấn mạnh vào các hệ thống 2 thái cực trên. trong tổ chức. Mọi người được huấn luyện Dù cứng nhắc hay lỏng lẻo thì hướng tiếp cận quản lý các hệ thống (như tài chính, bán hàng như vậy có thể được gọi là “mô hình giá trị” hay điều hành) nhằm đảm bảo họ phối hợp của sự phát triển vì mục tiêu của nó là phát nhịp nhàng và chính xác trong toàn bộ cơ cấu huy tối đa giá trị mà mỗi người mang đến. Nó của tổ chức. kết hợp một số bước chính theo quy cũ mà Bên cạnh những thuận lợi của từng cách tiếp người ta có thể theo để thăng tiến trong sự cận, tất cả các cách đều có hai bất lợi phổ biến. nghiệp với các khái niệm về tổ chức học hỏi Thứ nhất, sự phát triển xoay quanh quy trình, mà có sự tôn trọng đối với những khác biệt cá hệ thống hay thăng cấp khiến nhân viện chỉ nhân. Một trong những bước đầu tiên trong tập trung một cách hạn chế vào công việc bản việc phát huy hết tiềm năng của mỗi người là thân. Điều này có thể ngăn họ nhìn thấy một biết rõ tại sao người ta không làm việc hiệu bức tranh lớn hơn về việc biểu hiện của họ quả và cách để giải quyết điều đó là gì. đóng vai trò thế nào trong bối cảnh rộng hơn 1
Tại sao nhân viên không làm việc hiệu quả …và cách giải quyết Có năm trở ngại đối với tính hiệu quả trong công việc mà chúng ta cần phân biệt cẩn thận vì mỗi trở ngại có một giải pháp riêng. Nếu không xác định chính xác nguyên nhân gây ra tính không hiệu quả trong việc thì những nhân viên giỏi có thể bị bỏ qua khi có cơ hội thăng tiến, bị sa thải hoặc tự họ từ bỏ công ty trong Đừng nghĩ khi những nhân viên ít có sự khao khát, không có sự đồng thuận hay đơn giản là không làm rằng mọi người đều tốt công việc thì lại được giữ lại. cần những phần thưởng hữu Trở ngại 1 hình. Đó không phải là sự lựa Không biết phải làm gì. Nhân viên khó có thể chọn mà là sự kết hợp đúng đắn làm việc hiệu quả nếu họ không biết phải làm gì. giữa các phần thưởng hữu hình và vô Giải pháp: Chỉ dẫn họ. Hãy xây dựng nền hình giúp gắn kết nhân viên một cách tảng thông qua quy trình định hướng và dẫn dắt nhân viên mới hoặc thông qua các cơ hội hiệu quả nhất. chỉ dẫn và phát triển sau đó. Nếu mọi người không hiểu rõ về những việc họ cần làm thì họ sẽ phạm sai lầm hoặc làm sai việc. Trở ngại 2 Không biết làm thế nào. Nhân viên biết phải làm gì nhưng không biết làm như thế nào sẽ không thể hoàn thành các công việc được giao. Giải pháp: Huấn luyện họ. Hãy cho họ trải qua quy trình thực hiện công việc từng bước và chỉ cho họ việc thực hiện đúng các bước đó sẽ tạo ra thành công như thế nào đối với họ và tổ chức. Trở ngại 3 Không tin họ có thể làm được. Trong tình huống này, các nhân viên biết công việc cần phải làm và các bước thực hiện chúng, nhưng lại không tin tưởng họ có thể làm được. Thường điều này là do thiếu sự tự tin, sợ rủi ro hoặc nghĩ rằng họ không phải là người thích hợp cho công việc đó. Giải pháp: Kèm cặp họ. Huấn luyện kèm cặp không chỉ là việc lên tinh thần cho nhân viên mà nó bao gồm cả việc giúp họ hiểu được tại sao mình được chọn thực hiện công việc đó hoặc tại sao họ được chỉ định vào nhóm đó. Hãy truyền niềm tin vào họ và sự tự tin khi sử dụng những thành công trong quá khứ làm nền tảng cho các cơ hội trong tương lai. Trở ngại 4 Không biết tại sao họ phải làm việc đó. Có những lúc, nhân viên biết làm gì, cách làm và tin là họ làm được, nhưng lại không hiểu tại sao công việc đó lại quan trọng đối với họ, giám sát của họ hoặc tổ chức. Vì thế, họ trì hoãn và đưa công việc đó vào mức ưu tiên thấp Copyright © Dale Carnegie & Associates, Inc 2011, All Rights Reserved 2
