Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa: Khóa luận tốt nghiệp Kinh tế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA KINH TẾ - LUẬT

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài: “ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA” NGÀNH ĐÀO TẠO: KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

Giáo viên hướng dẫn Sinh viên thực tập - Họ và tên: TS. Vũ Tam Hòa - Họ và tên: Lê Quốc Nam

- Bộ môn : Quản lý kinh tế - Lớp : K54F3

HÀ NỘI, 2022

TÓM LƯỢC

Khóa luận đi sâu vào nghiên cứu công tác nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa.Kết quả phân tích nghiên cứu

dựa trên các phương pháp thu thập dữ liệu,phương pháp phân tích, phương pháp so

sánh,phương pháp kết hợp giữa lý luận và thực tiễn để phân tích và giải thích,...Sau

khi tiến hành nghiên cứu và tổng hợp thì kết quả cho thấy Công ty cổ phần May Sông

Hồng đã có những điểm yếu và điểm mạnh nhất định so với các đối thủ cạnh tranh,cụ thể hơn là đối với đối thủ cạnh tranh chính trong cùng ngành trên thị trường nội địa.Do

vậy công ty cần tìm những giải pháp thích hợp để tiếp tục phát triển những điểm mạnh

và khắc phục, sửa đổi các điểm yếu của mình.Chính vì vậy, khóa luận đã đưa ra những

giải pháp cho Công ty cổ phần May Sông Hồng và những kiến nghị cần thiết đối với nhà nước để giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường nội địa nói

riêng và giúp các doanh nghiệp kinh doanh ngành chăn ga gối và đệm nói chung cùng

phát triển vì lợi ích chung của xã hội.

LỜI CẢM ƠN

Được sự phân công của quý thầy cô khoa Kinh tế-Luật, Trường Đại Học Thương

Mại, sau những tháng ngày thực tập em đã hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp của mình.

Để hoàn thành nhiệm vụ được giao, ngoài sự nỗ lực học hỏi của bản thân còn có

sự hướng dẫn tận tình của thầy cô, cô chú, anh chị tại doanh nghiệp thực tập.

Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo – TS.Vũ Tam Hòa, người đã giành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn, giúp đỡ em về mặt phương pháp, lý luận và nội

dung trong suốt quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp, giúp em hoàn thành bài khóa

luận một cách tốt nhất.

Tuy nhiên vì kiến thức chuyên môn còn hạn chế và bản thân còn thiếu nhiều kinh nghiệm thực tiễn nên nội dung của báo cáo không tránh khỏi những thiếu xót, em rất

mong nhận sự góp ý, chỉ bảo thêm của quý thầy cô cùng toàn thể cán bộ, công nhân

viên tại các doanh nghiệp để báo cáo này được hoàn thiện hơn.

Một lần nữa xin gửi đến thầy cô, bạn bè cùng các cô chú, anh chị tại các doanh

nghiệp lời cảm ơn chân thành và tốt đẹp nhất!

Hà Nội,Ngày 1 Tháng 12 Năm 2021

Sinh viên thực hiện

Nam

Lê Quốc Nam

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC ........................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii

MỤC LỤC ................................................................................................................. iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................... vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ ......................................................................... vii

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1.Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài ............................................................................ 1

2.Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan .............................................. 2

3.Đối tượng, mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................ 3

4. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................... 4

5. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 4

6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp ................................................................................ 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG TRÊN THỊ TRƯỜNG ............. 6

NỘI ĐỊA ..................................................................................................................... 6

1.1.Một số khái niệm cơ bản ..................................................................................... 6

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh ..................................................... 6

1.1.2.Khái niệm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ........................... 8

1.1.3.Lý thuyết về thị trường nội địa ........................................................................... 8

1.2.Một số lý thuyết và nội dung về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ......................................................................................................................... 9

1.2.1 Ma trận SWOT................................................................................................... 9

1.2.2.Nội dung của nâng cao năng lực cạnh tranh .................................................. 10

1.3.Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa. ............................................................................................. 14

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............. 16

1.4.1. Nhân tố vĩ mô .................................................................................................. 16

1.4.2. Nhân tố vi mô .................................................................................................. 17

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CỒNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA .... 19

2.1. Giới thiệu chung về tổ chức bộ máy và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần May Sông Hồng................................................... 19

2.1.1. Giới thiệu chung về tổ chức bộ máy ............................................................... 19

iii

b. Nhân tố vi mô: ................................................................................................... 24

2.1.3.Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu ........................................................................ 27

2.1.4.Kết quả kinh doanh giai đoạn 2018-2021 .................................................... 27

2.2.Phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP May Sông Hồng trên thị trường nội địa. .............................................................................. 31

2.2.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng hệ thống phân phối ............................... 33

2.2.4. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng nguồn lực của doanh nghiệp ................. 34

2.2.5. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng trình độ công nghệ và vật chất kỹ thuật 38

2.3.Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa ................................................................................... 40

2.3.1.Thị phần........................................................................................................ 40

2.3.2.Năng suất lao động ....................................................................................... 42

2.3.3.Lợi nhuận doanh nghiệp kinh doanh mảng chăn ga gối và đệm ..................... 42

2.3.4.Tỷ suất lợi nhuận .......................................................................................... 44

2.4.Những thành công và hạn chế về năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần May Sông Hồng. ...................................................................................................... 45

2.4.1.Những thành công ......................................................................................... 45

2.4.2.Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế ............................................................ 45

CHƯƠNG 3: CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA............................................................................................. 48

3.1.Phương hướng phát triển và kinh doanh của công ty cổ phần May Sông Hồng ..................................................................................................................... 48

3.1.1.Mục tiêu và phương hướng kinh doanh của công ty ...................................... 48

3.1.2.Cơ hội và thách thức của công ty .................................................................. 49

3.2.Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa. .................................................................................. 50

3.2.1.Xây dựng đội ngũ nghiên cứu thị trường ....................................................... 50

3.2.2.Hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm ................................................ 51

3.2.3.Xây dựng bộ phận chuyên trách hoạch định chiến lược kinh doanh .............. 52

3.2.4.Sử dụng nguồn vốn hợp lý ............................................................................ 53

3.2.5.Nâng cao năng suất lao động và kỹ năng lao động ........................................ 53

3.2.6.Duy trì và phát triển thương hiệu vững mạnh ................................................ 54

3.2.7.Tăng cường năng suất và kỹ năng lao động ................................................... 54

3.2.8.Nâng cao trình độ quản trị doanh nghiệp ....................................................... 55

3.3.Đề xuất kiến nghị đối với Nhà nước ................................................................... 56

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 59

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 60

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Giải nghĩa

CTCP Công ty cổ phần

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

MSH May Sông Hồng

LN Lợi nhuận

DT Doanh thu

CF Chi phí

CMT CUT-MAKE-TRIM

KQKD Kết quả kinh doanh

FOB FREE ON BOARD

DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ

Bảng 1.1: Ma trận SWOT ............................................................................................ 9

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP May Sông Hồng giai đoạn 2018- 2020 .......................................................................................................................... 28

Bảng 2.3:Kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP May Sông Hồng 10 tháng năm 2021 .......................................................................................................................... 29

Bảng 2.4: So sánh giá bán sản phẩm CTCP May Sông Hồng với các đối thủ cạnh tranh .................................................................................................................................. 32

Bảng 2.5: Hệ thống cửa hàng, đại lý của Công ty cổ phần May Sông Hồng ............... 34

Bảng 2.6: Phân tích tình hình biến động quy mô tài sản ............................................. 34

Bảng 2.7: Phân tích tình hình biến động quy mô nguồn vốn ...................................... 35

Bảng 2.8: Bảng thống kê nhân sự của công ty cổ phần May Sông Hồng trong giai đoạn năm 2018-2020 .......................................................................................................... 36

Bảng 2.9: Một số thiết bị máy móc phục vụ sản xuất của Công ty cổ phần May Sông Hồng ......................................................................................................................... 38

Bảng 2.10: Thị phần tuyệt đối của các công ty kinh doanh mảng sản phẩm chăn ga gối và đệm ....................................................................................................................... 40

Bảng 2.11: Thị phần tương đối của các công ty kinh doanh mảng sản phẩm chăn ga gối và đệm ................................................................................................................. 41

Bảng 2.12: Năng suất lao động của công ty cổ phần May Sông Hồng giai đoạn ........ 42

2018-2020 ................................................................................................................. 42

Bảng 2.13: Sản lượng, doanh thu và lợi nhuận của công ty kinh doanh trong mảng chăn ga gối và đệm giai đoạn năm 2018-2020 ........................................................... 42

Bảng 2.14: Tỷ suất lợi nhuận của công ty trong giai đoạn năm 2018-2020 ................ 44

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty cổ phần May Sông Hồng ...................... 21

vii

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài Hiện tại Việt Nam đang ngày càng chủ động hơn trong tiến trình hội nhập nền

kinh tế quốc tế thông qua việc ký kết các hiệp định thương mại như: hiệp định thương

mại tự do Việt Nam – Châu Âu (EVFTA), hiệp định đối tác toàn diện và tiến bộ xuyên

Thái Bình Dương (CPTPP), hiệp định đối tác kinh tế toàn diện khu vực (RCEP) và

hiệp định thương mại tự do Việt Nam-Vương quốc Anh (UKVFTA).Với việc hợp tác và ký kết các văn bản mang tính pháp lý như trên đã mở ra một cơ hội vàng cho các

doanh nghiệp trong ngành như: may mặc, công nghiệp chế biến,…đẩy mạnh xuất

khẩu, đưa sản phẩm của mình tiếp cận đến với các thị trường tiếm năng này mà qua đó

thu về được lợi nhuận lớn ,đóng góp một phần vào sự phát triển nền kinh tế của Việt Nam nói chung.Tuy rằng sự phát triển và cơ hội là vậy nhưng đây cũng là một thách

thức đối với các doanh nghiệp trong nước khi phải cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ

đến từ nước ngoài- vốn có tiềm lực mạnh và kinh nghiệm lâu năm trên thương trường.

Chính vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong nước

trước các đối thủ lớn và tiềm năng là một yếu tố tất yếu để tồn tại và trụ vững trên cả

thị trường nội địa lẫn thị trường quốc tế, nhất là trong bối cảnh hàng rào thuế quan

được dỡ bỏ và các công cụ bảo hộ sản xuất trong nước không còn hiệu lực mạnh

mẽ.Đặc biệt đối với các doanh nghiệp trong ngành chăn ga gối và đệm - một trong

những ngành hàng lâu đời và có sức ảnh hưởng trên thị trường nội địa.Theo như thống

kê, hiện Việt Nam có trên 1789 doanh nghiệp trong ngành chăn ga gối và đệm với số

lượng lao động trong ngành lên tới hơn 2 triệu lao động,những con số trên đã nói lên

phần nào tiềm năng và quy mô ngành.Tuy rằng ngành công nghiệp chăn ga gối đệm

phát triển là vậy nhưng quy mô ngành sợi, dệt nhuộm và các ngành công nghiệp phụ

trợ tại Việt Nam lại không tương xứng với sự phát triển đó khiến cho việc chủ động

giá thành nguyên vật liệu trong nước vẫn còn nhiều hạn chế.Vì vậy muốn nâng cao

năng lực cạnh tranh cho chính mình, các doanh nghiệp trong ngành chăn ga gối đệm phải chủ động đầu tư để cải thiện năng lực sản xuất của mình, chấp nhận một cuộc cạnh tranh khắc nghiệt với các đối thủ tiềm năng lớn trên thị trường cả trong lẫn ngoài

nước để đưa sản phẩm của mình gần hơn đến với người tiêu dùng

Hiện nay, CTCP May Sông Hồng kinh doanh hai mảng chính là: Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu và sản xuất các sản phẩm chăn - ga - gối và đệm. Đối với mặt hàng may xuất khẩu, công ty chủ yếu xuất sang thị trường quốc tế như: Mỹ, Eu, Nhật Bản,

Hàn Quốc,..Còn đối với sản phẩm chăn-ga-gối và đệm, công ty sản xuất và phân phối tại thị trường nội địa.Các sản phẩm của công ty từ lâu luôn nổi tiếng với thiết kế đa

dạng,nhiều mẫu mã, chủng loại và có độ bền cũng như sự an toàn trong khi sử dụng

cao.Tuy việc phát triển ,gia công sản phẩm tốt là vậy nhưng khả năng cạnh tranh của

công ty trên thị trường nội địa so với tiềm lực của mình là chưa mạnh, chỉ xếp thứ 2 sau CTCP Everpia.Còn khả năng cạnh tranh và phát triển sản phẩm may mặc theo

phương thức xuất khẩu FOB so với các doanh nghiệp trong nước nhìn chung ở mức

tạm được ,vẫn chưa khai phá được hết tiềm năng từ các thị trường quốc tế.Đặc biệt vào

năm 2020,thương mại toàn cầu chịu ảnh hưởng nặng nề với sự xuất hiện bất ngờ của

dịch bệnh COVID 19 và cùng với đó là ảnh hưởng không hề nhỏ từ xung đột thương mại Mỹ - Trung vẫn tiếp diễn khiến cho ngành dệt may, ngành hàng chăn ga gối đệm

cũng như các doanh nghiệp trong ngành đều gặp khó khăn.Chính trong bối cảnh đặc

biệt này, thị trường nội địa đang được đánh giá là rất tiềm năng bởi lâu nay doanh

nghiệp chỉ chú trọng đến mặt hàng xuất khẩu và chưa quan tâm nhiều đến thị trường này.Vì vậy việc nghiên cứu tình hình năng lực cạnh tranh của CTCP May Sông Hồng

trên thị trường nội địa là sự cần thiết để chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu hay những

cơ hội và thách thức của công ty trong quá trình hoạt động nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh của công ty trên thị trường.

Xuất phát từ thực tiễn trên, tôi quyết định chọn đề tài cho nghiên cứu khóa luận

của mình: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần May Sông Hồng trên

thị trường nội địa”

2.Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan - Th.S Phạm Quỳnh Anh (2015): “Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty cổ

phần May Sông Hồng”.Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh chương trình định hướng

thực hành- Trường đại học kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.Dựa trên phương pháp

thống kê, so sánh,phân tích, tổng hợp và nghiên cứu số liệu sơ cấp cũng như thứ cấp,

tác giả đã chỉ rõ và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của CTCP

May Sông Hồng cũng như đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty.Trên

cơ sở đó đưa ra những đề xuất, giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty

- Th.S Phan Doãn Thắng (2017) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần và Đầu tư thương mại TNG Thái Nguyên”.Luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành quản trị kinh doanh-Trường đại học Kinh tế Quốc Dân.Đề tài đã hệ thống hóa được

một số lý luận cơ bản về sức cạnh tranh trên thị trường đồng thời đánh giá được thực

trạng sức cạnh tranh sản phẩm may mặc của công ty trên thị trường nội địa và quốc tế ,qua đó rút ra được những thành công mà công ty đã đạt được cũng như mặt hạn chế mà công ty còn tồn đọng.Trên cơ sở đó, đề tài cũng đã đưa ra được kiến nghị đối với

nhà nước,đối với hiệp hội dệt may Việt Nam để tạo điều kiện giúp doanh nghiệp TNG có thể nâng cao sức cạnh tranh của công ty trong giai đoạn hiện nay.

- Th.S Hoàng Văn Tân (2019) “Quản trị chuỗi cung ứng sản xuất vải tại công ty

cổ phần May Sông Hồng”.Luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành quản trị kinh doanh- Trường đại học Ngoại Thương.Đề tài đã hệ thống hóa được một số lý luận cơ bản về

chuỗi cung ứng sản xuất vải của công ty để tạo ra nguồn cung nguyên vật liệu sản xuất

trên thị trường,đồng thời cũng đánh giá được thực trạng sản xuất vải của công ty hiện

nay, qua đó rút ra được những thành công và hạn chế mà công ty còn tồn đọng.Trên cơ

sở đó đưa ra cho công ty những đề xuất và giải pháp để nâng cao chuỗi cung ứng trong sản xuất vải.

- Phùng Thị Vân (2015) “Nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm bao bì của

công ty TNHH Tân Thành Đồng”.Khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành kinh tế-

luật,trường đại học Thương Mại.Khóa luận đã đưa ra được thực trạng về năng lực sản xuất của công ty TNHH Tân Thành Đồng cũng như sự cạnh tranh của công ty trên thị

trường nội địa mà qua đó đánh giá được thành công và mặt hạn chế của công ty.Trên

cơ sở đó đưa ra những đề xuất và giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm

của doanh nghiệp trên thị trường.

- Nguyễn Thu Trang (2020) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần

đầu tư xây dựng số 9 Bắc Giang trên thị trường Miền Bắc”.Khóa luận tốt nghiệp

chuyên ngành kinh tế- luật,trường đại học Thương Mại.Khóa luận đã hệ thống hóa

được một số lý luận cơ bản về sức cạnh tranh trên thị trường xây dựng đồng thời cũng

đưa ra được thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty bao gồm việc phân

tích,đánh giá,đưa ra những hạn chế và nguyên nhân tạo ra hạn chế đó.Đồng thời cũng

đưa ra các định hướng và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ

phần xây dựng số 9 Bắc Giang.

- Nguyễn Thị Liễu (2013) “ Giải pháp nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm cửa HV

Windows của công ty cổ phần thương mại và xây dựng Hà Văn – Gia Lộc trên thị

trường Hà Nội”. Khóa luận tốt nghiệp khoa Kinh tế - Đại học Thương mại. Đề tài đã

hệ thống hóa được một số lý luận cơ bản về sức cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp, các chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh sản phẩm đồng thời đánh giá khái quát thực trạng thị trường Hà Nội và các nhân tố ảnh hưởng đến sức cạnh tranh sản phẩm cửa HVWindows trên thị trường Hà Nội.Từ đó công ty có thể áp dụng các giải pháp

vào kinh doanh nhằm mục đích nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm HVWindows trên thị trường Hà Nội.

3.Đối tượng, mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là hệ thống lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của

công ty cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa,phân tích thực trạng của công

ty từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị

trường nội địa. 3.2. Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần May Sông Hồng,

đánh giá những thành công đã đạt được, hạn chế và nguyên nhân của thực trạng, từ đó

chỉ ra định hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

trên thị trường nội địa 3.3. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để hoàn thành được mục tiêu trên, bài khóa luận này cần được thực hiện những

nhiệm vụ sau:

- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp

- Đánh giá các điều kiện nguồn lực, khả năng kinh doanh của công ty trên thị

trường nội địa, phân tích năng lực cạnh tranh nào ảnh hưởng đến doanh nghiệp để từ

đó đánh giá thành công,hạn chế,nguyên nhân ,bài học rút ra về khả năng cạnh tranh

của Công ty Cổ phần May Sông Hồng

- Đưa ra định hướng,tìm kiếm và đề xuất giải pháp hữu hiệu để nâng cao năng

lực cạnh tranh của công ty

4. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những chỉ tiêu đánh giá khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như các chính sách, công cụ nâng cao sức

cạnh tranh.Trên cơ sở đó, vận dụng để đưa ra những giải pháp cơ bản làm nâng cao

năng lực cạnh tranh của CTCP May Sông Hồng trên thị trường nội địa

- Phạm vi không gian: Không gian nghiên cứu đề tài tại Công ty cổ phần May

Sông Hồng tại địa chỉ Số 105 đường Nguyễn Đức Thuận, Phường Thống Nhất, Thành

phố Nam Định,Tỉnh Nam Định.

- Phạm vi thời gian: Số liệu thu thập và phân tích Công ty cổ phần May Sông

Hồng trên thị trường nội địa trong giai đoạn năm 2018-2020.

5. Phương pháp nghiên cứu 5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

Đối với đề tài này phương pháp thu thập dữ liệu sẽ là thứ cấp.Đây là phương pháp thu thập thông tin gián tiếp thông qua các tài liệu báo cáo thường niên về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty,các văn bản pháp lý liên quan đến ngành may

mặc cùng các nguồn dữ liệu thứ cấp khác gồm: sổ sách, báo chí, internet,…..chủ yếu mục đích thu thập được: số liệu kế toán liên quan đến tình hình kinh doanh chung các

mặt hàng của công ty, các báo cáo kinh doanh, doanh thu của công ty trong giai đoạn

từ năm 2018-2020.Qua đó phân tích được những năng lực của Công ty Cổ phần May

Sông Hồng trên thị trường nội địa để từ đó đưa ra được những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.

5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu

- Phương pháp thống kê: Để tổng hợp được số liệu, em đã thực hiện việc thu thập

dữ liệu và thống kê lại thành dạng bảng.Bên cạnh đó những tài liệu thu thập được đã

được xử lý dưới dạng đồ thị, biểu đồ để có thể quan sát và rút ra được những đánh giá tổng quát về thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường nội địa trong

giai đoạn năm 2018-2020

- Phương pháp so sánh đối chiếu: Sau khi tiến hành thống kê dữ liệu thành bảng

và sắp xếp các số liệu sao cho phù hợp, em đã tiến hành so sánh đối chiếu số liệu qua các năm vào các thời điểm cụ thể để làm nổi bật lên tốc độ tăng trưởng, giảm xuống

doanh số của công ty qua các năm cùng với đó cũng so sánh với cả đối thủ cạnh tranh

của công ty.Mục đích làm trên để chỉ ra được khả năng cạnh tranh của công ty trong

thời gian qua

- Phương pháp chỉ số: Phương pháp chỉ số để đánh giá sự tăng lên hoặc giảm

xuống về mặt thị phần của công ty trên thị trường nội địa thông qua tiêu thụ mặt hàng

chăn,ga,gối và đệm.Qua đó đánh giá được khả năng cạnh tranh của mặt hàng này trong

thời gian qua

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng để

phân tích tổng hợp, ngoài ra còn sử dụng phương pháp logic và phương pháp triển

khai,quy nạp trong quá trình phân tích lý luận và thực tiễn

6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp Ngoài phần tóm lược,lời cảm ơn, mục lục,danh mục bảng biểu,danh mục từ viết

tắt,lời mờ đầu, tài liệu tham khảo, khóa luận tốt nghiệp kết cấu gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ

phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa.

Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần

May Sông Hồng trên thị trường nội địa.

Chương 3: Các để xuất và kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của công

ty cổ phần May Sông Hồng trên thị trường nội địa.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

1.1.Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh a) Khái niệm về cạnh tranh

Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất nhiều trong hầu hết mọi lĩnh vực hiện nay,nhất là trong bối cảnh khi xu hướng tự do hóa thương mại đang phổ biến trên toàn

cầu.Có thể kể tên một số lĩnh vực được ứng dụng phổ biến như: kinh tế, pháp

luật,chính trị, quân sự, thương mại quốc tế.Không chỉ có vậy,thuật ngữ trên thường

xuyên xuất hiện phổ biến trên các mặt báo,chương trình thời sự, các diễn đàn kinh tế trên internet cũng như nhiều phương tiện truyền thông khác.Vì vậy nên có nhiều khái

niệm liên quan đến thuật ngữ này dưới nhiều góc nhìn khác nhau và được trình bày cụ

thể dưới đây:

Trong kinh tế học, khái niệm cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua giữa các chủ

thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối,bán lẻ, người tiêu dùng,thương nhân,…) nhằm

giành lấy những vị thế để tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu

dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được về

nhiều lợi ích nhất cho mình.Ở góc độ thương mại, cạnh tranh là một trận chiến giữa

các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh nhằm giành/giữ được sự chấp nhận và lòng

trung thành của khách hàng.

Theo K.Marx [4, tr 161]: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các

nhà tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng

hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”

Theo nhà kinh tế học Michael Porter của Mỹ [2,tr 20]: “Cạnh tranh (kinh tế) là

giành lấy thị phần.Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận

cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có.”

Theo từ điển Bách khoa Việt nam [8] (tập 1) “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các

nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành

các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”.

Từ những khái niệm và quan điểm trên,có thể tóm lược lại tổng quát rằng: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các tổ chức,chủ thể có cùng chức năng như nhau,kinh doanh

cùng một loại sản phẩm cũng như đều có một mục tiêu chung muốn chiếm lĩnh thị phần,đánh bại đối thủ cạnh tranh, gia tăng doanh số và thương hiệu của mình thông

qua chất lượng sản phẩm và giá bán sản phẩm của doanh nghiệp.

b) Năng lực cạnh tranh

Thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” mặc dù xuất hiện nhiều trên phương tiện truyền thông, đại chúng nhưng cho đến nay các nhà kinh tế học vẫn chưa thống nhất đưa ra

được một góc nhìn tổng quát về khái niệm này.Do vậy, hiện vẫn còn tồn tại rất nhiều

quan điểm về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp.Dưới đây là một số quan

niệm về thuật ngữ trên được trình bày như sau:

Khái niệm về năng lực cạnh tranh đã được đề cập từ lâu tại Mỹ vào đầu những năm 1990.Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh có

thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối

thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi

ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng đảm bảo thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”.Năm 1998,Bộ thương mại và công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa “Đối

với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định

đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng

với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”.

Theo Michael Porter [14], năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản phẩm

có quy trình công nghệ độc đáo đê tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu

khách hàng,chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận.

Theo tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố

sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện

cạnh tranh quốc tế.

Theo Bách khoa toàn thư Việt Nam thì “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là

sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc

thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng

việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản

phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường”.

Theo tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là

khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp”. Tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát

triển bền vững”. Theo quan điểm của hai tác giả trên, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là những lợi thế về năng suất, chất lượng, thị phần, doanh thu mà

doanh nghiệp tạo ra, và doanh nghiệp duy trì, sử dụng nó để phát triển cao hơn so với

đối thủ, nhằm nâng cao vị thế của chính doanh nghiệp đó.

Từ những quan điểm trên, trong phạm vi của đề tài, ta tóm lược lại khái niệm của

thuật ngữ trên rằng: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là khả năng tạo

dựng, duy trì và phát triển sản xuất sản phẩm và dịch vụ với công nghệ độc đáo, chất

lượng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu giá của từng

phân khúc khách hàng với mục đích giành lấy thị phần và chiếm lĩnh thị trường.

1.1.2.Khái niệm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc doanh nghiệp định hướng

và phát triển các năng lực đã được doanh nghiệp xác định rõ với mục đích nhằm nâng

cao mức tiêu chí của doanh nghiệp như thị phần, sản lượng, doanh thu, lợi nhuận,…khiến cho doanh nghiệp có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường, thực hiện

tốt mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

Thông thường mỗi doanh nghiệp khi đã tham gia vào thị trường đều sẽ xác định

riêng cho mình một bộ chỉ tiêu để đánh giá năng lực cạnh tranh cũng như khả năng

hiện thời của doanh nghiệp. Nên việc nâng cao năng lực cạnh tranh là một điều không

thể thiếu trong mục tiêu phát triển của mỗi doanh nghiệp.

1.1.3.Lý thuyết về thị trường nội địa Thuật ngữ “thị trường” đã xuất hiện từ lâu và bao trùm lên mọi khía cạnh của nền

kinh tế.Chính vì sự phổ biến ấy mà đã có nhiều quan điểm,khái niệm dưới nhiều góc

nhìn khác nhau nói về thuật ngữ này.Có quan điểm cho rằng: “Thị trường là tập hợp

những người mua,người bán tác động qua lại lẫn nhau,dẫn đến khả năng trao đổi”, hay

một cách hiểu khác về thị trường chính là: “Nơi diễn ra các hoạt động mua và bán một

thứ hàng hóa nhất định nào đó”.Từ những quan điểm và góc nhìn trên, khái quát lại

chúng ta rút ra được một khái niệm rằng:Thị trường là môi trường cho phép người mua

và người bán trao đổi hàng hóa,dịch vụ, thỏa mãn nhu cầu từ hai phía cả cung lẫn

cầu.Nhất là trong bối cảnh công nghệ hiện nay, thị trường đã được mở rộng hơn rất nhiều không còn giới hạn địa điểm và không gian cụ thể hay nói cách khác, ở đâu diễn ra thương mại giữa người mua và người bán, nơi đó là thị trường.

Thị trường được phân loại ra thành nhiều kiểu khác nhau bao gồm: phân loại

theo đối tượng bán (thị trường hàng hóa, thị trường lao động, thị trường vốn, thị trường tiền tệ), phân loại theo phạm vi (thị trường thế giới, thị trường quốc gia),phân loại theo số lượng người mua và người bán trên thị trường (Thị trường độc quyền, thị

trường cạnh tranh hoàn hảo, thị trường cạnh tranh không hoàn hảo).

Dưới góc độ của đề tài, thị trường nội địa sẽ thuộc trong nhóm thị trường theo

phạm vi.Như vậy ta có thể hiểu khái niệm về thị trường nội địa rằng: Thị trường nội

địa là nơi diễn ra sự trao đổi hàng hóa, dịch vụ giữa người mua và người bán ở quy mô

trên lãnh thổ của đất nước đó

1.2.Một số lý thuyết và nội dung về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp

1.2.1 Ma trận SWOT Ma trận SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng anh:

Strengths (Điểm mạnh),Weaknesses (Điểm yếu),Opportunities (Cơ hội),Threats (Nguy cơ).Trong đó, Strengths (điểm mạnh) và Weaknesses (điểm yếu) là những tác nhân

bên trong doanh nghiệp.Còn, cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) là những tác

nhân bên ngoài doanh nghiệp.

Bảng 1.1: Ma trận SWOT

SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T)

- SO: sử dụng điểm - ST: Sử dụng điểm mạnh hạn chế Điểm mạnh (S) mạnh khai thác cơ hội thách thức

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược, Đại học thương mại, trang 261) Ma trận SWOT cũng là một công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị kết hợp các

- WO: sử dụng điểm - WT: Khắc phục điểm yếu hạn Điểm yếu (W) yếu khai thác cơ hội chế thách thức

điểm mạnh, điểm yếu,cơ hội, thách thức để phát triển thành 4 chiến lược: Chiến lược

điểm mạnh- cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh –

thách thức (ST), chiến lược điểm yếu – thách thức (WT).Việc kết hợp các yếu tố bên

trong và yếu tố bên ngoài là một công việc khó khăn vì nó đòi hỏi phải được thực hiện

một cách khách quan và phải có sự phán đoán tốt.Mục đích của phân tích SWOT là đề

ra những chiến lược có tính khả thi để có thể lựa chọn.Ma trận SWOT đề ra các chiến

lược:

+ Chiến lược S-O: là chiến lược sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác cơ hội.Đây là chiến lược được ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp bởi khi ứng dụng điểm mạnh nhất của doanh nghiệp trong triển khai công việc sẽ dễ dàng đạt được cơ hội thành công cao mà không phải bỏ ra quá nhiều sức.Thường tương ứng với chiến

lược ngắn hạn.

+ Chiến lược W-O: là chiến lược sử dụng điểm yếu của doanh nghiệp để khai thác cơ hội.Việc sử dụng điểm yếu sẽ khiến doanh nghiệp tốn nhiều nguồn lực hơn để khai thác cơ hội.Nhiều khi cải tiến xong điểm yếu thì cơ hội đã không còn.Thường

tương ứng với chiến lược trung hạn.

+ Chiến lược S-T: là chiến lược sử dụng điểm mạnh nhằm hạn chế đi nguy

cơ.Hạn chế đi nguy cơ là công việc giúp doanh nghiệp tối thiểu hóa sự rủi ro trong tài chính hay các nhân tố khác gây bất lợi cho doanh nghiệp.Doanh nghiệp sử dụng điểm

mạnh để đỡ tiêu hao đi nguồn lực.Thường tương thích với chiến lược ngắn hạn

+ Chiến lược W-T: là chiến lược khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ.Nguy cơ

là tác nhân gây ảnh hưởng trực tiếp đến điểm yếu của doanh nghiệp khiến doanh

nghiệp phải khắc phục được điểm yếu đồng thời cũng phải dự đoán được các rủi ro có thể xảy ra nhằm tránh nguy cơ tấn công trực tiếp vào điểm yếu.Đây là một chiến lược

phòng thủ.

Mô tả sơ đồ ma trận SWOT gồm có 9 ô.Trong đó 4 ô chứa đựng các yếu tố quan

trọng (S,W,O,T) , 4 ô chiến lược (SO,WO,ST,WT) và 1 ô trống.

1.2.2.Nội dung của nâng cao năng lực cạnh tranh a) Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là toàn bộ những thuộc tính của sản phẩm nói lên bản chất

cũng như đặc điểm,tính cách của sản phẩm có giá trị riêng, được xác định bằng những

thông số có thể đo được hoặc so sánh được,phù hợp với những điều kiện kỹ thuật hiện

có, quyết định khả năng thỏa mãn nhu cầu nhất định của con người.Nói một cách đơn

giản hơn thì chất lượng sản phẩm là một trong những yếu tố quyết định sự thành công

hay thất bại của sản phẩm so với các sản phẩm cùng ngành khác được bày bán trên thị

trường.Nếu như trước kia, giá cả được coi là nhân tố quyết định quan trọng nhất ảnh

hưởng đến hành vi của người tiêu dùng thì ngày nay, giá cả và chất lượng sản phẩm đã

trở thành hai tiêu chí song hành với nhau mà người tiêu dùng nào cũng quan tâm khi

lựa chọn một mặt hàng sản phẩm.Thậm chí với cùng một dòng sản phẩm, người tiêu

dùng sẵn sàng lựa chọn sản phẩm nào mang về sự tiện ích, chất lượng với mức giá cao

hơn.Nhất là trong bối cảnh hội nhập quốc tế và kinh tế tự do, khi sức sản xuất phát

triển song hành với việc thu nhập của người lao động tăng, họ có đủ điểu kiện để thỏa

mãn nhu cầu của mình về chất lượng mà không phải bận tâm quá đến mức giá cả.Vì vậy nâng cao chất lượng sản phẩm luôn là một yếu tố cần thiết để trở thành sự lựa chọn tin tưởng của người tiêu dùng.

Việc nâng cao chất lượng sản phẩm được thể hiện qua việc cải tiến sản phẩm,

qua quá trình thay đổi chất liệu sản phẩm hay thay đổi công nghệ chế tạo sản phẩm nhằm đạt được các tiêu chí về hình thức, kiểu dáng, mẫu mã đẹp hơn, sức bền sản phẩm cao hơn và trên hết là sự tiện lợi, an toàn khi sử dụng so với các sản phẩm cũ.Do

vậy, việc cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm luôn là vấn đề cần phải được quan tâm và mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược đầu tư cụ thể và lâu dài đối với hình thức này

bởi chất lượng mang tính cạnh tranh cao cho doanh nghiệp, giúp tăng tốc độ sản phẩm

tiêu thụ và làm tăng khối lượng sản phẩm sản xuất, đồng thời nó cũng kéo dài chu kỳ

sống của sản phẩm để tối ưu hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp.Bên cạnh đó, nó cũng là điều kiện cần để doanh nghiệp có được niềm tin nơi khách hàng.

b) Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng giá cả

Từ lâu thì giá cả luôn được coi là nhân tố ưu tiên khi lựa chọn tiêu dùng sản

phẩm đến từ phía khách hàng.Và trên thị trường kinh doanh thì giá cả là một trong

những công cụ cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp khi mới tham gia hoạt động trên thị trường. Cạnh tranh bằng giá được biểu hiện qua việc định giá sản phẩm thông

qua các tiêu chí: định giá thấp hơn giá thị trường, định giá ngang bằng giá thị trường

hay chính sách giá cao hơn so với giá thị trường.

Với mức giá ngang bằng với giá thị trường: Giúp doanh nghiệp tìm kiếm được nguồn khách hàng tiềm năng,nếu doanh nghiệp tìm được biện pháp giảm giá thấp mà

chất lượng sản phẩm mặt hàng vẫn được giữ nguyên thì đồng nghĩa với việc sẽ tăng

khối lượng tiêu thụ sản phẩm,làm tăng khả năng hiệu quả kinh doanh và thu được về

nhiều lợi nhuận hơn.

Với mức giá thấp hơn giá thị trường: Giúp doanh nghiệp có lợi thế hơn so với

các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành.Tuy nhiên việc hạ giá sản phẩm thấp hơn so

với mặt bằng chung của thị trường cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp chấp nhận

cắt lãi của mình, ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn thu, lợi nhuận của doanh

nghiệp.Muốn áp dụng chính sách giá như trên bắt buộc doanh nghiệp phải đáp ứng

được đủ 3 yếu tố: Có tiềm lực lớn về tài chính, khả năng tiêu thụ sản phẩm nhanh với

khối lượng hàng lớn, kiểm soát tốt chi phí giá cả đầu vào.Có như vậy, doanh nghiệp

mới tạo ra được giá trị lợi nhuận tốt hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh và

lôi kéo được lòng trung thành của khách hàng khi tiêu dùng sản phẩm bên mình.Tóm

lại,doanh nghiệp phải lựa chọn thời điểm thích hợp để áp dụng chính sách giá thấp làm

yếu tố cạnh tranh so với các đối thủ khác trong cùng ngành đồng thời cũng phải đầu tư

nghiên cứu thị hiếu của người tiêu dùng, thói quen,tiêu chí của khách hàng khi lựa chọn sản phẩm để đảm bảo khai thác tối đa sức tiêu thụ của sản phẩm và thu được lợi nhuận lớn.

Với mức giá cao hơn so với thị trường: Đây là chính sách giá mà doanh nghiệp

sẽ áp dụng đối với các sản phẩm mới ra trên thị trường khi người tiêu dùng mới lần đầu tiên được nhìn thấy và chưa thể so sánh giá với các sản phẩm tương tự cùng dòng.Nói một cách khác thì đây chính là một chiến thuật tâm lý đánh vào người tiêu

dùng khi “ mua giá cao thì chất lượng sẽ tốt hơn”.Việc áp dụng chiến thuật này sẽ khiến lợi nhuận của doanh nghiệp thu về được nhiều hơn nhưng để áp dụng được thì

doanh nghiệp phải thực sự sở hữu cho mình một thương hiệu lớn,sản phẩm sản xuất có

hiệu năng vượt trội hơn so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh cùng ngành và

phải mag tính thuận tiện, thẩm mĩ,nét đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp.Đa phần doanh nghiệp dùng mức định giá này làm vũ khí cạnh tranh khi nhu cầu quan tâm sản

phẩm từ phía cầu lớn hơn so với cung hoặc khi doanh nghiệp độc quyền bán sản phẩm

hay doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng mang tính chất quý hiếm,có giá trị lịch

sử.

Khái quát lại, khi áp dụng mức định giá nào để thành công cụ cạnh tranh trong ngành thì doanh nghiệp nên cân nhắc lợi thế hiện tại của công ty, nghiên cứu tình hình

hiện tại của thị trường,nhu cầu và tâm lý của khách hàng để lựa chọn cho mình chính

sách giá phù hợp để khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

c) Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng hệ thống phân phối Hệ thống kênh phân phối luôn đóng góp một vai trò quan trọng trong quá trình

vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng, nó hạn chế

được tình trạng ứ đọng hàng hóa hay giải quyết được bài toán trong lưu thông. Để hoạt

động tiêu thụ của doanh nghiệp được diễn ra thông suốt, thường xuyên và đầy đủ

doanh nghiệp cần phải lựa chọn các kênh phân phối nghiên cứu các đặc trưng của thị

trường, của khách hàng. Từ đó có các chính sách phân phối sản phẩm hợp lý,hiệu

quả,đáp ứng nhu cầu của khách hàng.Chính sách phân phối sản phẩm hợp lý sẽ tăng

nhanh vòng quay của vốn, thúc đẩy tiêu thụ, tăng khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp.Thông thường kênh phân phối của doanh nghiệp được chia thành 4 loại:

- Kênh cực ngắn: Người sản xuất → Người tiêu dùng

- Kênh ngắn: Người sản xuất → Người bán lẻ → Người tiêu dùng

- Kênh dài: Người sản xuất → Người bán buôn → Người bán lẻ → Người tiêu

dùng

- Kênh rút gọn: Người sản xuất → Đại lý → Người bán lẻ → Người tiêu dùng

Tuỳ theo từng mặt hàng kinh doanh, tuỳ theo vị trí địa lý, tuỳ theo nhu cầu của

người mua và người bán,tuỳ theo quy mô kinh doanh của doanh nghiệp mà sử dụng các kênh phân phối khác nhau cho hợp lý và mang lại hiệu quả bởi nhiều khi kênh phân phối có tác dụng như những người môi giới nhưng đôi khi nó lại mang lại những

trở ngại rườm rà.

d) Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng nguồn lực - Khả năng tài chính (nguồn vốn):Tiềm lực tài chính hay còn được gọi là nguồn vốn luôn là vấn đề trọng tâm của doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động kinh

doanh.Bất cứ một hoạt động đầu tư nào,mở rộng phạm vi kinh doanh hay cải thiện hệ thống chuỗi cung ứng đều phải xem xét khả năng tài chính từ phía doanh nghiệp.Một

doanh nghiệp có tiềm lực tài chính tốt sẽ dễ dàng huy động được vốn từ các tổ chức

đầu tư bên nước ngoài,có uy tín cao đối với cả các nhà đầu tư nhỏ lẻ qua sàn chứng

khoán, không chỉ có vậy với tiềm lực tài chính tốt họ dễ dàng mua sắm các trang thiết bị hiện đại, đầu tư hệ thống sản xuất có chiều sâu, gia tăng năng lực trong sản xuất, có

chế độ đã ngộ tốt đối với nhân viên, giữ chân được người lao động gắn bó với doanh

nghiệp lâu dài.Nếu doanh nghiệp nghiệp nào yếu kém về tài chính sẽ không có điều

kiện để mua sắm, trang trải nợ và như vậy sẽ không tạo được uy tín về khả năng thanh

toán và khả năng đáp ứng những sản phẩm có chất lượng cao đối với khách hàng, gây ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh và sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị

trường.Vì vậy,khả năng tài chính là yếu tố đầu quan trọng đầu tiên giúp doanh nghiệp

hình thành và phát triển.

- Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực hay cụ thể là con người luôn là mối quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp và là nhân tố quan trọng quyết định đến sự thành bại

của mỗi công ty.Sở dĩ nhân tố trên quan trọng đến vậy bởi chỉ có con người mới biết

lên ý tưởng,phối hợp nhóm và thực hiện kế hoạch và cũng chỉ có con người mới có trí

tuệ và sáng kiến để sáng tạo ra sản phẩm,tạo dựng được uy tín và hình ảnh của doanh

nghiệp trên thị trường.Bởi vậy, doanh nghiệp phải chú ý việc sử dụng con người để

phát triển nhân sự, xây dựng môi trường doanh nghiệp nề nếp,kỷ luật và trên hết là

tinh thần đoàn kết để cùng thực hiện những mục tiêu đã đề ra.Đồng thời doanh nghiệp

phải quan tâm đến các chỉ tiêu rất cơ bản như số lượng lao động, trình độ nghề nghiệp,

năng suất lao động,thu thập bình quân và năng lực của cán bộ quản lý.

e) Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng trình độ công nghệ và vật chất kỹ thuật

Nguồn lực vật chất kỹ thuật sẽ phản ảnh rõ thực lực cạnh tranh của doanh nghiệp

so với đối thủ cạnh tranh của mình.Bởi vật tư máy móc và trình độ công nghệ là hai

nhân tố chính phản ánh sức mạnh trong khâu sản xuất thành phẩm và chất lượng sản

phẩm của doanh nghiệp trên thị trường.Một doanh nghiệp được đầu tư bài bản về hệ

thống dây chuyền sản xuất,trang thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến thì các sản phẩm

của doanh nghiệp khi đến tay người tiêu dùng sẽ được bảo toàn trọn vẹn chất lượng.Bên cạnh đó với hệ thống máy móc hiện đại sẽ giúp tăng nhanh quá trình tạo ra sản lượng và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp,tăng nhanh vòng quay về vốn và

thậm chí khi trình độ công nghệ doanh nghiệp phát triển cao sẽ tạo ra các bước nhanh

chóng hơn trong quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm, lược bỏ đi các phương pháp truyền thống cũ và làm giảm thiểu đi chi phí sản phẩm phải sản xuất và bỏ ra như trước.Có thể nói trong bối cảnh hiện nay, dưới sự tác động của công nghệ và khoa học

kỹ thuật phát triển thì cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thậm chí đã trở thành cuộc đua về trí tuệ,về công nghệ,về mức chịu chi đầu tư các trang thiết bị vật

chất.Khái quát lại,vật chất kỹ thuật tiên tiến và trình độ công nghệ cao là hai tiêu chí

đảm bảo được về hiệu năng sản xuất, chất lượng sản phẩm cao,tối thiểu hóa chi phí giá

thành và xác lập các tiêu chuẩn mới trong ngành kỹ thuật đối với mỗi doanh nghiệp

f) Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng trình độ quản lý doanh nghiệp

Trình độ quản lý của doanh nghiệp được thể hiện thông qua năng lực của nhà

quản trị, cụ thể hơn là thông qua việc đưa ra các chiến lược, hoạch định hướng kinh

doanh phát triển cho doanh nghiệp.Nhà quản trị giỏi phải là người giỏi về trình độ,

giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, có khả năng giao tiếp, biết nhìn nhận và giải quyết các công việc một cách linh hoạt và nhạy bén, có khả năng thuyết phục để người khác

phục tùng mệnh lệnh của mình một cách tự nguyện và nhiệt tình. Biết quan tâm, động

viên, khuyến khích cấp dưới làm việc có tinh thần trách nhiệm.Ngoài ra,nhà quản trị

còn phải là người biết nhìn xa trông rộng, vạch ra những chiến lược kinh doanh trong tương lai với cách nhìn vĩ mô, hợp với xu hướng phát triển chung trong nền kinh tế thị

trường.

