Hệ thống kênh phân phối phân bón tại công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Hà Tĩnh: Khóa luận tốt nghiệp

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA KINH TẾ & PHÁT TRIỂN -----------------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

KÊNH PHÂN PHỐI PHÂN BÓN

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ

NÔNG NGHIỆP HÀ TĨNH

Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:

NGUYỄN VĂN NGHĨA TS. PHAN VĂN HÒA

Lớp: K41 – KDNN

Niên khóa: 2007 – 2011

Huế, tháng 5 năm 2011

Lời Cảm Ơn

Để có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp đại học: “Hệ thống kênh phân phối phân bón tại Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh”, ngoài sự nỗ lực làm việc của cá nhân, em còn nhận được sự quan tâm giúp đỡ nhiệt tình từ phía Công ty cổ phần giống cây trồng Hà Tĩnh và cô giáo hướng dẫn. Trước hết cho em được gửi lời cảm ơn đến Công ty cổ phần Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh, các cô chú, anh chị các phòng ban, đã hướng dẫn, chỉ bảo và cung cấp những báo cáo cần thiết, tạo điều kiện thuận cho việc thực hiện đề tài nghiên cứu một cách chính xác và chi tiết nhất.

Em xin chân thành cảm ơn TS. Phan Văn Hòa, người đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình chỉ bảo, động viên em trong suốt thời gian thực tập và hoàn thành khóa luận.

Do giới hạn về mặt thời gian, kiến thức và kinh nghiệm thực tế nên trong quá trình thực hiện đề tài không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự giúp đỡ, góp ý, chỉ dẫn của các thầy cô giáo và các bạn để đề tài được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cám ơn!

Sinh viên thực hiện Nguyễn Văn Nghĩa

MỤC LỤC

Trang

I. ĐẶT VẤN ĐỀ...............................................Error! Bookmark not defined.

1.1. Lý do chọn đề tài .......................................Error! Bookmark not defined.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu..................................Error! Bookmark not defined.

1.2.1. Mục tiêu tổng quát..................................Error! Bookmark not defined.

1.2.2. Mục tiêu cụ thể .......................................Error! Bookmark not defined.

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.............Error! Bookmark not defined.

1.4. Phương pháp nghiên cứu...........................Error! Bookmark not defined.

1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu .................Error! Bookmark not defined.

1.4.2. Phương pháp xử lý thông tin ..................Error! Bookmark not defined.

1.4.3. Phương pháp phân tích thông tin ...........Error! Bookmark not defined.

II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU........................Error! Bookmark not defined.

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨUError! Bookmark not defined.

1.1. Cơ sở lý luận..............................................Error! Bookmark not defined.

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản ........................Error! Bookmark not defined.

1.1.2. Cơ sở lý luận về kênh phân phối ............Error! Bookmark not defined.

1.2. Cơ sở thực tiễn về tình hình tiêu thụ phân bón giai đoạn hiện nayError! Bookmark not defined.

CHƯƠNG 2. HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI PHÂN BÓN CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP HÀ TĨNHError! Bookmark not defined.

2.1. Giới thiệu về công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà TĩnhError! Bookmark not defined.

2.1.1. Vị trí địa lý..............................................Error! Bookmark not defined.

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển..........Error! Bookmark not defined.

2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ......Error! Bookmark not defined.

2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty ....................Error! Bookmark not defined.

2.1.5. Tình hình lao động của Công ty .............Error! Bookmark not defined.

2.1.6. Tình hình vốn của công ty......................Error! Bookmark not defined.

2.2. Thực trạng kênh tiêu thụ phân bón của công ty CP Vật tư Nông nghiệp

Hà Tĩnh.............................................................Error! Bookmark not defined.

2.2.1. Các loại phân bón chủ yêu mà Công ty cung cấp cho thị trườngError! Bookmark not defined.

2.2.2. Tình hình tiêu thụ phân bón của công ty Error! Bookmark not defined.

2.2.3. Doanh thu tiêu thụ phân bón trong 3 năm 2008 – 2010Error! Bookmark not defined.

2.2.4. Chi phí ....................................................Error! Bookmark not defined.

2.2.5. Lợi nhuận................................................Error! Bookmark not defined.

2.2.6. Thị trường tiêu thụ của công ty ..............Error! Bookmark not defined.

2.3. Hệ thống kênh tiêu thụ phân bón tại công tyError! Bookmark not defined.

2.3.1. Cấu trúc của kênh ...................................Error! Bookmark not defined.

2.3.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động của các kênhError! Bookmark not defined.

2.3.3. Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh tiêu thụ phân bón của Công

ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh..................Error! Bookmark not defined.

2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động phân phối sản phẩm qua kênhError! Bookmark not defined.

2.4.1 Các nguyên nhân bên trong .....................Error! Bookmark not defined.

2.4.2. Các nguyên nhân bên ngoài ...................Error! Bookmark not defined.

2.5. Những thuận lợi và khó khăn cho sự phát triển hệ thống kênh phân phối

của công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh ..Error! Bookmark not defined.

2.5.1. Những thuận lợi......................................Error! Bookmark not defined.

2.5.2. Những khó khăn. ....................................Error! Bookmark not defined.

CHƯƠNG 3. ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG

VÀ HIỆU QUẢ HỆ THỐNG KÊNH TIÊU THỤ PHÂN BÓN CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP HÀ TĨNHError! Bookmark not defined.

3.1. Định hướng................................................Error! Bookmark not defined.

3.2. Giải pháp ...................................................Error! Bookmark not defined.

3.2.1. Giải pháp về thị trường...........................Error! Bookmark not defined.

3.2.2. Giải pháp mở rộng kênh phân phối ........Error! Bookmark not defined.

3.2.3. Giải pháp quản lý ...................................Error! Bookmark not defined.

3.2.4. Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên trên địa bànError! Bookmark not defined.

3.2.5. Giải pháp hỗ trợ các đại lý .....................Error! Bookmark not defined.

3.2.6. Giải pháp hỗ trợ các trung gian tiêu thụ.Error! Bookmark not defined.

III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ....................Error! Bookmark not defined.

1.KẾT LUẬN ...................................................Error! Bookmark not defined.

2.. KIẾN NGHỊ.................................................Error! Bookmark not defined.

2.1 Đối với nhà nước ........................................Error! Bookmark not defined.

2.2 Đối với công ty Vật tư Nông nghiệp Hà TĩnhError! Bookmark not defined.

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

ĐVT Đơn vị tính

DN Doanh nghiệp

TNDN Thu nhập doanh nghiệp

CP Cổ phần

HĐQT Hội đồng quản trị

DT Doanh thu

LĐ Lao động

SL Sản lượng

SXKD Sản xuất kinh doanh

CC Cơ cấu

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Trang

Sơ đồ 1.1: Kênh tiêu thụ sản phẩm hàng hóa trong nước ................................19

Sơ đồ 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng tới kênh phân phối ......................................24

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty. ...........................................................32

Sơ đồ2.2: Sơ đồ kênh phân phối của Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh ....2

Sơ đồ2.3: Mô hình tổng quát các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh tiềm

năng của chi nhánh .............................................................................................3

TÓM TĂT NGHIÊN CỨU

Lý do nghiên cứu đề tài:

Hiện nay nước ta vẫn còn là một nước nông nghiệp, tỷ trọng nông nghiệp

trong tổng GDP vẫn còn cao, nông nghiệp vẫn giữ vai trò quan trọng trong thu

nhập của người dân.

Trong sản xuất nông nghiệp, có nhiều yếu tố tác động đến năng suất và sản

lượng các loại cây trồng trong đó có phân bón

Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh là Công ty chuyên kinh doanh

các loại phân bón cung cấp cho thị trường trong toàn tỉnh Hà Tĩnh. Trong nhiều

năm qua Công ty luôn là đơn vị dẫn đầu toàn tỉnh về lượng tiêu thụ và doanh thu

bán hàng Vật tư Nông nghiệp. Tuy nhiên trong những năm gần đây thị trường

phân bón của Hà Tĩnh đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp tư nhân, Công ty CP bán

buôn Vật tư mới làm cho thị trường phân bón ở Hà Tĩnh thêm phần sôi động.

Trước bối cảnh đó đã đặt ra cho Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh nhiều

câu hỏi cần giải quyết, nhất là vấn đề về tiêu thụ, phân phối sản phẩm sao cho sản

phẩm đến được đông đảo bà con nông dân với chi phí thấp nhất. Đứng trước thực

tế đó em quyết định tiến hành nghiên cứu đề tài: “Hệ thống kênh phân phối

phân bón tại Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh” làm khóa luận tốt

nghiệp của mình.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu tổng quát

Tìm hiểu cách thức tổ chức kênh và các kênh tiêu thụ phân bón của Công

ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hệ

thống kênh tiêu thụ phân bón của Công ty nhằm nâng cao hiệu quả SXKD của

công ty, đáp ứng nhu cầu Vật tư của nông dân trong tỉnh.

Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về kênh phân phối sản

phẩm.

- Đánh giá thực trạng hoạt động của các kênh tiêu thụ phân bón của

Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh.

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh tiêu thụ của

Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Các sản phẩm phân bón của Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà

Tĩnh.

- Các vấn đề liên quan đến hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty CP

Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh.

- Thời gian ngiên cứu: ngiên cứu thực trạng trong thời kỳ từ năm

2008-2010 và đề xuất giải pháp hoàn thiện trong những năm tới.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập số liệu

Phương pháp xử lý thông tin

Phương pháp phân tích thông tin

I. ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1.Lý do chọn đề tài

Sau hơn 20 năm thực hiện công cuộc đổi mới nền kinh tế nước ta đã đạt được

những thành tích đáng tự hào. Nền kinh tế phát triển mạnh liên tục trong nhiều năm

với tốc độ phát triển trên 7%. Tuy nhiên hiện nay nước ta vẫn còn là một nước nông

nghiệp, tỷ trọng nông nghiệp trong tổng GDP vẫn còn cao, nông nghiệp vẫn giữ vai

trò quan trọng trong thu nhập của người dân.

Trong sản xuất nông nghiệp, có nhiều yếu tố tác động đến năng suất và sản

lượng các loại cây trồng như: đất đai, thời tiết, khí hậu, các yếu tố khoa học kỹ

thuật, giống, phân bón,… Song phân bón bao giờ cũng là yếu tố có tính quan trọng

thường xuyên. Bởi vậy, ở Việt Nam phân bón bao giờ cũng được xếp vào mặt hàng

chiến lược quan trọng.

Là một nước nông nghiệp, nên nhu cầu về phân bón của Việt Nam rất lớn

(bình quân mỗi năm 8-9 triệu tấn). Tuy nhiên công nghiệp phân bón của Việt Nam

đang còn quá nhỏ bé và lạc hậu, hiện tại mới cung ứng được khoảng 5 triệu tấn, số

còn lại phải dựa vào nhập khẩu từ bên ngoài.

Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh là Công ty chuyên kinh doanh các

loại phân bón cung cấp cho thị trường trong toàn tỉnh Hà Tĩnh. Trong nhiều năm

qua Công ty luôn là đơn vị dẫn đầu toàn tỉnh về lượng tiêu thụ và doanh thu bán

hàng Vật tư Nông nghiệp. Tuy nhiên trong những năm gần đây thị trường phân bón

của Hà Tĩnh đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp tư nhân, Công ty CP bán buôn Vật tư

mới làm cho thị trường phân bón ở Hà Tĩnh thêm phần sôi động. Trước bối cảnh đó

đã đặt ra cho Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh nhiều câu hỏi cần giải quyết,

nhất là vấn đề về tiêu thụ, phân phối sản phẩm sao cho sản phẩm đến được đông đảo

bà con nông dân với chi phí thấp nhất. Đứng trước thực tế đó tôi quyết định tiến

hành nghiên cứu đề tài: “Hệ thống kênh phân phối phân bón tại Công ty CP Vật

tư Nông nghiệp Hà Tĩnh” làm khóa luận tốt nghiệp của mình.

1.2.Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1. Mục tiêu tổng quát

Tìm hiểu cách thức tổ chức kênh và các kênh tiêu thụ phân bón của Công ty

CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hệ thống

kênh tiêu thụ phân bón của Công ty nhằm nâng cao hiệu quả SXKD của công ty,

đáp ứng nhu cầu Vật tư của nông dân trong tỉnh.

1.2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về kênh phân phối sản phẩm.

- Đánh giá thực trạng hoạt động của các kênh tiêu thụ phân bón của Công ty

CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh.

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty CP

Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh.

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Các sản phẩm phân bón của Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh.

- Các vấn đề liên quan đến hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty CP Vật tư Nông

nghiệp Hà Tĩnh.

- Thời gian ngiên cứu: ngiên cứu thực trạng trong thời kỳ từ năm 2008-2010 và

đề xuất giải pháp hoàn thiện trong những năm tới.

Do thời gian và kiến thức còn hạn hẹp nên đề tài khó tránh khỏi những sai sót,

rất mong sự đóng góp của quý thầy cô để bài làm được hoàn thiện hơn.

1.4. Phương pháp nghiên cứu

1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu

+ Thu thập số liệu sơ cấp: số liệu sơ cấp được tiến hành thu thập ở nhiều đối

tượng thông qua trao đổi, nói chuyện, phỏng vấn với cán bộ Công ty. Đặc biệt là với

các nhân viên phòng kinh doanh, các đại lý bán lẻ trên thị trường.

+ Thu thập số liệu thứ cấp: thông tin được thu thập từ niên giám thống kê các

năm, đài, báo, các tạp chí, luận văn, các trang Web chính thống có liên quan đến đề

tài nghiên cứu.

1.4.2. Phương pháp xử lý thông tin

+ Phân tổ thống kê: phân tổ các loại phân bón thành các nhóm khác nhau về

chủng loại, về chức năng và phân tổ các đại lý trên một địa bàn thành một nhóm qua

đó đánh giá hiệu quả kinh tế.

+ Công cụ xử lý thông tin: dùng các phần mềm excel, Microsoft Word và máy

tính cá nhân để xử lý số liệu.

1.4.3. Phương pháp phân tích thông tin

+ Phương pháp thống kê so sánh: so sánh số liệu điều tra của 3 năm 2008,

2009, 2010 đề tìm hiểu sự thay đổi của hiện tượng và đưa ra nhận xét.

+ Phương pháp chuyên gia: trên cơ sở tham khảo ý kiến của cán bộ trong Công

ty, những người am hiểu về thị trường phân bón từ đó giúp cho đề tài có những đánh

giá chính xác và khoa học hơn.

Ngoài ra trong đề tài nghiên cứu còn sử dụng một số phương pháp khác.

II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Cơ sở lý luận

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1. Thị trường

Thị trường xuất hiện cùng với sự ra đời, tồn tại và phát triển của sản xuất và

trao đồi hàng hóa. Đứng ở những quan điểm, góc độ nghiên cứu khác nhau thị

trường có thể được nhìn nhận theo những cách khác nhau.

Theo quan điểm cổ điển thị trường là nơi diễn ra các hoạt động trao đổi buôn

bán hay có thể hiểu đó là nơi gặp gỡ giữa người bán và người mua.

Theo C. Mác, ông cho rằng cơ sở chung của mọi nền sản xuất hàng hóa: “Hễ ở

đâu và khi nào có phân công lao động xã hội và có sản xuất hàng hóa thì ở đấy và

khi ấy có thị trường”.

Tuy nhiên theo quan điểm kinh tế vĩ mô thị trường là nơi chứa đựng tổng cung

và tổng cầu. Tổng cầu thị trường cảu mỗi loại sản phẩm cần được xác định và dự

báo cụ thể, nó được xác định trên một đơn vị thời gian và một khoảng không gian

nhất định. Do đó việc xác định tổng cung và tổng cầu là hết sức quan trọng đối với

doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nhằm dự báo chính xác về thị trường.

Theo quan điểm kinh tế, thị trường là tất cả người bán và người mua có hoạt

động trao đổi với nhau các hàng hóa và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu cho nhau.

Theo quan điểm này số lượng, giá cả hàng hóa và dịch vụ trên thị trường được xác

định trên cơ sở thỏa thuận giữa người mua và người bán nhằm thỏa mãn nhu cầu của

họ. Trong đó người mua và những người bán bình đẳng, cùng cạnh tranh. Từ quan

điểm này cho thấy thị trường là nơi kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất và tiêu dùng

nhằm thỏa mãn nhu cầu, đáp ứng lợi ích của mỗi thành viên tham gia thị trường.

Theo quan điểm marketing, thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm

ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia

trao đổi để thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó. Theo quan điẻm này chìa khóa để

đạt được mục tiêu trong kinh doanh là doanh nghiệp phải xác định nhu cầu và mong

muốn của thị trường (khách hàng) mục tiêu, từ đó tìm cách thỏa mãn nhu cầu và

mong muốn đó bằng nhiều phương thức ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh.

Như vậy mỗi doanh nghiệp khi bước vào SXKD một sản phẩm đều xác định rõ

khách hàng và thị trường hướng tới để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt

khi các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế có nhiều thành phần, có sự cạnh

tranh rất quyết liệt. Doanh nghiệp không thể đưa sản phẩm ra thị trường và nói rằng

sản phẩm của mình có màu sắc mẫu mã, quy cách, chất lượng tốt mà vấn đề là thị

trường đánh giá sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp

khi tham gia thị trường đều phải nghiên cứu kỹ thị trường về nhu cầu thị trường, thị

trường nào là trọng điểm, nhiều triển vọng từ đó doanh nghiệp đưa ra những giải

pháp, chiến lược kinh doanh có hiệu quả nhất.

Thị trường có vị trí trung tâm, nó vừa là mục tiêu vừa là môi trường hoạt động

SXKD hàng hóa. Trên thị trường, người mua, người bán, các trung gian gặp nhau

trao đổi hàng hóa dịch vụ từ đó mà hoạt động kinh doanh được thực hiện. Nhờ có thị

trường quá trình hoạt động SXKD diễn ra liên tục, thị trường là công cụ điều tiết,

kích thích sản xuất. Thị trường là cầu nối doanh nghiệp với khách hàng, doanh

nghiệp khác, ngành khác, nó phá vỡ nền kinh tế tự cung tự cấp. Thông qua thị

trường các doanh nghiệp thực hiện giải quyết các vấn đề: sản xuất như thế nào? Sản

xuất cho ai? Sản xuất cái gì?

1.1.1.2. Chức năng thị trường

Thị trường bao gồm các chức năng sau:

 Chức năng thừa nhận: Hàng hóa được sản xuất ra dựa vào nhu cầu thị

trường còn việc bán hàng được thực hiện thông qua chức năng thừa nhận của thị

trường. Thị trường thừa nhận chính là việc người mua chấp nhận hàng hóa chính vì

vậy hàng hóa được bán đi.

 Chức năng thực hiện: Trong nền kinh tế thị trường nếu sản phẩm nào đó

được đem trao đổi trên thị trường thì sản phẩm đó mới là hàng hóa, khi đó lợi ích

của người bán và người mua được thực hiện. Thị trường thực hiện hành vi trao đổi

hàng hóa, cân bằng cung cầu, thực hiện việc trao đổi giá trị thông qua chức năng

thực hiện của thị trường các hàng hóa hình thành giá trị trao đổi của nó. Giá trị trao

đổi là cơ sở quan trọng để hình thành quy mô và cơ cấu sản phẩm.

 Chức năng điều tiết kích thích: Đối với người sản xuất, mục tiêu cuối cùng

là tối đa hóa lợi nhuận. Do đó họ có thể căn cứ vào nhu cầu thị trường để chủ động

di chuyển tư liệu sản xuất, vốn và lao động từ ngành này sang ngành khác, từ loại

sản phẩm này sang loại sản phẩm khác để có lợi nhuận cao hơn. Mặt khác thị trường

chỉ có thể chấp nhận những chi phí cá biệt bằng hoặc thấp hơn chi phí xã hội khi sản

xuất và trao đổi hàng hóa. Vì vậy các đơn vị sản xuất muốn tồn tại và phát triển

buộc phải đổi mới công nghệ, phải vận dụng tiềm năng của chính mình, tự vươn lên

để giảm chi phí cá biệt nhằm thu được lợi nhuận cao khi tiêu thụ hàng hóa.