Nếu không xác định chính xác viên. Có phải họ luôn bận rộn nhưng động lực hoặc sự gắn kết. Tuy nhiên, nếu nguyên nhân gây ra sự không lại không biết hoạt động của họ có liên tước đoạt hết các lợi ích hay quyền lợi quan đến sứ mệnh hoặc tầm nhìn như đáng được nhận đó thì mọi người sẽ mất hiệu quả trong công việc thì thế nào? Các nhân viên được truyền đi động lực và không còn gắn kết. Ví dụ, những nhân viên giỏi có thể bị cảm hứng luôn có một khao khát đạt các nhân viên luôn nhân được các phúc bỏ qua khi có cơ hội thăng tiến, được tầm nhìn trong lòng mà họ có. lợi về sức khỏe sẽ cảm thấy không hài bị sa thải hoặc tự họ từ bỏ công lòng và mất đi động lực nếu bị yêu cầu ty trong khi những nhân viên Mô hình về tính không hiệu quả trong góp tiền vào đó. công việc bắt đầu từ phía dưới đi lên với ít có sự khao khát, không có mức thấp nhất là “tôi không biết phải Mặt khác, các phần thưởng vô hình như sự đồng thuận hay đơn giản là làm gì”. Các quản lý đôi khi cho rằng “cảm ơn”, “làm tốt lắm” hay cách huấn không làm tốt công việc thì lại nhân viên của họ thiếu động lực, trong luyện kèm cặp hiệu quả sẽ làm mọi người được giữ lại. khi nguyên nhân thật sự của vấn đề lại biết được quản lý của họ quan tâm đến là một trong những rào cản ở phía dưới. họ và trân trọng những đóng góp của họ. Giải pháp: Thiết lập tầm nhìn cho họ. Các hình thức động viên vô hình càng Tầm nhìn của lãnh đạo cấp cao đối Việc sử dụng sai giải pháp cho các rào nhiều càng tốt – nó sẽ làm tăng mức độ với tổ chức là một khởi đầu tốt, nhưng cản do không hiểu rõ tính không hiệu gắn kết bằng cách giúp mọi người cảm nhân viên cũng cần biết họ có vai trò quả đó của nhân viên sẽ dẫn đến sự thất thấy có sự kết nối. thế nào đối với tầm nhìn đó và tại sao bại. Mọi cố gắng gắn kết những nhân các quy trình của họ trong tổ chức lại viên làm việc không hiệu quả do các rào Một ưu thế nữa của việc sử dụng các quan trọng đối với việc đạt được tầm cản từ 1 đến 4 sẽ không đạt được hiệu phần thưởng vô hình là nó vừa giúp tăng nhìn đó. quả. Khi bốn rào cản phía được được mức độ gắn kết và động lực lên rất nhiều giải quyết thì các hình thức động viên lại vừa không tác động làm giảm đáng kể phù hợp sẽ thúc đẩy sự gắn kết. động lực nếu ta duy trì nó lâu dài. Ngoài Trở ngại 5 ra, các hình thức động viên vô hình Không muốn làm. Thông thường có những nhân viên biết việc phải làm, Một hệ thống giúp phát huy tối không tốn kém. Vì thế việc đầu tư thời đa tiềm năng của mọi người gian cho khen ngợi tuy ít nhưng tác dụng cách làm, tin là mình làm được và biết tăng cường sự gắn kết và kết nối lại rất tại sao nó quan trọng nhưng lại không lớn. Điều cốt yếu là đưa ra sự nhìn nhận muốn làm. Điều này thường xảy ra Các hình thức động viên truyền thống là các phúc lợi. Vấn đề về các phần đáng tin, chân thành và tôn trọng. khi một hoặc một số chướng ngại xuất hiện. Các giám sát thường vội đi đến kết thưởng hữu hình này là chúng chỉ là các yếu tố động viên ngắn hạn. Mọi Có một hình thức đưa ra lời khen chân luận rằng cá nhân đó không có động lực thành đã được kiểm chứng hiệu quả giúp trong khi lại có một lý do khác cho tính người càng có được nhiều thì họ càng hình thành suy nghĩ đó là quyền lợi họ phát huy tối đa tiềm năng của mọi người. không hiệu quả đó. Không chỉ đơn thuần là cái vỗ vai phải có đáng được nhận. Ví dụ, khi cho nhân Giải pháp: Tạo cảm hứng cho họ. Nếu mà nó là một hệ thống thể hiện sự cảm viên nghỉ thêm một ngày vì biểu hiện người ta biết việc cần làm, cách làm, ơn không chỉ vì những gì họ làm mà là vì xuất sắc trong công việc thì họ sẽ liên tin là có thể làm được, và biết tại sao họ là ai (những đức tính và đặc điểm bên tưởng đến việc tháng sau sẽ được nghỉ cần phải làm thì việc không thực hiện trong của họ). Khi lời khen không phải thêm hai ngày nữa. hiệu quả công việc là một rào cản nào về công việc nhân viên hoàn thành mà là đó khác mà có thể không không nhận về con người thật sự của họ thì sức mạnh Việc đưa ra ngày càng nhiều các phần biết được ngay. Hãy xem xét cách mà tổ động viên sẽ lớn hơn rất nhiều thưởng hữu hình không hẳn làm tăng chức đang truyền cảm hứng cho nhân Copyright © Dale Carnegie & Associates, Inc 2011, All Rights Reserved 3
Bước 1: Nói cho họ biết điểm mẽ, phần hỏi đáp hay sử dụng cử chỉ thể tổ chức. Sau cùng, nhân viên tiềm mà bạn đánh giá cao ở họ một cách phù hợp). Ông Walter Ches- năng đó sẽ được đề xuất nhận các phần ley, phó chủ tịch phụ trách nhân sự của thưởng hữu hình như tăng lương, thăng Ví dụ: “Alice, điều tôi thật sự khâm phục UHS, cho biết: “Nó giúp phản hồi của chức hay thưởng. ở cô chính là cô là người biết lắng nghe”. người huấn luyện trở nên hiệu quả và thành công”. Một mô hình mới giúp phát huy Bước 2: Đưa ra bằng chứng tiềm năng của con người Ví dụ: “Tôi nói vậy là vì khi tôi thảo luận UHS cũng sử dụng nhiều phương tiện hữu hình khác để gắn kết nhân viên. Lợi thế cạnh tranh lâu dài và duy nhất dự án mới với cô, cô luôn thăm dò kỹ, chính là những cá nhân có sự gắn kết, đặt thêm câu hỏi và đưa ra những phản Ông Chesley nói: “Chúng tôi không nghĩ rằng thông tin kinh doanh chỉ nhưng các phương pháp truyền thống hồi rất hay. Điều này cho thấy cô tập trước nay không thành công trong việc trung vào những gì tôi đang nói”. nên nằm trong tay những quản lý cấp cao. Nó nên được phân bổ xuống từng phát huy hết tiềm năng của họ. Một số nhân viên. Đội ngũ quản lý cấp cao của cách tiếp cận quá cứng nhắc, số còn lại Bước 3: Đặt câu hỏi mở chúng tôi luôn cam kết đi vào thực tế và quá mềm mỏng. Mô hình phát triển giá Thông thường nhân viên tự nhiên sẽ trả truyền đạt các chiến lược và kế hoạch trị kết hợp tinh túy của các hướng tiếp lại bước 2 bằng cách nói điều gì đó tốt của tổ chức cho từng nhân viên”. cận truyền thống nhằm phát huy tối đa về người quản lý đã khen họ. Tuy nhiên, ở mọi người để họ có thể thúc đẩy tổ đó không phải là điều mong muốn Ông cho biết thêm: “Mỗi lần chúng tôi chức tiến đến mục tiêu của mình. Biết rõ trong cách làm này. Điều cần ở đây là làm điều đó, nhân viên cảm ơn chúng những lý do cụ thể đằng sau tính không để nhân viên tiếp nhận lời khen đó. Vì tôi vì đã nêu ra rõ ràng chứ không phải hiệu quả trong công