1.3.Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần May Sông

Hồng trên thị trường nội địa.

a) Thị phần của doanh nghiệp

Trên thực tế, có rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác,trong đó thị phần là một chỉ tiêu

thường hay được sử dụng.Thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanh nghiệp

chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường.Do đó thị phần của doanh nghiệp được

Thị phần tuyệt đối của doanh nghiệp

xác định:

Thị phần tương đối =

× 100%

Thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất

Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ ta

dùng chỉ tiêu thị phần tương đối: Đó là tỷ lệ so sánh về thị phần của doanh nghiệp so

với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để từ đó có thể biết được những mặt mạnh hay

Doanh thu tiêu thụ của doanh nghiệp

những điểm còn hạn chế so với đối thủ. Ưu điểm của chỉ tiêu này là đơn giản, dễ hiểu nhưng nhược điểm của nó là khó nắm bắt được chính xác số liệu cụ thể và sát thực của đối thủ.

Thị phần tuyệt đối =

× 100%

Tổng doanh thu tiêu thụ của thị trường

Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càng rộng.Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức độ hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếu doanh nghiệp có một mảng thị trường

lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vị trí ưu thế trên

thị trường.Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì chỉ số trên ở mức

thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi các đối thủ cạnh tranh.Nếu

doanh nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì chỉ số trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi các đối thủ cạnh tranh. Bằng chỉ tiêu thị

phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn

ngành.

b) Năng suất lao động của doanh nghiệp

Năng suất lao động là nhân tố có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Bởi thông qua năng suất lao động ta

có thể đánh giá được trình độ quản lý, trình độ lao động và trình độ công nghệ của

Tổng doanh thu bán ra trong kỳ

doanh nghiệp.Công thức tính năng suất lao động (W) được thể hiện như sau:

Tổng số nhân viên trong kinh doanh hoặc trực tiếp kinh doanh

Năng suất lao động(W)= ×

100%

Năng suất lao động càng cao phản ánh doanh nghiệp càng có khả năng giảm chi

phí, hạ giá thành, do đó có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường. Trong điều kiện

hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh ngày càng gay gắt thì việc nâng cao năng suất,

chất lượng, trong đó đặc biệt là năng suất lao động là điều cần thiết của mỗi doanh

nghiệp.

c) Lợi nhuận của doanh nghiệp

Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi đã trừ hết đi các chi phí dùng

trong hoạt động sản xuất và kinh doanh.Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêu tổng hợp

đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.Bởi vì, nếu doanh nghiệp thu được lợi

nhuận cao chắc chắn doanh nghiệp có doanh thu cao và chi phí thấp.Căn cứ vào chỉ

tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp có thể đánh giá được khả năng cạnh tranh của mình so

với đối thủ.

Lợi nhuận của doanh nghiệp được tính theo công thức: LN = ∑ 𝐷𝑇 - ∑ 𝐶𝐹 Trong đó: LN: Lợi nhuận của doanh nghiệp ∑ 𝐷𝑇: Tổng doanh thu của doanh nghiệp ∑ 𝐶𝐹: Tổng chi phí của doanh nghiệp Nếu lợi nhuận cao thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao và được đánh

giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rất khả quan và ngược lại.

d) Tỷ suất lợi nhuận Đây là một trong những tiêu chí thể hiện tiềm năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Lợi nhuận sau thuế

Doanh thu thuần

+ Tỷ suất sinh lời của doanh thu (ROS) =

Tỷ số này cho biết bình quân cứ một đồng doanh thu thu được trong quá trình sản

xuất kinh doanh thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận. ROS càng cao thì khả năng sinh lợi từ doanh thu càng cao.Tỷ số này còn gián tiếp thể hiện khả năng quản lý các

loại chi phí của doanh nghiệp:ROS càng cao thì tỷ lệ chi phí phát sinh trên mỗi đồng

doanh thu càng thấp chứng tỏ doanh nghiệp quản lý chi phí hiệu quả.

Lợi nhuận sau thuế

Tổng Tài Sản

+ Tỷ suất sinh lời của tổng tài sản (ROA) =

Tỷ số này cho biết quy mô lợi nhuận sau thuế được tạo ra từ mỗi đồng được đầu

tư vào tổng tài sản của doanh nghiệp, từ đó phản ánh khả năng sinh lợi từ các tài sản

hoặc tần suất khai thác các tài sản của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này cho biết bình quân

cứ một đồng tài sản được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận.Độ lớn của ROA càng cao thì khả năng sinh lợi trên tổng tài

sản hoặc tần suất khai thác tổng tài sản càng cao,thể hiện hiệu quả trong sử dụng tài

sản của doanh nghiệp.Tuy nhiên cần đề phòng trường hợp doanh nghiệp tạm thời có

ROA cao không hẳn là vì khai thác tài sản một cách hiệu quả mà là vì thiếu hụt đầu tư

vào tài sản, có thể ảnh hưởng đến hoạt động lâu dài của doanh nghiệp.

Lợi nhuận sau thuế

Vốn chủ sở hữu

+ Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE) =

Tỷ số này cho biết quy mô lợi nhuận sau thuế được tạo ra từ mỗi đồng vốn của

chủ sở hữu,từ đó phản ánh hiệu quả khai thác vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp.Do

đó,chỉ số ROE được các nhà đầu tư đặc biệt quan tâm khi đánh giá khả năng sinh lợi

của doanh nghiệp,là cơ sở để ra quyết định đầu tư.ROE càng cao thì khả năng sinh lợi

trên vốn chủ sở hữu càng cao.

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.1. Nhân tố vĩ mô a) Các lực lượng kinh tế

Đây là nhóm các yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tới sự phát triển của các

ngành kinh doanh cũng như hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Các yếu tố kinh tế vĩ mô cơ bản mà doanh nghiệp thường xem xét là: tốc độ tăng trưởng nền kinh tế,tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái và lạm phát.Nhóm yếu tố trên có thể vừa là sự thách thức và ràng buộc nhưng đồng thời cũng là một nguồn để khai thác cơ hội đối với doanh

nghiệp.

b) Các lực lượng chính trị- pháp luật Các yếu tố này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi

trường. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng sẽ tạo môi trường thuận lợi

cho hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp,là cơ sở để đảm bảo sự bình đẳng

cho các daonh nghiệp khi cạnh tranh với nhau trên thị trường.

c) Văn hóa- xã hội

Môi trường văn hóa và xã hội bao gồm các yếu tố liên quan đến thái độ xã hội và

giá trị văn hóa quốc gia hình thành nên thói quen mua sắm của khách hàng.Bất kỳ sự

ảnh hưởng nào đến từ nhân tố này cũng có khả năng ảnh hưởng đến hiệu quả chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp.Tại nhiều quốc gia, các yếu tố về nhân khẩu học ( dân số và tỷ lệ phát triển, cơ cấu lứa tuổi) đôi khi lại là một trong những tác nhân tạo

nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp nếu doanh nghiệp biết cách nắm bắt và khai

thác và nó cũng trở thành một thách thức cho doanh nghiệp nếu không biết cách vượt

qua.

d) Các lực lượng công nghệ

Trình độ khoa học và công nghệ luôn gây ảnh hưởng lớn đến chu kỳ sống của

một sản phẩm hay dịch vụ hiện nay, đồng thời cũng kéo theo cả sự thay đổi trong chu

kỳ chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.Sự xuất hiện và phát triển của nhân tố

trên đã làm thay đổi đi nhiều bản chất của cạnh tranh vì giờ đây một sản phẩm xuất

hiện trên thị trường không đơn thuần chỉ cạnh tranh về giá như trước mà còn đến từ

chất lượng sản phẩm đó đem lại cho phía bên mua.Việc ứng dụng khoa học và công

nghệ vào sản phẩm không những làm tăng giá trị cạnh tranh của sản phẩm mà còn là

tiền đề để doanh nghiệp xây dựng thương hiệu, sự uy tín.Vì lẽ đó mà doanh nghiệp

nào cũng luôn cần phải chú ý và để tâm đến nhân tố này.

1.4.2. Nhân tố vi mô

a) Đối thủ cạnh tranh trong ngành:

Đây luôn là nhân tố tiềm ẩn và là mục tiêu gây áp lực lên mỗi doanh nghiệp khi

muốn giành lấy thị phần trên thị trường.Tính chất và cường độ cạnh tranh ngành được

đánh giá qua các tiêu chí sau: Số lượng các công ty đối thủ cạnh tranh, mức tăng

trưởng trong ngành,sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ, khối lượng chi phí cố định và lưu kho, các rào cản rút lui.

Trong những thời điểm và những giai đoạn khác nhau thường có những đối thủ

cạnh tranh mới gia nhập thị trường và những đối thủ yếu hơn rút ra khỏi thị trường. Để

chống lại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các doanh nghiệp thường thực hiện các chiến lược như phân biệt sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, bổ sung những đặc điểm mới của sản phẩm, không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm của mình có những đặc

điểm khác biệt nổi trội hơn trên thị trường, doanh nghiệp nên đề phòng và lường trước các đối tác làm ăn, các bạn hàng, bởi vì họ có thể trở thành những đối thủ cạnh tranh

tiềm ẩn.Nếu ở trong một thị trường kinh doanh nhất định, doanh nghiệp vượt trội lên

các đối thủ về chất lượng sản phẩm, về giá cả và chất lượng phục vụ thì doanh nghiệp

đó có khả năng cạnh tranh và sẽ có điều kiện để tiến xa hơn so với các đối thủ.

b) Sản phẩm thay thế:

Xuất phát đến từ các tiến bộ khoa học công nghệ, được hiểu là những sản

phẩm/dịch vụ đến từ ngành/lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng thay thế cho

sản phẩm/dịch vụ hiện tại đã tồn tại trong việc thỏa mãn nhu cầu như nhau hoặc có thể

tăng cường chi phí cạnh tranh.Hay nói cách khác,sản phẩm thay thế cải thiện mối quan hệ chất lượng/giá thành.

Do có mối quan hệ với chất lượng và giá thành nên các sản phẩm thay thế sẽ hạn

chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức

giá mà doanh nghiệp kinh doanh trong ngành có lợi nhuận.Bởi mang tính chất là sản phẩm thay thế nên hay dẫn tới sự cạnh tranh trên thị trường.Khi một sản phẩm chính

tăng giá thì khuynh hướng của người tiêu dùng sẽ lựa chọn sang các sản phẩm thay thế

mang tính chất tương tự và ngược lại.

c) Nhà cung cấp:

Nhà cung cấp rất quan trọng đối với các công ty bởi nó đảm bảo cho hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành ổn định theo kế hoạch đã định trước.

Trên thực tế nhà cung cấp thường được phân thành ba loại chủ yếu: loại cung cấp thiết

bị, nguyên vật liệu, loại cung cấp nhân công, loại cung cấp tiền và các dịch vụ ngân

hàng, bảo hiểm. Như vậy mỗi doanh nghiệp cùng một lúc có quan hệ với nhiều nguồn

cung cấp thuộc cả ba loại trên. Vấn đề đặt ra là yêu cầu của việc cung cấp phải đầy đủ

về số lượng, kịp thời về thời gian, đảm bảo về chất lượng và ổn định về giá cả. Mỗi sự

sai lệch trong quan hệ với nhà cung cấp đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp, điều đó sẽ làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp.Do vậy mỗi

doanh nghiệp đều phải tự xây dựng cho mình một mối quan hệ tốt với các nhà cung

ứng để họ cung cấp đầu đủ về số lượng tuy nhiên cần tránh việc lệ thuộc quá và luôn

phải lập kế hoạch dự phòng cho chuỗi cung ứng của mình.

d) Người mua hàng: Khách hàng luôn là yếu tố không thể tách rời trong doanh nghiệp và là nhân tố

quyết định trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của công ty trong thời điểm hiện tại và

tương lai.Việc có được niềm tin và sự yêu quý của khách hàng khi lựa chọn mua sản phẩm của mình luôn là yếu tố được đặt lên hàng đầu của mỗi doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh nền kinh tế tự do khi vai trò của người mua được đẩy lên mức cao

nhất.Để đạt được sự tín nhiệm của khách hàng, doanh nghiệp thường phải đáp ứng đầy đủ các yếu tố về mặt giá cả, chất lượng,dịch vụ sau bán vì lẽ đó mà sự cạnh tranh càng

được đẩy lên mức cao hơn,gây tổn thất đến mức lợi nhuận của toàn ngành.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CỒNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA 2.1. Giới thiệu chung về tổ chức bộ máy và các nhân tố ảnh hưởng đến năng

lực cạnh tranh của công ty cổ phần May Sông Hồng.

2.1.1. Giới thiệu chung về tổ chức bộ máy Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần May Sông Hồng

Tên Tiếng Anh : Song Hong Garment Joinstock Company Tên viết tắt: SH. GARNY

Mã cố phiếu: MSH

Trụ sở chính: Số 105 đường Nguyễn Đức Thuận, Phường Thống Nhất, Thành

phố Nam Định,Tỉnh Nam Định

Điện thoại: +84 2283 649365

Fax: +84 2283 646737

Website: https://www.songhong.vn/

Email: changagoisonghongnd@gmail.com

Mã số thuế /Mã số doanh nghiệp: 0600333307

Giấy chứng nhận đăng kí doanh nghiệp: số 0703000386 do Sở kế hoạch và

Đầu tư thành phố Nam Định cấp lần đầu ngày 03/06/2004

Vốn điều lệ: 500.094.000.000 đồng.

Vốn đầu tư của chủ sở hữu: 500.094.000.000 đồng.

Công ty cổ phần may Sông Hồng được thành lập ngày 1/7/1988 với tên gọi Xí

nghiệp May 1/7, là doanh nghiệp quốc doanh thuộc sở hữu của Nhà nƣớc với quy mô

100 người.

Năm 1993, công ty được đổi tên thành công ty May Sông Hồng.Năm 1997, xí

nghiệp Bông tái sinh được sáp nhập vào Công ty May Sông Hồng, trở thành khu vực

Sông Hồng II, toàn công ty có 3 xưởng may với 1000 người.

Năm 2001, thương hiệu Chăn Ga Gối Đệm mang tên Sông Hồng ra đời. Năm 2002, trụ sở chính chuyển về 105 Nguyễn Đức Thuận, TP. Nam Định, quy mô 3 xuởng may với 1500 người.

Năm 2004, công ty được cổ phần hóa, trở thành công ty cổ phần May Sông

Hồng. Năm 2006, phát triển thêm khu vực Sông Hồng III tại Quốc lộ 10, TP. Nam Định,toàn công ty lên tới 3600 người với 6 xưởng may, 1 xưởng giặt, 1 xưởng chăn ga gối, 1 xưởng bông và chần bông.

Năm 2007, thành lập công ty TNHH May mặc Sông Hồng, có chi nhánh đại diện đặt tại Hồng Kông. Năm 2008, phát triển thêm khu vực Sông Hồng IV tại huyện Xuân

Trường, tỉnh Nam Định với quy mô 4 xưởng may, 6000 người.

Năm 2010, triển khai dự án xây dựng khu vực Sông Hồng V tại huyện Hải Hậu,

tỉnh Nam Định với quy mô 4 xưởng may. Năm 2013, thành lập khu sản xuất Sông Hồng 8 chuyên sản xuất chăn ga gối đệm cao cấp và bông không sử dụng hóa chất

hàng đầu Việt Nam.

Năm 2016,công ty mở thêm 4 xưởng may tại huyện Nghĩa Hưng,tổng số cán bộ

công nhân viên lên tới gần 11.000 người với 18 xưởng may.Năm 2018, Kỷ niệm 30

năm thành lập,công ty thực hiện niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán HOSE vào ngày 28/11 với tổng vốn điều lệ lên tới 476.280.000.000 đồng.Năm 2019-2020, May

Sông Hồng lọt Top 50 Công ty niêm yết tốt nhất do Forbes bình chọn.

Trong gần 33 năm hoạt động của mình thì công ty cổ phần May Sông Hồng từ

một doanh nghiệp nhỏ còn phải lăn lộn, sinh tồn trên thị trường thì nay đã trở thành một công ty có quy mô lớn, tham gia hoạt động kinh doanh trên cả thị trường quốc tế

lẫn thị trường nội địa.Công ty đã đạt được cho mình những thành tích tiêu biểu như:

năm 2006, công ty được cấp chứng chỉ ISO 9001 – 2000 và đạt giải 3 giải thưởng

trách nhiệm xã hội.Năm 2010, mặt hàng chăn ga gối đệm của công ty đạt được danh

hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn và cũng cùng trong

năm đó, công ty cũng đạt được cho mình chứng chỉ WRAP.Tiếp nối sau đó, năm 2013,

công ty được chứng nhận doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt may Việt Nam lần thứ

VIII – VITAS (2010 – 2013).Và cho đến năm 2018,công ty được chứng nhận Top 50

nhãn hiệu hàng đầu Việt Nam năm 2018.

- Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần May Sông Hồng.

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty cổ phần May Sông Hồng

Đại Hội Đồng Cổ Đông

Hội Đồng Quản Trị Tiểu Ban Kiểm Toán

Ban Tổng Giám Đốc

Phó TGĐ Sản Xuất Bộ phận chức năng

Phó TGĐ Kinh Doanh

Quản lý sản xuất Phòng Nhân Sự Quản lý Kinh Doanh

Phòng Sales Các Xưởng Sản Xuất Xưởng CGGD

Phòng QA

Phòng Tài chính- Kế toán

Các Phòng Khác

Chức năng nhiệm vụ:

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty gồm tất cả các Cổ đông có quyền biểu quyết, họp ít nhất mỗi năm một lần. Đại hội đồng cổ đông

quyết định những vấn đề được luật pháp và Điều lệ Công ty quy định. Đại hội đồng cổ

đông thông qua các số liệu BCTC hàng năm của Công ty và kế hoạch kinh doanh cho

năm tiếp theo. Ngoài ra, Đại hội đồng cổ đông có chức năng là bầu, miễn nhiệm, bãi

nhiệm thành viên HĐQT của Công ty.

Hội đồng Quản trị do Đại hội đồng cổ đông bầu, là cơ quan quản lý Công ty, có

toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích,

quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền quyết định của Đại hội

đồng cổ đông. Hội đồng quản trị có từ 3 tới 11 thành viên với nhiệm kỳ của từng thành viên không quá năm (05) năm và có thể được bầu lại với số nhiệm kỳ không hạn chế.

Tiểu ban Kiểm toán nội bộ là cơ quan trực thuộc Hội Đồng Quản trị như được

quy định tại Điểm b, Khoản 1, Điều 134 của Luật Doanh Nghiệp. Phần lớn thành viên

của Tiểu ban Kiểm toán là thành viên Hội đồng quản trị độc lập và thành viên Hội

đồng quản trị không điều hành. HĐQT sẽ quyết định có ít nhất một thành viên trong

Tiểu ban Kiểm toán có chuyên môn về tài chính, kế toán hoặc kiểm toán và không làm

việc cho bộ phận kế toán hoặc tài chính của Công ty. Các thành viên của Tiểu ban

Kiểm toán sẽ có chuyên môn và kinh nghiệm đa dạng về quản lý rủi ro, hoạt động,

tuân thủ.

Ban Tổng Giám đốc của Công ty gồm có 01 Tổng Giám đốc, 02 Phó Tổng Giám

đốc và 01 Giám đốc tài chính. Tổng Giám đốc do HĐQT bổ nhiệm, là người chịu trách

nhiệm trước ĐHĐCĐ và HĐQT về việc thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn được giao

và phải báo cáo các cơ quan này khi được yêu cầu. Các Phó Tổng Giám đốc và Giám

đốc tài chính do HĐQT bổ nhiệm theo đề xuất của Tổng Giám đốc.

Phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất: Chịu trách nhiệm trước pháp luật và

HĐQT về công việc được giao. Trực tiếp chỉ đạo hoạt động của các phòng ban về công tác kỹ thuật, kế hoạch xuất nhập khẩu. Chỉ đạo hoạt động của các xưởng về công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư, thiết bị, kế hoạch tu sửa

thiết bị, phụ tùng, định mức kinh tế kỹ thuật, công tác khoán chi phí thuộc phạm vi

được phân công phụ trách. Tổ chức kiểm soát và theo dõi các quá trình sản xuất kinh doanh của công ty trong lĩnh vực kinh doanh chuyên trách.

Phó tổng giám đốc kinh doanh: Chịu trách nhiệm trước pháp luật và HĐQT về

công việc được giao. Được Tổng giám đốc ủy quyền đàm phán, ký kết hợp đồng với khách hàng gia công, quản lý, điều hành mọi hoạt động lĩnh vực may. Xem xét kế

hoạch kinh doanh của các bộ phận công ty hoạt động kinh doanh và hỗ trợ trong lĩnh

vực kinh doanh chuyên trách. Trực tiếp chỉ đạo hoạt động văn phòng đại diện Hồng

Kông và phòng thương mại quốc tế. Phê duyệt những người cung ứng/thầu phụ trong lĩnh vực kinh doanh chuyên trách. Báo cáo về hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực

chuyên trách cho tổng giám đốc.