 Chức năng thông tin: Đây chính là chức năng phát tín hiệu của thị trường.

Đối với người sản xuất và tiêu dùng, những thông tin về tổng cung, tổng cầu, cơ cấu

cung cầu, quan hệ cung – cầu – giá cả trên thị trường và các yếu tố ảnh hưởng đến

thị trường, những thông tin này là cơ sở quan trọng để người sản xuất đưa ra những

quyết định trong SXKD còn người tiêu dùng có những quyết định mua phù hợp.

Bốn chức năng trên của thị trường có quan hệ mật thiết với nhau, mỗi hiện

tượng kinh tế diễn ra trên thị trường đều thực hiện bốn chức năng này, mỗi chức

năng đều có tầm quan trọng của nó, tuy nhiên cũng phải thấy rõ khi thực hiện được

chức năng thứ nhất thì các chức năng khác mới phát huy tác dụng.

1.1.1.3. Sản phẩm

Khi nói về sản phẩm, nhiều người quy nó về một hình thức tồn tại vật chất cụ

thể, với đầy đủ các tính chất cơ lý hóa tính của nó. Vì vậy sản phẩm phải là cái gì đó

có thể quan sát, cân đong đo đếm được và trao đổi được trên thị trường.

Tuy nhiên, nếu quan niệm sản phẩm chỉ bao hàm những thành phần hoặc yếu

tố quan sát được thì chưa đủ. Theo quan niệm marketing “Sản phẩm là những yếu tố

có thể thỏa mãn nhu cầu mong muốn được đưa ra chào bán trên thị trường với mục

đích thu hút được sự chú ý mua sắm và sử dụng của người tiêu dùng. Theo quan

niệm này sản phẩm bao hàm cả sản phẩm hữu hình và sản phẩm vô hình, bao hàm

cả yếu tố vật chất và phi vật chất.

Các sản phẩm hàng hóa được xác định bằng các đơn vị sản phẩm hàng hóa.

Đơn vị sản phẩm hàng hóa được xác định là một chỉnh thể riêng biệt được đặc trưng

bằng kích thước, giá cả, hình thức bên ngoài và các đặc tính khác.

Mỗi sản phẩm được cấu thành bởi nhiều yếu tố quy định cấp độ của sản phẩm.

Có ba cấp độ cấu thành sản phẩm: sản phẩm theo ý tưởng, sản phẩm thực hiện, sản

phẩm bổ sung.

Tuy nhiên, mức độ hoàn chỉnh của sản phẩm lại tùy thuộc vào từng loại sản

phẩm, khả năng của doanh nghiệp và khả năng họ tham gia thị trường. Đối với

khách hàng khi mua sản phẩm ai cũng mong đợi sự hoàn chỉnh là cao nhất. Do vậy,

doanh nghiệp phải tìm kiếm để đáp ứng phù hợp với từng nhóm khách hàng.

1.1.2. Cơ sở lý luận về kênh phân phối

1.1.2.1. Định nghĩa về kênh phân phối

Để đưa sản phẩm từ người tiêu dùng đến tay người sử dụng cuối cùng thì hình

thức tiêu thụ và mạng lưới tiêu thụ là vô cùng quan trọng. Ngày nay các doanh

nghiệp đều cung cấp sản phẩm của mình qua kênh phân phối. Hệ thống kênh phân

phối sản phẩm được doanh nghiệp thực hiện thông qua các tổ chức tham gia tiêu thụ

sản phẩm. Việc xác định hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc vào đặc điểm

của từng loại sản phẩm. Cũng như chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để mang

lại hiệu quả tốt nhất trong hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Vì vậy có thể mô tả

kênh phân phối sản phẩm đơn giản là con đường của sản phẩm từ nhà sản xuất đến

người tiêu dùng.

Theo quan điểm tổng quát: “kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp

và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau khi tham gia vào quá trình đưa sản phẩm

hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng”. Có thể hiểu đây là một nhóm các

tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu của người mua

và sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sử dụng có thể mua và sử dụng. Tất cả

các cá nhân, thành viên tham gia vào kênh phân phối được gọi là thành viên trong

kênh.

Một kênh phân phối được bắt đầu bởi nhà sản xuất hoặc nhà cung ứng, kết

thúc bởi người tiêu dùng cuối cùng. Các thành viên nằm ở giữa gọi là các trung gian

của kênh, hay còn gọi là các trung gian thương mại. Một kênh có thể có một hoặc

nhiều trung gian. Mỗi trung gian trong kênh thực hiện những chức năng khác nhau

như:

- Nhà bán buôn là những trung gian bán hàng hóa và dịch vụ cho các trung

gian khác, cho nhà bán lẻ hoặc những nhà sử dụng công nghiệp.

- Nhà bán lẻ là những người trung gian bán hàng hóa và dịch vụ cho người

tiêu dùng cuối cùng.

- Đại lý và môi giới là những nhà trung gian có quyền hành động hợp pháp

thay mặt cho nhà sản xuất.

- Nhà phân phối dùng để chỉ những trung gian thực hiện các chức năng phân

phối trên thị trường công nghiệp. Đôi khi người ta cũng dùng để chỉ người bán

buôn.

- Bản chất của kênh phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn, những vấn đề gặp

phải khi tổ chức và vận hành kênh, các quyết định về phân phối đóng vai trò như thế

nào trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng là những vấn đề quan trọng mà các

doanh nghiệp cần phải tìm hiểu.

1.1.2.2. Chức năng của kênh phân phối

Chức năng cơ bản của các kênh phân phối là thực hiện đưa sản phẩm từ người

sản xuất đến người tiêu dùng đúng đối tượng, thời gian, địa điểm với mức giá hợp lý

nhất. Nhờ có kênh phân phối mà nhà sản xuất khắc phục được những khó khăn về

khoảng cách, thời gian và địa điểm trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Các trung gian

thương mại khác nhau thực hiện chức năng ở mức độ khác nhau. Các thành viên

trong kênh phân phối thực hiện các chức năng chủ yếu như:

- Chức năng nghiên cứu thị trường: nhằm thu thập những thông tin cần thiết

cho việc thiết lập các chiến lược phân phối sản phẩm. Nghiên cứu thị trường còn

giúp nắm bắt nhanh nhạy các thông tin của đối thủ trên thị trường, cũng như phản

hồi của người tiêu dùng từ đó có những điều chỉnh kịp thời, phù hợp.

- Xúc tiến khuếch trương: chức năng này nhằm soạn thảo và truyền bá những

thông tin về sản phẩm mà họ bán. Các thông tin vừa xác thực lại mang tính chất

thuyết phục đối với người tiêu dùng như mẫu mã, chất lượng sản phẩm, công dụng,

tính năng kỷ thuật, công dụng…

- Phân phối vật chất: chức năng này nhằm vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng

hóa.

- Thiết lập mối quan hệ: nhằm duy trì mối quan hệ với người mua, đồng thời

thiết lập các mối quan hệ mới trong quá trình tiêu thụ, gắn kết người sản xuất và

người tiêu dùng trong tiêu thụ hàng hóa.

- Chia sẻ rủi ro: Trong khi phân phối sản phẩm có thể có thể có những rủi ro

liên quan đến quá trình phân phối, các thành viên trong kênh cùng nhau chia sẻ khi

có rủi ro.

Để kênh hoạt động có năng suất và hiệu quả cao hơn cần phải phân chia một

cách hợp lý chức năng này cho mỗi thành viên trong kênh.

1.1.2.3. Khái niệm trung gian phân phối

Các trung gian phân phối là những người làm cầu nối giữa người sản xuất và

người tiêu dùng trong việc lưu chuyển hàng hoá.

1.1.2.4. Vai trò của trung gian phân phối

- Trung gian phân phối đóng vai trò làm giảm bớt sự khác biệt giữa chủng loại

sản phẩm và dịch vụ của nhà sản xuất đưa ra với chủng loại sản phẩm và dịch vụ mà

người tiêu dùng yêu cầu. Có sự khác biệt đó là do những người sản xuất thường làm

ra số lượng hàng hoá lớn với chủng loại hữu hạn, trong khi đó người tiêu dùng chỉ

mong muốn có một số lượng hàng hoá hữu hạn với chủng loại phong phú.

- Trung gian phân phối còn có vai trò trong việc làm thông suốt quá trình lưu

thông hàng hoá giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Thuận tiện cho người tiêu

dùng trong việc tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp.

1.1.2.5. Các dạng trung gian phân phối

- Đại lý

Là trung gian thực hiện việc phân phối nhưng không sở hữu hàng hoá mà họ

chỉ phân phối. Đại lý sẽ nhận hoa hồng trên giá bán.

Đại lý thường là cá nhân hoặc DN có vị trí kinh doanh thuận lợi, có năng lực

bán hàng. Đại lý có thể đại diện cho một hoặc cho nhiều công ty khác nhau nhưng

không là cạnh tranh với nhau.

- Trung gian bán buôn

Là những doanh nghiệp thương mại mua, sở hữu, dự trữ hàng hoá và quản lý

vận chuyển sản phẩm với số lượng tương đối lớn và bán lại với số lượng nhỏ cho

người bán lẻ và khách hàng sản xuất, khách hàng thương mại, các nhà bán buôn

khác.

- Trung gian bán lẻ

Là những người trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng, có vốn

ít hơn người bán buôn, thường mua hàng từ người bán buôn hoặc qua các đại lý với

khối lượng vừa phải để bán cho người tiêu dùng.

Họ có điều kiện tiếp xúc thường xuyên với khách hàng cho nên họ hiểu rõ

được nhu cầu thị trường, do đó họ linh hoạt, năng động hơn người bán buôn, độ an

toàn trong kinh doanh cao.

1.1.2.6. Cấu trúc của kênh phân phối

Cấu trúc của kênh phân phối là việc thiết lập các thành viên thực hiện các chức

năng phân phối được phân bổ cho họ. Cấu trúc của kênh phân phối xác định bởi ba

yếu tố sau: trung gian được sử dụng, nhiệm vụ và các hoạt động trung gian phải thực

hiện, số lượng của mỗi loại trung gian. Cấu trúc của kênh phân phối được xác định

qua chiều dài và bề rộng của hệ thống kênh.

Chiều dài của kênh phân phối được xác định bởi cấp độ của trung gian có mặt

trong kênh, càng nhiều trung gian thì kênh phân phối càng dài. Trong thực tế các

doanh nghiệp sản xuất không nhất thiết phải lựa chọn một loại kênh tiêu thụ nào đó

mà là sự kết hợp của nhiều kênh khác nhau. Doanh nghiệp phân kênh tiêu thụ thành

kênh tiêu thụ trực tiếp và kênh tiêu thụ gián tiếp.

A

B

C

D

Nhà SX Nhà SX Nhà SX Nhà SX

Đại lý

Nhà bán buôn Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ

Người TD Người TD Người TD Người TD

Sơ đồ 1.1: Kênh tiêu thụ sản phẩm hàng hóa trong nước

Kênh A là kênh trực tiếp, người sản xuất trực tiếp phân phối hàng cho người

tiêu dùng cuối cùng. Doanh nghiệp trực tiếp đưa sản phẩm của mình tới người tiêu

dùng thông qua cửa hàng của doanh nghiệp hay nhân viên bán hàng của doanh

nghiệp. Với hình thức bán hàng này hàng hóa nhanh chóng được chuyển tới tay

người tiêu dùng, doanh nghiệp kiểm soát được sản phẩm cũng như giá cả tốt hơn.

Các doanh nghiệp và người tiêu dùng thường xuyên tiếp xúc với nhau, hiểu tâm tư

nguyện vọng của khách hàng từ đó điều chỉnh kịp thời hợp lý với nhu cầu khách

hàng cũng như đặc điểm thị trường, đảm bảo uy tín của doanh nghiệp đối với khách

hàng. Phương thức bán hàng này cả người sản xuất và người tiêu dùng đều có lợi,

người tiêu dùng mua được sản phẩm với giá rẻ hơn, còn người sản xuất bán được

sản phẩm với giá đắt hơn.. Tuy nhiên với việc bán hàng trực tiếp đòi hỏi doanh

nghiệp phải có một đội ngũ nhân viên bán hàng cũng như marketing sản phẩm có

trình độ, đông đủ để hoạt động rộng khắp. Bán hàng trực tiếp còn làm cho chi phí

bán hàng cao hơn, việc quản lý hết sức phức tạp, phạm vi thị trường thường hẹp, tốc

độ chu chuyển chậm, thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp khi mới tham

gia thị trường, các doanh nghiệp nhỏ hay tùy thuộc vào đặc tính của một số loại sản

phẩm. Có các hình thức như bán hàng qua thư, đặt hàng qua thư từ… hiện nay ngày

càng có nhiều doanh nghiệp áp dụng phương thức bán hàng này để khai thác người

mua, khách hàng cũng có thể không cần gặp trực tiếp người bán hàng thông qua hệ

thống phương tiện thông tin đại chúng, qua mạng và có phản hồi nhanh nhất cho

doanh nghiệp qua các kênh truyền thông.

Kênh B được gọi là kênh 1 cấp có thêm nhà bán lẻ, thường được sử dụng khi

nhà bán lẻ có quy mô lớn, có thể mua số lượng sản phẩm lớn từ nhà sản xuất, hoặc

khi chi phí lưu kho là quá đắt nếu có thêm nhà bán buôn.

Kênh C được gọi là kênh 2 cấp, nó thường sử dụng cho những sản phẩm có giá

trị đơn vị thấp, những sản phẩm mua thường xuyên bởi người tiêu dùng như bánh

kẹo, tạp chí…

Kênh D thường gọi là kênh phân phối đa cấp, được sử dụng khi có nhiều nhà

sản xuất nhỏ, một đại lý lớn với nhiều nhà bán lẻ nhỏ phân phối để đưa một lượng

sản phẩm lớn ra thị trường.

Tuy nhiên, khi áp dụng kênh phân phối gián tiếp thì có khả năng kiểm soát của

doanh nghiệp là rất hạn chế, nhất là có nhiều loại sản phẩm nhái, giả kém chất lượng

đang bán nhiều trên thị trường. Phản ứng của doanh nghiệp trước yêu cầu của khách

hàng và thay đổi của thị trường chậm hơn, chưa kể là nguồn thông tin không đủ độ

tin cậy.

Bề rộng của kênh phân phối thể hiện thông qua sự bao phủ thị trường của

kênh, thông qua số trung gian ở mỗi cấp độ trong kênh, có cấp độ chỉ có một trung

gian, cũng có cấp độ có rất nhiều trung gian. Tùy theo sự lựa chọn cách thức phân

phối của doanh nghiệp có thể phân ra các phương thức sau:

Phương thức phân phối rộng rãi sản phẩm ra thị trường, nhằm thực hiện chiến

lược bao phủ thị trường. vì vậy, doanh nghiệp thường sử dụng số lượng trung gian

nhiều ở mỗi cấp độ, đặc biệt là hệ thống bán lẻ.

Phương thức phân phối độc quyền là ở mỗi cấp độ trung gian trên mỗi khu

vực thị trường nhất định chỉ có 1 trung gian duy nhất. Đây là những sản phẩm độc

quyền, nhà sản xuất muốn kiểm soát sản phẩm của mình, đồng thời kiểm soát dễ

dàng hơn các trung gian.

Phương thức phân phối có chọn lọc là nhà sản xuất chỉ lựa chọn một số trung

gian tiêu biểu trong mỗi cấp độ phân phối ở từng khu vực thị trường.

Thực chất khi tham gia thị trường các doanh nghiệp đều thiết kế riêng cho

mình một cấu trúc kênh phân phối hợp lý nhất, sao cho phù hợp với điều kiện của

doanh nghiệp mình. Một thực tế là thị trường ngày càng phát triển, hệ thống kênh

tiêu thụ ngày càng mở rộng, cần có sự hợp tác liên kết trong cung ứng sản phẩm ra

thị trường. Xu hướng chung hiện nay là các doanh nghiệp hợp tác làm ăn, cùng chia

sẻ kênh phân phối, hay nói cách khác là kinh doanh có bạn có phường. Cùng nhau

bán hàng là hình thức mới, chủ yếu dựa vào kênh phân phối của nhau. Họ cùng nhau

khai thác một lĩnh vực, thị trường. Nhằm giảm bớt rủi ro, tận dụng thế mạnh của

nhau và phát huy hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, tùy theo đặc điểm của từng đơn

vị SXKD mà thiết kế hệ thống kênh phân phối cho phù hợp, sao cho đủ rộng, đủ dài

thuận lợi cho tiêu thụ sản phẩm và đạt hiệu quả tốt nhất.

1.1.2.7. Quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm

Sau khi kênh phân phối được lựa chọn vấn đề quan trọng là điều hành hoạt

động của kênh sao cho có hiệu quả tốt nhất. Trong kênh nhà bán buôn và nhà bán lẻ

đóng vao trò quan trọng trong các hệ thống kênh phân phối, họ có những mục tiêu

riêng, đặc điểm riêng, và chiến lược marketing riêng. Người quản lý kênh phân phối

phải tiến hành quản lý hệ thống bán buôn và hệ thống bán lẻ.

Quản trị hệ thống bán lẻ: Bán lẻ là tất cả những hoạt động liên quan đến việc

bán hàng hóa và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng để họ thực hiện mục đích cá

nhân chứ không phải mục đích kinh doanh. Có nhiều hình thức bán lẻ như: bán lẻ

thông qua cửa hàng, bán lẻ không thông qua cửa hàng. Bán lẻ thông qua cửa hàng

gồm những của hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hóa tổng hợp, siêu thị… Bán lẻ

không thông qua cửa hàng gồm bán hàng trực tiếp do người sản xuất đem hàng bán

cho người tiêu dùng không qua cửa hàng, bán hàng qua mạng, qua hệ thống điện

thọai, internet…

Quản trị hệ thống bán buôn: Bán buôn bao gồm mọi hoạt động liên quan đến

sản phẩm hay dịch vụ cho những người mua để bán lại hay sử dụng cho mục đích

kinh doanh. Nhà bán buôn bao gồm: bán buôn thương mại, những người môi giới và

đại lý, chi nhánh và văn phòng của người sản xuất và người bán lẻ, người bán buôn

chuyên doanh khác. Quản trị hệ thống bán buôn khác với quản trị hệ thống bán lẻ vì

số lượng sản phẩm giao dịch thường nhiều, chịu quy định của pháp luật và thuế

khác…

1.1.2.8. Những nhân tố ảnh hưởng tới kênh phân phối sản phẩm

Để thiết lập một hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả nhất, phù hợp

với điều kiện và mục tiêu của doanh nghiệp., doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu

những căn cứ để lựa chọn kênh. Những căn cứ lựa chọn kênh bao gồm:

- Mục tiêu của kênh: mục tiêu của kênh là vươn tới và hướng vào doanh số

bán hàng, lợi nhuận, hay nhằm bao phủ thị trường mục tiêu.

- Đặc điểm của sản phẩm: Mỗi loại sản phẩm có những đặc tính riêng, việc

lựa chọn kênh phân phối phải phù hợp với đặc điểm của sản phẩm. Đối với những

hàng hóa dễ hư hỏng, những sản phẩm cồng kềnh vạn chuyển khó khăn cần lựa

chọn kênh phân phối ngắn hơn. Những sản phẩm có giá trị cao hơn cần lựa chọn

kênh phân phối ít lực lượng trung gian.

