Luận văn Thạc sĩ: Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần điện Thủ Đức giai đoạn 2012 - 2020

Chia sẻ: Sdgsxf Sdgsxf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:0

Thêm vào BST

Báo xấu

290
lượt xem 99
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn Thạc sĩ: Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần điện Thủ Đức giai đoạn 2012 - 2020 nhằm trình bày lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược, phân tích môi trường kinh doanh của EMC, xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần điện Thủ Đức giai đoạn 2012 - 2020.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ: Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần điện Thủ Đức giai đoạn 2012 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ H Đề tài: C CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TE CTCP CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC GIAI ĐOẠN 2012-2020 U H GVHD: PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ HVTH: Lê Thị Quỳnh Như
GIỚI THIỆU EMC  Doanh nghiệp thành viên của EVN.  Cổ phần hóa từ 01-01-08, EVN giữ 61%. H  Tọa lạc tại Q. Thủ Đức – Tp.HCM. C  Hoạt động kinh doanh chính: TE • Chế tạo MBA truyền tải 110kV U • Chế tạo MBA phân phối H • Sửa chữa MBA 2
KẾT CẤU ĐỀ TÀI  Chương 1: Lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược. H  Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của C EMC. TE  Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của EMC, giai đoạn 2012 - 2020. U H 3
QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Nhiệm vụ/Sứ mệnh H Mục Tiêu C TE Lập chiến lược Môi trường bên U Môi trường bên ngoài trong H Giải pháp thực hiện Đánh giá kết quả 4
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG CỦA EMC 1. Nguồn nhân lực. H 2. Nghiên cứu và phát triển. C 3. Sản xuất. TE 4. Tài chính, kế toán. 5. Marketing.U 6. Nề nếp tổ chức. H 5
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI CỦA EMC  Môi trường vĩ mô • Yếu tố kinh tế. • Yếu tố công nghệ. H • Yếu tố văn hóa – xã hội. • Yếu tố nhân khẩu học. C • Yếu tố chính trị - pháp luật. TE • Yếu tố môi trường toàn cầu.  Môi trường vi mô U • Nhà cung cấp. H • Khách hàng. • Đối thủ tiềm ẩn. • Sản phẩm thay thế. • Nội bộ ngành. 6
MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA M. PORTER Đối thủ tiềm ẩn Đe d ọa từ các đối thủ chưa xuất hiện H C Cạnh tranh nội bộ ngành Nhà cung c ấp TE Khách hàng, Nhà phân ph ối Quyền U Quyền lực Cạnh tranh giữa các doanh lực H đàm đàm phán nghiệp đang có mặt trên thị phán trường Đe d ọa của sản phẩm dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế 7
QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU Nghiên cứu đị nh tính Cơ sở lý thuyết & Dàn bài thảo Kinh nghiệm chuyên gia luận Bảng câu hỏi H Thảo l uận tay đôi n=8 nháp C Khảo sát thử n=4 Bảng câu hỏi TE khảo sát n=300 Nghiên cứu đị nh lượng U Thu thập dữ liệu (n=267) H Mã hóa, nhập dữ liệu Làm sạch dữ liệu (n=258) Xử lý dữ liệu Báo cáo kết quả 8
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 nhân tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh: Thế mạnh của EMC Mặt yếu của EMC - Hình ảnh cộng đồng - Chất lượng sản phẩm H - Quy trình vận hành - Giao dịch bán hàng C - Dịch vụ hậu mãi TE - Thuận tiện lắp ráp - Thẩm mỹ công nghiệp U Mô hình hồi quy: H Canhtranh = 0.959*congdong_d + 1.273*chatluong_d + 0.953*banhang_d + 0.804*vanhanh_d + 1.119*haumai_d + 0.678*lapdat_d + 0.881*mauma_d + 22.159 9
PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI TẠI  Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) - 2011 Mức Điểm Tính độ Phân số chất Các yếu tố bên trong quan loại quan tác trọng trọng động H 1. Kiểm soát nguồn cung ứng vậ t tư 0,12 3 0,36 + chiến lược C 2. Dây chuyền công nghệ và tổ chức TE 0,15 1 0,15 - điều hành sản xuất 3. Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt 0,13 3 0,39 + sản phẩm U 4. Quảng bá thương hiệu 0,05 2 0,10 - H 5. Dich vụ hậu mãi 0,12 3 0,36 + 6. Vị trí mặt bằng 0,13 3 0,39 + 7. Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát 0,15 3 0,45 + triển 8. Quy mô vốn và hiệu quả tài chính 0,15 2 0,30 - Tộng cộng 1,00 2,5 10
