Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46
Chương III
Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển
điện lực và hạ tầng – PIDI
I.Yêu cầu nâng cao chất lượng lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực
và hạ tầng – PIDI.
Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế nhƣ hiện nay,chất lƣợng lao động là
điều kiện song còn của doanh nghiệp,nó ảnh hƣởng đến uy tín của doanh nghiệp
trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế.Do vậy Công ty muốn tồn tại và phát triển
thì phải có đội ngũ lao động có chất lƣợng đảm bảo và đáp ứng với các yêu câu
ngày càng cao của thị trƣờng.
1.Yêu cầu về trình độ nhân sự ở Công ty
Đối với đơn vị sản xuất và kinh doanh điện nhƣ Công ty đầu tƣ phát
triển điện lực và hạ tầng thì các yêu cầu về trình độ nhân sự đặt ra là:
- Đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý phải có năng lực, có tầm nhìn chiến
lƣợc trong định hƣớng phát triển, nhạy bén trong kinh tế thị trƣờng...
- Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ nghiệp vụ phải có trình độ chuyên môn và
thƣờng xuyên đƣợc bồi dƣỡng, cập nhật kiến thức mới, có khả năng tìm tòi,học
hỏi,tƣ duy sáng tạo và độc lập trong công tác,có khả năng làm việc độc lập hoặc
khi có yêu cầu thì làm việc theo nhóm.
- Đội ngũ công nhân đƣợc đào tạo bài bản, có tác phong công nghiệp,có
trách nhiệm trong công việc.
2.Nhu cầu về lao động quản lý
Với sự hình thành và phát triển của Công ty trong thời gian hơn 10 năm,với
đa dạng các lĩnh vực hoạt động,phạm vi hoạt động tƣơng đối rộng,ngành nghề
kinh doanh tƣơng đối đa dạng,nhu cầu về số lƣợng lao động quản lý ở Công ty
tƣơng đối lớn,vào khoảng 40% tổng số lao động.Sở dĩ,Công ty có nhu cầu lớn
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46
nhƣ vậy là do đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty,mặt khác Công ty muốn
hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ mà Tổng công ty giao cần phải có những cán bộ
quản lý có đủ đức và tài để kiểm tra,giám sát, đôn đốc tình hình thực hiện của
công nhân Công ty.
Về chất lƣợng lao động quản lý phải ngày càng đƣợc nâng cao,ngƣời làm
công tác quản lý ở Công ty trong thời gian tới cần phải có dự đoán,dự báo nghề
nghiệp,kinh nghiệm quản lý, có tầm nhìn chiến lƣợc,có nhân cách và nhân thân
tốt,gắn bó với Công ty,phấn đấu hết mình vì sự phát triển của Công ty,đặt quyền
lợi của tập thể lên trên quyền lợi của cá nhân,phản ứng nhanh nhạy với thị
trƣờng,biết tiếp thu những ý kiến đóng góp của CBCNV trong Công ty để đƣa ra
những chính sách,chủ trƣơng phát triển Công ty kịp thời, đúng lúc.
3.Nhu cầu về lao động sản xuất kinh doanh
Do đặc thù của công việc,lao động sản xuất kinh doanh của Công ty thƣờng
xuyên có sự biến động,số lƣợng lao động không ổn định.Sở dĩ có hiện tƣợng trên
là do đặc điểm kinh doanh của Công ty chủ yếu là các công trình về điện.Do
vậy,Công ty thuê thêm lao động từ bên ngoài vào làm với thời gian ngắn.Tuy
nhiên những lao động sản xuất kinh doanh trong biên chế của Công ty,ký hợp
đồng lao động dài hạn với Công ty phải có trình độ chuyên môn cao,có năng
lực,có tay nghề cao trong công việc,yêu nghề,có tâm huyết trong công việc.Đối
với số lao động trực tiếp, nhất là những công nhân trẻ, những thanh niên trƣởng
thành từ nông thôn, có nguyện vọng làm việc lâu dài ở đơn vị, chịu khó học hỏi
và có tay nghề vững, đơn vị sẽ đào tạo tại chỗ, hoặc gửi đi đào tạo ở các trƣờng
chuyên ngành để họ có kiến thức chuyên môn và trau dồi thêm kinh nghiệm, từng
bƣớc đảm trách những phần việc quan trọng nhƣ lắp đặt thiết bị, thí nghiệm điện
tại các đƣờng dây và trạm... Đồng thời, sắp xếp lại các đội sản xuất theo hƣớng
tinh gọn, năng động, đảm bảo thi công công trình đạt chất lƣợng, tiến độ và an
toàn.