việc và các biện pháp thế, bước kế tiếp là cần phải đặt câu hỏi chỉ giao tiếp bằng văn bản. Các khảo sát hành động chính xác để giải quyết từng mở. Ví dụ: “Làm thế nào mà chị phát đối với nhân viên cũng hỗ trợ rất lớn cái là nền tảng của mô hình mới này. triển được kỹ năng nghe tốt như thế?” trong việc cho thấy nhân viên là những Bằng việc sử dụng mô hình này, các hệ người đóng góp then chốt miễn là bạn thống có thể được tạo dựng để gắn kết Hãy để cho người đó nói về những kinh theo sát bằng cách cho họ biết các biện nhân viên và giải phóng tiềm năng của nghiệm và công việc đã giúp họ phát pháp hành động nào đã được thực hiện con người. triển được tính cách nghề nghiệp đó. dựa trên những đề xuất của họ”. Điều này giúp lời khen luôn tập trung vào người ấy – đích cần nhắm đến – Là một phần trong chương trình “tôn Kevin J. Sensenig is global brand và vì thế người đó thấy vui, cảm nhận vinh biểu hiện xuất sắc”, bộ phận nhân champion with Dale Carnegie & được sự chân thành và phát huy thêm sự UHS gửi thiệp cảm ơn điện tử đến các nhân viên có biểu hiện xuất sắc. Associates; thế mạnh đó của bản thân. Cá nhân đó sẽ biết rằng mục đích đưa ra lời khen Ông Chesley nói: “Tổng giám đốc của kevin.sensenig@dalecarnegie.com. không phải là để đổi lại một điều gì đó chúng tôi cũng gửi thiệp cá nhân đến mà là vì người quản lý thật sự quan tâm các nhân viên mới tuyển vào. Ông ấy đến họ. không muốn làm việc này bằng điện tử”. Cách thức khen có mục tiêu như vậy sẽ Các thành viên trong bộ phận có sự làm nhân viên không cảm thấy mình cam kết rất cao đối với quy trình dẫn đang được vuốt ve trước khi bị giao dắt nhân viên toàn diện. Mỗi nhân viên thêm nhiệm vụ mới. Đôi lúc cũng cần mới đều có một người bạn hay cố vấn có thêm phần thưởng hữu hình như để giúp họ hòa nhập nhanh chóng. Một phiếu ăn tối cho nhân viên đã làm thêm cách hữu hình hơn để động viên nhân 40 giờ vào tháng trước hoặc làm thêm viên là nhân viên được khuyến khích vào ngày nghỉ hoặc đang là ứng viên theo đuổi việc học thông qua các sáng sáng giá cho việc đề bạt lên chức. kiến đào tạo tại cơ quan hay thông qua các quỹ hỗ trợ học phi và phát triển Cách thể hiện lời khen chân thành gồm nghề nghiệp của UHS. UHS cũng tài ba bước này cũng hiệu quả trong việc trợ cho các sự kiện từ thiện trong cộng huấn luyện. Ví dụ, Hệ thống bệnh viện đồng để nhân viên có cơ hội giúp đỡ phổ thông (UNIVERSAL HOSPITAL người khác theo mong muốn của họ. SYSTEMS – UHS) đã thực hiện chương trình huấn luyện chính thức để giúp Đừng sử dụng các phần thưởng vô hình các chuyên gia nghiệp vụ phát huy khả để làm vật thay thế vĩnh viễn cho các năng lãnh đạo và huấn luyện bán hàng phần thưởng hữu hình. Nếu một cá hiệu quả hơn. nhân luôn được nhận các phần thưởng vô hình vì ngày càng làm được việc thì Các chuyên gia huấn luyện đã quan sát điều này cho thấy rằng nhân viên có cách thể hiện của người trình bày và sử nhiều tiềm năng đó cần được công nhận dụng quy trình ba bước này để đưa ra ở cấp độ cao hơn. Ví dụ, tổng giám đốc nhận xét về các điểm mạnh của người có thể đưa ra lời khen để nhấn mạnh sự học (ví dụ, nhận xét về mở đầu mạnh đóng góp của nhân viên đó trước toàn Copyright © Dale Carnegie & Associates, Inc 2011, All Rights Reserved 4