- Đặc điểm của trung gian phân phối: Việc lựa chọn các trung gian để thiết

kế kênh là hết sức cần thiết. Căn cứ vào điểm mạnh, điểm yếu để giao nhiệm vụ cho

những trung gian theo đúng chức năng mà họ có thể làm tốt nhất.

- Đặc điểm của doanh nghiệp: đó là quy mô doanh nghiệp và khả năng tài

chính của doanh nghiệp, nó quyết định quy mô thị trường và khả năng lựa chọn và

thực hiện các chức năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.

Ngoài ra việc thiết kế kênh còn căn cứ vào kênh phân phối của đối thủ cạnh

tranh, đặc điểm môi trường kinh doanh. Những căn cứ lựa chọn kênh giúp doanh

nghiệp lựa chọn kênh phân phối thích hợp. Mỗi kênh được mô tả bởi 3 yếu tố : các

trung gian trong kênh, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi

thành viên trong kênh phân phối.

1.1.2.9. Các tiêu chuẩn đánh giá kênh

Trong quá trình SXKD đơn vị có thể tiến hành nhiều kênh phân phối khác

nhau, có những kênh mang lại hiệu quả tốt nhưng có những kênh hoạt động kém

hiệu quả. Vì vậy, doanh nghiệp cần đưa ra những tiêu chí để đánh giá kênh để lựa

chọn được kênh tiêu thụ tốt nhất. Để đánh giá kênh thường căn cứ những tiêu chuẩn

- Tiêu chuẩn kinh tế: Đó là đánh giá mức chi phí cho từng kênh, doanh thu,

lợ nhuận cho từng kênh

- Tiêu chuẩn về khả năng bao phủ thị trường: Được đánh giá thông qua số

lượng bán sản phẩm trên tổng thị trường, hay thị phần về từng loại sản phẩm, nhóm

sản phẩm.

1.1.2.10. Những nhân tố ảnh hưởng tới kênh phân phối sản phẩm

Xem xét trên nhiều góc độ khác nhau thì các nhân tố ảnh hưởng tới kênh phân

phối sản phẩm của doanh nghiệp có thể nhìn nhận trên 3 cấp độ đó là môi trường

kinh tế vĩ mô, môi trường tác nghiệp, hoàn cảnh nội bộ, thể hiện qua sơ đồ:

MÔI TRƯỜNG KINH TẾ VĨ MÔ

1. Yếu tố chính trị, pháp luật 2. Yếu tố kinh tế. 3. Các yếu tố công nghệ 4. Yếu tố văn hóa xã hội 5. Yếu tố môi trường tự nhiên

MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP 1. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 2. Sức ép và yêu cầu của khách hàng 3. Các đôi thủ cạnh tranh hiện hữu 4. Các sản phẩm thay thế 5. Các nhà cung ứng

HOÀN CẢNH NỘI BỘ

1. Nguồn nhân lực 2. Nghiên cứu và phát triển 3. Sản xuất. 4. Marketing 5.Tài chính của doanh nghiệp.

Sơ đồ 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng tới kênh phân phối

a. Môi trường kinh tế vĩ mô:

Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm những yếu tố như: chính trị pháp luật, kinh

tế, kỹ thuật công nghệ, môi trường tự nhiên, văn hóa xã hội.

- Yếu tố chính trị pháp luật: bao gồm hệ thống quan điểm, chính sách của

chính phủ, pháp luật hiện hành, các xu hướng ngoại giao và diễn biến chính trị trên

thế giới và trong khu vực. Các quy định về loại sản phẩm kinh doanh , các tiêu

chuẩn kinh tế kỹ thuật, các quy định về thuế…các yếu tố này là hành lang để nhà

nước quản lý hoạt động SXKD của doanh nghiệp , đảm bảo nền kinh tế phát triển

theo đúng hướng.

- Yếu tố kinh tế: chính sách kinh tế- tiền tệ, tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát

trong từng giai đoạn đều có ảnh hưởng tới hoạt động SXKD của doanh nghiệp.

- Yếu tố văn hóa- xã hội: Đó chính là những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ,

lối sống, nghề nghiệp, phong tục tập quán, trình độ học vấn, trình độ nhận thức

chung của xã hội…nó ảnh hưởng tới sinh hoạt, thói quen tiêu dùng của dân cư. Vì

vậy, khi tiến hành hoạt động kinh doanh doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ yếu tố

văn hóa xã hội tránh phạm vào những điều kiêng kỵ.

- Yếu tố công nghệ: đây là một yếu tố rất năng động trong giai đoạn hiện

nay, nó chứa đựng nhiều mối đe dọa và đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng

cảo tiến, đổi mới, nâng cao trình độ công nghệ hiện có bởi lợi ích từ công nghệ

mang lại là rất lớn.

b. Môi trường tác nghiệp:

Bao gồm các yếu tố cơ bản sau: Đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung

cấp, các đối thủ mới, những sản phẩm thay thế. Các yếu tố môi trường tác nghiệp có

tác động trực tiếp tới hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, cũng như

quá trình tổ chức phân phối sản phẩm .

- Đối thủ cạnh tranh: Là những doanh nghiệp trong nghành cùng cạnh tranh,

ganh đua trong việc tiêu thụ sản phẩm. Việc tìm hiểu, phân tích các chiến lược giá

cả, sản phẩm, hình thức phân phối, ưu nhược điểm trong hoạt động phân phối bán

hàng…của đối thủ cạnh tranh nhằm giúp doanh nghiệp nhanh chóng có những giải

pháp kịp thời điều chỉnh hợp lý chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình, trên

cơ sở cạnh tranh lành mạnh.

- Khách hàng: Đây là các đối tượng có ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích và sự tồn

tại của doanh nghiệp. Khách hàng chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp thông qua

chất lượng, giá cả và đảm bảo được lợi ích của khách hàng. Vì vậy trong quá trình

kinh doanh cần lựa chọn, phân loại nhóm khách hàng, nhóm nào là nhóm chính,

nhóm khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.

- Nhà cung ứng: là các đối tác của kinh doanh của doanh nghiệp, sự tành bại

cảu nhà cung ứng có tác động tương tự tới doanh nghiệp.

- Các sản phẩm thay thế: là những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm

của doanh nghiệp trên thị trường.

c. Hoàn cảnh nội bộ:

- Hoàn cảnh của chính doanh nghiệp có quyết định chính tới sự thành bại của

doanh nghiệp trên thị trường. Nó phụ thuộc nhiều vào định hướng và mục tiêu hoạt

động của doanh nghiệp. Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp bao gồm: các nhân tố

con người, tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất,chính sách của doanh nghiệp, yếu tố tài

chính, kế toán, hoạt động marketing sản phẩm.

- Nguồn nhân lực: yếu tố con người là quan trọng nhất trong hoạt động của

doanh nghiệp. Chính con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựa chọn và

thực hiện việc trực tiếp phân phối sản phẩm ra khỏi thị trường. Vì vậy lựa chọn

những con người có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm tay nghè và tư chất đạo đức

tốt. Việc lựa chọn yếu tố con người còn phụ thuộc vào chiến lược phát triển nhân tố

con người của từng doanh nghiệp sao cho phù hợp với đặc điểm, mục tiêu kinh

doanh của doanh nghiệp.

- Các yếu tố sản xuất: sản xuất để tạo ra sản phẩm, viêc sản xuất phải đảm bảo

tạo ra sản phẩm có chất lượng cao giá thành hạ và đáp ứng được nhu cầu của khách

hàng. Với chất lượng sản phẩm tốt, giá thành thấp tạo lợi thế cho doanh nghiệp khi

cung ứng ra thị trường, bán sản phẩm nhanh hơn, chiếm thị phần nhiều hơn, mang

lại lợi ích lớn cho doanh nghiêp .

- Yếu tố marketing: giúp doanh nghiệp thực hiện tốt hơn các mục tiêu đề ra,

duy trì các mối quan hệ với khách hàng, tạo được sự tin tưởng của khách hàng đối

với doanh nghiệp. Các hoạt động marketing nhằm nối kết giữa doanh nghiệp và

khách hàng chặt chẽ hơn để thực hiện mục tiêu đặt ra.

Việc nghiên cứu phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng tới việc phân phối sản

phẩm của doanh nghiệp nhằm phát huy được những điểm mạnh điểm yếu tận dụng

những cơ hội. Đồng thời tránh được những mối đe dọa thách thức trong quá trình

hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển tốt hơn các hoạt động của

mình. Tuy nhiên, tùy theo đặc điểm của từng loại sản phẩm mà mức độ ảnh hưởng

của các nhân tố là khác nhau.

1.2.1.11. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

TR= ∑ Pi x Qi

- Doanh thu trong kỳ :

Trong đó :

TR : Tổng doanh thu tiêu thụ sản phẩm trong kỳ

Qi : Khối lượng tiêu thụ sản phẩm loại i

- Cơ cấu sản phẩm tiêu thụ = Qa/QA

Pi : Giá bán của sản phẩm loại i

Qa là khối lượng sản phẩm a tiêu thụ trong kỳ

QA là tổng khối lượng các sản phẩm tiêu thụ trong kỳ

- Cơ cấu sản phẩm tiêu thụ qua các kênh

CC% = sản lượng têu thụ 1 kênh/ tổng sản lượng tiêu thụ*100

- Mức tiêu thụ sản phẩm qua các kênh

G = Qki * Pki

Trong đó:

Qki là mức tiêu thụ kênh thứ i

Pki là giá tiêu thụ qua kênh thứ i

1.2. Cơ sở thực tiễn về tình hình tiêu thụ phân bón giai đoạn hiện nay

Theo Tổ chức Nông lương Quốc tế (FAO) và Hiệp hội phân bón Quốc tế

(IFA), nhu cầu sử dụng phân bón trên thế giới đang tăng dần: thời kỳ 1991-1993 so

với thời kỳ 2004-2008 phân đạm UREA tăng 18 lần, phân lân tăng 8,5 lần và phân

Kali tăng 7,5 lần. Tính đến 30/12/ 2009, cả nước Việt Nam có gần 350 cơ sở, công

ty, xí nghiệp và nhà máy sản xuất phân bón; 35 nhà nhập khẩu; 20 văn phòng đại

diện kinh doanh phân bón nước ngoài tại Việt Nam. Các thị trường Việt Nam nhập

khẩu phân bón chủ yếu vẫn là Trung Quốc, Nhật Bản, Nga, … Các loại phân chủ

yếu nhập là phân UREA nhập về nhiều nhất, tiếp đến là NPK, Kali….Vì vậy thị

trường phân bón trong nước cũng chịu tác động của thị trường thế giới và chịu ảnh

hưởng của việc Trung Quốc tăng thuế xuất khẩu phân bón.

Hiện nay ở các nước phát triển lượng phân bón hõa học sử dụng có xu hướng

giảm xuống thay vào đó là các loại phân vi sinh để bảo vệ môi trường. Tuy nhiên, ở

các nước đang phát triển trong đó có Việt Nam, phân vô cơ vẫn được sử dụng khá

nhiều nhờ vào ưu thế về chi phí và những hiệu quả nhanh chóng tác động lên cây

trồng. do lượng sử dụng nhiều nên các loại phân chứa các nguyên tố đa lượng chiếm

hầu như toàn bộ lượng phân bón sử dụng và cũng được đề cập nhiều nhất khi nói về

ngành phân bón. Trong nhóm phân đa lượng, phân đạm có lượng sử dụng cao nhất,

kế đến là phân lân, cuối cùng là phân Kali. Mặc dù xét về mức độ cần thiết, cây

trồng cần nhiều Kali hơn đạm hay lân nhưng do trong đất có nhiều Kali hơn nito hay

photpho nên lượng phân Kali thấp hơn hai loại còn lại.

Tại Việt Nam, trong những năm gần đây, xu thế sử dụng phân bón cũng có

thay đổi nhiều. Do yêu cầu cần bổ sung đồng bộ các chất dinh dưỡng cho cây trồng

nên người nông dân đang chuyển sang sử dụng phân tổng hợp thay cho phân đơn.

Vì vậy phân NPK, SA, DAP đang có xu hướng sử dụng tăng lên còn phân UREA

đang có chiều hướng giảm trong cơ cấu phân bón sử dụng hàng năm.

Hiệp hội Phân bón Việt Nam đã kiến nghị Chính phủ có định hướng cho kế

hoạch sản xuất và nhập khẩu phân bón từ nay tới 2012; trong đó đẩy mạnh phát triển

sản xuất phân hữu cơ, cải tiến công nghệ sản xuất NPK chất lượng cao thay thế

DAP nhập khẩu, đặc biệt là ngừng xuất khẩu cũng như tạm nhập tái xuất đối với tất

cả các loại phân bón. Bên cạnh đó, Tổng công ty Hóa Chất Việt Nam cũng chỉ đạo

các nhà máy sản phân bón tăng sản lượng và tiến độ sản xuất để đáp ứng đủ nhu cầu

sử dụng phân bón cho nông dân với giá thành thấp nhất.

CHƯƠNG 2. HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI PHÂN BÓN

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP HÀ TĨNH

2.1. Giới thiệu về công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh

2.1.1. Vị trí địa lý

Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh nằm trên địa bàn thành phố Hà Tĩnh

là trung tâm của tỉnh lỵ. Có quốc lộ 1A chạy qua, đặc biệt các tổng kho của Công ty

gần các cảng biển lớn như: cảng Cửa Lò, Xuân Hải, cảng Vũng Áng. Với vị trí địa

lý như vậy thì đây là điều kiện thuận lợi cho việc quan hệ giao lưu buôn bán với các

bạn hàng trong và ngoài nước như: Công ty Super phốt phát và hoá chất lâm thao,

Công ty phân lân nung chảy văn điển, Công ty phân lân nung chảy Ninh Bình,v.v…

và các Công ty Vật tư Nông nghiệp lân cận như : Nghệ An, Đà Nẵng, Quảng Nam.

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh tiền thân là Công ty Vật tư Nông

nghiệp Hà Tĩnh và là doanh nghiệp nhà nước được thành lập từ việc chia tách Công

ty Vật tư Nông nghiệp Nghệ Tĩnh từ tháng 5 năm 1990 và thành lâp lại theo nghị

định 388 HĐBT( nay là Chính phủ) tại quyết định số 262 QĐ/UB ngày 9/3/1993 của

uỷ ban nhân dân tỉnh Hà Tĩnh và được cấp giấy phép kinh doanh số 105094 ngày

15/04/1993 do sở kế hoạch đầu tư tỉnh Hà Tĩnh cấp.

Sang năm 2005 thực hiện nghị quyết TW số 05 hội nghị lầm thứ 3 BCH TW

Đảng khoá IX của Uỷ ban nhân dân tỉnh Hà Tĩnh ký quyết định số 1112/QĐ-UB-

DN ngày 6/7/2005 của UBND tỉnh Hà Tĩnh về việc phê duyệt phương án chuyển

Công ty Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh thành Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà

Tĩnh.

Trụ sở của Công ty: Số 120 đường Trần Phú – Thành phố Hà Tĩnh-Tỉnh Hà

Tĩnh.

Hiện nay nguồn vốn kinh doanh như sau:

+ Vốn điều lệ: 2.000.000.000 đồng

+ Số CP: 20.000 CP

Trong đó:

+ Vốn cố định là: 630.000.000 đồng

+ Vốn lưu động là 1.270.000.000 đồng

Nguồn hình thành là :2.000.000.000 đồng

2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Công ty thành lập để huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc nghiên

cứu SXKD về Vật tư và các lĩnh vực khác nhằm thu hút lợi nhuận tối đa tạo công ăn

việc làm cho người lao động, tăng lợi nhuận cho cổ đông, hoàn thành nghĩa vụ đóng

góp cho nhà nước. Nên Công ty có những chức năng và nhiệm vụ chính như sau:

- Lĩnh vực kinh doanh

+ Kinh doanh Vật tư Nông nghiệp và nông sản.

+ Kinh doanh vận tải đường bộ.

+ Kinh doanh xuất nhập khẩu các loại Vật tư phục vụ sản xuất nông nghiệp.

+ Và kinh doanh những ngành nghề mà pháp luật Việt Nam không cấm.

- Nhiệm vụ chính:

+ Mở rộng ngành nghề SXKD phù hợp với năng lực của Công ty.

+ Phấn đấu tăng vốn điều lệ 12%/năm.

+ Doanh thu tăng trên 15%/năm.

+ Nộp nghĩa vụ ngân sách đầy đủ.

+ Lợi nhuận sau thuế đạt trên 10%/năm

+ Cổ tức đạt tối thiểu 10%/năm.

- Ngoài ra Công ty còn có trách nhiệm bảo vệ môi trường và phúc lợi xã hội.

2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty

Với tư cách là một Công ty CP nên cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty như

- Hội đồng cổ đông bầu ra HĐQT, HĐQT bầu ra chủ tịch HĐQT và giám đốc

điều hành. Trong trường hợp này của Công ty thì chủ tịch HĐQT kiêm Giám đốc

điều hành.

- Giám đốc là người có thẩm quyền nhất trong Công ty, chỉ đạo trực tiêp toàn

bộ quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty, thực hiện chế độ chủ trương của

đợn vị, mọi thành viên trong Công ty được tham gia đóng góp trí tuệ và sức lực của

mình vào việc hoạt động của Công ty để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Thực

hiện các hợp đồng kinh tế đã ký kết, mở rộng các đại lý ở các địa phương trong tĩnh.

Chỉ đạo công tác thị trường để kinh doanh đưa công tác ohục vụ sản xuất nông

nghiệp có hiệu quả.

- Phó giám đốc Công ty là người giúp việc cho giám đốc về công tác kinh

doanh,các vấn đề khác liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Thay thế

cho giám đốc khi giám đốc đi vắng. Tham mưu cho giám đốc về phương hướng

kinh doanh, mức độ tiếp nhận thị trường, quản lý tài chính, lao động và tổ chức.

Phòng tổ chức hành chính là phòng tham mưu nghiệp vụ cho giám đốc về công

tác tổ chức lao động,tiền lương, công tác khen thưởng lỷ luật và hành chính văn

phòng Công ty.

- Phòng kế hoạch kinh doanh: Trong điều kiện cơ chế thị trường hiện nay

Công ty phải đặt vấn đề tiếp thị lên hàng đầu, căn cứ vào nhu cầu thực tế của từng

vụ sản xuất, từng việc từng thôn xóm để có kế hoạch cung ứng đúng chủng loại, số

lượng, phẩm chất các loại phân bón đảm bỏ bán ra với số lượng lớn nhất.phòng kế

hoạch Công ty chịu trách nhiệm trước giám đốc về cung ứng phục vụ theo yêu cầu

của bà con nông dân đồng thời dự đoán, dự báo giá cả biến động thoe từng thời kỳ

đặc biệt là giá cả quốc tế, sự biến động của giá vàng, ngoại tệ đến tốc độ tăng, giảm

giá phân bón để đề ra mức dự trữ từng thời điểm hợp lý, tăng giảm mức bán ra.

Dự báo về yêu cầu tiêu dùng từng loại phân bón, sự thay đổi cơ cấu mùa vụ

sản xuất, cơ cấu cây trồng để cung ứng đúng, đủ và luân chuyển nhanh khối lượng

phân bón. Song song với vấn đề trên là dự đoán, dự báo về việc mở rộng hay thu

hẹp khối lượng bán lẻ, tăng khối lượng bán buôn, giảm điểm bán lẻ hay tăng điểm

bán lẻ.

Có kế hoạch mở rộng địa bàn phục vụ, tiếp cận thị trường quốc tế thông qua

hoạt động xuất nhập khẩu, thiết lập hệ thống thông tin từ văn phòng Công ty đến các

đơn vị trực thuộc để biết và dự đoán sự biến động của giá cả.