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46
II.Các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát
triển điện lực và hạ tầng – PIDI
1.Nhóm giải pháp về tổ chức
1.1.Mở rộng sự phân cấp,phân quyền và trao quyền trong doanh nghiệp
Trong một đơn vị, không những có nhiệm vụ công việc tƣơng đối nặng nề
mà còn có khả năng những việc linh cảm, có tính sự vụ.
Là ngƣời lãnh đạo, ngƣời quản lý đơn vị, không thể nào ôm đƣợc tất cả, mà nhất
thiết phải giao một phần hoặc nhiều phần công việc cho mọi ngƣời làm. Giao
công việc nhiệm vụ cho ngƣời ta, thì đồng thời phải giao quyền lực làm việc
tƣơng ứng. Nếu không thì nhiệm vụ, công việc rất khó hoàn thành.
Trong hoạt động dùng ngƣời nhất thiết phải sử dụng thủ thuật phân thân.
Đây chính là trao quyền, đặc biệt là những lãnh đạo cấp trên, chức năng chủ yếu
của họ không còn là việc, mà ở sự thành công có hiệu quả trong công việc.
Trao quyền, nói một cách cụ thể là ngƣời lãnh đạo trao quyền cho đối tƣợng
mình cần sử dụng một số quyền lực và trách nhiệm nhất định, để họ có quyền tự
chủ tƣơng đối, quyền tự quyết và quyền hành động một cách tƣơng đối. Ngƣời
trao quyền đối với ngƣời đƣợc trao quyền có quyền chỉ huy, khống chế nhất định.
Đồng thời, ngƣời đƣợc trao quyền đối với ngƣời trao quyền phải có trách nhiệm
hoàn thành nhiệm vụ mà mình đảm nhiệm. Muốn hiểu đầy đủ chính xác hàm
nghĩa trao quyền,cần phải phân biệt mấy trƣờng hợp sau:
* Một là: phân công và trao quyền, phân công là trong một tổ chức mỗi
ngƣời có trách nhiệm trong việc mà mình đƣợc phân công. Ở đây không có quan
hệ dùng ngƣời không tồn tại việc ai trao quyền cho ai. Những trao quyền là chỉ
quan hệ đặc định nảy sinh giữa ngƣời dùng ngƣời và ngƣời đƣợc dùng. Giữa họ
có sự liên kết trao quyền và trách nhiệm, nhất định phải là một bên có quyền để
trao và một bên có trách nhiệm phải đảm nhận.
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46
* Hai là: trợ lý và trao quyền. Trao quyền và trợ lý đều là hình thức dùng
ngƣời nảy sinh trong hoạt động dùng ngƣời. Nhƣng lại có sự khác nhau. Trợ lý
chỉ giúp đỡ lãnh đạo hoàn thành công việc mà không phải đảm nhận trách nhiệm
vì ông ta. Toàn bộ trách nhiệm của quá trình và kết quả hoạt động do một mình
lãnh đạo chịu trách nhiệm. Nhƣng trong trao quyền, ngƣời đƣợc dùng vừa có một
phần quyền lực vừa phải chịu trách nhiệm tƣơng ứng với phần quyền lực đó.
* Ba là: đại diện và trao quyền, đại diện là trong một khoảng thời gian nhất định,
nhận lệnh thay thế một ngƣời nào đó chấp hành nhiệm vụ. Giữa ngƣời đại diện và
ngƣời đƣợc đại diện không nhất thiết tồn tại quan hệ trao quyền.
* Giám đốc nhà máy, doanh nghiệp là quan chức hành chính đứng đầu ở địa vị
trung tâm của doanh nghiệp, nhà máy. Trong việc sử dụng quyền lực phải làm
đƣợc việc thâu tóm các quyền lớn và phân tán các quyền nhỏ.