Phòng tổ chức nhân sự: Thực hiện các nhiệm vụ về quản lý, tổ chức nhân sự, lao

động. Xây dựng kế hoạch và thực hiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

Tham mưu cho giám đốc về các vấn đề tổ chức, tiền lương, chăm sóc sức khỏe cho CBCNV. Kiến nghị các biện pháp quản lý các lĩnh vực nhân sự, tiền lương, giải quyết

các thắc mắc, mâu thuẫn phát sinh, báo cáo giám đốc.

Phòng tài chính kế toán: Tham mưu cho giám đốc về các lĩnh vực tài chính, vật

tư. Thực hiện chức năng quản lý tài chính kế toán của công ty theo luật kế toán, các chuẩn mực kế toán và các chế độ tài chính theo quy định hiện hành.

Phòng kỹ thuật: Chỉ đạo, nghiên cứu thiết kế kỹ thuật công nghệ, xây dựng định mức, tiêu chuẩn chất lượng, lập quy trình sản xuất. Quản lý, kiểm tra, giám sát chất lượng sản phẩm. Chỉ đạo giám sát, kiểm tra đôn đốc việc thực hiện quy trình kỹ thuật. Nghiên cứu thiết kế mẫu, chỉ đạo hướng dẫn, giám sát kiểm tra mẫu và giác sơ đồ trước khi vào sản xuất 2.1.2.Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty a.Nhân tố vĩ mô + Sự biến đổi kinh tế: - Lãi suất ngân hàng: Việc lãi suất ngân hàng tăng cao hoặc giảm mạnh đều ảnh hưởng tới định hướng chiến lược kinh doanh của công ty.Khi lãi suất tăng cao, công ty sẽ buộc phải hạn chế đi quy mô kinh doanh sản xuất của mình, đưa ra các chiến lược kinh doanh như:hạ thấp chi phí đầu vào,tối thiểu hóa chi phí phát sinh,tận dụng tối đa nguồn lực sẵn có,sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên doanh nghiệp với mục đích đảm bảo tối đa hóa về mặt lợi nhuận,lúc này công ty sẽ phải tính toán tốt chi phí đầu ra và đầu vào để đưa ra mức giá người tiêu dùng chấp nhận chi trả.Đặt vấn đề ngược lại,khi lãi suất ngân hàng xuống thấp sẽ luôn là thời điểm tốt doanh nghiệp vay mượn vốn để mở rộng quy mô sản xuất, mua sắm các trang thiết bị cũng như đầu tư vào hoạt động nghiên cứu để phát triển sản phẩm của mình nhưng thông thường khi lãi suất ngân hàng xuống thấp đồng nghĩa với việc tình hình kinh tế thị trường chung đang đi xuống, sức mua của người tiêu dùng bị giảm mà chi phí đầu vào bị tăng cao nên việc doanh nghiệp tính toán để đưa ra mức giá sản phẩm hợp lý người tiêu dùng chi trả được sẽ luôn là bài toán khó.Điều này trực tiếp gây ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty so với các đối thủ khác.Cho nên, doanh nghiệp May Sông Hồng luôn có các chiến lược vay nợ hợp lý để đảm bảo nhu cầu vốn từ hoạt động sản xuất và hạn chế tối thiểu nhất về rủi ro lãi suất. - Yếu tố lạm phát: Lạm phát trong nước ở nước ta ở mức cao. Điều này đã khiến cho người nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của người tiêu dùng bị giảm, đồng thời lạm phát cao còn làm tăng chi phí đầu vào đẫn đến tăng giá thành sản xuất, tăng giá sản phẩm, giảm khả năng cạnh trạnh của May Sông Hồng

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của các doanh nghiệp xuất nhập khẩu. Đối với CTCP May Sông Hồng, do thực hiện một số các giao dịch và khoản vay có gốc ngoại tệ,công ty sẽ chịu rủi ro khi có

biến động về tỷ giá giữa Việt Nam đồng và ngoại tệ tương ứng.Đặc biệt trong hai năm

2019 và 2020 với bối cảnh tỷ giá VND/USD được duy trì ổn định, thậm chí đã tăng

giá nhẹ trong khi thị trường ngoại hối gần như không có áp lực vào cuối năm cộng

hưởng với việc đồng nhân dân tệ tiếp tục giảm mạnh so với Việt Nam đồng đã tạo ra một lợi thế lớn cho May Sông Hồng khi khách hàng chủ yếu của công ty đến từ Mỹ và

nguyên vật liệu phần lớn nhập khẩu từ Trung Quốc.

+ Các lực lượng chính trị-pháp luật:

Với tư cách là một công ty được niêm yết trên sàn chứng khoán nên May Sông Hồng hoàn toàn phải chịu tác động bởi hệ thống khung pháp lý của thị trường chứng

khoán Việt Nam. Như vậy,bất kỳ thay đổi bất lợi nào trong hệ thông các văn bản pháp

luật này cũng có thể tác động tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp. Ngoài ra, May

Sông Hồng còn phải đối mặt với những rào cản thương mại cùng với các yêu cầu khắt

khe từ các thị trường khác qua đó tạo ra nhiều thách thức cho doanh nghiệp. Không chỉ

có vậy, Công ty hoạt động trong lĩnh vực dệt may phải chịu sự quản lý ngành và tác

động của các chính sách đặc thù trong lĩnh vực kinh doanh của công ty nên bất kỳ việc

ban hành hoặc thay đổi chính sách, quy định mới… của nhà nước, nhất là những điều

chỉnh liên quan đến hoạt động của ngành đều có thể ảnh hưởng tới công ty.

Mặc dù trong những năm qua,Việt Nam đã cố gắng xây dựng một môi trường

pháp lý tương đối ổn định, cơ sở pháp lý về hoạt động đặc thù ngành cũng như các quy

định trên thị trường chứng khoán cũng đuợc điều chỉnh hoàn thiện hơn, tuy nhiên vẫn

còn khá nhiều bất cập và vẫn đang tiếp tục được điều chỉnh, đòi hỏi công ty phải

thường xuyên theo dõi, cập nhật để kịp thời áp dụng các quy định mới, đảm bảo tuân

thủ pháp luật.

+ Văn hóa- xã hội: Với hơn 30 năm thành lập và tham gia trên thị trường nên có thể nói sự phát triển của công ty gắn liền với quá trình thay đổi và phát triển của đất nước,do đó công ty

chịu sự tác động mạnh mẽ của yếu tố văn hóa-xã hội Việt Nam.Hiện nay nền kinh tế

Việt Nam đang phát triển, thu nhập bình quân của người dân ngày càng tăng nên nhu cầu và tiêu chí khi lựa chọn một sản phẩm vì thế mà cũng tăng lên như: yêu cầu về chất lượng tăng,yêu cầu về mặt thiết kế tiện dụng , mẫu mã đa dạng hơn.Do đó công ty

phải nắm bắt được những vấn đề trên để phục vụ cho nhu cầu người tiêu dùng một cách tốt nhất.

b. Nhân tố vi mô:

+ Nhân tố khách hàng:

Khách hàng là bộ phận không thể tách rời của doanh nghiệp.Là nhân tố có sức ảnh hưởng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và ngược lại khách hàng

cũng là nhân tố gây sức ép cho doanh nghiệp về mặt giá thành, chất lượng sản

phẩm,kênh phân phối, điều kiện thanh toán.Đối với công ty May Sông Hồng, việc

phục vụ sản phẩm chăn ga gối và đệm trên thị trường nội địa, thu hút thị phần người

tiêu dùng trong nước chỉ dừng ở mức tạm ổn,thậm chí còn gặp nhiều khó khăn trong việc giành lấy thị phần so với các đối thủ cạnh tranh hiện tại.Còn trên thị trường xuất

khẩu, công ty thường đảm nhận các đơn đặt hàng FOB và CMT đến từ các đối tác lớn

tại Mỹ,mặc dù số lượng các đối tác tuy chưa nhiều nhưng phần nào khối lượng hàng

hóa đặt của họ rất lớn và giá trị của mỗi thương vụ thường rất cao, do đó công ty thường duy trì mối quan hệ làm ăn lâu dài với họ.

+ Nhân tố nhà cung ứng:

Nhà cung ứng luôn có một tác động quan trọng đến với mỗi doanh nghiệp.Bởi

đây chính là nhân tố đảm bảo chất lượng đầu ra cũng như giá thành sản phẩm có bị

biến động cao hay thấp.Việc lựa chọn được nhà cung cấp tốt cũng là một giai đoạn đầy

khó khăn vì nó ảnh hưởng đến tình hình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp

cũng như tính liên tục về mặt hiệu suất.Vì vậy, mục đích lựa chọn được nhà cung cấp

của mỗi doanh nghiệp cũng nhằm hướng tới đảm bảo được chất lượng,số lượng và tính

kịp thời của nguyên vật liệu.

Hiện nay các yếu tố đầu vào trong chuỗi cung ứng tại công ty bao gồm: nguyên

liệu (sợi các loại), vật liệu phụ (bao bì, ống lõi, băng keo dính,viết đánh dấu không

phai Markpen,…) hóa chất- thuốc nhuộm, thiết bị phụ tung thay thế.Sau khi xác định

được lượng cầu, bộ phận mua hàng sẽ tìm kiếm các nhà cung cấp để thương thảo giá

cả,đánh giá chất lượng hàng hóa, thỏa thuận phương thức thanh toán, tiến độ giao nhận

hàng và các điều kiện thương mại khác.Công ty thường áp dụng những tiêu chí để

tránh rủi ro trong việc lựa chọn nhà cung ứng như: (1)Vị thế và uy tín của nhà cung cấp; (2) Năng lực cung cấp hàng hóa và khả năng tài chính của nhà cung cấp; (3) Vị trí địa lý của nhà cung cấp (ảnh hưởng đến khả năng và tiến độ giao hàng); (4) Khả năng

thích ứng với những yêu cầu, đòi hỏi của Công ty.Việc thực hiện tìm kiếm nhà cung

cấp được công ty thực hiện qua ba hình thức:

- Thông tin quảng cáo, giới thiệu trên mạng Internet (chiếm tỉ lệ nhỏ) - Sự giới thiệu của các công ty bạn, công ty đối tác trong và ngoài ngành (chiếm

tỉ lệ lớn)

- Quan hệ đối ngoại của các cấp trên (chiếm tỉ lệ lớn)

Giá cả và chất lượng hàng hoá là hai điều kiện tiên quyết để hai bên có thể thống

nhất được hợp đồng.Giá được xác định trên cơ sở so sánh giá cạnh tranh của ít nhất từ 3 nhà cung cấp khác nhau.Phòng kinh doanh sẽ có trách nhiệm trong các giao dịch từ

tìm kiếm các nhà cung cấp đến thương lượng giá cả và các điều kiện thương mại kết

hợp với sự tham mưu của phòng kế toán trước khi trình lãnh đạo phê duyệt chọn nhà

cung cấp có giá cung cấp thấp nhất, chất lượng và điều kiện thương mại đạt yêu cầu đề

ra.Các nhà cung cấp nguyên liệu chính cho công ty hiện nay đa phần đến từ Trung Quốc bao gồm: Kai Cheng Enterpriselo LTD (nguyên phụ liệu may), Dino(Vải),Tung

Ga (Vải), Shaoxing Jiandong (Vải)

+ Đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành:

Hầu như trong tất cả các ngành nghề ở nước ta thì ngành nghề nào cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh đến từ các đối thủ trong cùng ngành và đối với ngành sản xuất

chăn ga gối và đệm cũng vậy.Từ trước đến nay trên thị trường chăn ga gối và đệm Việt

Nam, sự cạnh tranh sản phẩm chủ yếu đến từ các doanh nghiệp trong nước (Everpia,

Liên Á, Hanvico,Kim Cương..) với cường độ cạnh tranh cao. Tuy nhiên kể từ khi Việt

Nam ký kết các hiệp định thương mại tự do và hội nhập kinh tế quốc tế thì cường độ

cạnh tranh trong ngành đã được đẩy lên cao hơn với sự xuất hiện hàng loạt các sản

phẩm mẫu mã đến từ thương hiệu nước ngoài như: (Korean) Hàn Quốc,Singapore,

(Dunlopillo) Châu Âu với chất lượng vượt trội và nhiều kiểu thiết kế mới lạ cạnh tranh

trực tiếp đối với hàng nội địa trong nước.Dưới đây ta sẽ chủ yếu đi tìm hiểu hai đối thủ

cạnh tranh lớn của công ty là Everpia và Hanvico cùng với các công ty nhỏ khác.

- Công ty cổ phần Everpia Việt Nam: Với bề dày kinh nghiệm 25 năm trên thị

trường Việt Nam,công ty Everpia đã liên tục đầu tư đổi mới công nghệ,thiết kế sản

phẩm,nâng cao chất lượng quản lý để trở thành một đại diện tiêu biểu của ngành sản

xuất các sản phẩm chăn ga gối đệm và bông tấm tại Việt Nam.Với năng lực sản xuất

lên đến 10 triệu sản phẩm chăn ga gối đệm và 30 triệu yard bông tấm mỗi năm, công

ty luôn đặt tiêu chí chất lượng sản phẩm,uy tín kinh doanh và chu toàn dịch vụ làm kim chỉ nam để đưa công ty phát triển bền vững và thành công.

- Công ty TNHH Hanvico: Được thành lâp từ năm 1999 cho đến nay,công ty

TNHH Hanvico đã tồn tại được 22 năm trên thị trường Việt Nam,mang trong mình sứ

mệnh chăm sóc giấc ngủ cho người tiêu dùng, Hanvico cũng luôn coi trọng và đặc biệt chú trọng tạo ra những sản phẩm có giá cả phải chẳng nhưng mang chất lượng ngang tầm quốc tế. Là công ty kiên định trong việc lấy chất lượng là tiêu chí hàng đầu, mỗi

sản phẩm Hanvico tung ra thị trường đều được nghiên cứu kĩ lưỡng, dựa trên nhu cầu và mong muốn của khách hàng mà phát triển nhằm tối ưu hoá giá trị sử dụng. Công ty

luôn giữ vững và ngày càng tăng tốc độ phát triển trên mọi chỉ tiêu: doanh số, thị

phần,giá trị thương hiệu,số lượng sản phẩm.

- Bên cạnh hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất của công ty còn có một số công ty

khác như: công ty TNHH Liên Á,CTCP Kim Cương, công ty TNHH Tuấn

Anh,…Công ty tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh bằng cách nâng cao chất

lượng sản phẩm, chủ động triển khai hoạt động xúc tiến bán hàng kích thích người tiêu

dùng mua sản phẩm của công ty ngày càng nhiều hơn.

2.1.3.Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu

Ngành nghề kinh doanh: Họạt động kinh doanh chính của công ty là sản xuất, kinh doanh hàng may mặc, các loại vật tư, thiết bị hàng hoá phục vụ cho sản xuất công nghiệp dệt may và kinh doanh các sản phẩm công nghiệp phục vụ dân sinh, tập trung

vào 2 lĩnh vực: may xuất khẩu và nội địa.

Đối với lĩnh vực may mặc xuất khẩu: Sản phẩm may mặc xuất khẩu của công ty

hiện nay vẫn theo 2 hình thức là hàng gia công (CMT) và hàng may mặc xuất khẩu

(FOB).Đối với hình thức gia công (CMT) thì công ty phục vụ chủ yếu trên thị trường

Costa Rica, Guatamela, Nicarague, Campuchia, Haiti và Việt Nam với năng lực phân

bổ rộng.Đối với phương thức FOB, công ty phục vụ đơn hàng trên hai thị trường chủ

lực là Mỹ (chiếm 60%) và EU (chiếm 30%),ngoài ra còn có cả thị trường Nhật Bản,

Hàn Quốc và các nước khác (chiếm 10% còn lại).

Đối với lĩnh vực sản xuất chăn ga gối và đệm.Công ty chủ yếu sản xuất để phục

vụ cho thị trường nội địa,tiêu thụ chủ yếu ở các thị trường phía Bắc thông qua hệ

thống kênh phân phối bao gồm 177 đại lý được phủ sóng khắp 49/63 tỉnh thành Việt

Nam.

2.1.4.Kết quả kinh doanh giai đoạn 2018-2021 Trong giai đoạn 2018-2020, nhìn chung các chỉ số doanh thu bán hàng và cung

cấp dịch vụ, giá vốn hàng bán, lợi nhuận sau thuế của hãng đều có sự tăng trưởng nhất

định giữa hai năm 2018, 2019 và bị giảm mạnh vào năm 2020 bởi sự ảnh hưởng do dịch bệnh covid 19 tác động.Cụ thể: Năm 2018, công ty đạt được doanh thu là 3950,8

tỷ VNĐ. Tiếp nối trên đà tăng trưởng của mình, bất chấp những tác động có phần tiêu cực từ diễn biến kinh tế thế giới, doanh thu năm 2019 công ty đạt được lên tới con số 4411,2 tỷ VNĐ, tăng 460,4 tỷ VNĐ so với năm 2018, tương ứng tăng 11,6% và được

coi là mức doanh thu cao nhất trong vòng 5 năm trở lại. Tuy nhiên sang đến năm

2020,việc đại dịch covid-19 bùng phát đột ngột và lan nhanh trên quy mô toàn cầu kể

từ thời điểm cuối năm 2019 đã gây ra những ảnh hưởng sâu rộng đến toàn ngành may

mặc, chăn ga gối và đệm nói chung và doanh số bán hàng của May Sông Hồng nói

riêng.Khi cụ thể doanh thu bán hàng của công ty đạt được 3813,4 tỷ VNĐ, giảm 597,8

tỷ VNĐ so với năm 2019,tương ứng giảm 13,5%.

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP May Sông Hồng giai đoạn

Đơn vị: Tỷ đồng (Nguồn:Phòng kinh doanh CTCP May Sông Hồng)

2018-2020

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2018-2020

Năm Chênh lệch

2019/2018 2020/2019 Chỉ tiêu 2018 2019 2020 Tuyệt Tuyệt % % đối đối

Doanh thu bán

hàng và cung 3950,8 4411,2 3813,4 460,4 11,6 -597,8 -13,5

cấp dịch vụ

Giá vốn hàng 3157,3 3482,8 3062,3 325,5 10,3 -420,5 -12,07 bán

Chi phí quản lý 208,4 235,3 376 26,9 12,9 140,7 59,8 doanh nghiệp

Chi phí bán 147,6 180,2 137 32,6 22,09 -43,2 -24 hàng

Lợi nhuận sau 370 450 231,8 80 21,6 -218,2 -48,5 thuế

Về giá vốn hàng bán qua các năm thì cụ thể: Năm 2018, giá vốn hàng bán của

công ty đạt 3157,3 tỷ VNĐ.Sang đến năm 2019, giá vốn hàng bán của công ty là

3482,8 tỷ VNĐ, tăng 325,5 tỷ so với năm 2018, tương ứng tăng 10,3%, đây là chỉ số

mà công ty trong năm 2019 đã chủ động thi hành chính sách kiểm soát tốt đà tăng của giá vốn hàng bán trong bối cảnh nguyên vật liệu nhập vào tăng cả về khối lượng lẫn giá. Sang đến năm 2020, chỉ số giá vốn hàng bán của hãng giảm tương đối là 3062,3 tỷ VNĐ, giảm 420,5 tỷ so với năm 2019, tương ứng giảm 12,07%.Sở dĩ chỉ số năm 2020

giảm như vậy bởi công ty bị ảnh hưởng bởi yếu tố dịch bệnh, các đơn hàng bị trì hoãn, một số đơn bị hủy bởi các đối tác bên nước ngoài và công ty cũng phải áp dụng theo chỉ thị đến từ chính phủ chỉ huy động tối đa 50% công suất các xưởng may.

Về chỉ số lợi nhuận sau thuế của hãng qua các năm, nhìn chung đã có một sự

tăng trưởng ấn tượng giữa năm 2018 và 2019.Tuy nhiên do vì yếu tố dịch bệnh mà đà

tăng trưởng đã không thể tiếp diễn đến năm 2020.Cụ thể:Trong năm 2018, công ty đã

đạt được lợi nhuận ấn tượng là 370 tỷ VNĐ.Tiếp nối trên đà tăng trưởng lợi nhuận thì vào năm 2019, lợi nhuận sau thuế của hãng đã đạt con số là 450 tỷ, tăng 80 tỷ so với

năm 2018, tương ứng tăng 21,6%.Và sang đến năm 2020,chỉ số lợi nhuận bị giảm sâu

trước ảnh hưởng của đại dịch với con số là 231,8 tỷ VNĐ, giảm 218,2 tỷ VNĐ so với

năm 2019 tương ứng giảm 48,5%.

Trong giai đoạn năm 2018-2020, nhìn chung chỉ số chi phí doanh nghiệp của hãng đã có xu hướng tăng lên qua các năm.Cụ thể: Năm 2018, chi phí quản lý doanh

nghiệp của hãng đạt ngưỡng 208,4 tỷ VNĐ.Tiếp nối sang đến năm 2019,chi phí quản

lý doanh nghiệp của hãng lại tăng lên đến 235,3 tỷ VNĐ, tăng 26,9 tỷ VNĐ so với

năm 2018, tương ứng tăng 12,9%.Việc tăng lên chi phí trong năm 2019 có thể hiểu một phần do công ty đã chú trọng gia tăng nhập khẩu chi phí nguyên vật liệu để kịp

thời đáp ứng các đơn đặt hàng FOB cũng như việc công ty chú trọng đầu tư, tiếp tục

triển khai hệ thống quản trị doanh nghiệp ERP có sẵn với các công cụ quản trị phần

mềm mới và hàng loạt phần mềm quản trị vệ tinh,từ đó làm tăng cao tính chính xác và

kịp thời trong công tác quản lý sản xuất - kinh doanh, khai thác tối đa mọi nguồn lực

của công ty, triệt để tiết kiệm, chống tổn thất, lãng phí.Mặc dù trong năm 2020 khi mọi

chi phí về doanh thu, giá vốn hàng bán cũng như lợi nhuận sau thuế đều giảm đi rất

nhiều thì chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty tăng rất mạnh so với năm 2019,

chạm ngưỡng con số 376 tỷ VNĐ, tăng 140,7 tỷ VNĐ so với năm 2019, tương ứng

tăng 59,8%.Sở dĩ chi phí tăng đột biến như vậy bởi trong kỳ, công ty thực hiện trích

lập dự phòng phải thu khó đòi 161,8 tỷ VNĐ đến từ một khách hàng lớn,đối tác lâu

năm là NewYork &Company bất ngờ tuyên bố phá sản.