- Phòng kế toán tài chính: Để tồn tại và phát triển, công tác quản lý tài chính

phải đặt lên hàng đầu trong điều kiện tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty trải

dài trên địa bàn toàn tĩnh, mạng lưới cửa hàng bán lẻ được tổ chức với các yêu cầu

trên. Phòng kế toán có chức năng phản ánh mọi hoạt động của Công ty thông qua

các chỉ tiêu hành chính, tham mưu cho giám đốc về kết quả kinh doanh của Công ty

để lãnh đạo Công ty có hướng giải quyết, gián tiếp quản lý hệ thống kế toán của các

đơn vị trực thuộc.

- Các đơn vị trực thuộc và tổng kho chịu trách nhiệm trước Công ty về việc

tổ chức tiếp nhận quản lý vật tư hàng hóa, tiền vốn, tài sản, lao động trực tiếp thực

hiện nhiệm vụ SXKD phục vụ cho sản xuất nông nghiệp trên địa bàn có hiệu quả,

bảo toàn và phát triển vốn được Công ty giao theo quy định và các chỉ tiêu của

ngành.

Chủ tịch HĐQT và các thành viên HĐQT

Giám đốc điều hành

Phòng tài vụ Phòng kế hoạch kinh doanh Phòng tổ chức- hành chính

Các kho hàng của Công ty

Trạm Vật tư nông nghiệp các huyện

Cửa hàng tư nhân Các đại lý của trạm Cửa hàng của trạm

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty.

2.1.5. Tình hình lao động của Công ty

Lao động là nhân tố quan trọng trực tiếp liên quan đến quá trình điều hành, tổ

chức SXKD của Công ty. Vì vậy chất lượng lao động luôn được ban lãnh đạo Công

ty quan tâm, bố trí lao động so cho phù hợp với năng lực và trình độ là một vấn đề

đặc biết quan trọng nhất là làm sao cho bộ máy Công ty được gọn nhẹ, linh hoạt và

thích ứng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường hiện nay.

Qua bảng 2.1 ta thấy, sau khi có chính sách CP hóa của Đảng và Nhà nước đã

tạo điều kiện cho Công ty giải quyết vấn đề dư thừa lao động, sắp xếp lại SXKD, tổ

chức lao động một cách hợp lý. Trong 3 năm qua nhân sự của Công ty có nhiều thay

đổi. Do sau khi CP hóa, Công ty thực hiện tinh giảm biên chế, chỉ giữ lại những lao

động có đủ năng lực. Mặt khác Công ty là một đơn vị hạch toán độc lập do vậy hàng

năm Công ty tổ chức sắp xếp lại một số trạm tại các huyện, thực hiện chế độ giao

khoán để tăng hệ số cung phân bón, tăng doanh số bán hàng trên một lao động nhằm

tăng lương cho người lao động.

Lao động của Công ty trong 3 năm được bố trí như sau:

- Phân theo tính chất công việc:

Công ty là một doanh nghiệp chủ yếu kinh doanh mặt hàng phân bón, địa bàn

hoạt động tương đối rộng, trải rộng trong toàn tĩnh. Do vậy lao động bán hàng

chiếm một tỷ lệ tương đối lớn trong tổng số lao động của toàn Công ty, lao động bán

hàng chiếm trên 80% trong tổng số lao động.

+ Đối với lao động trực tiếp: lao động trực tiếp trong năm 2008 là 61 ngừoi

chiếm 79,22%, năm 2009 là 50 Người, chiếm 83,33%, năm 2010 là 46 người chiếm

82,14%. Qua đó ta có thể thấy so với năm 2008 thì năm 2009 giảm 11 người tức

giảm 18,03% so với năm 2008, so với năm 2009 thì năm 2010 giảm 4 người tức

giảm 8,00% so với năm 2009

+ Đối với lao động gián tiếp: Lao động gián tiếp trong năm 2008 là 16 người,

chiếm 20,78%, năm 2009 là 10 người chiếm 16,67%, năm 2010 vẫn là 10 người

nhưng lại chiếm 17,86%. Qua đó ta có thể thấy so với năm 2008 thì năm 2009 giảm

6 người tức giảm 37,50% so với năm 2008, so với năm 2009 thì năm 2010 không có

sự thay đổi nào.

- Về trình độ học vấn trình độ chuyên môn lao động:

Đội ngũ lao động chiếm đội ngũ đông đảo nhất chủ yếu thực hiện nhiệm vụ

sản xuất và bán hàng họ tiếp thu học hỏi những kinh nghiệm thực tế khá tốt và trình

độ học vấn đã tốt nghiệp đại học, cao đẳng trung cấp… Lực lượng có trình độ đại

học và trên đại học cũng tăng qua các năm do yêu cầu của việc cạnh tranh, tồn tại và

phát triển, đòi hỏi cần phải có một đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức sâu

rộng để phát triển doanh nghiệp. Điều này thể hiện ở cơ cấu lao động qua 3 năm của

Công ty. Mặc dù thực hiện cắt giảm lao động nhưng số lao động có trình độ cao

đảng trung cấp trở lên có xu hướng tăng trong khi đó chủ yếu là lao động có trình độ

sơ cấp –CN kỹ thuật bị cắt giảm. Cụ thể lao động có trình độ sơ cấp –CN kỹ thuật

trong năm 2008 là 46 người chiếm 59,74% nhưng đến năm 2010 chỉ còn 12 người

chiếm 21,43% còn lại là lao động có trình độ trung cấp trở lên 34 người chiếm

78,57%. Lực lượng lao động có trình độ liên tục tăng, thể hiện Công ty ngày càng

chú trọng hơn đến nguồn nhân lực của mình, vì đây là lực lượng quyết định sự tồn

tại và phát triển của Công ty trong tương lai.

- Phân theo giới tính:

Cơ cấu lao động phân theo giới tình của Công ty nhìn chung không có sự

chênh lệch quá lớn. Cụ thể năm 2008 lao động nam có 45 người chiếm 58,44% thì

lao động nữ có là 32 người chiếm 41,56%. Mặc dù số lao động cả nam và nữ đều

giảm theo từng năm nhưng đến 2010 vẫn đảm bảo được cơ cấu khá đông đều đó là

năm có 30 người nữ có 26 người lần lượt chiếm tỷ lệ 53,57% và 46,43%.

Để khẳng định được vị trí của mình trên thị trường Công ty luôn chú trọng đến

việc phát triển lực lượng lao động theo cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Và chất lượng

lao động ngày càng được nâng cao hơn, đáp ứng đòi hỏi của công việc. Đồng thời

Công ty luôn chú trọng việc trả lương cho lao động một cách xứng đáng.

Bảng2.1: Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm(2008-2010)

ĐVT: lao động

So sánh Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Chỉ tiêu

SL 77 CC(%) 100 SL 60 CC(%) 100,00 SL 56 CC(%) 100 2009/2008 % +/- 22,08 17 2010/2009 % +/- -6,67 -4

61 16 79,22 20,78 50 10 83,33 16,67 46 10 82,14 17,86 -11 -6 -18,03 -37,50 -4 0 -8,00 0,00

8 23 46 10,39 29,87 59,74 9 36 15 15,00 60,00 25,00 8 36 12 14,29 64,29 21,43 1 13 -31 12,50 56,52 -67,39 -1 0 -3 -11,11 0,00 -20,00

45 32 58,44 41,56 33 27 55,00 45,00 30 26 53,57 46,43 -12 -5 -26,67 -15,63 -3 -1 -9,09 -3,70 Tổng số lao động 1.Phân theo tính chất công việc - Lao động trực tiếp - Lao động gián tiếp 2. Phân theo trình độ - Đại học, trên Đại học - Cao đẳng, trung cấp - Sơ cấp 3.Phân theo giới tính - Lao động nam - Lao động nữ

(Nguồn: phòng tổ chức-hành chính)

2.1.6. Tình hình vốn của công ty

Cũng như lao động, nguồn vốn cũng là yếu tố đầu vào quan trọng không kém

của doanh nghiệp. Mọi doanh nghiệp muốn hình thành và hoạt động trước hết phải

có vốn. Vốn đảm bảo cho hoạt động SXKD của doanh nghiệp diễn ra ổn định. Nó là

yếu tố cần thiết để Công ty có đủ điều kiện để thực hiện tái SXKD mở rộng thị

trường và trả lương cho người lao động, trang trải các chi phí sản xuất khác. Đảm

bảo nguồn vốn sử dụng hiệu quả, bảo toàn và tăng trưởng nguồn vốn không ngừng

lớn mạnh là mục tiêu luôn được Công ty xem trọng để có thể cạnh tranh với các

doanh nghiệp khác.

Mặc dù vậy do khó khăn trong hoạt động kinh doanh những năm gần đây nên

tổng số vốn SXKD có xu hướng giảm cụ thể năm 2008 là 30.983,11 triệu đồng nhưng

đến năm 2009 giảm xuống còn 27.893,38 triệu đồng tương ứng giảm 9,97% so với năm

2008 và sang năm 2010 còn 23.123,16 triệu đồng tức là giảm 17,10% so với tổng vốn

SXKD năm 2009.

Có thể giải thích sự biến động này như sau: vốn cố định giảm là do giá trị của

một số tài sản cố định giảm qua các năm làm cho giá trị vốn cố định giảm 70,14

triệu đồng và 137,73 triệu đồng tương ứng giảm 3,51% và 7,13% qua lần lượt các

năm 2009 và 2010. Trong khi đó giá trị của vốn lưu động giảm chủ yêu là do hàng

tồn kho giảm và các khoản phải thu của Công ty giảm cho nên tài vốn động giảm

3.019.590 trong năm 2009 và giảm 4.632.498 trong năm 2010 với mức giảm tương

ứng là 10,42% và 17,84%.

Trong khi đó phân theo đặc điểm vốn thì vốn chủ sỡ hữu giảm không đáng kể

qua các năm, cụ thể là năm 2009 giảm 1,96 % tức 86,77 triệu đồng. Nguồn giảm này

chủ yếu là do việc cắt giảm quỹ đầu tư và phát triển của Công ty. Sang năm 2010 thì

nguồn vốn chủ sỡ hữu giảm tiếp tục hơn 25 triệu nữa và là do sự cắt giảm một số

loại quỹ khác trong Công ty. Nhưng nhìn chung sự thay đổi này là tương đối nhỏ

nên các loại quỹ của Công ty vẫn duy trì hoạt động hiệu quả. Bên cạnh đó sự giảm

mạnh của nguồn vốn vay trong năm 2009 là 3.002,96 triệu đồng và năm 2010 là

4.745,11 triệu đồng là do phải trả cho các nhà cung ứng đều giảm trong các năm.

Mức giảm này là tương đối mạnh khi chiếm 11,31% tổng vốn vay trong năm 2008

và 20,15% tổng vốn vay trong năm 2009.

Bảng2.2: Tình hình biến động vốn của Công ty qua 3 năm (2008-2010)

ĐVT: triệu đồng

So sánh

2009/2008 2010/2009 Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

+/- % +/- %

30.983,11 27.893,38 23.123,16 -3.089,73 -9,97 -4.770,23 -17,10 Tổng vốn SXKD

1. Phân theo đặc điểm vốn

2.000,51 1.930,36 1.792,63 -70,14 -3,51 -137,73 -7,13 - Vốn cố định

28.982,61 25.963,02 21.330,52 -3.019,59 -10,42 -4.632,50 -17,84 - Vốn lưu động

2. Phân theo nguồn hình thành

4.427,44 4.340,67 4.315,55 -86,77 -1,96 -25,11 -0,58 - Vốn chủ sở hữu

26.555,68 23.552,72 18.807,60 -3.002,96 -11,31 -4.745,11 -20,15 - Vốn vay

(Nguồn: phòng kế toán – tài chính)

2.2. Thực trạng kênh tiêu thụ phân bón của công ty CP Vật tư Nông nghiệp

Hà Tĩnh

2.2.1. Các loại phân bón chủ yêu mà Công ty cung cấp cho thị trường

Hiện nay Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh chủ yếu cung cấp cho thị

trường phân bón trong tỉnh 10 loại phân bón của các Công ty khác nhau như: Công

ty Lâm Thao, Công ty Chánh Hưng… Đây chủ yếu là các loại phân bón mà nông

dân trong tỉnh thường dùng như đạm UREA các loại, NPK lâm thao, NPK các loại.

Nhằm tăng thêm quy mô, chủng loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường trong

tỉnh, cũng như hoàn thành chỉ tiêu về hiệu quả SXKD phân bón thì Công ty còn nhập

khẩu thêm một số loại phân bón của Nga, Nhật… cùng với việc tăng thêm nhiều

chủng loại phân bón trong nước. Qua đó ta có thể thấy Công ty đã luôn cố gắng duy

trì, đổi mới để ngày càng xứng đáng là một địa chỉ tin cậy cho bà con nông dân.

Bảng2.3: Các loại phân bón chủ yêu mà công ty cung cấp cho thị trường

TT Tên sản phẩm

1 Đạm UREA các loại

2 Kali CIS

3 NPK Lâm Thao

4 NPK Việt Nhật

5 NPK Chánh Hưng (5-10-3)

6 NPK Chánh Hưng (9-6-3)

7 NPK Tiến Nông

8 NPK Long Thành

9 Supe lân Long Thành

10 Supe lân Lâm Thao

(Nguồn: phòng kinh doanh.)

2.2.2. Tình hình tiêu thụ phân bón của công ty

Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh là đơn vị kinh doanh có nhiệm vụ

cung ứng các loại Vật tư Nông nghiệp, đặc biệt là phân bón trên địa bàn tỉnh. Sản

xuất nông nghiệp mang tính thời vụ cao, do đó mà việc kinh doanh phân bón cũng

mang tính thời vụ, đòi hỏi Công ty phải có biện pháp dự trữ hàng và nhập hàng đúng

thời điểm và đúng số lượng cần thiết để đáp ứng nhu cầu của bà con nông dân cũng

như các cá nhân, tổ chức có nhu cầu sử dụng phân bón. Hà Tĩnh là một tỉnh thuần

nông do vậy hàng năm nhu cầu sử dụng phân bón của tỉnh là khá lớn.

Bảng2.4: Sản lượng tiêu thụ phân bón các loại của Công ty qua 3 năm (2008-2010)

ĐVT: tấn

So sánh Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 2009/2008 Chỉ tiêu

SL 18.930,11 % 100 SL 21.584,28 % 100 SL 17.195,95 % 100 +/- 2.654,17 % 114,02 2010/2009 +/- -4.388,33 % 79,67

3.740,20 19,76 8.113,59 37,59 7.893,95 45,91 4.373,39 216,93 -219,64 97,29

1.546,00 5.211,84 8,17 27,53 477,37 6.188,61 2,21 28,67 919,55 1.064,25 -1.068,63 976,77 30,88 118,74 442,18 -5.124,36 192,63 17,20 5,35 6,19

3.770,93 19,92 2.127,89 9,86 1.621,29 -1.643,04 56,43 -506,60 76,19 9,43

59,44 0,31 527,00 2,44 506,00 2,94 467,56 886,67 -21,00 96,02

44,22 0,23 97,28 0,45 615,56 53,06 219,98 518,28 632,80 3,58

582,40 3,08 527,00 2,44 949,25 -55,40 90,49 422,25 180,12 5,52

56,40 0,30 112,58 0,52 1.070,24 56,18 199,61 957,66 950,65 6,22

247,54 1,31 363,25 1,68 1.496,21 8,70 115,71 146,74 1.132,96 411,90

3.671,14 19,39 3.486,86 16,15 1.059,65 6,16 -184,28 94,98 -2.427,21 30,39 Tổng 1. Đạm UREA các loại 2. Kali CIS 3. NPK Lâm Thao 4. NPK Việt Nhật (16-16-8) 5. NPK Chánh Hưng (5-10-3) 6. NPK Chánh Hưng (9-6-3) 7. NPK Tiến Nông 8. NPK Long Thành 9. Supe lân Long Thành 10. Supe lân Lâm Thao

(Nguồn: phòng Kinh doanh)

Tổng sản lượng bán ra của Công ty trong năm 2008 là 18.930,11 tấn và nhìn

chung chỉ có một số sản phẩm là chiếm tỷ trọng lớn như NPK Lâm Thao, NPK Việt

Nhật, đạm UREA các loại, Supe lân Lâm Thao còn các sản phẩm khác chiếm tỷ

trọng nhỏ hơn và không đáng kể. Bước sang năm 2009 mức tiêu thụ phân bón của

Công ty tăng lên khá mạnh với mức tăng 2.654,17 tấn tương ứng tăng 14,02% lên

mức 21.584,28 tấn. Có thể giải thích nguyên nhân làm mức tiêu thụ tăng lên là vì

trong năm 2008 kinh tế toàn cầu khủng hoảng gây tác động lên thị trường phân bón

nước ta là sự tăng giá của nhiều mặt hàng. Nhưng năm 2009 nhờ chính phủ kịp thời

chỉ đạo nên Công ty đã có các đợt bán hàng bình ổn giá hỗ trợ bà con nông dân nên

sức mua đối với mặt hàng phân bón có xu hướng tăng lên rỏ rệt. Trong khi các loại

phân bón nhập ngoại như NPK Việt Nhật hay Kali CIS giảm sức tiêu thụ thì các loại

đạm UREA trong nước một số loại NPK lại có mức tăng trưởng rất cao khi tăng hơn

100% so với năm 2008.

Năm 2010 chứng kiến sự ảm đạm của thị trường phân bón tại Hà Tĩnh. Nguyên

nhân là do đợt hạn hán, sâu bệnh kéo dài trong 6 tháng đầu năm cộng với cộng với

trận lũ lịch sử từ ngày 16/10 đến ngày 20/10 đã làm thiệt hại cả về mùa màng của bà

con nông dân cũng như hàng hóa phân bón của Công ty. Nên cũng dễ hiểu khi trong

năm này mức tiêu thụ phân bón của Công ty chỉ là 17.195,95 tấn giảm 4.388,33 tấn

tương ứng giảm 20,33% so với năm 2009. Một nguyên nhân khác nữa đó là do Công

ty không trực tiếp làm đại lý cấp I của Nhà máy Supe phốt phát và hóa chất Lâm

Thao mà đang từng bước đưa mặt hàng khác thay thế đó là Supe phốt phát và Hóa

chất Long Thành, NPK Tiến Nông, NPK Việt Nhật các loại.Cụ thể năm 2010 Công

ty đã cung ứng ra thị trường Hà Tĩnh 3.515,70 tấn sản phẩm phân bón Long thành và

NPK tiến Nông.

Đáng chú ý là trong 2 năm 2009 và 2010 thì sản lượng tiêu thụ của các loại

phân bón ngoại có xu hướng giảm xuống thay vào đó là nhưng sản phẩm sản xuất

trong nước. Có được điều này có lẽ một phần là do các doanh nghiệp sản xuất đã

biết chia sẻ khó khăn với bà con nông dân và một phần nữa là do các loại phân bón

nhập ngoại tăng giá quá cao không còn phù hợp với sức tiêu dùng trong nước.

2.2.3. Doanh thu tiêu thụ phân bón trong 3 năm 2008 – 2010

Doanh thu là chỉ tiêu cần thiết để đánh giá hoạt động SXKD của doanh nghiệp.