Phân quyền tức là chỉ tất cả biện pháp thực trong phạm vi quản lý của cấp dƣới
thì họ có quyền tự quyết định, không nhất thiết phải xin ý kiên lãnh đạo. Nhƣng
lãnh đạo cũng không thể can thiệp tùy tiện vào công việc trong quyền hạn của cấp
dƣới.
Phân quyền nếu phát huy tốt cũng có những ƣu điểm sau: có thể phát huy
đƣợc cá tính và sở trƣờng của từng ngƣời, có thể ứng phó một cách linh hoạt
trƣớc sự thay đổi của tình hình. Cấp dƣới sẽ rất chủ động làm việc. Phân quyền
nếu phát huy không tốt cũng sẽ nảy sinh nhiều vấn đề không hay: không có lợi
cho chỉ huy, phối hợp thống nhất, khó hình thành sức mạnh tổng hợp, dễ dẫn đến
chủ nghĩa phản vị.
Nguyên tắc tính kỹ xảo của trao quyền
Trao quyền chính là ngƣời lãnh đạo căn cứ vào tình hình đem một số quyền
và trách nhiệm mặt nào đó trao cho cấp dƣới, khiến họ dƣới một sự theo dõi nhất
định để hành động. Hình thức và phƣơng pháp trao quyền gồm có:
Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp
Khoa kế hoạch và phát triển
Nguyễn Thu Hiền KTPT46
Thứ nhất trao quyền chung.Đây là chỉ thị công tác chung mà lãnh đạo đƣa ra
đối với nhân viên cấp dƣới, nhƣng không chỉ cụ thể, thuộc loại trao quyền rộng
rãi.
Thứ hai trao quyền đặc định. Đây là loại trao quyền đƣợc gọi là trao quyền
cƣơng tính. Lãnh đạo có chỉ định rõ ràng đối với chức vụ, trách nhiệm và quyền
hạn của ngƣời đƣợc trao quyền. Cấp dƣới nhất thiết phải chấp hành, tuân thủ.
Những điều cần tránh khi trao quyền
Một là không thể coi trao quyền để đùn đẩy trách nhiệm. Trong quá trình thực
hiện, có một số lãnh đạo không hiểu đƣợc đạo lý “lính tráng phạm tội thì tƣớng
lính phải chịu”, nhận thức sai lầm này là sau khi trao quyền thì mọi ngƣời cứ việc
ăn no ngủ kỹ. Đó là vô cùng sai lầm, cần phải biết rằng lãnh đạo khi trao quyền
phải triệt để. Nhƣng sau khi trao quyền mọi việc cấp dƣới làm, mình vẫn phải
đảm nhận trách nhiệm.
Hai là vừa trao quyền lại không trao. có lãnh đạo trao quyền rồi, vẫn không yên
tâm, luôn nghi ngờ cấp dƣới, thƣờng xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự
chủ của cấp dƣới đƣợc trao quyền. Còn có lãnh đạo trao quyền cho cấp dƣới
không tƣơng xứng với trách nhiệm của họ, khiến cấp dƣới phải đối mặt với tình
trạng trách nhiệm lớn hơn quyền hạn.
Ba là không thể vƣợt quá trao quyền. Lãnh đạo không thể đem quyền hạn của
cấp trung gian trực tiếp trao cho cấp dƣới. Làm nhƣ vậy sẽ làm cho cấp trung gian
bị động trong công việc, bóp chết tinh thần trách nhiệm của họ, lâu dần sẽ xuất
hiện tình trạng lãnh đạo cấp trung gian bất lực.
Trao quyền, chỉ có thể trao cho từng cấp, không thể vƣợt cấp.
Lực lƣợng lao động, hệ thống quản lý và trình độ quản lý của các cấp cũng phải
đáp ứng kịp thời với sự đổi mới này. Ngƣời đứng đầu công ty lúc này không còn
đủ thời gian, tâm trí và sức lực để ôm đồm mọi việc nữa. Họ phải biết chọn lựa