Đối với chỉ số chi phí bán hàng của công ty thì nhìn chung cũng giống như các

chỉ số khác, chỉ có sự phát sinh thêm giữa từ năm 2018 -2019 và giảm khi đến năm

2020.Cụ thể: Năm 2018, chi phí bán hàng của doanh nghiệp là 147,6 tỷ VNĐ.Sang

đến năm 2019, chi phí bán hàng của doanh nghiệp là 180,2 tỷ VNĐ, tăng 32,6 tỷ so với năm 2018, tương ứng tăng 22,09% .Và bị chững lại khi đến năm 2020, chỉ số này giảm chỉ còn 137 tỷ VNĐ, giảm 43,2 tỷ VNĐ so với năm 2019, tương ứng giảm

24%.Tóm lại, chỉ số này hầu như không quá lớn hay có sự ảnh hưởng nhiều đến cơ cấu

doanh thu của công ty cổ phần May Sông Hồng.

Bước sang năm 2021,dưới đây là bảng KQKD sau 10 tháng của doanh nghiệp

Đơn vị: Tỷ đồng

Bảng 2.3:Kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP May Sông Hồng sau 10 tháng năm 2021

Chênh lệch Chỉ tiêu 10 tháng năm 2020 10 tháng năm 2021 Tuyệt đối %

Doanh thu bán hàng 2969 479 16,1 3448 và cung cấp dịch vụ

Giá vốn hàng bán 2423 342 14,1 2765

Chi phí quản lý 271 -59 -21,7 212 doanh nghiệp

Chi phí bán hàng 97 6 6,1 103

(Nguồn:Phòng kinh doanh CTCP May Sông Hồng) Dựa theo bảng tình hình kinh doanh của CTCP May Sông Hồng trong 10 tháng

Lợi nhuận sau thuế 165 170 103 335

năm 2021 như trên có thể thấy được sự thay đổi đáng kể các chỉ số doanh thu bán hàng

và cung cấp dịch vụ,giá vốn hàng bán và lợi nhuận sau thuế so với 10 tháng của năm

2020 trong bối cảnh hậu covid 19:vừa sản xuất kinh doanh khôi phục kinh tế, vừa

phòng chống dịch bệnh hiệu quả.Cụ thể:

Về chỉ số doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty trong 10 tháng

năm 2021 đạt 3448 tỷ VNĐ,tăng hơn 479 tỷ VNĐ so với 10 tháng năm 2020,tăng

trưởng tương ứng 16,1%.Về chỉ số giá vốn hàng bán của công ty trong 10 tháng năm

2021 là 2765 tỷ VNĐ, tăng 342 tỷ VNĐ so với 10 tháng đầu năm 2020,tương ứng tăng

14,1%.Đặc biệt chỉ số lợi nhuận sau thuế của hãng đã có một bước nhảy vọt đáng kể

khi chạm tới con số 335 tỷ VNĐ trong 10 tháng năm 2021 tức tăng đến 170 tỷ VNĐ so

với 10 tháng năm 2020,tương ứng tăng 103%.Việc có được những tín hiệu tăng trưởng

tích cực như trên một phần cũng xuất phát từ phía công ty đã có những chính sách chủ

động,phương án đề phòng hơn đối với công tác sản xuất kinh doanh trong bối cảnh dịch bệnh vẫn đang tiếp diễn.Một phần cũng đến từ việc các đơn đặt hàng FOB và CMT của đối tác lớn của công ty bên nước ngoài đã tăng trở lại,sức mua của thị trường trong nước đối với mặt hàng chăn ga gối và đệm trên đà tăng, mở ra một triển vọng phục hồi kinh tế trước đại dịch cho công ty trong những tháng cuối trong năm 2021.

Các chỉ số còn lại bao gồm chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng của công ty May Sông Hồng đều đã có sự điều chỉnh nhất định như: Chỉ số chi phí quản lý doanh nghiệp đã giảm xuống từ 271 tỷ VNĐ trong 10 tháng năm 2020 xuống còn 212 tỷ VNĐ trong 10 tháng năm 2021, giảm 59 tỷ VNĐ và tương ứng giảm 21,7%.Chỉ số chi phí bán hàng có sự tăng nhẹ trong 10 tháng năm 2021 với 103 tỷ VNĐ, tăng hơn 6

tỷ VNĐ so với 10 tháng năm 2020, tăng tương ứng 6,1%.Nhìn chung các chỉ số trên

không có sự ảnh hưởng nhiều đến cơ cấu doanh thu của công ty cổ phần May Sông Hồng.

Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2018-2020,nhìn

chung doanh nghiệp May Sông Hồng có sự tăng trưởng rất tốt trước mùa dịch khi

công ty liên tiếp đạt được những con số ấn tượng về mặt doanh thu, tuy nhiên cơ cấu

chi phí công ty bỏ ra cũng tăng theo khiến cho lợi nhuận sau thuế của hãng thu về vẫn chưa thỏa mãn tối đa nhu cầu của công ty.Còn giai đoạn trong mùa dịch thì coi đây là

một năm đáng nhớ khi không chỉ một mình công ty mà toàn bộ các doanh nghiệp trong

ngành nói chung đều bị chịu ảnh hưởng, giảm lợi nhuận gần 50% so với năm

2019.Tuy nhiên trước những tình hình diễn biến tích cực qua 10 tháng năm 2021 thì công ty hoàn toàn có được triển vọng lạc quan trong việc hồi phục kinh tế vào giai

đoạn cuối năm 2021 khi nhu cầu nhập khẩu đến từ các đối tác bên 2 thị trường Mỹ và

Eu luôn cao mà nhất lại là mùa giáng sinh từ hai phía thị trường chủ lực này đang tới

gần, thúc đẩy nhu cầu mua sắm của hai thị trường này lớn.Bên cạnh đó các sản phẩm

chăn ga gối và đệm tiêu thụ trên thị trường nội địa đang đem về một khoản lợi nhuận

tiềm năng cho công ty,càng làm củng cố niềm tin phục hồi kinh tế sau đại dịch của

doanh nghiệp.

2.2.Phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP May Sông

Hồng trên thị trường nội địa.

2.2.1. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm Với mong muốn mang lại cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất đến từ sản

phẩm của mình, công ty cổ phần May Sông Hồng luôn cố gắng hoàn thiện chất lượng

sản phẩm, đáp ứng tối đa nhu cầu của đại đa số người tiêu dùng Việt.

Đối với dòng sản phẩm chăn ga gối và đệm,công ty luôn chú trọng đến yếu tố trải

nghiệm của người dùng để mang đến cho khách hàng sản phẩm với tính tiện dụng cao,

chất lượng gần như tương đương với các sản phẩm quốc tế.Tất cả những sản phẩm chăn ga gối và đệm của công ty đều mang chung đặc điểm: nhẹ,mềm,chống ẩm và thiết kế có lợi cho người tiêu dùng.Nhắc đến sản phẩm chăn ga gối và đệm May Sông

Hồng người tiêu dùng sẽ luôn biết đến thương hiệu: Urban Legend,Home

Collection,Classic Collection, đệm bông ép tinh khiết,đệm dành cho trẻ em….Tất cả chất liệu vải sử dụng cho các sản phẩm trên đều được công ty tuân thủ các tiêu chuẩn kỹ thuật quốc gia về hàm lượng hóa chất trong các sản phẩm theo thông tư

21/2017/TT-BCT của Bộ công thương.100% các loại vải sử dụng cho chăn ga gối và đệm đều không chứa chất độc hại như formaldehyde, chất thơm hóa học theo đúng quy

định của pháp luật nhằm đảm bảo sự an toàn cho người tiêu dùng. Trên thị trường nội

địa, thương hiệu chăn, ga, gối, đệm của công ty đã trở thành sự lựa chọn tin cậy cho

người tiêu dùng bằng các dòng sản phẩm chất lượng tốt, đa dạng về kiểu dáng, màu sắc, phù hợp với thị hiếu và thu nhập của người Việt.Với những nỗ lực không

ngừng,các sản phẩm chăn, ga, gối, đệm của công ty liên tục được người tiêu dùng bình

chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” trong nhiều năm liền.Có thể khẳng định, chất

lượng sản phẩm của công ty đã được kiểm chứng từ sự lựa chọn của người tiêu dùng.

Nhận thức được niềm tin và sự ủng hộ sản phẩm của mình đến từ phía người tiêu dùng trên thị trường nội địa,công ty luôn đặt ra mục tiêu phát triển không ngừng và giữ

vững chất lượng sản phẩm.Bởi CTCP May Sông Hồng biết đây chính là vấn đề cốt lõi

để chiến thắng trong cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong cùng ngành.

2.2.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng giá cả Khi lựa chọn một sản phẩm mang lại một giấc ngủ ngon sâu và đảm bảo mặt sức

khỏe như mặt hàng chăn ga gối và đệm thì yếu tố giá cả luôn đóng một vai trò quan

trọng trong việc lựa chọn sản phẩm của người tiêu dùng Việt Nam.Vì lẽ đó mà trong

những năm qua May Sông Hồng luôn cố gắng đầu tư công nghệ hiện đại, áp dụng tiến

bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, tìm nguồn vào chất lượng cao với giá thấp hơn,…

để hạ giá thành, giảm chi phí sản xuất. Giá của công ty thường được tính trên cơ sở

Giá = Chi phí sản xuất sản phẩm + Lợi nhuận

Giá bán được công ty xác định một cách cẩn thận, kỹ càng. Đối với các sản phẩm

chăn, ga, gối đệm cao cấp thì nguyên vật liệu chủ yếu của công ty là bông, xơ và vải

mua ở nước ngoài (cụ thể ở đây là Trung Quốc), nên giá cả của những sản phẩm này

không cao. Do đó việc cạnh tranh bằng giá cả trên thị trường nội địa của những sản

phẩm này là rất có lợi cho Sông Hồng.

Dưới đây là bảng so sánh mức giá sản phẩm của CTCP May Sông Hồng với các

đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành:

Bảng 2.4: So sánh giá bán sản phẩm CTCP May Sông Hồng với các đối thủ cạnh tranh

Đơn vị tính: Nghìn đồng Hanvico

Sông Hồng

TT Giá bán Giá bán Dòng sản phẩm Giá bán Dòng sản phẩm Everpia Việt Nam Dòng sản phẩm

1 2.745- 4.660 16.700- 17.500 8.790- 12.650

Urban Collection (1 ga phủ, 1 chăn xuân thu, 2 vỏ gối, 1 vỏ gối ôm) Royal Award (1 ga phủ,1 vỏ chăn đông, 4 vỏ gối đầu, 2 vỏ gối tựa, 1 tấm trải phẳng Everon Atermis (1 ga phủ,1 chăn xuân thu,4 vỏ gối,1 vỏ gối ôm)

2 1.884- 3.535 4.920- 5.770 3.780- 6.690

Home collection (1 ga phủ, 1 vỏ chăn, 1 vỏ gối ôm, 2 vỏ gối) Everon Tencel (1 ga phủ, 2 vỏ gối,1 vỏ chăn đông) Blue Sky (1 ga phủ, 1 vỏ chăn, 1 ruột chăn, 2 vỏ gối đầu,1 vỏ gối ôm,1 vỏ gối tựa)

3 1.161- 1.568 1.930- 4.700 1.310- 1.840 Hanvico Living ( 1 ga chun, 1 vỏ chăn, 2 vỏ gối đầu ) Everon Cotton (1 ga phủ, 1 chăn bốn mùa, 2 vỏ gối đầu)

4 Đệm bông ép Đệm bông ép Classic collection (1 ga phủ, 1 chăn xuân thu, 2 vỏ gối) Đệm bông tinh khiết

5 Ruột chăn Ruột chăn Ruột chăn 2.050- 10.400 690- 1.430 1.760- 17.270 655- 1.120

6 Ruột gối Ruột gối 100-510 Ruột gối 90-350 1.239- 5.382 380- 550 115- 230

7 1.665- 2.490 1.030- 4.110 3.780- 4.080

(Nguồn: Công ty cổ phần May Sông Hồng,Everpia,Hanvico) Qua bảng trên ta thấy giá một số dòng sản phẩm chăn ga gối đệm của Sông Hồng

Bộ sản phẩm trẻ em (1 ga phủ, 1 chăn xuân thu, 2 vỏ gối) Bộ sản phẩm trẻ em (1 ga chun chần,1 chăn xuân thu,2 vỏ gối Bộ sản phẩm trẻ em (1 ga phủ,1 vỏ chăn,1 chăn xuân thu,2 vỏ gối đầu)

không cao. So sánh với giá của các dòng sản phẩm chăn ga gối đệm của công ty cổ

phần Everpia Việt Nam (Everon) và công ty TNHH Hàn Việt (Hanvico) thì giá của

công ty Sông Hồng là thấp hơn. Ví dụ như giá của một bộ sản phẩm Classic collection

của Sông Hông gồm 1 ga phủ, 1 chăn xuân thu và 2 vỏ gối dao động trong khoảng từ

1.161 triệu đồng đến 1.568 triệu đồng. Bộ sản phẩm Everon Cotton của Everpia bao

gồm 1 ga phủ, 1 chăn bốn mùa, 2 vỏ gối đầu có giá dao động từ 1.930 triệu đồng đến

4.700 triệu đồng. Và bộ sản phẩm Hanvico Living (1 ga chun, 1 vỏ chăn, 2 vỏ gối đầu)

của công ty Hàn Việt thì có giá dao động từ 1.310 triệu đồng đến 1.840 triệu đồng..Thậm chí nếu lấy thước đo hàng cao cấp giữa cả 3 hãng thì giá sản phẩm cao cấp của công ty May Sông Hồng chỉ bằng giá các mặt hàng tầm trung của hai hãng còn lại, tuy nhiên mặc dù giá thành thấp là vậy nhưng công ty vẫn cân đối rất tốt về mặt

chất lượng và luôn khiến niềm tin nơi người tiêu dùng được thỏa mãn, có thể nói đây là một trong những lợi thế cạnh tranh của May Sông Hồng.

2.2.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng hệ thống phân phối

Hiện nay công ty cổ phần May Sông Hồng lựa chọn một chuỗi các cửa hàng phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước với bốn kênh tiêu thụ gồm: các cửa hàng độc

lập, hệ thống đại lý, đưa sản phẩm vào các siêu thị (thiết lập các showroom), trung tâm

mua sắm cao cấp.

Đơn vị tính: Địa điểm

Bảng 2.5: Hệ thống cửa hàng, đại lý của Công ty cổ phần May Sông Hồng

Khu vực May Sông Hồng

Miền Bắc 77

Miền Trung 58

Miền Nam 40

(Nguồn: CTCP May Sông Hồng) Hệ thống phân phối của CTCP May Sông Hồng phân bổ không đều,tập trung chủ yếu ở khu vực phía Bắc với 77 cửa hàng, đại lý trong đó khu vực chủ đạo ở Hà Nội,

Tổng 175

Nam Định.Trong khi đó tại thị trường miền Nam và miền Trung chưa được công ty cổ

phần May Sông Hồng quan tâm đặc biệt mặc dù sức mua của hai thị trường này rất

lớn, đặc biệt là thị trường miền Nam vốn được dánh giá là thị trường tiềm năng cho

những thương hiệu nội địa.Vậy nên, nếu muốn cạnh tranh được so với các đối thủ còn

lại trong ngành, công ty nên có một định hướng chiến lược nghiên cứu thị trường rõ

ràng để khai phá hết tiềm năng của thị trường nội địa, cân nhắc trong việc mở rộng

hơn nữa hệ thống kênh phân phối đối với thị trường miền Nam.

2.2.4. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng nguồn lực của doanh nghiệp - Nguồn lực tài chính

Đơn vị: Tỷ đồng

Bảng 2.6: Phân tích tình hình biến động quy mô tài sản

2019/2018 2020/2019

Năm Năm Năm Tương Tương Chỉ tiêu Tuyệt Tuyệt 2018 2019 2020 đối đối đối đối (%) (%)

I.Tài sản ngắn hạn 1889,3 1940,9 2001,2 51,7 2,7 60,3 3,11

197,7 237,7 136,1 40 20,2 -101,6 -42,75

1.1.Tiền và các khoản tương đương tiền

484,7 611,2 837,2 126,6 26,1 225,9 36,97

1.2.Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn

1.3.Các khoản phải 512,3 418,4 395,6 -93,9 -18,3 -22,7 -5,44 thu ngắn hạn

II.Tài sản dài hạn 651,3 625,3 626,5 -26 -4 1,2 0,2

2.1.Tài sản cố định 608,3 576,1 554,5 -32,2 -5,3 -21,5 -3,74

(Nguồn: Phòng kế toán CTCP May Sông Hồng) Nhìn vào bảng 2.6 như trên hình có thể thấy sự biến động quy mô tài sản của

Tổng cộng tài sản 2540,6 2566,2 2627,8 25,6 1 61,5 2,4

công ty tăng theo từng năm trong giai đoạn từ 2018-2020.Cụ thể: Vào năm 2019, tổng

tài sản công ty hiện có là 2566,2 tỷ đồng, tăng lên 25,6 tỷ đồng so với năm 2018 tương ứng với khoản tăng tương đối là 1%.Trong đó tác động lớn nhất lên tổng tài sản đến từ

khoản ghi nhận tăng đối với các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn,đạt 611,2 tỷ

đồng,tăng 26,1% so với năm 2018. Tiền và các khoản tương đương tiền tăng 39,9 tỷ

đồng,tương đương tốc độ tăng trưởng 20,2%,các khoản phải thu ngắn hạn giảm 93,9 tỷ đồng, tương đương tăng trưởng âm 18,3%.Tiếp nối sang năm 2020, tổng tài sản của

công ty là 2627,8 tỷ đồng, tăng 61,6 tỷ đồng so với thời điểm năm 2019 tương ứng với

khoản tăng tương đối 2,4%.Trong đó,tác động lớn nhất lên tổng tài sản đến từ khoản

ghi nhận tăng đối với các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn, đạt 837,2 tỷ đồng, tăng

36,97% so với năm 2019. Tiền và các khoản tương đương tiền giảm 101,6 tỷ đồng,

tương đương giảm 42,75%, các khoản phải thu ngắn hạn giảm 22,7 tỷ đồng, tương

đương giảm 5,44%.Khái quát lại có thể thấy tài sản ngắn hạn và các khoản đầu tư ngắn

hạn của công ty tăng dần qua các năm, điều đó chứng tỏ công ty sử dụng vốn tốt,gia

tăng được quy mô hoạt động kinh doanh của mình.Tuy nhiên thì chỉ số tài sản cố định

của công ty lại bị sụt giảm qua các năm,có thể thấy chỉ số đầu tư tài sản cố định của

công ty năm 2019 là 576,1 tỷ đồng đã giảm 32,2 tỷ đồng,tương ứng giảm 5,3% so với

năm 2018 và tiếp tục giảm cho đến năm 2020 với con số 554,5 tỷ đồng, giảm 21,5 tỷ

đồng so với năm 2019 ,tương ứng tỷ lệ giảm 3,74%.Điều này thể hiện việc công ty đã

xem xét cẩn thận việc đầu tư vào tài sản cố định như các trang thiết bị, máy móc của

công ty,..nhằm tránh lãng phí, tổn thất tiền, đạt được chỉ tiêu đầu tư có hiệu quả mà tiết

kiệm chi phí.

Đơn vị: Tỷ đồng

Bảng 2.7: Phân tích tình hình biến động quy mô nguồn vốn

2019/2018 2020/2019

Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2018 2019 2020 Tuyệt đối Tuyệt đối Tương đối (%) Tương đối (%)

Nợ phải trả 1606,9 1330,5 1185,5 -276,4 -17,2 -145 -10,9

Vốn chủ sở 933,7 1235,7 1442,3 302 32,3 206,6 16,7 hữu

(Nguồn: Phòng kế toán CTCP May Sông Hồng)

Tổng cộng 2540,6 2566,2 2627,8 25,6 1 61,6 2,4 nguồn vốn

Qua bảng số liệu trên ta nắm bắt được:

Nhìn chung tình hình nợ phải trả của công ty có dấu hiệu giảm dần qua các năm

cùng với việc vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp tăng dần lên trong giai đoạn từ năm

2018-2020. Cụ thể năm 2019, tổng nguồn vốn của công ty đạt 2566,2 tỷ VNĐ, tăng

25,6 tỷ VNĐ so với năm 2018, tương ứng tăng 1% và chỉ tiêu nợ phải trả của công ty

vào năm 2019 là 1330,5 tỷ VNĐ, giảm 276,4 tỷ so với năm 2018 ,tương ứng giảm 17,2%.Và tương tự như năm 2020, tổng nguồn vốn công ty tiếp tục tăng 61,6 tỷ so với

năm 2019, tương ứng tăng 2,4% và chỉ tiêu nợ phải trả của công ty giảm xuống tương

ứng 10,9%. Điều này chứng tỏ khả năng chi trả nợ của doanh nghiệp trong ba năm đều

rất tốt,giải quyết được các khoản nợ ngắn hạn một cách nhanh chóng và hầu như

không còn số dư nợ dài hạn giúp cho cơ cấu tài chính của công ty tiếp tục duy trì ở

mức an toàn.

- Nguồn nhân lực

Bảng 2.8: Bảng thống kê nhân sự của công ty cổ phần May Sông Hồng trong giai

đoạn năm 2018-2020

Đơn vị tính: Người Năm

STT Tiêu chí Diễn giải Năm 2018 Năm 2019

2020

314 1 Theo trình Trình độ Đại học và trên Đại 271 316

độ lao động học

Trình độ Cao đẳng,trung cấp 817 852 816

chuyên nghiệp

65 60 60

Sơ cấp và công nhân kỹ thuật

Theo 2 đối Lao động phổ thông 8.604 8.682 8.371

lao Lao động trực tiếp 9.237 9.340 8.975

tượng động Lao động gián tiếp 520 570 586

3 giới Nam 2.312 2.585 2.420

Theo tính Nữ 7.445 7.325 7.141

4 Theo thời Hợp đồng ngắn hạn dưới 1 0 0 0

hợp năm hạn

lao Hợp đồng có thời hạn 1 đến 841 1.402 657

đồng động 3 năm

Hợp đồng không xác định 8.916 8.508 8.904

thời hạn

5 Theo độ tuổi Từ 18 đến 25 tuổi 2.572 2.496 1.810

Từ 26 đến 35 tuổi 5.312 5.325 5.253

Từ 36 đến 45 tuổi 1.589 1.838 2.223

Trên 45 tuổi 284 251 275

Tổng cộng 9.910 9.757

9.561 (Nguồn: Phòng kế toán CTCP May Sông Hồng) Qua bảng 2.8 có thể thấy lực lao động của công ty có xu hướng tăng trưởng ổn

định và đều qua các năm,duy chỉ có năm 2020 khi sự ảnh hưởng của dịch bệnh covid

19 tác động lên kinh tế toàn doanh nghiệp khiến cho một số lượng người lao động tại

công ty có xu hướng bỏ về quê để tránh dịch và chưa có tâm lý lao động trở lại cũng

như việc các cơ sở sản xuất của công ty phải áp dụng chiến dịch 3 tại chỗ, hoạt động với năng suất chỉ bằng 30-40% so với khoảng thời gian trước khiến nhiều người lao

động chủ động tìm kiếm các công việc khác để mưu sinh,gia tăng thêm thu nhập trong

mùa dịch.