Thông qua doanh thu ta có thể biết được tình trạng hoạt động SXKD của Công ty đó

diễn ra theo chiều hướng nào, tốt hay xấu. Và thông qua đó có thể cho ta biết được

những loại mặt hàng nào bán chạy nhất, mặt hàng nào có khả năng tiêu thụ chưa tốt

để từ đó đề ra những chính sách phù hợp cho thời gian tiếp theo. Để đánh giá kết quả

doanh thu của Công ty chúng ta xét bảng:

Bảng2.5: Doanh thu của Công ty qua 3 năm(2008-2010)

ĐVT: triệu đồng

So sánh Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Chỉ tiêu

Giá trị 86.415,27 % 100 Giá trị 98.824,06 % 100 Giá trị 91.021,25 100 2009/2008 +/- 12.408,79 % 14,36 2010/2009 +/- -7.802,81 % -7,90

20.926,62 24,22 46.314,20 46,87 53.773,78 59,08 25.387,58 121,32 7.459,58 16,11 Tổng 1. Đạm UREA các loại

2. Kali CIS 16.376,53 18,95 5.532,32 5,60 8.113,93 8,91 -10.844,21 -66,22 2.581,61 46,66

3. NPK Lâm Thao 15.879,27 18,38 19.019,05 19,25 3.509,61 3,86 3.139,79 19,77 -15.509,44 -81,55

21.091,36 24,41 16.653,56 16,85 13.431,00 14,76 -4.437,79 -21,04 -3.222,56 -19,35 4. NPK Việt Nhật (16-16-8)

174,63 0,20 255,53 0,26 1.532,13 1,68 80,90 46,33 1.276,60 499,59

140,84 0,16 300,84 0,30 2.224,39 2,44 160,01 113,61 1.923,55 639,39 5. NPK Chánh Hưng (5-10-3) 6. NPK Chánh Hưng (9-6-3)

1.766,65 2,04 1.552,81 1,57 2.884,86 3,17 -213,84 -12,10 1.332,05 85,78 7. NPK Tiến Nông

Long NPK 170,60 0,20 329,57 0,33 3.435,58 3,77 158,97 93,19 3.106,01 942,45

484,30 0,56 662,10 0,67 3.400,74 3,74 177,81 36,71 2.738,64 413,63

8.184,29 9,47 8.204,07 8,30 2.528,48 2,78 19,77 0,24 -5.675,59 -69,18 8. Thành 9. Supe lân Long Thành 10.Supe lân Lâm Thao

(Nguồn: phòng kinh doanh.)

Qua bảng số liệu ta thấy doanh thu qua các năm có sự biến động đáng kể.

Nguyên nhân là do giá cả biến động mạnh qua các năm, và sự không ổn định của

sản lượng tiêu thụ cũng làm cho doanh thu của Công ty biến động.

Trong năm 2008 doanh thu của Công ty là 86.415,27 triệu đồng trong đó

UREA các loại và NPK lâm Thao chiếm tỷ trọng lần lượt là 24,22% và 18,38%. Các

loại phân bón ngoại dù khối lượng tiêu thụ không lớn nhưng do giá cả cao nên cũng

có tỷ trọng khá cao khi Kali CIS và NPK Việt Nhật lần lượt chiếm tỷ trọng là

18,95% và 24,41%.

Năm 2009 tổng doanh thu của Công ty là 98.824,06 triệu đồng tăng 12.408,80

hay 14,36% so với năm 2008. Doanh thu trong năm này tăng chủ yếu là do sự gia

tăng của sản lượng bán ra nên mặc dù giá phân bón thế giới tăng mạnh nhưng vì

cam kết bình ổn giá phân bón nên không có sự gia tăng doanh thu do tăng giá bán.

Mặc dù vậy doanh thu từ hầu hết các sản phẩm sản xuất trong nước đều tăng.

Trong khi đó năm 2010 doanh thu của Công ty chỉ đạt là 91.021,25 triệu đồng

giảm 7.802,81 triệu đồng (tức giảm 7,9% so với năm 2009). Nguyên nhân dễ thấy là

do ảnh hưởng của thiên tai trong năm 2010 đã ảnh hưởng đến sản lượng tiêu thụ do

đó doanh thu của công ty giảm sút. Nhưng nhìn chung các loại NPK sản xuất trong

nước vẫn có mức doanh thu tăng mặc dù sản lượng tiêu thụ có thể giảm.

2.2.4. Chi phí

Trong 3 năm tình hình thị trường có nhiều biến động phức tạp. Do vậy chi phí

của Công ty trong 3 năm cũng có nhiều thay đổi. Nhưng có một điều dễ nhận thấy là

giá vốn hàng bán chiếm một tỷ lệ rất cao trong kết cấu chi phí của Công ty, qua các

năm giá vốn hàng bán luôn chiếm trên 96% chi phí. Tiếp đến là chi phí tài chính và

chi phí quản lý doanh nghiệp với tỷ lệ xấp xỉ 1% mỗi năm. Các loại chi phí còn lại

chiếm từ 2% đến 3% mỗi năm. Sở dĩ như vậy là do Công ty có kết cấu tinh gọn và

hoạt động hiệu quả nên chi phí bán hàng hay chi phí quản lý doanh nghiệp là thấp.

Mặt khác trong quá trình kinh doanh Công ty luôn nhận được tiền từ người mua

nhanh chóng, số nợ khó đòi tuy vẫn có nhưng chiếm một tỷ lệ rất ít nên các chi phí

dành cho đi vay ngân hàng hoặc các tổ chức tín dụng khác cũng giảm bớt.

Bảng2.6: Chi phí của Công ty trong 3 năm (2008-2010)

ĐVT: triệu đồng

So sánh Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Chỉ tiêu

% % % 2009/2008 +/- % 2010/2009 +/- % Giá trị Giá trị Giá trị

83.688,76 97,37 96.537,74 97,97 87.718,86 96,65 12.848,98 15,35 -8.818,88 -9,14 1. Giá vốn hàng bán

888,84 1,03 422,78 0,43 974,27 1,07 -466,06 -52,43 551,49 130,45

432,35 0,50 385,61 0,39 464,88 0,51 -46,75 -10,81 79,27 20,56

638,42 0,74 1.028,63 1,04 1.416,27 1,56 390,20 61,12 387,64 37,69 2. Chi phí tài chính 3. Chi phí bán hàng 4. Chi phí quản lý DN.

5. Chi phí khác 272,36 0,32 91,22 0,09 122,41 0,13 -181,14 -66,51 31,19 34,19

98,64 0,11 71,62 0,07 64,92 0,07 -27,02 -27,39 -6,70 -9,36 6.Thuế TNDN

85.945,73 100 98.537,58 100 90.761,59 100 12.591,86 14,65 -7.775,99 -7,89 Tổng chi phí

(Nguồn: phòng kinh doanh.)

Năm 2008 tổng chi phí của Công ty là 85.945,73 triệu đồng trong đó giá vốn

hàng bán là 83.688,76 triệu đồng(chiếm 97,37%). Chi phí tài chính chiếm 1,03 là do

năm 2008 lạm phát diễn ra nên Công ty đã gặp nhiều khó khăn trong việc tiết kiệm

chi phí, lãi vay ngân hàng cao.

Năm 2009 tổng chi phí là 98.537,58 triệu đồng tăng 12.591,86 triệu đồng

(tăng14,65%) so với cùng kỳ 2008. Và năm 2010 tổng chi phí là 87.718,86 triệu

đồng, giảm 7.775,99 triệu đồng (giảm 7,89%) so với cùng kỳ năm 2010. Chi phí

năm 2010 giảm chủ yếu là do sản lượng phân bón tiêu thụ ít hơn dẫn đến giá vốn

hàng bán ít hơn nhưng bên cạnh đó chi phí quản lý doanh nghiệp lại tăng 387,64

triệu đồng so với năm 2009 và chiếm 1,56% tổng chi phí.

2.2.5. Lợi nhuận

Trong 3 năm qua công việc kinh doanh của Công ty gặp nhiều khó khăn và

thách thức do tác động mạnh mẽ của các hiện tượng kinh tế trái chiều xảu ra cùng

lúc. Tuy nhiên tập thể cán bộ nhân viên Công ty đã cố gắng vượt qua khó khăn và

đạt được những thành quả đáng tự hào. Đặc biệt là đảm bảo cho công việc kinh

doanh của Công ty có lãi.

Bảng2.7: Lợi nhuận của Công ty qua 3 năm (2008-2010)

ĐVT: triệu đồng

So sánh Năm Năm Năm 2009/2008 2010/2009 Chỉ tiêu 2008 2009 2010 +/- % +/- %

Doanh thu 86.415,27 98.824,06 91.021,25 12.408,79 14,36 -7.802,81 -7,90

Chi phí 85.945,73 98.537,58 90.761,59 12.591,86 14,65 -7.775,99 -7,89

Lợi nhuận 469,54 286,48 259,66 -183,07 -38,99 -26,81 -9,36 sau thuế

(Nguồn: phòng kinh doanh.)

Năm 2008 lợi nhuận là 469,54 triệu đồng. năm 2009 là 286,48 triệu đồng, giảm

183,07 triệu đồng (38,99%) so với cùng kỳ năm 2008. Kinh doanh năm 2009 tuy đạt

kết quả khá về sản lượng và doanh số so với năm 2008 nhưng hiệu quả kinh tế không

cao, lợi nhuận thấp, một số mặt hàng kinh doanh không có lãi thậm chí lỗ do tồn kho

lớn như NPK Lâm Thao. Hơn nữa so với năm 2008 thì giá cả phân bón năm 2009

không cao bằng nên mặc dù sản lượng tiêu thụ mạnh nhưng doanh thu lại không cao.

Năm 2010 lợi nhuận đạt 259,66 triệu đồng, giảm 26,81 triệu đồng (9,36%) so với năm

2009. Năm 2010 không còn chính sách trợ cước vận chuyển hàng miền núi nên làm

tăng chi phí vận chuyển, giảm lợi nhuận của Công ty.

2.2.6. Thị trường tiêu thụ của công ty

Thị trường tiêu thụ của Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh là các huyện – xã

trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh. Là một tỉnh thuần nông, còn nghèo nàn phần lớn lao động

làm trong lĩnh vực nông nghiệp nên hàng năm trên địa bàn tỉnh sử dụng một lượng lớn

phân bón các loại mà trong đó chủ yếu là do Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh

cung cấp.

Bảng 2.8: Thị trường tiêu thụ của Công ty qua 3 năm (2008-2010)

ĐVT: tấn

So sánh Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Chỉ tiêu

% %

SL 18.930,11 100 SL 21.584,28 % 100 SL 17.195,95 2009/2008 +/- 2.654,17 % 14,02 2010/2009 +/- -4.388,33 % -20,33 100

2.636,75 13,93 3.110,78 14,41 1.585,36 474,03 17,98 -1.525,42 -49,04 9,22

745,07 3,94 970,69 4,50 1.115,30 6,49 225,62 30,28 144,61 14,90

1.353,01 7,15 1.897,61 8,79 1.755,48 10,21 544,60 40,25 -142,13 -7,49

866,77 4,58 776,75 3,60 396,23 2,30 -90,02 -10,39 -380,52 -48,99

318,00 1,68 1.213,69 5,62 334,50 1,95 895,69 281,66 -879,19 -72,44

151,10 0,80 256,93 1,19 185,10 1,08 105,83 70,04 -71,83 -27,96

1.308,89 6,91 1.448,62 6,71 1.155,43 6,72 139,73 10,68 -293,19 -20,24

1.958,00 10,34 2.218,42 10,28 1.660,70 9,66 260,42 13,30 -557,72 -25,14

576,48 3,05 356,82 1,65 275,15 1,60 -219,66 -38,10 -81,67 -22,89

9.016,05 47,63 9.333,99 43,24 8.732,72 50,78 317,94 3,53 -601,27 -6,44 Tổng 1. Trạm Kỳ Anh 2. Trạm Cẩm Xuyên 3. Trạm Hương Khê 4. Trạm Can Lộc 5. Trạm Đức Thọ 6. Trạm Nghi xuân 7. Trạm Thành Phố 8. Trạm Hương Sơn 9. Trạm Thạch Hà 10. Văn Phòng CT

(Nguồn: phòng kinh doanh.)

Qua số liệu ta thấy văn phòng Công ty là đơn vị tiêu thụ được khối lượng lớn

nhất với hơn 9 ngìn tấn phân bón các loại trong năm 2008 chiếm 47,63% khối lượng

tiêu thụ trong toàn tỉnh, bởi vì văn phòng Công ty cung cấp cho các đầu mối bán lẻ

trên toàn tình bời chính sách giá hấp dẫn và là địa chỉ nổi tiếng. Bên cạnh đó trạm

Kỳ Anh và trạm Hương Sơn cũng có mức tiêu thụ khá với tỷ trọng lần lượt là

13,93% và 10,34% so với khối lượng tiêu thụ toàn tỉnh. Vì đây là 2 huyện có diện

tích đất sản xuất nông nghiệp lớn trong tỉnh. Các huyện khách như Đức Thọ, Nghi

Xuân, TP Hà Tĩnh, Can Lộc,Thạch Hà và Cẩm Xuyên có diện tích đất sản xuất nông

nghiệp nhỏ nên mức tiêu thụ phân bón tỏ ra thấp hơn.

Đầu năm 2009 giá phân bón lien tục giảm, cạnh tranh ngày một gay gắt hơn

như bán phá giá, hàng giả, hàng nhái kém chất lượng lưu hành trên thị trường nhưng

sản lượng bán ra năm 2009 của toàn Công ty so với năm 2008 tăng 14,2% (tăng

2.654,17 tấn). Chỉ có trạm Thạch Hà và trạm Can Lộc giảm mức tiêu thụ so với

cùng kỳ năm 2008 lần lượt 10,39% và 38,10% còn lại các đơn vị đều vượt kế hoạch

trong đó trạm Đức Thọ vượt 281,66%, trạm Nghi Xuân vượt 70,04% làm sản lượng

tiêu thụ cả năm của cả Công ty tăng 14,2% đạt mức 21.584,28 tấn.

Năm 2010 do gánh chịu nhiều hậu quả thiên tai nên mặc dù văn phòn Công ty

chiếm tỷ trọng 50,78% trong tổng mức tiêu thụ nhưng vẫn có mức tăng trưởng âm

khi giảm mức tiêu thụ 601,270 tấn tức giảm 6,44% trong năm 2010. Bên cạnh đó

các trạm khác cũng có mức giảm khá cao. Tiêu biểu như Đức Thọ là địa bàn chịu

thiệt hại nặng nề do cơn bão giứa tháng 10 gây ra có mức giảm 72,44%(bằng 879,19

tấn) so với năm 2009

2.3. Hệ thống kênh tiêu thụ phân bón tại công ty

2.3.1. Cấu trúc của kênh

Việc quyết định lựa chọn phương thức tiêu thụ, hay chọn kênh tiêu thụ, kênh

phân phối là một quyết định khó khăn của Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh.

Các kênh được lựa chọn sẽ ảnh hưởng đến các lĩnh vực khác trong lĩnh vực

marketing và ảnh hưởng đến kết quả SXKD của Công ty. Kênh phân phối cũng có

ảnh hưởng đến giá cả của sản phẩm. Giá thấp hay cao còn tùy thuộc số lượng các

cấp trung gian trong một kênh phân phối. Mỗi kênh tiêu thụ đòi hỏi phải có các loại

chi phí khác nhau. Do vậy Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh phải lựa chọn

được kênh tiêu thụ phù hợp, thuận lợi sao cho bán được nhiều loại phân bón nhất,

đem lại lợi nhuận cao nhất. Hiện tại Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh đang

Kênh 1 cấp

lựa chọn kênh phân phối theo sơ đồ sau:

Công Đại lý cấp 1

ty CP

Vật tư Đại lý cấp 1

Kênh 2 cấp

nông Nông Người bán lẻ nghiệp dân

Hà Người bán buôn

Kênh trực tiếp

Tĩnh.

Sơ đồ2.2: Sơ đồ kênh phân phối của Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà

Tĩnh

 Kênh trực tiếp: Công ty trực tiếp bán phân bón cho nông dân hoặc các

hợp tác xã, các chủ dự án tại tổng kho. Sản lượng tiêu thụ qua kênh này thường

không nhiều do không được chú trọng quảng cáo cũng như do mức độ phổ biến của

tổng kho có hạn.

 Kênh 1 cấp: người nông dân chỉ cần mua phân bón thông qua 1 cấp trung

gian và thường là đại lý cấp 1của Công ty. Các đại lý cấp 1 là các cá nhân hay tập

thể có đủ tư cách pháp nhân từ huyện, thị xã ký hợp đồng tiêu thụ sản phẩm cho

Công ty. Hầu hết các đại lý cấp 1 đều phục vụ cho địa bàn trong huyện, thị xã.

 Kênh 2 cấp: người nông dân mua phân bón qua hai trung gian thì gọi là

kênh 2 cấp. Cấp thứ nhất là đại lý cấp 1 hoặc người bán buôn. Người bán buôn

thường là những người mua hàng với số lượng lớn từ Công ty sau đó bán cho các đại

lý bán lẻ và đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

2.3.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động của các kênh

2.3.2.1. Khối lượng tiêu thụ qua các kênh

Hiệu quả của các loại kênh phân phối mà Công ty đang áp dụng là nhân tố

quan trọng giúp cho HĐQT, ban giám đốc của Công ty có những đánh giá và đưa ra

giải pháp phù hợp với thực tế cho việc tăng cường phân phối cho loại kênh nào

trong thời gian tới. Để hiểu rõ tình hình tiêu thụ của các kênh phân phối của Công ty

ta xét bảng sau:

Bảng 2.9: Khối lượng tiêu thụ phân bón của công ty theo các kênh phân phối qua 3 năm (2008-2010)

ĐVT: tấn

So sánh

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

2009/2008

2010/2009

Chỉ tiêu

SL 18.930,11

% 100

SL 21.584,28

% 100

SL 17.195,95

% 100

+/- 2.654,17

% 14,02

+/- -4.388,33

% -20,33

Tổng

3.407,42

18,00

2.935,33

13,59

1.296,32

7,54

-472,09

-13,85

-1.639,01

-55,84

1. Kênh 1 cấp

13.629,68

72,00

15.485,67

71,75

14.246,71

82,85

1.855,99

13,62

-1.238,96

-8,00

2. Kênh 2 cấp

1.893,01

10,00

3.163,28

14,66

1.652,92

9,61

1.270,27

67,10

-1.510,36

-47,75

3. Kênh trực tiếp

(Nguồn: phòng kinh doanh.)

Qua bảng ta thấy: năm 2008 mức tiêu thụ của kênh trực tiếp là 1.893,01 chiếm

10%, mức tiêu thụ qua kênh cấp một là 3.407,42 chiếm 18%, mức tiêu thụ qua kênh

2 cấp là 13.629,68 chiếm 72%. Điều đó cho thấy mặc dù kênh 2 cấp làm giá thành

của sản phẩm tăng lên do đó giá bán cũng tăng cao hơn so với kênh trực tiếp hay

kênh 1 cấp nhưng đây vẫn là kênh tiêu thụ mạnh nhất do tính bao phủ thị trường

rộng của loại kênh này.

Sang năm 2009 mức tiêu thụ qua các kênh cũng không có nhiều thay đổi khi

sản lượng phân bón được tiêu thụ qua kênh trực tiếp, kênh 1cấp, và kênh 2cấp lần

lượt là 14,66%, 13,6% và 71,75%. Nhưng so với năm 2008 thì kênh 1 cấp có mức

tăng trưởng âm khi giảm lượng tiêu thụ 2.654,17 tấn tức là 13,85% so với cùng kỳ.

Bên cạnh đó cả kênh 2 cấp và kênh trực tiếp đêu tăng. Đặc biệt kênh trực tiếp tăng

1.270,27 tấn so với cùng kỳ và đạt mức tăng 67,1%.

Năm 2010 mặc dù sản lượng tiêu thụ qua cả 3 kênh đều giảm xuống nhưng có

thể thấy kênh 2 cấp vẫn có vai trò quan trọng khi có mức giảm thấp nhất là 8% và

chiếm 82,85% khối lượng tiêu thụ. Còn kênh trực tiếp và kênh 1 cấp có mức giảm

lần lượt là 47,75% và 55,84% so với cùng kỳ năm 2009. Qua đó ta thấy trong 3 năm

kênh 2 cấp luôn giữ vị trí cao nhất trong cơ cấu mức tiêu thụ phân bón của Công ty.