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE) - 2011 EMC THIBIDI EEMC ABB HANAKA Q-star Mức độ Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Các yếu tố đánh giá quan Phân quan Phân quan Phân quan Phân quan Phân quan Phân quan trọng loại trọng loại trọng loại trọng loại trọng loại trọng loại trọng H Thị phần 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 3 0.30 2 0.20 2 0.20 C Thương hiệu 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 4 0.40 2 0.20 2 0.20 Chất lượng 0.11 2 0.22 4 0.44 3 0.33 4 0.44 2 0.22 2 0.22 TE Khả năng cạnh tranh giá 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 1 0.10 4 0.40 2 0.20 Thiết bị và công nghệ sản xuất 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 4 0.32 2 0.16 3 0.24 Năng lực sản xuất 0.07 2 0.14 3 0.21 4 0.28 4 0.28 2 0.14 2 0.14 Mạng lưới bán hàng U 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10 2 0.10 2 0.10 1 0.05 Chính sách khuyến mãi 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 1 0.05 4 0.20 3 0.15 H Dịch vụ hậu mãi 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20 2 0.20 1 0.10 1 0.10 Quảng cáo 0.03 1 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 4 0.12 3 0.09 Nguồn nhân lực 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10 2 0.10 Nghiên cứu phát triển 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10 2 0.10 Năng lực tài chính 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 4 0.20 4 0.20 2 0.10 Vị trí mặt bằng 0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12 Tổng cộng 1.00 2.63 3.22 2.89 2.87 2.36 2.01 11
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI  Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) - 2011 Mức độ Điểm Tính Phân Các yếu tố bên ngoài quan số quan chất tác loại trọng trọng động H 1. Nhu cầu thị trường khu vực tăng nhanh 0.15 3 0.45 + C 2. Chấp nhận nguồn năng lượng điện nguyên 0.05 3 0.15 + tử TE 3. Thắt chặt kiểm soát môi trường 0.05 2 0.10 - 4. Hạn chế tham gia dự án vay WB, ADB… 0.06 2 0.12 - 5. Kỹ thuật, công nghệ phát triển 0.05 3 0.15 + 6. Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu U 0.05 2 0.10 - 7. Nhà cung cấp kiểm soát nguồn vật tư 0.08 2 0.16 - H chiến lược 8. Độc quyền chuyển giao công nghệ vật liệu 0.12 4 0.48 + tiết kiệm năng lượng 9. Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc 0.12 2 0.24 - 10. Chiến lược khuếch trương của đối thủ 0.12 2 0.24 - cạnh tranh trực tiếp 11. Tiếp tục phát triển khu công nghiệp 0.15 4 0.60 + Tổng cộng 1.00 2.79 12
MA TRẬN SWOT - 2011 Điểm mạnh (S) Cơ hội (O) S1: Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát O1: Nhu cầu thị trường khu vực tăng triển. nhanh. S2: Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản O2: Chấp nhận nguồn năng lượng điện phẩm. nguyên tử. S3: Vị trí mặt bằng. O3: Kỹ thuật, công nghệ phát triển. H S4: Dịch vụ hậu mãi. O4: Độc quyền chuyển giao công nghệ vật C S5: Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư chiến liệu tiết kiệm năng lượng. lược. O5: Tiếp tục phát triển khu công nghiệp. TE Điểm yếu (W) Thách thức (T) W1: Dây chuyền công nghệ và tổ chức T1: Thắt chặt kiểm soát môi trường. điều hành sản xuất. U T2: Hạn chế tham gia dự án điện vay vốn W2: Quy mô vốn và hiệu quả tài chính. WB, ADB… H W3: Quảng bá thương hiệu. T3: Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu. T4: Nhà cung cấp kiểm soát nguồn vật tư chiến lược. T5: Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc. T6: Chiến lược khuếch trương của đối thủ cạnh tranh trực tiếp. 13
MA TRẬN CÁC CHIẾN LƯỢC PHẢN ỨNG Cơ hội (O) Thách thức (T) O1, O2, O3, O4, O5 T1, T2, T3, T4, T5, T6 Chiến lược kết hợp S-O Chiến lược kết hợp S-T SO-1: S1, S2, S4 + O1, O2  ST-1: S1, S5 + T4  Chiến lược Chiến lược thâm nhập thị hội nhập dọc ngược chiều. H Điểm mạnh (S) trường. ST-2: S2, S4 + T5, T6  Chiến C S1, S2, S3, S4, S5 SO-2: S2 + O4  Chiến lược lược nắm giữ và duy trì. khác biệt hóa sản phẩm. ST-3: S1 + T5, T6  Chiến lược TE SO-3: S3 + O5  Chiến lược phát triển sản phẩm. đa dạng hóa tổ hợp. U Chiến lược kết hợp W-O Chiến lược kết hợp W-T WO-1: W1 + O3, O5  Chiến WT-1: W2 + T2  Chiến lược H lược đầu tư cơ sở vật chất. thay đổi cơ cấu vốn chủ sở Điểm yếu (W) WO-2: W3 + O4  Chiến lược hữu. W1, W2, W3 marketing truyền thông WT-2: W1 + T1  Chiến lược chiêu thị. đầu tư cơ sở vật chất. WO-3: W2 + O5  Chiến lược đa dạng hóa tổ hợp. 14
Chiến lược thâm nhập thị trường, nắm giữ và duy trì S1: Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát triển. S2: Lợi thế cạnh tranh từ sự H khác biệt sản phẩm. C S4: Dịch vụ hậu mãi. Kết hợp Chiến lược kết hợp TE O1: Nhu cầu thị trường khu vực SO-1 và ST-2 Mục tiêu tăng nhanh. Gia tăng thị O2: Chấp nhận nguồn năng U phần lượng điện nguyên tử. H T5: Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc. T6: Chiến lược khuếch trương của đối thủ cạnh tranh trực tiếp. 15
Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp S3: Lợi thế mặt bằng. Mục tiêu H W2: Quy mô vốn và Chiến lược kết hợp Giảm áp lực C hiệu quả tài chính. SO-3 và WO-3 cho hoạt động Kết hợp chính, tăng O5: Tiếp tục phát TE triển khu công nghiệp. hiệu quả tài U chính H 16
Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều S1: Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát H triển. C S5: Kiểm soát nguồn Chiến lược kết hợp Mục tiêu cung ứng vật tư chiến Giảm bớt áp TE ST-1 lược. U lực từ nhà Kết hợp cung cấp T4: Nhà cung cấp kiểm H soát nguồn vật tư chiến lược. 17
Chiến lược phát triển sản phẩm S1: Nguồn nhân lực và Mục tiêu H nghiên cứu phát triển. Tham gia th ị C Kết hợp Chiến lược kết hợp trường với sản T5: Đối thủ tiềm ẩn từ ST-3 TE phẩm mới: Trung Quốc. MBA truyền T6: Chiến lược khuếch tải 220kV, U trương của đối thủ cạnh H 500kV tranh trực tiếp. 18
Chọn lựa chiến lược cấp công ty Ma tr ận QSPM.1 - Chọn lựa chiến lược tăng trưởng không tập trung Các chiến lược có thể thay thế Phân Đa dạng hóa Hội nhập dọc Các yếu tố quan trọng Cơ s ở điểm số hấp dẫn loại hỗn hợp ngược chiều H AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong C 1. Kiểm soát nguồn cung ứng vật 3 1 3 4 12 Đầu tư sản xuất dây điện từ. tư chiến lược (S5) TE 6. Vị trí mặt bằng (S3) 3 3 9 1 3 Khai thác hiệu quả mặt bằng 7. Nguồn nhân lực và nghiên cứu Phát huy năng lực nghiên cứu ứng 3 1 3 3 9 phát triển (S1) dụng U Tự sản xuất diện từ giảm chi giá 8. Quy mô vốn và hiệu quả tài 2 3 6 4 8 thành; Đa dạng hóa hoạt động tăng H chính (W2) hiệu quả tài chính Các yếu tố bên ngoài 7. Nhà cung cấp kiểm soát nguồn Tự sản xuất dây điện từ làm giảm áp 2 1 2 3 6 vật tư chiến lược (T4) lực từ nhà cung cấp 11. Tiếp tục phát triển khu công Vị trí địa lý thuận lợi, khan hiếm 4 4 16 1 4 nghiệp (O5) nguồn tài nguyên đất Tổng cộng điểm hấp dẫn 39 42 19
Chọn lựa chiến lược cấp công ty Ma tr ận QSPM.2 - Chọn lựa chiến lược tăng trưởng tập trung Các chiến lược có thể thay thế Thâm nhập Phân thị trường, Phát triển sản Các yếu tố quan trọng Cơ s ở điểm số hấp dẫn loại nắm giữ & phẩm mới duy trì AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong H 3. Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản Đặt tính của MBA tiết kiệm năng 3 3 9 1 3 phẩm (S2) lượng C Dịch vụ hậu mãi là yêu cầu quan 5. Dich vụ hậu mãi (S4) 3 3 9 1 3 trọng đối với sản phẩm MBA TE 7. Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát Phát huy năng lực nghiên cứu ứng 3 1 3 4 12 triển (S1) dụng Các yếu tố bên ngoài 1. Nhu c ầu thị trường khu vực tăng Nhu cầu MBA khu vực phía tăng U 3 2 6 3 9 nhanh (O1) nhanh hơn 2. Chấp nhận nguồn năng lượng điện Nguồn điện nguyên tử tạo gia tăng H 3 3 9 3 9 nguyên tử (O2) nhanh nhu cầu thị trường Phát triển sản phẩm mới; thâm nhập, nắm giữ & duy trì thị trường 9. Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc (T5) 2 3 6 3 6 hiện hữu để chống lại đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm MBA 220kV & 500kV 10. Chiến lược khuếch trương của đối thủ 2 2 4 4 8 đánh vào phân khúc ít nhà sản cạnh tranh quan trọng (T6) xuất nội địa Tổng cộng điểm hấp dẫn 46 50 20