Xét về mặt giới tính,do đặc thù của ngành mà cơ cấu lao động của May Sông

Hồng cũng mang đặc thù riêng,lực lượng lao động nữ luôn chiếm tỷ trọng lớn gần

80% tổng số lao động mặc dù số lượng lao động của công ty luôn biến đổi qua các

năm.Nguyên nhân của việc luôn duy trì số lượng lao động nữ cao là do lao động nữ có

tính cần cù, tỉ mỉ, chịu khó và khéo léo nên rất phù hợp với công việc may mà hơn nữa

thể trạng của người nữ lại phù hợp với công việc này.Lao động nam thường đảm nhận

những công việc tương đối nặng nhọc, vận hành các máy móc thiết bị đòi hỏi sức khỏe

tốt và phụ trách phần kỹ thuật, công nghệ sản xuất.Tuy nhiên việc duy trì số lượng lao

động nữ lớn như vậy cũng khiến công ty gặp khó khăn khi: thời gian làm việc lao động nữ bị hạn chế khi đang trong quá trình mang thai sản,doanh nghiệp bắt buộc phải tăng chi phí trả cho chế độ thai sản theo quy định pháp luật,bị hạn chế thời gian làm việc.

Lực lượng của công ty phần lớn là lao động phổ thông và lao động trực tiếp,họ

được đào tạo nghề từ 3-6 tháng và sau khi đạt đủ điều kiện, công ty sẽ tiến hành ký kết các loại hợp đồng từ thời vụ đến 1 đến 3 năm và dài hạn.Đặt biệt,công ty luôn có những chính sách đào tạo tay nghề và tăng năng suất nhân viên như: nhân sự mới được

các đơn vị chuyên môn hỗ trợ và hướng dẫn để hòa nhập và bắt nhịp công việc. Những

người chưa biết nghề được hướng dẫn học nghề theo quy định, người biết nghề được

bố trí theo năng lực, sở trường và thường xuyên được bổ túc, đào tạo thêm để không

ngừng nâng cao tay nghề.Bên cạnh đó, công ty cũng chú trọng cải tiến kỹ thuật, sắp xếp lao động và đã thực hiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000, tuyển dụng

thêm nhiều lao động có trình độ chuyên môn cao hơn, đó là minh chứng cho những

năm qua trình độ cao đẳng, trung cấp và đại học tăng qua các năm.Ngoài ra công ty đã

xây dựng và phát triển chế độ lao động, chính sách ưu đãi hợp lý đối với người lao

động theo đúng quy định theo pháp luật.

2.2.5. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng trình độ công nghệ và vật chất kỹ thuật Nhận thức được thiết bị và công nghệ sẽ là hai nhân tố chính để gia tăng sức

mạnh cho doanh nghiệp trong sản xuất nên CTCP May Sông Hồng luôn sử dụng

nguồn lực tài chính của mình để trang bị các hệ thống công nghệ,dây chuyền và thiết

bị chuyên dùng hiện đại nhằm đáp ứng những yêu cầu khắt khe của khách hàng.Với

đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh là chuyên may các mặt hàng như áo

Jacket,các loại áo khoác dày trên thị trường quốc tế và sản xuất các mặt hàng chăn ga

gối và đệm trên thị trường nội địa.Công ty đã tập trung đầu tư các thiết bị chuyên dụng

hiện đại như: máy một kim điện tử mortor, máy chần bông vi tính, máy đính bọ điện

tử, máy đính cúc điện tử, máy giác số đo vi tính, máy may lập trình, máy thùa khuyết

đầu bằng điện tử,… Các thiết bị chuyên dùng này đều thuộc thế hệ mới của các hãng

sản xuất có uy tín lớn trên thị trường như: Brother, Juki của Nhật Bản, các hãng lớn của Trung Quốc và Hàn Quốc.

Là một trong những công ty hàng đầu tại miền Bắc về trang thiết bị hiện đại,

công ty cổ phần may Sông Hồng đã giải quyết được các vấn đề liên quan đến năng

suất lao động, giảm thiểu chi phí điện năng cũng như giảm thiểu ô nhiễm môi trường

trong sản xuất.

Bảng 2.9: Một số thiết bị máy móc phục vụ sản xuất của Công ty cổ phần May

Sông Hồng

STT Tên thiết bị Hãng Nước

1 Máy 1 kim cắt chỉ tự động S7200A Brother Nhật Bản

2 Sunstar Hàn Quốc Máy 2 kim cắt chỉ tự động KM797- 7S

3 Máy may chương trình AM-210E Juki Nhật Bản

4 Máy đính bọ điện tử LK-1900A Juki Nhật Bản

5 Máy thùa khuyết đầu tròn điện tử Juki Nhật Bản

MEB-3200

Máy thùa khuyết đầu bằng điện tử 6 Juki Nhật Bản LBH-1790

7 Máy zích zắc điện tử LZ-22900A Juki Nhật Bản

8 Máy chần bông vi tính KSSC-64 Kwang Sung Hàn Quốc

9 Máy dò kim loại CBS-600M-HS Besta Hàn Quốc

10 Máy đính cúc điện tử LK-1903A Juki Nhật Bản

11 Dây chuyền sản xuất giặt mài Trung Quốc Trung Quốc

12 Đài Loan Đài Loan Dây chuyền sản xuất chăn ga gối cao cấp

Dây chuyền sản xuất đệm bông 13 Hàn Quốc Hàn Quốc ghép

14 Dây chuyền sản xuất bông tấm Hàn Quốc Hàn Quốc

(Nguồn:Phòng kinh doanh CTCP May Sông Hồng) Bên cạnh việc trang bị máy móc, thiết bị hiện đại, công ty ứng dụng công nghệ

15 Dây chuyền giặt Trung Quốc Trung Quốc

thông tin trong toàn bộ các hoạt động trao đổi thông tin nội bộ cũng như với khách

hàng đều được thực hiện qua hệ thống email điện tử của công ty. Hệ thống website cập

nhật đầy đủ thông tin sản xuất và kinh doanh cho khách hàng trong và ngoài nước. Tự

động hóa nhiều công đoạn sản xuất bằng hệ thống máy móc có lập trình vi tính.

2.2.6. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng trình độ quản lý doanh nghiệp Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị công ty nên trong những

năm gần đây, doanh nghiệp May Sông Hồng luôn chú trọng trong việc cải tiến về cơ

cấu tổ chức,công tác quản tri bằng cách ứng dụng các hệ thống thông tin quản lý.Cụ

thể như sau:

Về cơ cấu tổ chức: Thông qua ĐHĐCĐ 2019, công ty đã thay đổi cơ cấu quản trị

từ mô hình có Ban kiểm soát sang mô hình không có Ban kiểm soát, trong đó, cơ cấu quản lý mới sẽ có sự tham gia của Tiểu ban Kiểm toán nội bộ trực thuộc Hội Đồng Quản Trị. Qua một năm thay đổi cơ cấu quản trị, Tiểu ban Kiểm toán nội bộ được xem là cánh tay nối dài, hỗ trợ HĐQT trong việc kiểm soát hoạt động nội bộ công ty tốt

hơn, cải tiến tính hiệu lực của quy trình quản trị,và nâng cao khả năng đạt được các mục tiêu kinh doanh thông qua việc cung cấp các chức năng tư vấn và đánh giá hiệu quả, thiết kế của hệ thống quản trị, kiểm soát và quản lý rủi ro, từ đó gia tăng niềm tin của các cổ đông, các nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán.

Về công tác quản trị: Trong những năm gần đây,công ty đã tiếp tục thực hiện cải

tiến, nâng cấp, kết hợp tiếp tục triển khai hệ thống quản trị doanh nghiệp ERP có sẵn

với các công cụ quản trị phần mềm mới và hàng loạt phần mềm quản trị vệ tinh,từ đó

làm tăng cao tính chính xác và kịp thời trong công tác quản lý sản xuất - kinh doanh, khai thác tối đa mọi nguồn lực của công ty, triệt để tiết kiệm, chống tổn thất, lãng phí

cùng với đó triển khai ERP cho các phân hệ khác và dự kiến sẽ triển khai phân hệ kế

toán trong năm 2021.

Bên cạnh đó, công ty cũng thực hiện văn bản hóa các quy trình, đánh giá xây

dựng quy trình công việc, quy trình sản xuất nhằm đảm bảo tính hiệu quả cao của từng công việc, giảm thiểu tối đa các rủi ro có thể xảy ra, hỗ trợ Ban lãnh đạo trong quá

trình quản trị công ty. Trong năm 2020, công ty đã hoàn thành đánh giá lại, đổi mới,

hoàn thiện và phổ biến quy trình về công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm

cho các phòng ban cũng như ứng dựng quy trình mới để phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược, kiểm soát chặt chẽ các rủi ro của Ban lãnh đạo.

Về công tác quản trị nhân sự: Sử dụng phần mềm độc quyền, phát triển riêng cho

công ty, để quản lý database.

Về công tác quan hệ khách hàng: Phòng kinh doanh giữ vai trò chăm sóc cũng

như là cầu nối mang đến sự chặt chẽ và đảm bảo cho khách hàng.

Với việc áp dụng nhanh hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp,tận dụng những

hệ thống hóa mới ra mắt đã giúp cho doanh nghiệp May Sông Hồng sử dụng ít nhân

lực hơn mà lại tiết kiệm thời gian,giúp cho công ty nắm được thông tin nhanh gọn và

cần thiết để gia tăng năng lực sản xuất, giảm thiểu được tổn thất cũng như chống sự

hao phí,đáp ứng nhanh gọn nhu cầu của thị trường.Do đó tăng khả năng cạnh tranh sản

phẩm của công ty trên thị trường.

2.3.Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần May Sông

Hồng trên thị trường nội địa

2.3.1.Thị phần a) Thị phần tuyệt đối.

Đơn vị: Tỷ đồng

Bảng 2.10: Thị phần tuyệt đối của các công ty kinh doanh mảng sản phẩm chăn ga gối và đệm

Tên công ty Năm 2018 Tỷ lệ Năm 2019 Tỷ lệ Năm 2020 Tỷ lệ

May Sông Hồng 400 24% 320 18,9% 375,7 26,20%

Everpia 714 42,85% 614 36,41% 534 37,24%

TNHH Hanvico 286 17,16% 365 21,64% 271 18,9%

Kim Cương 180 10,8% 267 15,83% 173 12,06%

Tuấn Anh 86 5,16% 120 7,11% 80 5,57%

(Nguồn:kết quả kinh doanh của các công ty) Qua bảng số liệu trên cho thấy,doanh thu của CTCP May Sông Hồng luôn chiếm

Tổng 1666 100% 1686 100% 1433,7 100%

khoảng 19%-26,2% thị phần trong số 5 doanh nghiệp kinh doanh trong mảng sản xuất

ngành chăn ga gối và đệm từ năm 2018-2020.Mặc dù chiếm lĩnh một tỷ lệ như vậy

nhưng công ty vẫn để thua thiệt nhiều so với đối thủ cạnh tranh là CTCP Everpia với

điểm chiếm lĩnh thị phần trong mảng kinh doanh chăn ga gối đệm khoảng 36,41% - 42,85% .Cũng như không có nhiều điểm cách biệt quá so với đối thủ cạnh tranh là

công ty TNHH Hanvico với thị phần trong ngành từ 17,16% - 21,64%.Tỷ lệ chiếm

lĩnh thị phần như trên chưa thực sự tương xứng so với tầm vóc phát triển của công ty

cho nên công ty cần tập trung chiến lược kinh doanh vào thị trường nội địa hơn nữa để

có thể cải tiến vị thế thị phần của mình trong những năm sắp tới.

b) Thị phần tương đối của công ty

Bảng 2.11: Thị phần tương đối của các công ty kinh doanh mảng sản phẩm chăn

Đơn vị: %

ga gối và đệm

Tên công ty Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

Everpia 100 100 100

May Sông Hồng 56 51,9 70,3

TNHH Hanvico 40,04 59,43 50,75

Kim Cương 25,2 43,47 32,38

(Nguồn: Kết quả kinh doanh của các công ty) Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của CTCP May Sông Hồng cùng với các công ty còn lại trong mảng kinh doanh chăn ga gối và đệm chính là CTCP Everpia.Nhìn chung thị

Tuấn Anh 12,04 19,52 14,95

phần của công ty May Sông Hồng chiếm tỷ trọng tương đối cao với chỉ số xếp thứ 2

vào năm 2018 (56%) đứng sau CTCP Everpia và xếp thứ 3 vào năm 2019 (51,9%)

đứng sau công ty TNHH Hanvico.Đặc biệt sang đến năm 2020,nhận thấy tình hình

xuất khẩu đơn hàng FOB và CMT vẫn gặp nhiều khó khăn do yếu tố dịch bệnh covid 19 mang lại nên công ty đã chủ động tiếp cận thị trường nội địa bằng cách tăng năng

suất để tiêu thụ sản phẩm trên thị trường này và vươn lên xếp vị thứ 2 (70,3%) chỉ

đứng sau đối thủ cạnh tranh lớn nhất.Nhìn chung tình hình công ty cho đến hiện tại

vẫn khả quan.

2.3.2.Năng suất lao động Bảng 2.12: Năng suất lao động của công ty cổ phần May Sông Hồng giai đoạn

(Đơn vị: Triệu đồng)

2018-2020

So sánh 2019/2018 So sánh 2020/2019 Năm Năm Năm Các chỉ tiêu Chênh Chênh 2018 2019 2020 % % lệch lệch

40,5 44,51 39,88 4,01 10 -4,63 -10,4 Năng suất lao

(Nguồn: Phòng kế toán CTCP May Sông Hồng) Năng suất lao động bình quân của mỗi công nhân đều có sự điều chỉnh qua các

động bình quân

năm phụ thuộc vào tình hình kinh tế của thị trường.Như trên số liệu có thể thấy rõ năm

2019, năng suất lao động của mỗi công nhân đạt 44,51 triệu đồng, tăng hơn 4,01 triệu

đồng so với năm 2018 (tương ứng tăng 10%).Tuy nhiên sang đến năm 2020, bởi yếu tố

dịch bệnh covid 19 mang lại cùng với các chính sách đóng cửa để phòng chống dịch

của chính phủ đã khiến mọi hoạt động của công ty gần như bị tê liệt,chỉ được giữ năng

suất hoạt động tầm 30% trong suốt 5 tháng đầu năm 2020 đã khiến cho năng suất lao

động bình quân của mỗi công nhân chỉ đạt 39,88 triệu đồng, giảm hơn 4,63 triệu đồng

so với năm 2019 (tương ứng giảm 10,4%).Mặc dù khó khăn là vậy nhưng trước tình

hình diễn biến tiêm vắc- xin đang được phổ biến trên khắp cả nước trong năm 2021 cùng với đó tình hình dịch bệnh đã khả quan hơn khiến cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh bắt đầu vận hành trơn tru trở lại, sẽ mở ra một kịch bản tốt trong việc hồi phục lại năng suất lao động bình quân của công ty.

2.3.3.Lợi nhuận doanh nghiệp kinh doanh mảng chăn ga gối và đệm Bảng 2.13: Sản lượng, doanh thu và lợi nhuận của công ty kinh doanh trong

Đơn vị: (1) sp, (2),(3),(4) tỷ VNĐ

mảng chăn ga gối và đệm giai đoạn năm 2018-2020

Chỉ tiêu Năm Năm Năm 2019/2018 2020/2019

2018 2019 2020 Tương Tương Tuyệt Tuyệt đối đối đối (%) đối (%)

1.Sản lượng

(Sản phẩm 1.288.000 1.631.400 1.484.800 343.400 26,6 -146.600 -8,9

chăn ga gối và đệm)

2.Doanh thu 400 320 375.7 -80 -20 55,7 17,4

3.Chi phí 332 281,6 338,1 -50,4 -15,1 56,5 20

(Nguồn: Phòng kế toán CTCP May Sông Hồng) Qua bảng hoạt động sản lượng,doanh thu,lợi nhuận của công ty kinh doanh trong

4.Lợi nhuận 68 38,4 37,5 -29,6 -43,5 -0,9 -2,3

mảng chăn ga gối và đệm giai đoạn năm 2018-2020,ta thấy được tình hình lợi nhuận

của công ty có xu hướng giảm đều qua các năm.Cụ thể vào năm 2019, lợi nhuận được

ghi nhận với con số 38,4 tỷ, giảm 29,6 tỷ VNĐ so với năm 2018 tương ứng giảm

43,5%.Lý giải cho việc lợi nhuận năm trước so với năm sau chênh lệch lớn như vậy

đối với mặt hàng sản phẩm chăn ga gối và đệm,bởi tại thời điểm năm 2019,công ty đã

định hướng chú trọng đến công tác xuất khẩu đơn mặt hàng FOB làm vai trò chính và

tập trung tối đa hoàn thiện các đơn hàng này vì lợi nhuận mang lại lớn (chiếm đến

88% tỷ trọng lợi nhuận của doanh nghiệp).Sang đến năm 2020,mặc dù công ty đã chú

trọng nhiều hơn đến thị trường nội địa nhưng do tác động của dịch bệnh covid 19 đem

lại khiến nền kinh tế bị đình trệ và sức mua của người tiêu dùng Việt giảm, mà trong

đó giá nguyên vật liệu đầu vào như bông và vải tăng trong khi doanh nghiệp chưa thể

tăng giá điều chỉnh trên thị trường khiến công ty bị chịu một sức ép rất lớn về lợi

nhuận.Cụ thể,lợi nhuận của công ty trong năm 2020 đã giảm tương đối nhẹ 0,9 tỷ

VNĐ tương ứng giảm 2,3%.Mặc dù công ty luôn cố gắng lựa chọn ổn định các nhà

cung ứng và căn cứ mốc giá giữa ít nhất 3 nhà cung ứng đưa ra nhằm đạt được thỏa thuận giá giữa hai bên nhưng mức chi phí để bỏ ra sản xuất sản phẩm vẫn rất cao trong

khi doanh thu thu về được ít khiến cho lợi nhuận không đạt được đúng như kỳ vọng mong muốn.Bên cạnh đó,sức ép gia tăng giá giữa mặt hàng bông và vải (các nguyên

liệu then chốt của sản phẩm) trên thế giới đang chưa có dấu hiệu hạ giá khiến doanh nghiệp đang khó xoay sở khi chưa thể tăng giá bán mặt hàng trong khi nền kinh tế

đang hồi phục và sức mua của người tiêu dùng vẫn còn rất hạn chế

Với tình hình kinh doanh như trên tại thị trường nội địa, rõ ràng công ty cần phải

để ý hơn nữa đến chiến lược kinh doanh và lập ra các phương án dự trù nhập kho

nguyên vật liệu từ sớm để giảm thiểu được tình hình biến động giá trên thế giới đông

thời,công ty cần triển khai các biện pháp bán hàng để tối ưu hóa việc tiêu thụ nguồn

sản phẩm đem lại chỉ số doanh thu cao.

Đơn vị: %

2.3.4.Tỷ suất lợi nhuận Bảng 2.14: Tỷ suất lợi nhuận của công ty trong giai đoạn năm 2018-2020

Chỉ tiêu Công thức Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 2019/2018 Chênh lệch 2020/2019 Chênh lệch

9.36 10.20 6.08 0.84 -4.12 𝐿ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛 𝑠𝑎𝑢 𝑡ℎ𝑢ế 𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑡ℎ𝑢 𝑡ℎ𝑢ầ𝑛

43.79 41.47 17.31 -2.32 -24.16 𝐿ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛 𝑠𝑎𝑢 𝑡ℎ𝑢ế 𝑉ố𝑛 𝑐ℎủ 𝑠ở ℎữ𝑢

(Nguồn:Phòng kế toán CTCP May Sông Hồng)

15.09 17.69 8.93 2.6 -8.76 𝐿ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛 𝑠𝑎𝑢 𝑡ℎ𝑢ế 𝑇ổ𝑛𝑔 𝑡à𝑖 𝑠ả𝑛 Tỷ suất sinh trên lời thu doanh (ROS) Tỷ suất lợi trên nhuận vốn chủ sở hữu (ROE) Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA)

Xét chỉ số tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) được:

Theo như bảng số liệu trên, năm 2018 cứ 100 đồng đầu tư vào tài sản thì tạo ra

15.09 đồng lợi nhuận sau thuế.Năm 2019, cứ 100 đồng đầu tư vào tài sản sẽ tạo ra

được 17,69 đồng lợi nhuận sau thế và sang đến năm 2020 cứ 100 đồng đầu tư vào tài

sản sẽ tạo ra được 8.93 đồng lợi nhuận sau thuế.Như vậy,tỷ suất sinh lời trong năm 2019 là cao nhất trong vòng 3 năm và tỷ suất sinh lời của năm 2020 là thấp nhất.Nhìn

chung chỉ số ROA của công ty vẫn có sự điều chỉnh lên xuống nhẹ giữa các năm, công

ty cần cải thiện hơn tình hình kinh doanh để gia tăng chỉ số tổng tài sản của mình.

Xét chỉ số tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE)

Theo như bảng số liệu trên,chỉ số ROE trong cả ba năm công ty đều giảm dần

qua các năm.Cụ thể, ROE cao nhất vào năm 2018 (43,79%) giảm dần đến năm 2019 chỉ còn (41,47%) và đỉnh điểm là giảm sâu xuống với con số (17,31%).Như vậy,có thể thấy được ,công ty sử dụng vốn chủ sở hữu chưa hiệu quả.Công ty cần tập trung phát triển các sản phẩm của mình để đem lại hiệu quả cao hơn trong sử dụng vốn của chủ

sở hữu.