Công ty bán hàng cho các đại lý tại các huyện sau đó các đại lý này bán lại cho các

nhà bán lẻ địa phương thuận lợi cho việc tiêu thụ và phân phối sản phẩm. Tuy nhiên

trong tương lai kênh trực tiếp có thể cải thiện được vai trò vì ngày càng có nhiều dự

án trồng rừng, nhiều nông trường trên toàn tỉnh mở rộng quy mô nên họ sẽ đặt hàng

từ Công ty với số lượng lớn để giảm chi phí.

2.3.2.2. Doanh thu từ các kênh phân phối

Doanh thu từ các kênh phân phối là một trong những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả

hoạt động của các kênh phân phối. Tùy theo mức sản lượng tiêu thụ được ở các

kênh mà doanh thu sẽ có sự khác biệt. Để hiểu rõ hơn tình hình doanh thu của Công

ty qua các kênh phân phối ta xét bảng sau:

Bảng 2.10: Doanh thu tiêu thụ phân bón của công ty theo các kênh phân phối qua 3 năm (2008-2010)

ĐVT: (triệu đồng)

So sánh Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Chỉ tiêu

% % % 2009/2008 +/- % 2010/2009 +/- %

Giá trị 86.415,27 100 Giá trị 98.824,06 100 Giá trị 91.021,25 100 12.408,79 14,36 -7.802,81 -7,90 Tổng

16,16 10.673,00 10,80 6.417,00 7,05 -3.291,71 -23,57 -4.256,00 -39,88 1. Kênh 1 cấp 13.964,71

70,80 72.536,86 73,40 73.035,45 80,24 11.354,85 18,56 498,59 0,69

11.268,55 13,04 15.614,20 15,80 11.568,80 12,71 4.345,65 38,56 -4.045,40 -25,91 2. Kênh 2 cấp 61.182,01 3. Kênh trực tiếp

(Nguồn: phòng kinh doanh.)

Qua bảng ta thấy doanh thu của kênh 2 cấp qua các năm là nhiều nhất qua các

năm lần lượt là 61.182,01 triệu đồng trong năm 2008, 72.536,86 triệu đồng trong

năm 2009, 73.035,45 trong năm 2010. Đặc biệt là trong năm 2010 khi mà sản lượng

tiêu thụ giảm nhưng doanh thu vẫn tăng 498,60 triệu đồng tức là tăng 0,69%. Điều

này được giải thích là do sau cơn lũ lịch sữ tháng 10/2010 nông dân cần nhiều phân

bón để khôi phục sản xuất nhưng do phân bón sản xuất trong nước thiếu nên Công

ty đã nhập khẩu các loại phân bón nước ngoài với giá thành cao nhằm phục vụ nhu

cầu bà con nông dân. Tương tự tỷ lệ tiêu thụ của kênh 1 cấp và kênh trực tiếp cũng

khác nhau nhưng phần lớn biến động là do thay đổi sản lượng tiêu thụ qua từng năm.

Cụ thể năm 2008 doanh thu của kênh 1 cấp là 13.964,71 triệu đồng (chiếm 16,16%),

năm 2009 đạt 10.672.998 triệu đồng( chiếm 10,8%) giảm 3.291,71 triệu đồng so với

năm 2008. Năm 2010 đạt 6.417,00 triệu đồng (chiếm 7,05%) giảm 7.802,81 triệu

đồng so với năm 2009 ( tức giảm 39,88%). Năm 2008 doanh thu của kênh trực tiếp

là 11.268,55 triệu đồng(chiếm 13,04%), năm 2009 chiếm 12,71% trong tổng doanh

thu ( tức là 15.614,20 triệu đồng) đạt mức tăng trưởng 38,56%. Sang năm 2010

doanh thu từ kênh trực tiếp là 11.568.801 triệu đồng, (chiếm 12,71%) giảm so với

cùng kỳ năm trước 4.045,40 triệu đồng.

2.3.2.3. Chi phí cho từng kênh

Mỗi một kênh phân phối có một cách thức kinh doanh khác nhau do đối tượng

tham gia trong kênh là khác nhau. Do vậy chi phí cho việc tiêu thụ sản phẩm cũng

khác nhau. Đặc biệt là chi phí cho việc bán hàng.

Bảng 2.11: Chi phí tiêu thụ phân bón của công ty theo các kênh phân phối qua 3 năm (2008-2010)

ĐVT: triệu đồng

So sánh Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Chỉ tiêu

% % % 2009/2008 +/- % 2010/2009 +/- % Giá trị Giá trị Giá trị

100 85.945,73 98.537,58 100 90.761,59 100 12.591,86 14,65 -7.775,99 -7,89 Tổng

13.923,21 16,20 10.730,74 10,89 6.398,69 7,05 -3.192,46 -22,93 -4.332,05 -40,37 1. Kênh 1 cấp

60.875,36 70,83 72.149,22 73,22 72.854,33 80,27 11.273,86 18,52 705,11 0,98 2. Kênh 2 cấp

11.147,16 12,97 15.657,62 15,89 11.508,57 12,68 4.510,46 40,46 -4.149,05 -26,50 3. Kênh trực tiếp

(Nguồn: phòng kinh doanh.)

Qua bảng ta thấy chi phí cho kênh cấp hai chiếm tỷ lệ cao nhất trong ba

kênh. Năm 2008 chi phí của kênh cấp hai là 60.875,36 triệu đồng ( chiếm 70,83%)

trong khi đó chi phí kênh cấp một là 13.923,21 triệu đồng (chiếm 16,2%), kênh trực

tiếp là 11.147,16 triệu đồng( chiếm 12,97%). Sang năm 2009 trong khi chi phí cho

kênh cấp một giảm 3.192,47 triệu đồng thì chi phí kênh 2 cấp tăng thêm 11.273,86

triệu đồng và tăng 18,52% so với năm 2008. Còn kênh trực tiếp thì tăng 40% so với

năm 2008 lên mức chi phí là 15.657,62 triệu đồng. Trong năm 2010 trong khi chi

phí của kênh cấp một và kênh trực tiếp lần lượt giảm 7,89% và 26,5% so với năm

2009 thì chi phí kênh cấp hai vẫn tăng 705,11 triệu đồng ( tăng 0,98%). Đây là mức

tăng không lớn nhưng cũng đã thể hiện được sự ổn định trong việc tiêu thụ phân bón

qua kênh cấp hai.

2.3.2.4. Đánh giá hiệu quả tiêu thụ của các kênh

Lợi nhuận là một chỉ tiêu quan trọng và là mục đích của mọi hoạt động SXKD

nhưng nó không thể hiện được tất cả hiệu quả SXKD của Công ty. Để xem xét hiệu

quả kinh doanh của Công ty ra sao ta phải xét đến lợi nhuận mà Công ty đạt được

trên chi phí bỏ ra và doanh thu đạt được. để hiểu rõ hơn ta xét bảng sau:

Bảng2.12: Hiệu quả kinh doanh phân bón của công ty theo các kênh phân phối qua 3 năm (2008-2010)

ĐVT: triệu đồng

So sánh

2009/2008 2010/2009 Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

+/- % +/- %

-3.291,71 -23,57 -4.256,00 -39,88 Kênh 1 cấp -Doanh thu 13.964,71 10.673,00 6.417,00

-3.192,47 -22,93 -4.332,05 -40,37 -Chi phí 13.923,21 10.730,74 6.398,69

-99,24 -239,15 76,05 -131,70 41,50 -57,75 18,31

0,003 -0,005 0,003 -Lợi nhuận -Lợi nhuận/chi phí

73.035,45 11.354,85 18,56 498,60 0,69 Kênh 2 cấp -Doanh thu 61.182,01 72.536,86

72.854,33 11.273,86 18,52 705,11 0,98 -Chi phí 60.875,36 72.149,22

80,99 26,41 -206,52 -53,28 306,65 387,64 181,12

0,005 0,005 0,002 -Lợi nhuận -Lợi nhuận/chi phí

4.345,65 38,56 -4.045,40 -25,91 Kênh trực tiếp -Doanh thu 11.268,55 15.614,20 11.568,80

4.510,46 40,46 -4.149,05 -26,50 -Chi phí 11.147,16 15.657,62 11.508,57

-164,81 -135,77 103,65 -238,71 121,39 -43,42 60,23

0,011 -0,003 0,005 -Lợi nhuận -Lợi nhuận/chi phí

(Nguồn :Phòng kinh doanh.)

Qua bảng ta thấy kênh 2 cấp luôn là một kênh phân phối có hiệu quả nhất của

Công ty qua 3 năm khi đạt lợi nhuận cao nhất và luôn có lợi nhuận dương. Trong khi

đó cả kênh trực tiếp và kênh 1 cấp thể hiện sự không bền vững khi lợi nhuận có sự

bấp bênh qua các năm.

Năm 2008 doanh thu từ kênh 2 cấp là 306,65 triệu đồng và tỷ lệ lợi nhuận/chi

phí là 0,005 cho thấy cứ 1 đồng chi phí mà công ty bỏ ra thì thu lại 0,005 đồng lợi

nhuận. Năm 2009 lợi nhuận/chi phí vẫn là 0,005 nhưng trong khi doanh thu tăng

18,56% thì lợi nhuận tăng 26,41% và đạt 387,64 triệu đồng. Bước sang năm 2010

doanh thu ở kênh 2 cấp tăng 0,69% nhưng do Công ty phối hợp với các doanh

nghiệp sản xuất phân bón bán với giá ưu đãi cho nông dân nên lợi nhuận lại giảm

xuống 53,28% và đạt 181,12 triệu đồng. Trong khi đó lợi nhuận kênh 1 cấp đạt được

là 41,50 triệu đồng với tỷ lệ lợi nhuận/chi phí là 0,003 trong năm 2008. Đến năm

2009 lợi nhuận lại bị âm 57,75 triệu đồng, giảm 345,73% so với năm 2008. Năm

2010 kênh 1 cấp đã mang lại lợi nhuận dương cho Công ty nhưng củng chỉ đạt 18,31

triệu đồng với lợi nhuận/chi phí là 0,003. Kênh trực tiếp có năm 2008 đạt hiệu quả

cao nhất khi có tỷ lệ lợi nhuận/chi phí là 0,011 với mức lợi nhuận là 121,39. Nhưng

bước sang năm 2009 đầy khó khăn thì mặc dù doanh thu tăng 38,56% nhưng lợi

nhuận mang lại là mức âm 43,42 triệu đồng. Năm 2010 doanh thu đạt được là 60,23

triệu đồng tăng 238,71% sơ với năm trước với tỷ lệ lợi nhuận/chí phí là 0,005.

2.3.3. Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh tiêu thụ phân bón của

Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh

Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh là một doanh nghiệp CP, có tư cách

pháp nhân, Công ty có nhiều thành viên là đại lý chính thức cho Công ty. Đó chính

là các trung tâm Vật tư Nông nghiệp ở các huyện. Quan hệ giữa các thành viên trong

kênh tiêu thụ với Công ty có ràng buộc bởi hợp đồng kinh tế. Tuy nhiên một số

người bán lẽ với số lượng không lớn thì vẫn có thể liên hệ mua phân bón trực tiếp.

Thông thường một hợp đông kinh tế để thực hiện một thương vụ giữa Công ty và

các thành viên trong kênh là các nhà bán buôn, các trưởng ban dự án, các đại diện

các đại lý tại các huyện…thường là mua với số lượng phân bón lớn. Các điều khoản

của hợp đồng kinh tế như giá cả điều kiện giao hàng, khối lượng hàng hóa, phương

thức thanh toán, thời gian thanh toán… được nêu ra sẽ đảm bảo cho việc thực hiện

đúng những cam kết đã đưa ra giữa các thành viên trong kênh. Mỗi bên tham gia sẽ

có trách nhiệm thực hiện những điều khoản đã ký.

Trong thời gian qua quan hệ giữa các thành viên trong kênh và công ty luôn

thông qua các hợp đồng kinh tế và công ty luôn thực hiện đầy đủ các điều khoản

trong hợp đồng. Công ty ngày càng khẳng định được vị trí của mình, cũng cố niềm

tin của khách hàng với công ty.

2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động phân phối sản phẩm qua kênh

2.4.1 Các nguyên nhân bên trong

2.4.1.1 Bộ máy điều hành và nhân sự

Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh rất chú trọng đến yếu tố nhân lực và

xem đây là yếu tố quan trọng thành công. Trong các năm qua, nguồn nhân lực không

ngừng tăng lên về số lượng lẫn chất lượng, công ty luôn chú trọng đến công tác nâng

cao trình độ chuyên môn cho các nhân viên.

Trình độ chuyên môn của cán bộ- công nhân viên trong từng lĩnh vực cụ thể

như thu mua, tiếp thị, bán hàng… Cụ thể là công ty đã đưa ra nhiều cán bộ tham gia

học tập theo chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn trong và ngoài tỉnh, khuyến

khích tự học. Bên cạnh đó, công ty luôn quan tâm chăm lo đời sống cho cán bộ -

công nhân viên được tốt hơn, động viên được lòng nhiệt tình, sự tận tụy và tinh thần

đoàn kết nhân lực, gắn bó với công ty.

Như vậy, yếu tố nhân lực với đặc tính đoàn kết, tận tụy, trình độ luôn được

nâng cao và gắn bó lâu bền với công ty là điểm mạnh mà công ty đang có.

2.4.1.2 Các nguyên tắc lựa chọn kênh phân phối của công ty

Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh hiểu rõ việc tuyển chọn các thành

viên của kênh phân phối quan trọng như thế nào. Việc thành công hay thất bại trên

thị trường phụ thuộc rất nhiều vào các thành viên trong kênh phân phối. Thực tế,

muốn đưa sản phẩm của mình tới tay người trồng trọt ở khu vực nào đòi hỏi chi

nhánh phải có các cửa hàng, đại lý bán lẻ tại khu vực đó, gần dân thì tiêu thụ bao giờ

cũng dễ dàng hơn. Vì vậy, việc tuyển chọn các thành viên của kênh là một yếu tố

chính yếu quyết định sự thành công trong hoạt động SXKD.

Việc tuyển chọn thành viên kênh của công ty được tiến hành theo các bước

1. Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

2. Dùng các tiêu chuẩn chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên.

3. Bảo đảm các thành viên kênh trong tương lai như các thành viên kênh thông

thường.

Để tìm kiếm các thành viên có khả năng, công ty thu nhập và sử dụng rất nhiều

nguồn thông tin khác nhau như từ các tổ chức bán theo khu vực, các nguồn thương

mại, các điều tra người bán lại, các hội nghị thương mại và từ cả đối thủ cạnh tranh.

Để có được một hệ thống kênh phân phối vững chắc và hoạt động có hiệu quả,

công ty đã áp dụng một danh sách các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên kênh.

Danh sách các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh của công ty bao gồm:

- Điều kiện tín dụng và tài chính

- Khả năng bán hàng

- Dòng sản phẩm

- Tình hình thị trường

- Hoạt động trồng trọt trên địa bàn

- Địa điểm, quy mô bán.

- Khả năng quản lý

Tình hình thị trường. Điều kiện tín dụng và tài chính

Thành Hoạt động trồng trọt trên địa bàn viên Khả năng bán hàng kênh

tiềm Địa điểm, quy mô bán năng

Dòng sản phẩm. Khả năng quản lý

Sơ đồ2.3: Mô hình tổng quát các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh

tiềm năng của chi nhánh

Trong sơ đồ, chúng ta thấy việc lựa chọn và tuyển lựa thành viên kênh phân

phối của công ty rất nghiêm túc. Nó trở thành tiêu chuẩn hóa để những đơn vị,

những người có mong muốn kinh doanh xem xét và tham gia. Từ đó trên cơ sở thực

tế, được đánh giá của Ban giám đốc công ty, tùy thuộc vào khả năng của mỗi thành

viên mà các thành viên sẽ trở thành các đại lí cấp I, cấp II hay là đại lí bán lẻ.

Dựa theo tiêu chuẩn này, công ty đã tuyển chọn được nhiều thành viên kênh,

chủ yếu vẫn là các đại lí bán lẻ, mỗi xã có từ 1- 2 đại lí bán lẻ để bán hàng đến người

chăn nuôi gần nhất có thể, mỗi đại lý chỉ đảm nhận khối lượng tiêu thụ nhỏ không

để mở đại lý quá lớn, vì nếu quá lớn thì sẽ gặp các khó khăn sau:

- Đại lý quá lớn sẽ tự có quyền quyết định giá bán nên sẽ khó cho công ty

trong việc điều chỉnh khi cần thiết.

- Công ty không kiểm soát được nguồn hàng sẽ được phân phối đi đâu và

với khối lượng bao nhiêu, vì thế rất khó cho việc nhận định thị trường và đề ra chiến

lược.

- Các đại lý sẽ đòi hỏi nhiều chính sách chế độ ưu đãi, nếu công ty không

đáp ứng thì họ sẽ bán khối lượng hàng ít và thậm chí không bán hàng cho chi nhánh.

- Với tiềm lực kinh tế khá, khả năng bán hàng tốt, các đại lý này sẽ được

các hãng khác chú ý và mời làm đại lý cấp I (có chế độ đãi ngộ tốt) vì thế sẽ không

an toàn cho công ty.

Công ty cũng đề ra phương thức là không mở đại lý bán lẻ với quy mô quá thưa vì

tâm lý người chăn nuôi là hàng càng gần nhà càng tiện mua, dễ nhìn thấy. Đặc điểm của

hàng tiêu dùng bình dân là càng gần dân thì càng dễ bán. Công ty luôn hỗ trợ các đại lý

bán lẻ biển quảng cáo và hướng dẫn chủ đại lý cách trình bày để thu hút người mua

hàng.

Đối tượng của công ty trong kênh phân phối này là các đại lý bán phân bón đã

có sẵn, các đại lý bán hàng tạp hóa, các cửa hàng nhỏ, các hộ chăn nuôi,…

Các đại lý bán lẻ thuộc quản lý của nhân viên bán hàng, hàng tháng, nhân viên

bán hàng đều có kế hoạch đến thăm đại lý, theo dõi sổ sách bán hàng, xem xét khả

năng bán hàng, tác động cần thiết để ổn định thị trường khi cần thiết. Nhân viên bán

hàng lại chịu sự quản lý, giám sát nhưng đồng thời lại có cả sự hỗ trợ của nhân viên

thị trường. Lương của các nhân viên được hưởng theo mức độ hoàn thành mức sản

lượng, vì thế các nhân viên luôn có động lực để thực hiện kế hoạch hàng tuần, hàng

ngày của mình một cách đầy đủ, hợp lý và hiệu quả.

Ngoài chiến lược trên, chi nhánh còn bố trí hệ thống cộng tác viên( là những

khuyến nông viên hoạt động ở các địa phương) giúp giải đáp các phản hồi từ người

trồng trọt, chuẩn bị tổ chức các cuộc hội thảo chuyển giao kỹ thuật trồng trọt cho

người dân, chuẩn bị tổ chức các cuộc khảo nghiệm trình diễn,…Lực lượng cộng tác

viên được hưởng lương của công ty và một số chế độ khác. Công ty đã sử dụng lợi

thế là những người “bản địa” lại có chuyên môn nhất định nên có thể nói là hiệu quả

nhất và phù hợp nhất với công việc trên trong số các bộ phận, nhân viên phục vụ cho

chi nhánh.

Như vậy, với mục tiêu đã đề ra, công ty có kênh bán lẻ rất tốt. Khối lượng tiêu thụ

của công ty chủ yếu là ở kênh này. Độ bền vững và an toàn đang giúp kênh này đứng

vững và được công ty khai thác triệt để. Tuy nhiên cũng nhận thấy rằng, trên thị trường

hiện nay, có một số hãng đã dùng chính phương pháp kinh doanh của công ty để tiếp

cận khách hàng. Vì thế, công ty cần phải phát huy nội lực để khai thác những thị trường

mới.

2.4.1.3. Chính sách giá cả sản phẩm và chế độ thưởng

Giá cả chính là yếu tố quyết định đến việc sản phẩm của công ty có được người

tiêu dùng chấp nhận hay không, ảnh hưởng tới lượng sản phẩm cung ứng trên thị

trường, trực tiếp ảnh hưởng tới doanh thu của công ty. Giá cả các loại sản phẩm của

công ty đều do công ty định giá dựa trên giá cả nhập hàng từ các nhà cung cấp, và

lượng cung cầu của thị trường với 2 hình thức là định giá bán cho đại lý cấp I và đại lý

bán lẻ. Giá cả thường xuyên thay đổi, nó phụ thuộc vào mục tiêu của công ty , chi phí

sản xuất, giá cả của đối thủ cạnh tranh…để phù hợp với thị trường. Mỗi tháng giá cả có

thể thay đổi từ 2- 3 lần. Điều này ít nhiều ảnh hưởng tới hoạt động của các đại lý của

công ty khi giá bán không ổn định, đặc biệt là trong giai đoạn giá cả liên tục tăng lên,

nếu không làm tốt công tác xoa dịu khách hàng rất dễ bị mất thị trường. Ngoài ra, có

một số đại lý có khả năng tài chính, họ mua hàng với lượng lớn hơn khi giá tăng họ vẫn

bán ở mức giá cũ gây sự cạnh tranh không lành mạnh trong chính các sản phẩm của

công ty.

Trong chiến lược giá Công ty định giá cụ thể cho từng loại sản phẩm, thực hiện

các chiết khấu thanh toán cho từng nhóm sản phẩm với các mức chiết khấu cụ thể

khác nhau. Ngoài ra Công ty thực hiện hình thức chiết khấu theo mức sản lượng đối

với các sản phẩm rất cụ thể.

Bảng 2.13: Mức chiết khấu theo sản lượng của công ty

Chỉ tiêu Mức sản lượng (tấn) Tỷ lệ chiết khấu(%/DT)

30- 50 1

51- 100 1,3

101- 150 1,5 Các loại NPK, Supe Lân,

Đạm 151- 200 1,7

>200 1,85

>100 Kali CIS 2

( Nguồn: Phòng kinh doanh)

2.4.2. Các nguyên nhân bên ngoài

2.4.2.1. Môi trường kinh tế

Kinh tế là môi trường có ảnh hưởng mạnh nhất và lan tỏa nhất tất cả các

thành viên của kênh phân phối. Những ngày trôi qua cùng với tình trạng của nền

kinh tế, về thông tin của người sử dụng, người sản xuất, bán buôn, bán lẻ, tất cả đều

làm cho những người tham gia vào thị trường phải chú ý.

Lạm phát là vấn đề cố hữu của mọi nền kinh tế thị trường. Đặc biệt là nước

ta, tình hình lạm phát có những diễn biến phức tạp, thay đổi dữ dội giữa các thời kì

từ lạm phát phi mã đến thiểu phát. Lạm phát đã và đang có ảnh hưởng rất lớn đến

hành vi hoạt động của mọi người tham gia vào nền kinh tế, đặc biệt là thành viên

của kênh.

Phản ứng của các thành viên kênh ở mức bán buôn và bán lẻ với tỷ lệ lạm

phát cao được xác định qua hành động phản ứng của người tiêu dùng hoặc người sử

dụng cuối cùng khác. Tất nhiên, phản ứng của họ là không dễ gì đoán được trong

suốt thời kì lạm phát. Mức chi tiêu cao có thể tiếp tục thậm chí trong khi lạm phát

vẫn tăng lên khi những người tiêu dùng và những người khác theo tâm lý “ mua bây

giờ trước khi giá tăng hơn nữa”. Điều này, tất nhiên lại đẩy lạm phát tăng lên. Ở một

khía cạnh khác, tâm lí này có thể bất thình lình bị thay đổi bởi tâm lí “ giữ lại tiền

của mình” nếu người tiêu dùng và những người sử dụng cuối cùng khác thấy một

suy thoái đang đến đối với thị trường phân bón khi lạm phát đến tình hình giá cả thị

trường không ổn định với cả nguyên liệu và sản phẩm, mặt khác khi giá phân bón

tăng cao thì người trồng trọt không có vốn đầu tư nên họ thường sử dụng các loại

phân bón khác rẻ tiền hơn thay thế, hoặc sử dụng phân chuồng vốn có rất nhiều ở

nông thôn.

Suy thoái kinh tế xảy ra khi GNP giảm hoặc tăng rất chậm thể hiện sự giảm

sút của nền kinh tế. Trong thời kì suy thoái các đại lý bán lẻ sẽ giảm một cách đáng

kể, còn lượng tiêu thụ trên các đại lí cấp I cũng sẽ giảm, các đại lí phải nhờ đến sự

giúp đỡ của chi nhánh về lượng hàng tồn kho cũng như về tài chính giúp họ duy trì

kinh doanh.

Sự thiếu hụt các nguyện liệu đầu vào cũng là một vấn đề nan giải của các công

ty sản xuất phân bón của nước ta hiện nay, nhất là việc giá nguyên liệu đầu vào

thường xuyên tăng giá cũng làm cho tình hình giá cả và lượng cung phân bón thiếu

hụt.

2.4.2.2. Môi trường luật pháp

Đối với Việt Nam, chế độ pháp lý với việc phân phối sản phẩm của công ty

không có gì phức tạp. Trong cơ chế quản lý về việc đặt đại lý cấp 1 hay đại lý bán lẻ

thì doanh nghiệp trực tiếp làm việc với chủ đại lý và hợp đồng về phân phối tiêu thụ

sản phẩm, không phải làm việc với chính quyền địa phương ở đó mà đó là công việc

của chủ đại lý. Tóm lại môi trường luật pháp không hạn chế cũng không ảnh hưởng

đến kênh phân phối của công ty.

2.4.2.3. Môi trường cạnh tranh

Hiện nay công ty vẫn giữ nhiều thị phần nhất trong thị trường phân bón toàn

tỉnh. Hàng năm chiếm tới hơn 60% thị phần, do vậy việc tiêu thụ sản phẩm của công

ty là tương đối dễ so với các doanh nghiệp khác cũng kinh doanh phân bón trên địa

bàn toàn tỉnh. Tuy nhiên trong những năm gần đây các doanh nghiệp khác đã có

nhiều hình thức cạnh tranh và chủ động hơn trong việc chiếm lĩnh thị trường. Cũng

như công ty, các công ty là đối thủ đã quan tâm hơn đến việc phát triển kênh phân

phối sản phẩm và chiết khấu % cao hơn cho các đại lý. Tuy nhiên việc chiết khấu

cho sản lượng tiêu thụ lại không cao bằng công ty. Qua trên ta thấy việc tặng thưởng

của công ty là thực chất, và các đại lý sẽ cố gắng hơn trong việc tăng doanh số bán

ra.

Trên thị trường phân bón của tỉnh hiện đã xuất hiện một số sản phẩm phân

bón vi sinh. Đây được cho là đối thủ tiềm tàng của công ty bởi phân vi sinh hiện

được các nhà khoa học, nhà quản lý khuyên dùng. Do vậy công ty cần có những biện

pháp để đối phó với nguy cơ này.

2.4.2.4. Các yếu tố khác:

Ngoài các nhân tố trên, một số nhân tố sau cũng tác động đến kênh phân phối

sản phẩm của công ty.

 Nhân tố thời tiết: đặc điểm của kinh doanh phân bón là nó phụ thuộc vào

mùa vụ của ngành trồng trọt, vào từng giai đoạn sinh trưởng của cây trồng, giai đoạn

phát triển thì cần lượng phân bón khác, giai đoạn ra hoa, nảy mầm, đậu quả thì cần

lượng phân bón khác,…Bên cạnh đó là nhu cầu tiêu dùng nông sản của người dân.

 Tập quán canh tác của người dân: sản phẩm mà công ty đang tiêu thụ chủ

yếu vẫn là loại phân bón truyền thống song hiện nay công ty đang tiến hành kinh

doanh các loại phân bón mới như phân bón Việt Nhật, Kali của Nga nên việc tiêu

thụ được các loại phân bón này là không phải đơn giản do người dân đã quen với

việc sử dụng các loại phân bón trong nước. Qua phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến

kênh phân phối ta thấy sản lượng tiêu thụ qua các kênh đều tăng qua các năm do

hàng năm sản lượng tiêu thụ tăng.

2.5. Những thuận lợi và khó khăn cho sự phát triển hệ thống kênh phân

phối của công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh

2.5.1. Những thuận lợi

Là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực phân bón phục vụ sản

xuất nông nghiệp; ở nước ta hiện nay còn trên 65% dân số sống nhờ vào thu nhập từ

sản xuất nông nghiệp. Chiến lược nông nghiệp nông thôn và nông dân được Đảng và

chính phủ hết sức chú trọng phát triển sẻ tạo nhiều thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt

động trong lĩnh vực này.

Bộ máy quản lý điều hành của Công ty có trình độ, được đầu tư đúng mức để

cập nhật kiến thức, luôn năng động, sáng tạo, nhạy bén thích ứng với tình hình, đủ

sức vượt qua khó khăn thách thức để nắm bắt cơ hội kinh doanh.

Được sự quan tâm lãnh đạo, chỉ đạo hỗ trợ của UBND Tỉnh, Sở Nông nghiệp

& Phát triển Nông thôn cùng các ban ngành là những nhân tố đắc lực giúp cho Công

ty tận dụng được các cơ hội kinh doanh.

Uy tín của Công ty với các nhà cung cấp Ngân hàng, các Doanh nghiệp kinh

doanh cùng ngành hàng sẻ tạo tiền đề cơ bản cho Công ty tận dụng được các cơ hội

kinh doanh để tìm kiếm lợi nhuận.

Hệ thống các đại lý bán hàng của Công ty thường xuyên được cũng cố và

phát triển, hơn nữa trải qua nhiều năm cung ứng Vật tư Nông nghiệp, uy tín về quản

trị và thương hiệu của Công ty là một yếu tố rất quan trọng hỗ trợ cho Công ty tổ

chức kinh doanh thành công.

Với quyết tâm của HĐQT cùng với các điều kiện kinh doanh tốt, tình hình

Tài chính của Công ty lành mạnh với quy trình ; Chính xác, kịp thời công khai, minh

bạch trung thực và đúng pháp luật sẽ tạo ra được sự tin tưởng cho các cổ đông của

công ty và các cơ quan có quan hệ với công ty.

2.5.2. Những khó khăn.

Trong ba năm qua, nền kinh tế thế giới chịu nhiều biến động tiêu cực và kinh tế

Việt Nam cũng vậy. Thị trường đã bước sang một mặt bằng giá mới cao hơn. Đặc

biệt là trong năm 2008 chúng ta phải gồng mình đối phó với hai hiện tượng kinh tế

trái chiều nhau xảy ra trong một thời gian ngắn đã đấy hàng loạt doanh nghiệp vào

tình trạng nợ nần, đứng bên bờ vực phá sản là:

- Lạm phát tăng nhanh từ đầu năm đến đầu quý ba

- Suy giảm kinh tế từ đầu quý ba đến năm 2009

Buộc chính phủ và cộng đồng doanh nghiệp cả nước phải thực thi nhiều chính

sách trái ngược nhau trong một năm, đó là chống lạm phát từ đầu năm 2008 và

chống suy giảm kinh tế cuối năm 2008 sang năm 2009. Ngay lúc đó nguy cơ phá sản

của công ty là điều hoàn toàn có thể xảy ra.

Trong ba năm 2008- 2010 tình hình thời tiết có nhiều diễn biến phức tạp. Năm

2008 rét đậm rét hại trong nhiều ngày. Cùng với đó là dịch bệnh, giá cả nông sản

giảm và khó tiêu thụ, làm cho nông dân không yên tâm đầu tư sản xuất. Biến đổi khí

hậu, thời tiết diễn biến phức tạp, vụ Hè thu nắng nóng khô hạn kéo dài nhiệt độ có ngày lên tới 41- 420C, cơn bảo số 3 và đợt lũ kép cuối tháng 9, đầu tháng 10 năm

2010 gây thiệt hại hết sức nặng nề, dịch bệnh phát sinh gây hại mạnh trên cây trồng,

vật nuôi, tình trạng mất điện xẩy ra thường xuyên trong mùa nắng làm ảnh hưởng rất

nghiêm trọng đến sản xuất đời sống nông dân.

Những tháng cuối năm rét đậm rét hại kéo dài làm cho hàng nghìn ha lúa Vụ

Đông Xuân 2010 - 2011 bị chết và phải gieo lại.

Bên cạnh đó giá cả hàng hóa diển biến phức tạp tăng giảm khó lường, lượng

hàng tồn kho cuối năm 2009 chuyển sang đầu năm 2010 cao nhưng những tháng đầu

năm 2010 lại tiếp tục giảm. Năm 2010 bên cạnh những tác động tích cực của nền

kinh tế cả nước bắt đầu hồi phục sau giai đoạn suy giảm kinh tế là những khó khăn

đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung

và ngành Vật tư Nông nghiệp nói riêng.

Nhu cầu sử dụng phân bón giảm do diện tích sử dụng đất sản xuất nông nghiệp

giảm do đất đai dành cho các khu công nghiệp, đất dành cho khu đô thị, giao thông

ngày càng tăng, trong lúc trình độ thâm canh, mức độ đầu tư ít.

Việc cạnh tranh với các đối thủ ngày càng gay gắt do thông tin ngày càng phát

triển phong phú và đa dạng, nhiều chiều. Giao thông đi lại ngày càng hoàn thiện

thuận lợi. Ngày càng xuất hiện nhiều chiến lược kinh doanh phân bón. Hàng giả,

hàng nhái, hàng kém chất lượng ngày càng tràn lan đòi hỏi người tham gia kinh

doanh phải nhanh nhạy quyết đoán hơn trước.

Toàn bộ cán bộ công nhận viên hầu hết được rèn luyện trong cơ chế kinh tế

quan liêu bao cấp, đó là khó khăn lớn nhất khó có thể vượt qua trong một thời gian

ngắn. Tình trạng lợi dụng vốn công ty mua hàng ngoài luồng còn nhiều. Chính

những điều trên đã gây ra không ít khó khăn cho việc SXKD của công ty.

CHƯƠNG 3. ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG

VÀ HIỆU QUẢ HỆ THỐNG KÊNH TIÊU THỤ PHÂN BÓN CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP HÀ TĨNH

3.1. Định hướng

Hiện nay, nhà nước ta đang thực hiện chính sách mở cửa hội nhập, đất nước

đang trên đà lớn mạnh, đời sống nhân dân được cải thiện và nâng cao, thu nhập bình

quân đầu người tăng lên. Nhu cầu phân bón trong nông nghiệp cũng vì thế mà trở

nên quan trọng, từ đó đã đẩy mạnh mức độ tăng năng suất cây trồng trong trồng trọt,

song hành với sự tăng trưởng đó là sự phát triển mạnh mẽ ngày một đa dạng các loại

phân bón khác nhau, có chất lượng phục vụ cho trồng trọt đạt được năng suất cao.

Yêu cầu về chất lượng, mẫu mã hình thức sản phẩm phân bón cũng phong phú hơn,

đa dạng hơn và khắt khe hơn. Khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài

nước ngày càng khó khăn, khốc liệt. Để mở rộng thị trường tiêu thụ thì phương pháp

hiện nay là: đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, hoạt động SXKD hướng vào

người tiêu dùng, thực hiện tư tưởng cho rằng lợi nhuận nằm trong chiến lược lâu dài

và chính là mục tiêu để tìm kiếm.

Trong những năm tới, công ty thực hiện các định hướng phát triển thị trường

như sau:

1. Chú trọng giữ vững, xây dựng và phát triển hệ thống đại lý

Công ty Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh luôn quan tâm mở rộng thị trường cả

chiều rộng lẫn chiều sâu, duy trì ổn định số lượng đại lý, khách hàng đã có, phát

triển và mở rộng thêm thị trường mới, đưa sản phẩm vào sâu các huyện miền núi

chưa được khai thác hết, phấn đấu nâng doanh thu của tất cả các vùng trên thị

trường.

Mở thêm các đại lý cấp 1 và đại lý bán lẻ trên các thị trường cũ sao cho trên

mỗi huyện có tối thiểu là một đại lý cấp 1 và mỗi xã có một đại lý bán lẻ nhằm nâng

cao khối lượng tiêu thụ sản phẩm và chiếm lĩnh thị trường.

2. Xây dựng các chính sách hoạt động Marketing thị trường

Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, chi nhánh luôn quan tâm đến việc điều

chỉnh chế độ, chính sách tiêu thụ sản phẩm. Đây là yêu cầu thường xuyên của ban

lãnh đạo công ty tới các phòng ban chức năng.

Các chế độ chính sách của chi nhánh đang được áp dụng như: ổn định về giá

cả, tăng mức chiết khấu, khuyến mại trong và ngoài bao, túi sản phẩm, chi phí lương

tiếp thị hàng tháng đã tương đối tốt, phù hợp với môi trường cạnh tranh hiện nay,

giảm chi phí bán hàng và giảm chi phí vận chuyển trên 1 đơn vị sản phẩm.

Xây dựng chế độ chiết khấu theo vùng cho các loại sản phẩm. Hỗ trợ, tăng

mức chiết khấu cho các đại lý ở xa, vùng sâu, vùng cần đến ưu tiên để phát triển và

mở cửa thị trường. Cụ thể chiết khấu các vùng nay tăng lên 2% so với các khu vực

đồng bằng.

3. Hoạt động tiếp thị Marketing

Tiếp tục tuyển chọn, trong kế hoạch năm 2010 phòng bán hàng sẽ có 12 người

sao cho mỗi người phụ trách một huyện và phòng thị trường sẽ có 6 nhân viên để

củng cố và phát triển đội ngũ bán hàng, tiếp thị Marketing dư về số lượng, giỏi về

nghiệp vụ đáp ứng mọi yêu cầu trong cơ chế thị trường, làm nòng cốt trong hoạt

động SXKD của công ty.

Nhân viên thị trường, nhân viên bán hàng của chi nhánh thường xuyên kết hợp

chặt chẽ với các đại lý để hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Công ty luôn tuyên

truyền giúp cho cán bộ công nhân viên hiểu rõ và có ý thức trách nhiệm Marketing

góp phần vào việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, hoàn thành nhiệm vụ kinh

doanh. Công ty đã nghiên cứu áp dụng các phương thức bán hàng, tiếp thị mới là

đưa nhân viên bán hàng của công ty cùng với một số loại sản phẩm mới trực tiếp vào

phát triển những thị trường mà những đại lý cấp 1 đã được giao nhưng không khai

thác hết.

3.2. Giải pháp

3.2.1. Giải pháp về thị trường

Để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới công ty cần có

nhiều giải pháp mang tính đột phá, tổng thể hơn. Nhất là các giải pháp về thị trường.

Trong các vấn đề về thị trường thì cần chú ý đến các vấn đề sau đây:

3.2.1.1. Nghiên cứu và tiếp cận thị trường

Mọi hoạt động SXKD của bất kỳ doanh nghiệp nào, trước hết và bao giờ cũng

gắn với một thị trường nhất định và cũng chỉ tồn tại và phát triển trong một thị

trường nhất định. Vì vậy, bất kì hoạt động kinh doanh nào cũng đều phải nghiên cứu

thị trường.