Xét tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS)

Chỉ số ROS luôn phản ánh khả năng sinh lời so với doanh thu của doanh

nghiệp.Với bảng số liệu như trên có thể thấy chỉ tiêu ROS trong giai đoạn 2018-2020

của công ty cổ phần May Sông Hồng có sự biến động nhẹ qua các năm. Cụ thể, chỉ

tiêu ROS đạt cao nhất vào năm 2019 (10.20%) và thấp nhất trong năm 2020

(6.08%).Việc chênh lệch giữa năm 2019 và năm 2020 cao như vậy đến từ một phần do dịch bệnh covid 19 mang lại và cũng một phần đến từ việc quản lý chi phí của doanh

nghiệp chưa thật sự đạt hiệu quả.Chỉ số ROS của công ty càng giảm chứng tỏ sự quản

lý chi phí của doanh nghiệp vẫn còn nhiều điểm cần lưu ý để có thể cạnh tranh trên thị

trường.

2.4.Những thành công và hạn chế về năng lực cạnh tranh của công ty Cổ

phần May Sông Hồng.

2.4.1.Những thành công

Thứ nhất, công ty vẫn giữ ổn định được số lượng công nhân viên,đảm bảo quyền lợi cho người lao động.Công ty luôn có những đãi ngộ và chính sách phát triển nhân

viên,luôn áp dụng những tiêu chuẩn của pháp luật về chính sách liên quan đến người

lao động nhằm đảm bảo sức khỏe,an toàn cho người lao động.

Thứ hai, công ty đang ngày càng mở rộng được quy mô sản xuất kinh doanh

cùng với sự đầu tư có chiều rộng và sâu vào các trang thiết bị và máy móc hiện đại

nhằm nâng cao chất lượng đầu vào cũng như quy trình đầu ra của sản phẩm, đặt lợi ích

tối đa của người tiêu dùng làm tiêu chí đầu.

Thứ ba, công ty có đội ngũ ban lãnh đạo với năng lực quản lý tốt, là những người

đã gắn bó và trưởng thành cùng với công ty từ những ngày đầu thành lập và dày dặn

kinh nghiệm trong lĩnh vực may mặc,ngành hàng chăn ga gối đệm.Bên cạnh đó việc

ứng dụng hệ thống quản trị doanh nghiệp bằng phần mềm đã phần nào giúp công ty

triển khai kế hoạch linh hoạt và nhanh gọn

Thứ tư, công ty có uy tín và tạo được chỗ đứng riêng trên thị trường nội địa nhiều

năm. Bằng chất lượng sản phẩm, công ty được nhiều khách hàng quốc tế biết đến, chủ

động tìm gặp đi đến ký kết hợp đồng.Tiêu biểu như mặt hàng chăn ga gối và đệm của

công ty đã xuất hiện tại thị trường Hàn Quốc và Nhật Bản – hai thị trường được đánh

giá có bộ tiêu chí rất cao về mặt sản phẩm.

2.4.2.Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế

a) Những hạn chế còn tồn tại Thứ nhất,do việc nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài nên công ty thường rơi vào thế bị động và kéo theo sự bị động trong việc xuất khẩu các sản phẩm.Công tác

kế hoạch chuẩn bị vật tư, nguyên liệu cho sản xuất có lúc chưa kịp thời,chưa đồng bộ có khi xảy ra tình trạng người chờ việc,việc chờ người hoặc đang sản xuất đơn hàng,

mã hàng này phải chuyển sang sản xuất đơn hàng mã hàng khác.Đôi khi trong những

trường hợp như vậy,công ty phải trả giá cao hơn,chi phí cao hơn đã làm giảm hiệu quả

kinh doanh, ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất và năng suất lao động của công ty.

Thứ hai,việc nghiên cứu thị trường nội địa cũng như đối thủ cạnh tranh trong

cùng ngành chưa được chú trọng, vẫn còn để xảy ra tình trạng thị phần công ty chưa được cao,chịu lép vế nhiều so với đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành.Mặc dù công ty

chú trọng nhiều đến thị phần các khách hàng tầm trung nhưng hiện tại các đối thủ cạnh

tranh đều hướng tới cả ba khách hàng thuộc phân khúc giá thấp, trung và cao

Thứ ba,lao động trong công ty hầu hết là lao động phổ thông và chưa qua quá

trình đào tạo, do vậy mỗi khi tuyển nhân viên mới vào là công ty sẽ phải thực hiện quy trình đào tạo lại từ đầu và sẽ tổn thất các chi phí như tiền lương, bảo hiểm, phụ

cấp.Chưa kể các chi phí nhân công trên tại Việt Nam đang có xu hướng tăng lên trong

khi đơn giá sản xuất phải đảm bảo được tính cạnh tranh.Điều này đang đặt ra yêu cầu

cho doanh nghiệp cần thiết phải gia tăng hiệu quả quản lý để phát triển lợi nhuận.

Thứ tư, hoạt động sản xuất và tiêu thụ chưa được ăn khớp,hàng tháng lượng hàng

tồn kho còn quá lớn do công ty chưa xây dựng được các kế hoạch tiêu thụ cụ

thể.Chính sách phân phối chưa được chú trọng cao.

b) Nguyên nhân của hạn chế

Công ty May Sông Hồng có trong mình năng lực sản xuất và trình độ công nghệ

kỹ thuật máy móc hiện đại nên luôn yêu cầu nhập khối lượng nguyên vật liệu lớn để

gia tăng sản xuất sản phẩm nên việc tìm kiếm các nhà cung ứng tiềm năng, ổn định

trong việc cung cấp nguyên vật liệu với tốc độ kịp lúc luôn là ưu tiên hàng đầu của

công ty.Mặc dù công ty đã cố gắng tìm kiếm các nhà cung ứng nội địa để bớt lệ thuộc

hơn vào nguồn cung nhập liệu nhưng hầu như các doanh nghiệp nội địa chỉ đáp ứng

được một nửa yếu tố chất lượng nguyên liệu đầu vào công ty hay nói rộng hơn là

ngành công nghiệp phụ trợ nguyên vật liệu phát triển không cân xứng với ngành công

nghiệp dệt may.

Do công ty có chủ trương trong giai đoạn từ năm 2017 về việc lấy thị trường xuất

khẩu làm trọng tâm và chuyển dịch doanh thu hàng gia công sang hàng FOB nên thị

trường nội địa của công ty chưa được chú trọng sâu, chỉ tập trung sản xuất các sản phẩm dành cho đối tượng khách hàng tầm trung chưa đa dạng hóa sản phẩm dành cho các phân khúc khách hàng so với đối thủ cạnh tranh hiện tại.

Hoạt động xúc tiến thương mại của công ty vẫn còn rất nhiều hạn chế,chưa thực

sự chú trọng đến các khâu xúc tiến thương mại.Hạn chế về hiệu quả Marketing vẫn còn tồn tại,hình ảnh quảng bá sản phẩm chưa thực sự thu hút nhiều đến sự chú ý của khách hàng.

Tình hình cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt.Các doanh nghiệp trong ngành tung ra nhiều chiến lược,sử dụng nhiều biện pháp tinh vi nhằm chiếm lĩnh thị

trường nên việc áp dụng các chiến lược kinh doanh mới của công ty vẫn cần nhiều thời

gian để thử nghiệm.

Hệ thống quản lý của nhà nước còn nhiều bất cập, điển hình là các văn bản pháp

luật và nhiệm vụ của các bộ ngành liên quan còn chồng chéo gây khó khăn cho hoạt

động kinh doanh của công ty.

CHƯƠNG 3: CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

3.1.Phương hướng phát triển và kinh doanh của công ty cổ phần May Sông

Hồng

3.1.1.Mục tiêu và phương hướng kinh doanh của công ty a) Mục tiêu kinh doanh của công ty

+ Mục tiêu phát triển trung và dài hạn

- Trở thành một nhà cung cấp sản phẩm dệt may thời trang lớn và có uy tín trong

chuỗi cung ứng hàng dệt may trên toàn cầu.

- Xác định nhóm sản phẩm may mặc giữ vai trò chủ đạo, đồng thời tiếp tục đẩy

mạnh các mảng phụ trợ như giặt, in, thêu – chần.

- Xác định thị trường xuất khẩu vẫn là chính, trong đó dần chuyển dịch doanh thu

hàng gia công sang hàng FOB, tìm cách cân bằng giữa các thị trường để tránh phụ

thuộc quá nhiều vào thị trường Mỹ.

- Tăng năng lực sản xuất của khu vực hàng nội địa nhằm đẩy mạnh phục vụ thị

trường trong nước với hơn 92 triệu dân.

+ Mục tiêu phát triển trong năm

- Chú trọng phát triển và gia tăng tỷ trọng năng lực nhóm sản phẩm chăn ga gối

và đệm trên thị trường nội địa trong cơ cấu doanh thu của doanh nghiệp

- Hoàn thành mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận đã đề ra:

Doanh thu: 4496 tỷ VNĐ (trong đó mảng chăn ga gối và đệm phấn đấu đạt mục

tiêu thu về 387 tỷ VNĐ trong cơ cấu của tổng doanh thu)

Lợi nhuận: 467 tỷ đồng

- Đảm bảo công ăn việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động.

b) Phương hướng kinh doanh của công ty

- Quản lý chặt chẽ nguồn vốn thông qua đẩy mạnh thực hành tiết kiệm, kiểm soát

nguồn cung ứng một cách khoa học, cân đối hợp lý các khoản đầu tư.

- Nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực quản lý cho khối chuẩn bị sản xuất. - Phát triển trình độ doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn quốc tế.Trở thành một nhà cung cấp sản phẩm dệt may thời trang lớn và có uy tín trong chuỗi cung ứng hàng dệt may

trên toàn cầu.Vươn mình trở thành thương hiệu số một trong lĩnh vực chăn ga gối và

đệm trên thị trường Việt Nam.

- Phát triển mở rộng các giá trị mới của sản phẩm nhằm mang lại nhiều lợi ích và

lựa chọn cho khách hàng.

- Khuyến khích động lực phát triển và văn hóa doanh nghiệp.

- Luôn quan tâm đến môi trường, điều kiện làm việc và nâng cao thu nhập của

nhân viên.

- Cam kết không ngừng góp phần vào sự phát triển của cộng đồng và sự nghiệp

bảo vệ môi trường.

- Tiếp tục hoàn thiện việc áp dụng phần mềm tiên tiến để đảm bảo năng suất,

chất lượng, và nâng cao hiệu quả quản trị.

3.1.2.Cơ hội và thách thức của công ty a) Cơ hội

- Hiện nay thị trường nội địa đang dần trở nên có sức hút với các công ty trong lĩnh vực ngành may mặc và sản xuất chăn ga gối và đệm.Với sức nóng 92 triệu dân số cùng với mức chi tiêu cho các sản phẩm tiêu dùng đang ngày càng gia tăng cao đã

khiến cho thị trường này đang được đánh giá có tiềm năng phát triển đối với công ty

cổ phần May Sông Hồng.Vì vậy đây là một cơ hội cho công ty trong việc nâng cao

năng lực sản xuất sản phẩm để phục vụ trong thị trường nội địa, chiếm lĩnh thị phần và

tăng lợi nhuận về cho mình.

- Công ty May Sông Hồng sở hữu cho mình một tiềm lực tài chính an toàn với

nguồn vốn kinh doanh ổn định và vốn lưu động đủ để tiến hành kinh doanh hiệu quả

nhất.Điều này khiến cho công ty dễ dàng mua sắm các trang thiết bị máy móc hiện đại

hay mở rộng quy mô sản xuất, thực hiện được chủ động các kế hoạch kinh doanh của

công ty mà không phải chịu áp lực chi phí lãi vay từ phía ngân hàng và dễ dàng huy

động vốn vay khi cần thiết.

- Với việc Việt Nam ký kết nhiều hiệp định tự do thương mại song phương cũng

như tham gia vào các tổ chức kinh tế lớn, đã tạo cơ hội cho công ty trong việc xuất

khẩu các mặt hàng dành cho các đối tác tại thị trường Mỹ, EU.Tạo tiền đề trong việc

giới thiệu hình ảnh, quảng bá chất lượng của công ty trên thị trường quốc tế, thu hút sự

đầu tư đến từ các nhà đầu tư nước ngoài.

- Hệ thống pháp luât của Việt Nam về luật cạnh tranh cơ bản đã được nhà nước hoàn thiện và ban hành, góp phần thúc đẩy môi trường kinh doanh cạnh tranh trên thị

trường ngày càng được lành mạnh.

b) Thách thức - Do Việt Nam đã tham gia hội nhập vào nền kinh tế quốc tế, đồng thời việc ký

kết hiệp định thương mại tự do giữa các bên làm cho hàng rào thuế quan được dỡ bỏ

khiến nhiều đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài có kinh nghiệm, thương hiệu và nguồn

vốn mạnh tham gia vào thị trường Việt Nam,cạnh tranh trực tiếp đối với doanh nghiệp

trong nước.Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp trong ngành may khi phải đứng trước

áp lực cạnh tranh về giá cả và chất lượng của sản phẩm đối với các thương hiệu thời

trang lớn và tâm lý sính hàng “ngoại” của người dân việt.

- Công tác quản trị của công ty đã bắt đầu ứng dụng hệ thống quản trị doanh

nghiệp ERP có sẵn cùng với các công cụ quản trị phần mềm mới để nhằm tăng cao

tính chính xác và kịp thời trong công tác quản lý sản xuất – kinh doanh.Bên cạnh đó,

công ty cũng đã xây dựng hệ thống máy móc tự động hóa, công nghệ in 3D đối với

một số dây chuyền trong sản xuất, bắt kịp xu thế ứng dụng công nghệ 4.0 trong ngành may.Tuy nhiên sự đổi mới trên của công ty mới chỉ được đánh giá thay đổi một nửa và

chưa thay đổi có chiều sâu bởi phần lớn với tính đặc thù của ngành may thì công đoạn

may vẫn phải cần đến những lao động có thâm niên, chưa thể thay đổi hoàn toàn máy

móc đồng bộ mà lực lượng lao động của công ty đa phần đều dừng lại trình độ phổ thông, chưa có nhiều lao động được đào tạo để đáp ứng yêu cầu số hóa một số khâu

trong dây chuyền sản xuất.

- Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các

doanh nghiệp xuất nhập khẩu. Đối với CTCP May Sông Hồng, do thực hiện một số

các giao dịch và khoản vay có gốc ngoại tệ, công ty sẽ chịu rủi ro khi có biến động về

tỷ giá giữa Việt Nam đồng và ngoại tệ tương ứng.Nhất là trong bối cảnh công ty đang

phải thu hồi một khoản nợ khó đòi đến từ đối tác lâu năm ở bên Mỹ bất ngờ tuyên bố

phá sản.

- Nút thắt cổ chai đối với ngành may mặc Việt Nam nằm ở chỗ quy mô ngành

sợi,dệt nhuộm và các ngành công nghiệp phụ trợ không tương xứng với sự phát triển

ngành may, do đó, nguồn cung nguyên liệu không đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất cả về

số lượng lẫn chất lượng. Hầu hết nguồn nguyên liệu tại thị trường Việt Nam vẫn là

nguyên liệu nhập khẩu, với các nhà cung cấp lớn nhất chủ yếu đến từ Trung Quốc, đặt

ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp trong ngành trong công tác quản lý chi phí

đầu vào cũng như tìm kiếm các nguồn cung thay thế. Do chi phí nguyên vật liệu

thường chiếm tỷ trọng khá lớn trong cơ cấu chi phí của các công ty ngành may, bất kỳ biến động nào của giá nguyên liệu cũng sẽ có tác động rõ rệt đến biên lợi nhuận gộp và kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

3.2.Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần May Sông

Hồng trên thị trường nội địa.

3.2.1.Xây dựng đội ngũ nghiên cứu thị trường Một sản phẩm khi được hoàn thiện ra hầu hết phải đáp ứng được nhu cầu của

người tiêu dùng hiện tại và muốn tiêu thụ được sản phẩm tốt thì bắt buộc công ty phải

đi tìm hiểu và nghiên cứu thị trường để tìm ra những tiêu chí,sự mong đợi sản phẩm

đến từ phía người tiêu dùng.Vì vậy,việc xây dựng đội ngũ nghiên cứu thị trường

chuyên nghiệp là điều cần thiết trong tình hình hiện tại của công ty khi muốn nâng cao

khả năng cạnh tranh trên thị trường nội địa.

Một đội ngũ nghiên cứu hoạt động thị trường sẽ bao gồm 5 thành viên (cả nhân

viên bán hàng và nhân viên Marketing) có trình độ chuyên môn và khả năng nhạy bén

với thị trường cao.Nhiệm vụ của đội sẽ được thực hiện như sau:

+ Phản ánh thông tin kịp thời trước sự thay đổi nhu cầu (mẫu mã, thiết kế),đồng

thời phát hiện xu hướng mới trên thị trường nội địa.Xây dựng bản kế hoạch sản xuất và tiêu thụ cụ thể, bám sát thị trường để tìm hiểu nhu cầu thị hiếu và xu hướng của thị

trường cũng như những biến động của thị trường trong thời gian sống của sản phẩm,từ

đó đưa ra được những định hướng cho sản phẩm phù hợp với tình hình thực tế.

+ Định kỳ phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của các đối thủ.Với mỗi công ty kinh doanh trong cùng ngành thì đây được đánh giá là công đoạn quan trọng

bởi với việc đánh giá trên sẽ giúp công ty có được sự nhìn nhận về những ưu và khuyết

điểm của mình so với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành để kịp thời có xu hướng

điều chỉnh,cải thiện hơn trong tương lai.Hơn nữa việc đánh giá và nghiên cứu các công

ty đối thủ không chỉ đơn thuần đến từ việc triển khai các biện pháp nhằm đối phó

trước chiến lược của từng hãng mà còn là cơ hội để công ty học hỏi kinh nghiệm và

hoàn thành hơn nữa năng lực cạnh tranh của mình.

+ Nghiên cứu mức độ chấp nhận của thị trường nội địa đối với sản phẩm.Việc

nghiên cứu mức độ chấp thuận của thị trường sẽ được đội ngũ tiến hành qua các bước:

Bước 1: Nghiên cứu sản phẩm cạnh tranh, đặt ra bộ tiêu chí đánh giá trình độ kỹ

thuật,chất lượng và sự bảo vệ hợp pháp của nó (quyền phát minh sáng chế)- nhằm xác

định khả năng chấp thuận của thị trường với sản phẩm cạnh tranh,qua đó tự rút ra kết

luận cho mình.

Bước 2: Nghiên cứu phản ứng của người tiêu dùng và sự chấp thuận sản phẩm

đến từ công ty mình thông qua các bảng khảo sát nhằm thu thập thông tin về phản ứng

của người tiêu dùng đối với sản phẩm, các yêu cầu về mẫu mã, chất lượng,giá cả và dịch vụ sau bán,…. Để có thể đưa ra những kết luận nhằm so sánh những điểm khách hàng ưa chuộng hay khuyết điểm mà công ty mắc phải so với sản phẩm của đối thủ

cạnh tranh.

Việc xúc tiến hoạt động Marketing hay việc xây dựng đội ngũ hoạt động nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp sẽ luôn là một bước tiến cần để doanh nghiệp May Sông Hồng nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường nội địa.

3.2.2.Hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm Công ty cần lựa chọn ra những sản phẩm có thế mạnh,tập trung cải tiến và phát

triển phù hợp hơn với những tiêu chí ngày càng nâng cao của khách hàng.Chủ động

thực hiện việc đa dạng hóa sản phẩm để mở rộng hơn nữa phân khúc khách hàng tầm

thấp, trung và cao.Tiếp tục thực hiện nguyên tắc chọn lọc nhà cung cấp nhằm đảm bảo tốt yếu tố nguồn nguyên liệu đầu vào của công ty.

Ngoài ra để nâng cao chất lượng sản phẩm, công ty cần phải chú trọng ngay từ

khi thiết kế sản phẩm, lập kế hoạch trong quá trình sản xuất bởi vì chất lượng sản

phẩm được đảm bảo suốt từ khi chuẩn bị sản xuất và sản xuất theo những tiêu chuẩn

đã đề ra khi thiết kế.

Bên cạnh đó, công ty có thể nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc đầu tư vào

các máy móc thiết bị, cải tiến công nghệ sản xuất tăng khả năng tự động hóa quá trình

sản xuất. Bởi vì máy móc thiết bị có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm của

công ty. Máy móc thiết bị lạc hậu không đồng bộ sẽ gây hỏng hóc ngưng trệ sản xuất, tiêu tốn lao động ảnh hưởng đến khối lượng cũng như chất lượng sản phẩm theo kế

hoạch. Như vậy đầu tư hiện đại hóa may móc thiết bị để nâng cao chất lượng sản phẩm

cũng như giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là một biện pháp cần thiết và

cấp bách.

Như vậy, muốn sản xuất ra các sản phẩm chất lượng tốt, công ty cần phải quản lý

tốt tất cả các khâu của quá trình sản xuất, từ việc mua nguyên vật liệu đầu vào sản

xuất, bảo quản nguyên phụ liệu, thiết kế mẫu mã, công nghệ sản xuất, quy cách dán

mác, bao bì cho tới khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm.Bên cạnh đó, công ty phải có

được cho mình các chiến lược sản phẩm đúng đắn để đáp ứng được nhu cầu đa dạng

của thị trường và giảm thiểu sự cạnh tranh thông qua các chiến lược cạnh tranh về giá

hay sự khác biệt hóa của sản phẩm, tùy theo tình hình thực tế mà thực hiện.

3.2.3.Xây dựng bộ phận chuyên trách hoạch định chiến lược kinh doanh Hiện tại, đối với thị trường nội địa,công tác xây dựng chiến lược của công ty

May Sông Hồng vẫn chưa được chú trọng, chưa được làm một cách bài bản, mới chỉ

dừng lại dưới dạng lãnh đạo cấp cao lên kế hoạch từng năm, chưa có tầm nhìn chiến

lược dài hạn cho sự phát triển của công ty trong tương lai, đặc biệt chưa phân tích, đánh giá và khai thác hết thế mạnh và nguồn lực đối với thị trường này. Để hoạt động

sản xuất kinh doanh nội địa ngày càng đạt hiệu quả cao hơn và có tầm nhìn dài hạn đòi hỏi công ty phải xây dựng một bộ phận chuyên trách hoạch định chiến lược kinh doanh nội địa trên cơ sở phối hợp của các phòng chức năng.

Về nhiệm vụ của bộ phận: Trên cơ sở những phân tích, dự báo thay đổi của môi

trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp, bộ phận này sẽ xây dựng chiến lược từ

ngắn đến dài hạn, từ cấp cao đến cấp cơ sở. Đồng thời sẽ chịu trách nhiệm giám sát,

kiểm tra việc thực hiện chiến lược, có sự điều chỉnh chiến lược sao cho phù hợp với

điều kiện thực tế của môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp.

Ngoài ra,công ty có thể mời các chuyên gia đến làm cộng tác viên,đặc biệt là

trong lĩnh vực chăn ga gối và đệm để tham khảo thêm những ý kiến về tình hình hiện tại của thị trường,về yêu cầu kỹ thuật, về các công nghệ tiên tiến trên thế giới,từ đó có

định hướng chiến lược cho việc đầu tư,nghiên cứu và phát triển.

3.2.4.Sử dụng nguồn vốn hợp lý Để mở rộng sản xuất và phát triển kinh doanh của công ty, nhu cầu về vốn là rất

lớn. Công ty cần phải thực hiện các giải pháp để có đủ nguồn vốn cho hoạt động như:

- Tăng lượng vốn lưu động, xây dựng các dự án tốt với kế hoạch mang tính khả

thi: qua các kế hoạch mang lại hiệu quả cao, công ty mới có thể huy động vốn từ các cổ đông, vay vốn từ ngân hàng và các tổ chức tín dụng,…

- Vay ngân hàng: giữ vững quan hệ và uy tín, tranh thủ tận dụng nguồn vốn cho

vay ngắn hạn và dài hạn của các tổ chức tín dụng, đặc biệt là các tổ chức tín dụng đã

có mối quan hệ lâu dài với công ty như: Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt

Nam – Chi nhánh Nam Định, ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn – chi

nhánh Nam Định, ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng,…

- Sử dụng vốn vay ngân hàng có hiệu quả: công ty cần xây dựng kế hoạch sử

dụng vốn vay hiệu quả, tránh trường hợp đầu tư quá mức vào công nghệ không phù

hợp mà dẫn đến thiếu vốn lưu động sẽ ảnh hưởng đến khả năng sản xuất kinh doanh,

mất khả năng chi trả nợ. Định kỳ công ty cần đánh giá lại nguồn vốn từ quy mô, cơ

cấu, mức độ đáp ứng của vốn đến hiệu quả sử dụng vốn của công ty để điều chỉnh cho

kịp thời.

- Phấn đấu nâng cao vòng quay vốn cho từng hoạt động sản xuất kinh doanh,

giảm thời gian tồn kho xuống mức thấp nhất.

- Liên doanh, liên kết với các công ty trong ngành, các nhà đầu tư có tiềm năng

về tài chính, nhân lực,… để có nguồn vốn lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

3.2.5.Nâng cao năng suất lao động và kỹ năng lao động Cán bộ công nhân viên luôn là người gắn liền tới sự thành công hay thất bại của

doanh nghiệp.Các công ty có khả năng cạnh tranh hay không là ở trình độ, phẩm chất và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty.Do vậy nói theo một cách khác,cán bộ công nhân viên chính là tài sản của công ty.Vì lẽ đó mà để có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực,công ty cần phải xây dựng chương trình đào tạo cán bộ công

nhân viên.Cách thức đào tạo có thể kèm cặp trong sản xuất,tổ chức các lớp tại công ty hoặc có thể cho cán bộ công nhân viên theo học các lớp đào tạo chính quy.Bên cạnh

đó để nâng cao trình độ nghiệp vụ công ty nên tổ chức các cuộc hội thảo trao đổi kinh

nghiệm, hội thảo trao đổi kỹ thuật, phát động phong trào thi đua sản xuất... Đó là biện

pháp hữu hiệu giúp công nhân viên trong công ty nâng cao trình độ hiểu biết về mọi

lĩnh vực.Ngoài ra, công ty cần xây dựng nội quy, kỷ luật rõ ràng bắt buộc mọi người

phải tuân thủ đảm bảo tính kỷ luật trong khi làm việc.Mặt khác cũng phải xây dựng một chế độ, chính sách khuyến khích về phát triển năng lực như công ty nên chú trọng

khen thưởng kịp thời, phần thưởng tài chính sẽ có tác dụng thúc đẩy hiệu lực nhất mà

các nhà quản trị hay sử dụng để quản lý nhân viên được tốt hơn.

Hiện nay trong công ty còn tồn tại một số cán bộ lãnh đạo lâu năm và như thế việc quản lý sẽ có thể không theo kịp sự phát triển của thời đại. Việc nâng cao trình độ đội ngũ lãnh đạo, các nhà quản trị là một yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh.Đội ngũ quản lý này tham gia vào tất cả các hoạt động kinh doanh nên có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của công ty. Hơn nữa công ty cần có kế hoạch tuyển dụng nhà quản trị có năng lực, tuyển công nhân viên có tay nghề giỏi, có trình độ am hiểu lĩnh vực công nghệ để thay thế những người có khả năng lao động kém nhằm tạo ra đội ngũ lao động đủ về số lượng đảm bảo về chất lượng trong suốt quá trình kinh doanh.Có như vậy mới đảm bảo khả năng cạnh tranh trên thị trường cũng như đối với các đối thủ cạnh tranh của mình.Biện pháp này được các công ty chú ý rất nhiều và ngày càng quan tâm hơn nữa.

3.2.6.Duy trì và phát triển thương hiệu vững mạnh Sản phẩm chăn ga gối và đệm của CTCP May Sông Hồng từ lâu đã luôn có thương hiệu so với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành.Thương hiệu chính là thẻ thông hành vô hình để sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách thuận tiện nhất, nó giúp bảo vệ sản phẩm và giúp công ty mở rộng mục tiêu theo các tác động dây chuyền. Vậy nên việc duy trì thương hiệu và phát triển thương hiệu luôn là quá trình cần thiết của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh,Muốn phát triển được thương hiệu, công ty luôn phải đảm bảo thực hiện được những điều sau: - Thực hiện chiến lược quảng bá đồng bộ, dài hạn, với một thông điệp độc đáo và xuyên suốt qua nhiều kênh truyền thông, cả truyền thông tĩnh như văn bản, tài liệu... cũng như truyền thông động như truyền hình, internet,... Công ty phải chú ý sử dụng những thông điệp ngắn gọn, xúc tích và mang tính chất cá biệt để dễ dàng cho người tiêu dùng nhận biết được sản phẩm của công ty. - Đi sâu nghiên cứu về công nghệ (kết cấu, đường may, công nghệ sản xuất...), thiết kế, xây dựng hệ thống thông số, tiêu chuẩn hóa cho từng loại sản phẩm, phù hợp với nhiều đối tượng tiêu dùng và được đăng ký theo quy định tiêu chuẩn sản xuất của thế giới. - Thiết kế bộ nhãn mác chuẩn cho từng chủng loại hàng hóa, nâng cấp khâu hoàn thiện nhằm đưa ra những sản phẩm có hình thức đẹp, hấp dẫn và chất lượng luôn được đảm bảo. - Ban lãnh đạo công ty phải có chiến lược phát triển dài hạn, có tầm nhìn phù hợp với sự phát triển của công ty nhằm phát triển thương hiệu.

3.2.7.Tăng cường năng suất và kỹ năng lao động Để tăng năng suất lao động, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả.Bên cạnh việc đầu tư mua sắm thêm các trang thiết bị, xây dựng mở rộng thêm cơ sở kinh

doanh mới thì công ty cần chú trọng đến việc bố trí lao động cho phù hợp với trình độ chuyên môn, khả năng đáp ứng công việc của người lao động.Hiện nay số lao động nữ chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng số lao động của toàn công ty (75% - 85%).Với sự chênh lệch này thường có ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động và chất lượng công việc khi người phụ nữ còn phải đảm đương chức năng làm mẹ.Bên cạnh đó,lao động nữ phù hợp làm những công việc nhẹ đòi hỏi sự tỉ mỉ và chính xác, không đảm bảo làm được những công việc nặng hay phụ trách trong mảng sửa chữa máy móc và kỹ thuật.Điều này ảnh hưởng nhiều đến năng suất lao động và khả năng cạnh tranh của công ty.Để hạn chế được điểm trên,công ty nên có những chính sách tuyển dụng thêm số lượng lao động nam giới,sắp xếp họ vào những vị trí chuyên trách về kỹ thuật cũng như sắp xếp thêm số lao động nam vào các phòng như kế toán,phòng thị trường,phòng kế hoạch của công ty bởi các phòng ban này có số lao động nữ khá lớn mà số lượng lao động nam thì ít. Ngoài ra, để nâng cao kỹ năng lao động cho người lao động thì công ty nên chú trọng thực hiện các giải pháp sau: - Rà soát về số lượng lao động của công ty, cắt bỏ những lao động không cần thiết hoặc năng suất lao động thấp trong tất cả các khâu của quy trình kinh doanh từ gián tiếp đến trực tiếp sản xuất. - Chú trọng tuyển dụng và đãi ngộ tương xứng đội ngũ cán bộ kỹ thuật và thiết kế mẫu mã có trình độ chuyên môn, năng lực sáng tạo cao để tạo ra nhiều sản phẩm mới, hợp thị hiếu và yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng trong nước. - Tăng cường các chương trình đào tạo công nhân lành nghề, cán bộ quản lý, nhân viên thiết kế, kỹ sư chuyên ngành,… bằng đào tạo tại chỗ hay các khóa học trong nước và nước ngoài. Tiếp tục hợp tác, tuyển dụng lao động, tìm kiếm sinh viên có tiềm năng từ các trường đại học, cao đẳng trên địa bàn tỉnh Nam Định (như trường đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp, trường Cao đẳng công nghiệp Nam Định,…) cũng như từ các trường đại học trên toàn quốc. - Tăng cường thêm lực lượng công nhân may lành nghề để mở rộng thị trường nội địa. - Nâng cao trách nhiệm cá nhân, hiệu quả công việc, khuyến khích tinh thần tự chủ và sáng tạo của mỗi cá nhân. Bố trí đúng người vào đúng vị trí để phát huy năng lực công tác của người lao động và hiệu quả kinh doanh của công ty. - Tăng cường các chính sách duy trì và thu hút lao động. Ưu tiên đối với những lao động có tay nghề cao bằng các chính sách đãi ngộ vật chất và tinh thần. Tạo môi trường và tâm lý làm việc thoải mái cho người lao động. Cải tiến chế độ tiền lương, tiền thưởng phù hợp với thu nhập thị trường nhằm khuyến khích người lao động làm việc với năng suất cao,thu hút chất xám và tay nghề cho công ty. - Thực hiện nghiêm túc cơ chế giám sát, kiểm tra và có cơ chế thưởng hợp lý để kích thích các bộ phận hoạt động có hiệu quả.Tạo cơ hội học tập để phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến cho người lao động tại công ty.

3.2.8.Nâng cao trình độ quản trị doanh nghiệp Công ty cần áp dụng linh hoạt mô hình tổ chức quản lý hiện đại, thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Nhằm phát huy được vai trò của các bộ phận

trong công ty, tạo sự gắn kết trong công ty, đồng thời mở ra cơ hội hợp tác và huy động nguồn lực với các đối tác bên ngoài. Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, chế độ trách nhiệm, quan hệ giữa các bộ phận với nhau, đưa hoạt động của công ty đi vào nề nếp, tránh sự chồng chéo giữa chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận. Công ty cần phải thường xuyên duy trì và đảm bảo sự cân đối tăng cường quan hệ giữa các khâu,các bộ phận trong quá trình sản xuất,… để nâng cao tinh thần trách nhiệm, nâng cao tính chủ động sáng tạo trong sản xuất của mỗi cán bộ công nhân viên trong công ty. Đối với đội ngũ cán bộ quản lý hiện tại của công ty cần thực hiện tốt các chính sách và chế độ về tiền lương, các khoản mục phụ cấp, hỗ trợ ngoài lương, chế độ học tập nâng cao trình độ,… Việc giải quyết tốt các chính sách chế độ có tác dụng rất lớn nhằm khuyến khích cán bộ yên tâm công tác, gắn bó với công ty, phát huy tối đa năng lực trí tuệ của mình vào việc tổ chức sản xuất kinh doanh. Đồng thời, là nguồn động viên rất lớn để cán bộ phấn đấu rèn luyện, học tập nâng cao trình độ quản lý. Ngoài ra, công ty cần đổi mới các chính sách để thu hút và tuyển dụng mới các bộ quản lý giỏi bằng các cam kết như: bố trí công tác thích hợp, xét tăng lương theo năng lực, cơ hội thăng tiến, coi trọng đóng góp chất xám trong đánh giá thành tích, chế độ đãi ngộ cao,…

3.3.Đề xuất kiến nghị đối với Nhà nước

Thứ nhất,nhà nước cần tạo môi trường cạnh tranh cho các doanh nghiệp được

bình đẳng như nhau trong quá trình sản xuất-kinh doanh.Việc tạo lập môi trường kinh

doanh lành mạnh sẽ giúp cho các doanh nghiệp phát huy được năng lực hoạt động và

cạnh tranh trong điều kiên hội nhập.

Để đẩy mạnh cạnh tranh lành mạnh, ngành chăn ga gối và đệm cần tăng cường khả năng phối hợp đầy đủ và đồng bộ giữa các đơn vị, xóa bỏ sự phân biệt đối xử đối

với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho các doanh

nghiệp cùng phát triển và đổi mới quy chế để hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài, tạo

môi trường cạnh tranh phong phú và đa dạng. Nhờ đó, các doanh nghiệp chăn ga gối

và đệm Việt Nam có thể học hỏi kinh nghiệm sản xuất, quản lý cũng như thực hiện

chuyển giao công nghệ với các đối tác nước ngoài.

Thứ hai,nhà nước cần phối hợp với hiệp hội dệt may Việt Nam nên chủ động có

chiến lược đầu tư phát triển ngành chăn ga gối đệm và công nghiệp phụ trợ một cách có trọng điểm để đủ khả năng đáp ứng nguyên liệu cho ngành.Đặc biệt,hiệp hội dệt

may Việt Nam cần có vai trò tích cực hơn nữa trong việc hỗ trợ cung cấp thông tin và tìm kiếm thị trường, giới thiệu đối tác cho các doanh nghiệp sản xuất chăn ga gối đệm Việt Nam nói chung và May Sông Hồng nói riêng.Đồng thời hiệp hội cũng phải thực

hiện tốt vai trò là cơ quan điều phối, trên cơ sở tự nguyện về số lượng và mức giá giữa

các doanh nghiệp, nhằm tránh tình trạng cạnh tranh gây thiệt hại cho chính các doanh

nghiệp trong ngành hàng chăn ga gối đệm.Ngoài ra hiệp hội nên tham gia và hợp tác

có hiệu quả với các tổ chức quốc tế đóng tại Việt Nam như tổ chức chương trình phát triển công nghệ Liên hợp quốc (UNDP),tổ chức phát triển công nghệ liên hợp quốc

(UNIDO),tổ chức hợp tác phát triển Đan Mạch (DANIDA), cũng như với các tổ chức

nước ngoài có liên quan để tăng cường hỗ trợ các doanh nghiệp chăn ga gối và đệm

Việt Nam trong quá trình hội nhập.

Thứ ba, các giải pháp hỗ trợ về thuế và pháp luật Hệ thống thuế Việt Nam trong những năm qua mặc dù đã được sửa đổi bổ sung, song còn tồn tại nhiều điểm bất hợp

lý, có ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh. Do đó vấn đề cấp bách hiện nay

là phải cải cách hệ thống chính sách thuế hiện hành để phù hợp với chiến lược phát

triển kinh tế xã hội trong giai đoạn mới. Việc cải cách hệ thống thuế trước hết phải đảm bảo tăng nguồn thu cho ngân sách nhà nước, tạo nguồn vốn để thực hiện công

nghiệp hóa - hiện đại hóa nền kinh tế. Đồng thời phải đảm bảo đồng bộ hợp lý khuyến

khích mọi thành phần kinh tế phát triển. Thêm vào đó, chính sách thuế phải đưa ra đơn

giản, dễ hiểu để thực hiện khuyến khích và phát triển hoạt động kinh tế đối ngoại.

Chính vì vậy, hệ thống thuế nói chung bao gồm các nội dung lớn là: Ban hành một hệ

thống thuế đồng bộ, xem xét lại các nội dung phạm vi điều chỉnh và thuế suất của tất

cả các sắc thuế. Nhà nước cần hoàn thiện hệ thống pháp luật nhằm xử phạt, kiểm soát

chặt chẽ: tình trạng buôn lậu qua biên giới làm ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh

doanh của các doanh nghiệp trong nước và chính việc làm hàng giả khiến người tiêu

dùng nhầm lẫn và bị thiệt hại, gây mất uy tín của doanh nghiệp.

Mặc dù trong thời gian qua hoạt động kinh doanh của công ty có hiệu quả, song

để đáp ứng được nhu cầu ngày càng mở rộng quy mô kinh doanh của công ty thì vấn

đề vốn là vấn đề luôn được đặt ra. Do vậy để tạo điều kiện cho CTCP May Sông Hồng

phát triển hơn nữa thì nhà nước cần hỗ trợ vốn để tạo điều kiện cho doanh nghiệp mở

rộng quy mô kinh doanh. Nhà nước có thể giảm thời gian trả nợ vốn đồng thời cải tiến

thủ tục cho vay phù hợp với điều kiện của công ty. Cần bãi bỏ các thủ tục không cần thiết khi doanh nghiệp vay vốn của ngân hàng như quy định về vốn tự có trên 30%. Nhà nước cũng cần thống nhất khi đưa ra các quyết định thuế quan để tránh ách tắc,

phiền hà tốn kém gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất.

Thứ tư, trong những năm gần đây, sản phẩm chăn ga gối và đệm của CTCP May Sông Hồng đã được chấp nhận xuất khẩu sang 2 thị trường Nhật Bản và Hàn Quốc.Vì vậy, nhà nước cần đảm bảo ổn định chính trị, mở rộng quan hệ hợp tác hữu nghị với

các nước trên thế giới.Bởi sự ổn định chính trị và kinh tế là nhân tố tạo sức hấp dẫn rất lớn đối với các doanh nghiệp nước ngoài.Trong những năm gần đây cùng với sự ổn

định chính trị và cố gắng ổn định vĩ mô nền kinh tế như khắc phục tình trạng nhập

siêu, kiềm chế lạm phát xuống đến mức thấp nhất, chúng ta đã thu hút được rất lớn đầu

tư nước ngoài vào trong nước và đã tạo được cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước tham gia vào hoạt động kinh doanh quốc tế. Trong những năm tới, để khuyến khích

các hoạt động kinh tế đối ngoại và khuyến khích xuất khẩu thì bên cạnh việc ổn định

chính trị và kinh tế. Chúng ta cần giữ vững quan hệ hoà bình với các nước trong khu

vực và trên thế giới, đẩy mạnh quan hệ hợp tác hữu nghị với các nước, tạo bầu không

khí thuận lợi cho hoạt động kinh doanh quốc tế nói chung và hoạt động xuất khẩu của các nước nói riêng.

KẾT LUẬN

Ngày nay môi trường kinh doanh trong nước càng ngày càng phát triển đồng nghĩa với việc mỗi công ty đều phải tự nâng cao năng lực cạnh tranh cho chính doanh

nghiệp của mình để tồn tại và trụ vững trên thị trường.Bên cạnh đó, Việt Nam đã tham

gia vào hội nhập kinh tế quốc tế thành thử việc cạnh tranh trong nước càng được đẩy

lên một mức cao hơn khi doanh nghiệp giờ đây phải cạnh tranh cả với những đối thủ

từ nước ngoài,vốn có tiềm lực tài chính mạnh cũng như thương hiệu riêng trên thị trường.

Trong quá trình nghiên cứu,bám sát vào thực tiễn hoạt động kinh doanh của

Công ty cổ phần May Sông Hồng mặc dù công ty đã đạt được thành tựu đáng kể trên

thị trường nội địa nhưng để phát triển mạnh hơn nữa công ty cần tập trung tận dụng nguồn lực tối đa của mình,nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm về mặt chất lượng,

giá thành cũng như phát triển mạnh hơn nữa trong khâu nghiên cứu thị trường,từ đó

xây dựng chiến lược phát triển lâu dài nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững.

Đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần May Sông Hồng trên

thị trường nội địa” được nghiên cứu với mong muốn làm rõ thực trạng cạnh tranh của

công ty để từ đó đưa ra giải pháp,kiến nghị nhằm giúp Công ty cổ phần May Sông

Hồng nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường nội địa.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần May Sông Hồng

năm 2018.

2.Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần May Sông Hồng

năm 2019.

3.Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần May Sông Hồng

năm 2020.

4.Th.S Phạm Quỳnh Anh (2015): “Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty cổ

phần May Sông Hồng”.Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh chương trình định hướng

thực hành- Trường đại học kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.

5. Nguyễn Thị Liễu (2013) “Giải pháp nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm cửa HVWindows của công ty cổ phần thương mại và xây dựng Hà Văn – Gia Lộc trên thị

trường Hà Nội”. Khóa luận tốt nghiệp khoa Kinh tế - Đại học Thương mại.

6.Phùng Thị Vân (2015) “Nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm bao bì của

công ty TNHH Tân Thành Đồng”.Khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành kinh tế-

luật,trường đại học Thương Mại.

7.Nguyễn Thu Trang (2020) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần

đầu tư xây dựng số 9 Bắc Giang trên thị trường Miền Bắc”.Khóa luận tốt nghiệp

chuyên ngành kinh tế- luật,trường đại học Thương Mại.

8.PGS.TS Hà Văn Sự chủ biên (2016), Kinh tế thương mại đại cương,Trường

ĐH Thương Mại.

9.PGS.TS Nguyễn Hoàng Long, PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt đồng chủ biên

(2017), Quản trị chiến lược,Trường ĐH Thương Mại.

10. Porter, M (2008),Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Nhà xuất bản Trẻ, Tủ sách

doanh trí.

11. Porter, M (1996),Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và Kỹ thuật

12. Nguyễn Hải Trung (2010), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm dệt may Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”.Luận văn thạc sĩ,trường đại học Kinh tế quốc dân.