Thị trường tiêu thụ của công ty chủ yếu là các vùng nông thôn. Nên cử các cán

bộ xuống tận địa bàn để nghiên cứu đặc điểm đất đai, tập quán, nhu cầu sử dụng

phân bón như thế nào. Đồng thời theo dõi kế hoạch sản xuất của địa phương đó sẽ

theo chiều hướng nào, cơ cấu kinh tế ra sao trong những năm sắp tới…Để từ đó đề

xuất với công ty các giải pháp và chiến lược kinh doanh phù hợp với từng thị

trường, từng địa bàn nhất định nhằm phục vụ tối đa có thể cho bà con nông dân.

Nên kết hợp với các cán bộ khuyến nông địa phương để hiểu hơn về thị trường

mình muốn tiếp cận.

3.2.1.2. Tổ chức các mạng lưới tiêu thụ

- Mở rộng mạng lưới bán hàng xuống tận các xã vùng sâu, vùng xa trong địa

bàn toàn tỉnh.

- Tiếp tục xây dựng mạng lưới bán hàng trên cơ sở kết hợp hài hòa giữa trách

nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của các trạm, đại lý với công ty. Xây dựng chính sách

bán hàng linh hoạt phù hợp với đòi hỏi khách quan của cơ chế thị trường.

- Tổ chức sắp xếp lại mạng lưới tiêu thụ, kênh phân phối sản phẩm với các địa

điểm phù hợp.

3.2.1.3. Về cơ cấu các mặt hàng phân bón

Công ty cần thường xuyên điều tra về nhu cầu từng loại phân bón ở các khách

hàng của mình để có cơ chế chính sách phù hợp với thị trường. Nhưng cũng không

nên quá chú trọng vào một loại mặt hàng nào đó mà phải phát triển đồng đều giữa

các mặt hàng.

3.2.1.4. Chính sách về giá cả

Giá cả có ảnh hưởng lớn đến việc tiêu thụ hàng hóa, số lượng, doanh thu phụ

thuộc vào chính sách giá cả. Đồng thời việc xác định giá cả hợp lý sẽ giúp doanh

nghiệp cạnh tranh trên thị trường và đem lại kết quả kinh doanh như mục tiêu đề ra.

Do đó công ty cần đặc biệt chú ý đến việc biến động giá trên thị trường để có sự

điều chỉnh giá cả hợp lý. Để đạt được điều đó công ty cần có các chính sách sau:

- Chủ động giảm giá: công ty cần giảm giá khi hàng hóa bán ra chậm, tình

trạng ứ đọng kéo dài, chính sách giá cả của đối thủ thấp…Nếu không giảm giá thì

thua lỗ hoặc bán được hàng phát sinh nhiều chi phí kinh doanh không có hiệu quả.

- Chủ động tăng giá: công ty có thể thực hiện việc tăng giá khi nguồn hàng của

công ty bị hạn chế, có sự mất cân đối giữa cung và cầu, do một số trung gian đầu cơ

gây khan hiếm hàng hóa, do giá các mặt hàng trên thị trường tăng nhanh…Tuy

nhiên việc tăng giá là một việc làm hết sức thận trọng bởi việc tăng giá đột ngột sẽ

gây tâm lý không tốt, bất ổn ở người dân.

3.2.1.5. Xây dựng chiến lược Marketing phù hợp

Trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì marketing đóng

một vai trò quan trọng. Đặc biệt là việc hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm đóng

vai trò then chốt. Công ty cần hoàn thiện tổ chức lại kênh phân phối của mình sao

cho kênh phân phối hoạt động linh hoạt, hiệu quả. Tránh các chi phí trung gian

không đáng có. Có nhiều ưu đãi chiết khấu hơn cho các đại lý, các trạm bán buôn

bán lẻ. Tăng cường công tác tuyên truyền quảng cáo, công tác từ thiện…từng bước

xây dựng và bảo vệ thương hiệu của công ty.

3.2.2. Giải pháp mở rộng kênh phân phối

Kể từ năm 2000, nhiều tập đoàn bán lẻ đa quốc gia đã xâm nhập vào thị trường

bán lẻ Việt Nam, và các hình thức phân phối bán lẻ được các tập đoàn ứng dụng

rộng rãi. Để cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài nói chung và các doanh

nghiệp nói riêng, công ty đã áp dụng hình thức bán lẻ, tuy nhiên hình thức bán lẻ

chưa được phổ biến vì vậy chi nhánh nên mở rộng các thị trường bằng các đại lý bán

lẻ.

Với đặc điểm thị trường nước ta và tình hình chăn nuôi cũng như đặc điểm của

thức ăn chăn nuôi, chi nhánh nên mở rộng và đa dạng hóa các kênh phân phối như:

xây dựng kênh phân phối trực tiếp bán hàng xuống các trang trại chăn nuôi, người

chăn nuôi nhỏ, thực hiện giao dịch qua điện thoại, qua internet…Liên kết với các

công ty thuốc thú y, công ty giống vật nuôi nhằm xây dựng hệ thống cung cấp các

dịch vụ tổng hợp, thực hiện các hoạt động sau bán hàng như kĩ thuật chăn nuôi,

phòng dịch bệnh, nhu cầu thị trường…

3.2.3. Giải pháp quản lý

Đối với văn phòng công ty. Từng bước thay đổi tổ chức lại phòng ban nhằm

đáp ứng tinh gọn- nhạy bén- trung thực và làm việc có hiệu quả, nắm bắt và xử lý

các thông tin thị trường giá cả thường xuyên thay đổi, phù hợp với nhiệm vụ và kinh

doanh có hiệu quả. Quan hệ tốt với các bạn hàng, tạo điều kiện thuận lợi nhất để đáp

ứng đủ hàng, hàng có chất lượng cao, kịp thời phục vụ sản xuất nông nghiệp tỉnh

nhà. Phát huy tinh thần làm chủ trong lãnh đạo, cũng như kinh doanh, tập hợp tinh

thần trí tuệ của cả tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty.

3.2.4. Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên trên địa bàn

Nhân viên trên địa bàn có nhiệm vụ bán hàng, truyền đạt những thông tin kỹ

thuật cho người nông dân, khách hàng. Quản lý các đại lý trong khu vực, giải quyết

các vấn đề phát sinh trong khả năng và quyền hạn của mình. Qua đây ta có thể thấy

nhân viên địa bàn có vai trò rất quan trọng. Vì thế công ty cần phải có các chính

sách khuyến khích đội ngũ bán hàng này như:

- Xây dựng chế độ thù lao hợp lý: lương cơ bản cộng với tiền thưởng (hay

tỷ lệ hoa hồng) tương xứng với kết quả thực hiện được.

- Tổ chức các hoạt động nhằm động viên các nhân viên bán hàng của công

ty như: ghi nhận thành tích đóng góp, có chế độ khen thưởng bằng tiền hay hiện vật,

ban lãnh đạo thường xuyên thăm hỏi và động viên họ…

- Hằng năm tổ chức các cuộc thi đua bán hàng giỏi, diễn tập bán hàng từ

đó mọi thành viên có thể học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau và kích thích tinh thần thi

đua trong mỗi người.

Điều này sẽ tỏ rõ thái độ quan tâm của ban lãnh đạo công ty với nhân viên.

Đó sẽ là động lực cho họ phấn đấu nỗ lực hết sức mình vì mục tiêu của công ty. Họ

là những người đưa hình ảnh, thương hiệu của công ty vào trong tâm trí của người

dân, khuyến khích người dân tiêu dùng sản phẩm của công ty.

3.2.5. Giải pháp hỗ trợ các đại lý

3.2.5.1. Tăng thời gian thanh toán nợ cho các đại lý

Thông thường các đại lý thường có vốn lưu động rất thấp. Họ thường thanh

toán đơn hàng cho công ty khi các đại lý này nhận được tiền thanh toán hàng từ

người nông dân.

Nếu trong trường hợp đại lý đã đến thời hạn thanh toán công nợ đối với công

ty mà lại chưa nhận được tiền hàng từ phía người nông dân thì các đại lý này sẽ

không đủ tiền thanh toán cho công ty. Nếu công ty gây áp lực với họ bằng cách phạt

trả chậm với số tiền cao, và không cho họ lấy thêm hàng nếu chưa thanh toán hết nợ

cũ thì các đại lý này sẽ chuyển sang mua hàng của các công ty khác với chế độ thanh

toán dễ chịu hơn. Điều này có thể làm cho công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty bị

giảm sút. Nhưng bên cạnh đó chúng ta cũng nên biết rằng khi kéo dài thêm thời hạn

thanh toán cho các đại lý thì ngay chính công ty cũng sẽ gặp khó khăn trong việc

quay vòng vốn trong sản xuất, không thể sản xuất đủ được khối lượng sản phẩm mà

thị trường có nhu cầu. Vì thế, để cùng có lợi cho cả hai bên thì công ty có thể tăng

thêm số ngày thanh toán nhưng bên cạnh đó là tính lãi suất từ ngày đến hạn mà chưa

trả được. Đặc biệt, công ty cần có chính sách ưu đãi hơn trong việc thanh toán của

các đại lý trung thành với công ty, vì đây là những đại lý có doanh số bán hàng cao

và ổn định. Những chính sách này sẽ giúp các đại lý ngày càng gắn bón với công ty

hơn. Vì lợi ích của công ty gắn liền với lợi ích của các đại lý này. Đây sẽ là nền tảng

vững chắc cho hệ thống tiêu thụ của công ty. Bên cạnh chính sách tăng thời hạn

thanh toán thì công ty cũng cần có chính sách thích hợp để khuyến khích khách hàng

thanh toán ngay hoặc thanh toán trước thời hạn như giảm giá hàng bán… giúp bảo

toàn vốn cho công ty.

3.2.5.2. Tăng mức chiết khấu cho các đại lý

Mức chiết khấu là yếu tố thu hút sự quan tâm rất nhiều của các đại lý khi đến

với công ty. Trong thị trường hiện nay có rất nhiều các công ty, doanh nghiệp sản

xuất phân bón nên để cạnh tranh được công ty phải có mức chiết khấu hấp dẫn đối

với loại khách hàng trung gian này. Bởi họ chỉ quan tâm đến lợi ích mà mình có

được khi lấy hàng của công ty này và các công ty còn lại, công ty nào có ưu đãi với

họ lớn hơn thì họ sẽ lấy nhiều hàng của công ty đó. Mặt khác, người nông dân mua

phân bón của công ty nào phụ thuộc rất lớn vào sự thuyết phục của đại lý đó. Mức

chiết khấu của công ty nào lớn thì các đại lý sẽ khuyến khích nông dân mua hàng

của công ty đó. Khi người nông dân quen dùng một loại phân bón của công ty này

mà không mang lại lợi ích cho các đại lý bằng công ty khác thì các đại lý này sẽ hạn

chế bán loại phân này. Thay vào đó là giới thiệu, đưa ra những ưu điểm, cái lợi mà

người nông dân sẽ nhận được khi sử dụng loại phân bón của công ty mình bán để

khuyến khích người tiêu dùng thay đổi thói quen và sử dụng loại phân bón này. Do

đó, để giữ chân và khuyến khích các đại lý hoạt động tốt hơn thì công ty cần phải

nghiên cứu kỹ lưỡng về mức chiết khấu của đối thủ cạnh tranh từ đó đưa ra mức

chiết khấu phù hợp, hấp dẫn để vừa có lợi cho công ty, vừa có lợi cho khách hàng

3.2.6. Giải pháp hỗ trợ các trung gian tiêu thụ

Những người bán buôn, bán lẻ… là những người hiểu rõ nông dân muốn gì

nhất. Vì thế, quan tâm các trung gian phân phối này sẽ giúp công ty hiểu rõ hơn nhu

cầu của người nông dân để từ đó đưa ra quyết định, chiến lược kinh doanh cho phù

hợp, đồng thời tránh được tình trạng các trung gian cấp dưới đẩy giá lên quá cao khi

phân bón khan hiếm gây ảnh hưởng đến uy tín của công ty. cần giành nhiều ưu đãi

cho các trung gian phân phối này để họ thấy được rằng mình cũng là một phần quan

trọng đối với công ty và từ đó họ sẽ nỗ lực hơn trong việc giới thiệu và quảng bá

hình ảnh của công ty trong công tác tiêu thụ. Các ưu đãi có thể là:

+ Hỗ trợ bảng hiệu cho các đại lý, vật liệu kê lót…

+ Giữ nguyên hay tăng tỷ lệ chiết khấu cho phù hợp với từng loại hàng và khối

lượng lô hàng mà họ bán được.

+ Cứ định kỳ công ty lại cử người đến trao đổi thông tin về sản phẩm, kỹ thuật

bón như thế nào cho đúng và mỗi loại phân thì bón cho loại cây nào là thích hợp

nhất đồng thời cung ứng sản phẩm kịp thời cho họ.

III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. KẾT LUẬN

Từ quá trình tổ chức hoạt động kinh doanh của công ty trong thực tiễn. Thông

qua quá trình tìm hiểu hoạt động tiêu thụ các loại phân bón trong công ty, tôi xin rút

ra một số kết luận như sau:

- Trong những năm qua việc chuyển đổi từ công ty Vật tư Nông nghiệp Hà

Tĩnh sang công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh đã tạo điều kiện thuận lợi cho

công ty giải quyết các tồn đọng còn tồn tại về tổ chức, sắp xếp lại các phương án

SXKD, bố trí lại lao động, nguồn vốn một cách có hiệu quả.

- Công ty đã tinh giảm lực lượng lao động theo hướng gọn nhẹ, chú trọng đào

tạo nâng cao trình độ cho cán bộ. Tạo ra một nguồn nhân lực có chất lượng cao, kinh

nghiệm trong tương lai.

- CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh trở thành một thương hiệu quen thuộc và

gắn bó với nông dân trong toàn tỉnh và ngày càng có nhiều tư nhân xin được làm đại

lý cấp 1, cấp 2 cho công ty tạo điều kiện cho công ty có các lựa chọn đảm bảo chất

lượng.

- Ngoài việc không ngừng nỗ lực nâng cao doanh số tiêu thụ thì công ty cũng

rất quan tâm đời sống của cán bộ, công nhân viên như: sinh nhật thì có những món

quà nhỏ tuy giá trị không lớn nhưng nó cho thấy sự quan tâm của ban lanh đạo tới

nhân viên công ty, hay thăm hỏi khi ốm đau Tham gia các hoạt động từ thiện như:

ủng hộ người nghèo, phụng dưỡng mẹ VN anh hùng….

Bên cạnh những mặt đã đạt được công ty cũng cần khắc phục những mặt còn

hạn chế sau:

- Phòng trưng bày sản phẩm của công ty mới chỉ mang tính hình thức chưa

được quan tâm đầu tư.

- Công ty cần phải tăng cường hơn nữa công tác nghiên cứu, tìm hiểu để mở

rộng hệ thống phân phối đến các vùng sâu, vùng xa trong tỉnh.

- Đa dạng hóa các hình thức quảng cáo, quảng cáo phải rõ ràng để người dân

hiểu rõ về sản phẩm của công ty như về mẫu mã, giá cả, hình thức thanh toán,

phương thức giao dịch…

- Công ty cần giành nhiều ưu đãi hơn nữa cho các trung gian phân phối để họ

thấy được họ là một phần quan trọng đối với công ty. Từ đó họ sẽ trung thành với

công ty hơn, vì họ là người tiếp xúc gần với người dân hơn, thông qua đó công ty sẽ

lấy được thông tin và thay đổi cách thức kinh doanh cho hợp lý.

2. KIẾN NGHỊ

2.1 Đối với nhà nước

Phân bón là mặt hàng thiết yếu phục vụ sản xuất nông nghiệp. Việc tăng cường

quản lý nhà nước và tạo điều kiện hoạt động cho các doanh nghiệp cung ứng phân bón

để người nông dân được sử dụng phân bón bảo đảm chất lượng và nâng cao hiệu quả

của sản xuất là hết sức cần thiết. Trong ba năm 2008- 2010 tình hình kinh tế cả nước có

nhiều biến động phức tạp và khó đoán trước nhất là việc lạm phát tăng cao trong năm

2008 và khủng hoảng kinh tế 2009, cùng với thiên tai xảy ra liên tiếp trong năm 2010

đã đẩy nhiều doanh nghiệp vào tình trạng khó khăn. Do vậy trong thời gian sắp tới

chính phủ cần có nhiều cơ chế, chính sách giúp đỡ doanh nghiệp nhất là các doanh

nghiệp kinh doanh các mặt hàng phục vụ cho nông nghiệp nói chung và công ty CP Vật

tư Nông nghiệp Hà Tĩnh nói riêng. Do Hà Tĩnh là một tỉnh thuần nông còn gặp nhiều

khó khăn nên nhà nước cần có các chính sách ưu đãi như giảm thuế, trợ giá đầu vào,

đầu ra cho các sản phẩm nông nghiệp, xây dựng giao thông, cơ sở hạ tầng…để từ đó

nông dân có thể tiếp cận và mua hàng hóa đầu vào với giá rẻ hơn, từ đó công ty cũng có

khả năng cung ứng tốt hơn cho bà con nông dân.

2.2 Đối với công ty Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh

Để hoạt động tiêu thụ sản phẩm được diễn ra bình thường và ngày một đi lên

ổn định, tôi có một số kiến nghị với công ty như sau:

- Ổn định thị trường tiêu thụ hiện tại: vì như vậy sẽ làm giảm những rủi ro thiệt

hại do những cú sốc thị trường gây ra, đồng thời tạo dựng được nền tảng, cơ sở để

ổn định sản xuất, tăng trưởng hơn nữa trong thời gain tới. Ổn định thị trường là ổn

định về cả giá cả và sản lượng tiêu thụ.

- Trên cơ sở ổn định thị trường hiện tại cần có phương hướng phát triển thị

trường mới.

- Tăng cường công tác thu hồi nợ, giảm nợ tới mức cho phép.

- Cần tổ chức kiểm tra hàng hóa định kì, thanh toán quyết toán công nợ với

người bán và người mua theo quy định của pháp lệnh kế toán thống kê hiện hành.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Th.S Nguyễn Công Định (2010), Giáo trình Marketing Nông Nghiệp,

Trường Đại học Kinh tế Huế.

2. Philip kotler, Marketing căn bản, NXB thống kê

3. TS. Nguyễn Xuân Quang, Marketing thương mại, Trường Đại học Kinh tế

Quốc dân.

4. TS. Trương Đình Chiến (3/2002), Quản trị kênh marketing, NXB Thống kê.

5. Tóm tắt tình hình chung của Công ty cổ phần Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh.

6. Trang Web: www.socongthuonght.gov.vn và http://www.vietbao.vn/

7. Một số báo cáo, tạp chí, tờ rơi và các Khóa luận các năm trước.

Khóa luận tốt nghiệp: Hệ thống kênh phân phối phân bón tại công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Hà Tĩnh

Chủ đề:

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA KINH TẾ & PHÁT TRIỂN -----------------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

KÊNH PHÂN PHỐI PHÂN BÓN

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ

NÔNG NGHIỆP HÀ TĨNH

Lời Cảm Ơn

Em xin chân thành cảm ơn TS. Phan Văn Hòa, người đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình chỉ bảo, động viên em trong suốt thời gian thực tập và hoàn thành khóa luận.

Em xin chân thành cám ơn!

Sinh viên thực hiện Nguyễn Văn Nghĩa

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

TÓM TĂT NGHIÊN CỨU

I. ĐẶT VẤN ĐỀ

II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

A

B

C

D

CHƯƠNG 2. HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI PHÂN BÓN

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP HÀ TĨNH

So sánh

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

2009/2008

2010/2009

Chỉ tiêu

SL 18.930,11

% 100

SL 21.584,28

% 100

SL 17.195,95

% 100

+/- 2.654,17

% 14,02

+/- -4.388,33

% -20,33

Tài liệu liên quan

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Hỗ trợ

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi