Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần điện Thủ Đức giai đoạn 2012-2020: Luận văn Thạc sĩ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Đề tài:

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CTCP CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC GIAI ĐOẠN 2012-2020

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ HVTH: Lê Thị Quỳnh Như

GIỚI THIỆU EMC

 Doanh nghiệp thành viên của EVN.  Cổ phần hóa từ 01-01-08, EVN giữ 61%.  Tọa lạc tại Q. Thủ Đức – Tp.HCM.  Hoạt động kinh doanh chính:

Sửa chữa MBA

• Chế tạo MBA truyền tải 110kV • Chế tạo MBA phân phối •

KẾT CẤU ĐỀ TÀI

 Chương 1: Lý luận về chiến lược và hoạch định chiến

lược.

 Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của

EMC.

 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của

EMC, giai đoạn 2012 - 2020.

QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Nhiệm vụ/Sứ mệnh

Mục Tiêu

Lập chiến lược

Môi trường bên trong

Môi trường bên ngoài

Giải pháp thực hiện

Đánh giá kết quả

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG CỦA EMC

1. Nguồn nhân lực. 2. Nghiên cứu và phát triển. 3. Sản xuất. 4. Tài chính, kế toán. 5. Marketing. 6. Nề nếp tổ chức.

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI CỦA EMC

 Môi trường vĩ mô • Yếu tố kinh tế. • Yếu tố công nghệ. • Yếu tố văn hóa – xã hội. • Yếu tố nhân khẩu học. • Yếu tố chính trị - pháp luật. • Yếu tố môi trường toàn cầu.

 Môi trường vi mô • Nhà cung cấp. • Khách hàng. • Đối thủ tiềm ẩn. • Sản phẩm thay thế. • Nội bộ ngành.

MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA M. PORTER

Đối thủ tiềm ẩn

Đe d ọa từ các đối thủ chưa xuất hiện

Cạnh tranh nội bộ ngành

Nhà cung c ấp

Khách hàng, Nhà phân ph ối

Quyền lực đàm phán

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường

Đe d ọa của sản phẩm dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết & Kinh nghiệm chuyên gia

Dàn bài thảo luận

Thảo l uận tay đôi n=8

N g h i ê n c ứ u đ ị n h t í n h

Bảng câu hỏi nháp

Khảo sát thử n=4

Bảng câu hỏi khảo sát

n=300

Thu thập dữ liệu (n=267)

Mã hóa, nhập dữ liệu

Làm sạch dữ liệu (n=258)

N g h i ê n c ứ u đ ị n h l ư ợ n g

Xử lý dữ liệu

Báo cáo kết quả

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

7 nhân tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh:

Thế mạnh của EMC

Mặt yếu của EMC

- Chất lượng sản phẩm - Giao dịch bán hàng

- Hình ảnh cộng đồng - Quy trình vận hành - Dịch vụ hậu mãi - Thuận tiện lắp ráp - Thẩm mỹ công nghiệp

Mô hình hồi quy:

Canhtranh = 0.959*congdong_d + 1.273*chatluong_d +

0.953banhang_d + 0.804vanhanh_d + 1.119*haumai_d +

0.678lapdat_d + 0.881mauma_d + 22.159

Các yếu tố bên trong

Phân loại

PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI TẠI  Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) - 2011 Tính chất tác động

Điểm số quan trọng

Mức độ quan trọng

0,12

0,36

0,15

0,13

0,39

0,05 0,12 0,13

2 3 3

0,10 0,36 0,39

- + +

0,15

0,45

1. Kiểm soát nguồn cung ứng vậ t tư chiến lược 2. Dây chuyền công nghệ và tổ chức điều hành sản xuất 3. Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản phẩm 4. Quảng bá thương hiệu 5. Dich vụ hậu mãi 6. Vị trí mặt bằng 7. Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát triển 8. Quy mô vốn và hiệu quả tài chính

0,15

0,30

Tộng cộng

1,00

2,5

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE) - 2011

EMC

THIBIDI

EEMC

ABB

HANAKA

Q-star

Các yếu tố đánh giá

Phân loại

Mức độ quan trọng

Điểm quan trọng

Thị phần Thương hiệu Chất lượng Khả năng cạnh tranh giá Thiết bị và công nghệ sản xuất Năng lực sản xuất Mạng lưới bán hàng Chính sách khuyến mãi Dịch vụ hậu mãi Quảng cáo Nguồn nhân lực Nghiên cứu phát triển Năng lực tài chính Vị trí mặt bằng

0.10 0.10 0.11 0.10 0.08 0.07 0.05 0.05 0.10 0.03 0.05 0.05 0.05 0.06 1.00

Tổng cộng

3 0.30 3 0.30 2 0.22 3 0.30 2 0.16 2 0.14 2 0.10 2 0.10 4 0.40 1 0.03 3 0.15 3 0.15 2 0.10 3 0.18 2.63

4 0.40 4 0.40 4 0.44 3 0.30 3 0.24 3 0.21 3 0.15 3 0.15 3 0.30 2 0.06 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.12 3.22

4 0.40 3 0.30 3 0.33 2 0.20 3 0.24 4 0.28 2 0.10 3 0.15 2 0.20 2 0.06 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.18 2.89

3 0.30 4 0.40 4 0.44 1 0.10 4 0.32 4 0.28 2 0.10 1 0.05 2 0.20 2 0.06 3 0.15 3 0.15 4 0.20 2 0.12 2.87

2 0.20 2 0.20 2 0.22 4 0.40 2 0.16 2 0.14 2 0.10 4 0.20 1 0.10 4 0.12 2 0.10 2 0.10 4 0.20 2 0.12 2.36

2 0.20 2 0.20 2 0.22 2 0.20 3 0.24 2 0.14 1 0.05 3 0.15 1 0.10 3 0.09 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.12 2.01

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) - 2011

Các yếu tố bên ngoài

Phân loại

Điểm số quan trọng

Mức độ quan trọng

Tính chất tác động

0.15

0.45

0.05

0.15

0.05 0.06 0.05 0.05

2 2 3 2

- - + -

0.10 0.12 0.15 0.10

0.08

0.16

0.12

0.48

0.12

0.24

0.12

0.24

1. Nhu cầu thị trường khu vực tăng nhanh 2. Chấp nhận nguồn năng lượng điện nguyên tử 3. Thắt chặt kiểm soát môi trường 4. Hạn chế tham gia dự án vay WB, ADB… 5. Kỹ thuật, công nghệ phát triển 6. Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu 7. Nhà cung cấp kiểm soát nguồn vật tư chiến lược 8. Độc quyền chuyển giao công nghệ vật liệu tiết kiệm năng lượng 9. Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc 10. Chiến lược khuếch trương của đối thủ cạnh tranh trực tiếp 11. Tiếp tục phát triển khu công nghiệp

0.15

0.60

Tổng cộng

1.00

2.79 MA TRẬN SWOT - 2011

Điểm mạnh (S) S1: Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát

Cơ hội (O) O1: Nhu cầu thị trường khu vực tăng

nhanh.

triển.

S2: Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản

O2: Chấp nhận nguồn năng lượng điện

nguyên tử.

phẩm.

O3: Kỹ thuật, công nghệ phát triển. O4: Độc quyền chuyển giao công nghệ vật

liệu tiết kiệm năng lượng.

S3: Vị trí mặt bằng. S4: Dịch vụ hậu mãi. S5: Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư chiến

lược.

Điểm yếu (W) W1: Dây chuyền công nghệ và tổ chức

điều hành sản xuất.

O5: Tiếp tục phát triển khu công nghiệp. Thách thức (T) T1: Thắt chặt kiểm soát môi trường. T2: Hạn chế tham gia dự án điện vay vốn

WB, ADB…

W2: Quy mô vốn và hiệu quả tài chính. W3: Quảng bá thương hiệu.

T3: Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu. T4: Nhà cung cấp kiểm soát nguồn vật tư

chiến lược.

T5: Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc. T6: Chiến lược khuếch trương của đối thủ

cạnh tranh trực tiếp.

MA TRẬN CÁC CHIẾN LƯỢC PHẢN ỨNG

Cơ hội (O) O1, O2, O3, O4, O5

Thách thức (T) T1, T2, T3, T4, T5, T6

Chiến lược kết hợp S-O SO-1: S1, S2, S4 + O1, O2  Chiến lược thâm nhập thị trường.

Điểm mạnh (S) S1, S2, S3, S4, S5

Chiến lược kết hợp S-T ST-1: S1, S5 + T4  Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều. ST-2: S2, S4 + T5, T6  Chiến lược nắm giữ và duy trì. ST-3: S1 + T5, T6  Chiến lược

phát triển sản phẩm.

SO-2: S2 + O4  Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. SO-3: S3 + O5  Chiến lược

đa dạng hóa tổ hợp.

Chiến lược kết hợp W-T WT-1: W2 + T2  Chiến lược thay đổi cơ cấu vốn chủ sở hữu.

Chiến lược kết hợp W-O WO-1: W1 + O3, O5  Chiến lược đầu tư cơ sở vật chất. WO-2: W3 + O4  Chiến lược thông

truyền

WT-2: W1 + T1  Chiến lược

Điểm yếu (W) W1, W2, W3

đầu tư cơ sở vật chất.

marketing chiêu thị.

WO-3: W2 + O5  Chiến lược

đa dạng hóa tổ hợp.

Chiến lược thâm nhập thị trường, nắm giữ và duy trì

S1: Nguồn nhân lực và nghiên

cứu phát triển.

S2: Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản phẩm.

S4: Dịch vụ hậu mãi. Kết hợp O1: Nhu cầu thị trường khu vực

Chiến lược kết hợp SO-1 và ST-2

tăng nhanh.

Mục tiêu Gia tăng thị phần

O2: Chấp nhận nguồn năng lượng điện nguyên tử. T5: Đối thủ tiềm ẩn từ Trung

Quốc.

T6: Chiến lược khuếch trương của đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp

S3: Lợi thế mặt bằng. W2: Quy mô vốn và

Chiến lược kết hợp SO-3 và WO-3

hiệu quả tài chính.

Kết hợp O5: Tiếp tục phát triển khu công nghiệp.

Mục tiêu Giảm áp lực cho hoạt động chính, tăng hiệu quả tài chính

Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều

S1: Nguồn nhân lực và phát

nghiên

cứu

Chiến lược kết hợp ST-1

Mục tiêu Giảm bớt áp lực từ nhà cung cấp

triển. S5: Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư chiến lược. Kết hợp T4: Nhà cung cấp kiểm tư soát nguồn vật

chiến lược.

Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược kết hợp ST-3

Mục tiêu Tham gia th ị trường với sản phẩm mới: MBA truyền tải 220kV, 500kV

S1: Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát triển. Kết hợp T5: Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc. T6: Chiến lược khuếch trương của đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Chọn lựa chiến lược cấp công ty Ma tr ận QSPM.1 - Chọn lựa chiến lược tăng trưởng không tập trung

Các chiến lược có thể thay thế

Đa dạng hóa

Hội nhập dọc

Phân

Các yếu tố quan trọng

Cơ s ở điểm số hấp dẫn

hỗn hợp

ngược chiều

loại

AS

TAS AS

TAS

Các yếu tố bên trong

3

1

4

3 12 Đầu tư sản xuất dây điện từ.

1. Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư chiến lược (S5)

6. Vị trí mặt bằng (S3)

3

1

9 3 Khai thác hiệu quả mặt bằng

3

1

3

9 7. Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát triển (S1)

2

3

4

6

8 8. Quy mô vốn và hiệu quả tài chính (W2)

Phát huy năng lực nghiên cứu ứng dụng Tự sản xuất diện từ giảm chi giá thành; Đa dạng hóa hoạt động tăng hiệu quả tài chính

Các yếu tố bên ngoài

2

1

3

2

6 7. Nhà cung cấp kiểm soát nguồn vật tư chiến lược (T4)

Tự sản xuất dây điện từ làm giảm áp lực từ nhà cung cấp

4

1

16

4 11. Tiếp tục phát triển khu công nghiệp (O5)

Vị trí địa lý thuận lợi, khan hiếm nguồn tài nguyên đất

Tổng cộng điểm hấp dẫn

39

42 Chọn lựa chiến lược cấp công ty Ma tr ận QSPM.2 - Chọn lựa chiến lược tăng trưởng tập trung

Các chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố quan trọng

Cơ s ở điểm số hấp dẫn

Phân loại

Phát triển sản phẩm mới

Thâm nhập thị trường, nắm giữ & duy trì

AS

TAS

AS

TAS

3

9

1

3 Các yếu tố bên trong 3. Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản phẩm (S2)

5. Dich vụ hậu mãi (S4)

3

9

1

3

1

3

4

12 Đặt tính của MBA tiết kiệm năng lượng Dịch vụ hậu mãi là yêu cầu quan trọng đối với sản phẩm MBA Phát huy năng lực nghiên cứu ứng dụng

3

2

6

3

9

3

9

3

9 7. Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát triển (S1) Các yếu tố bên ngoài 1. Nhu c ầu thị trường khu vực tăng nhanh (O1) 2. Chấp nhận nguồn năng lượng điện nguyên tử (O2)

9. Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc (T5)

2

3

6

3

6

2

4

8 10. Chiến lược khuếch trương của đối thủ cạnh tranh quan trọng (T6)

Nhu cầu MBA khu vực phía tăng nhanh hơn Nguồn điện nguyên tử tạo gia tăng nhanh nhu cầu thị trường Phát triển sản phẩm mới; thâm nhập, nắm giữ & duy trì thị trường hiện hữu để chống lại đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm MBA 220kV & 500kV đánh vào phân khúc ít nhà sản xuất nội địa

Tổng cộng điểm hấp dẫn

46

50 Chiến lược cấp chức năng - Chiến lược đầu tư

* Tái đầu tư hiện đại hóa cơ sở vật chất

Chiến lược kết hợp WO-1 và WT-2

Mục tiêu Tăng năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm, phù hợp quy định bảo vệ môi trường

W1: Dây chuyền công nghệ và tổ chức điều hành sản xuất. Kết hợp O3: Kỹ thuật, công nghệ phát triển. O5: Tiếp tục phát triển khu công nghiệp. T1: Thắt chặt kiểm soát môi trường.

Chiến lược cấp chức năng - Chiến lược tài chính

* Thay đổi cơ cấu vốn chủ sở hữu

Chiến lược kết hợp WT-1

Mục tiêu -Tăng quy mô vốn thực hiện các chiến lược đầu tư. -Vượt qua rào cản pháp lý tham gia thị trường mới

W2: Quy mô vốn và hiệu quả tài chính. Kết hợp T2: Hạn chế tham gia dự án điện vay vốn WB, ADB…

Chiến lược SBU MBA phân phối

* Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Thị trường mục tiêu

Năng lực cốt lõi

Chiến lược khác biệt hóa

Kết hợp: cung cấp dịch vụ hậu mãi đáp ứng cao

Tính năng ưu việt về tiết kiệm năng lượng nhờ thông số tổn hao thấp.

•Nhóm khách hàng lắp đặt trạm biến áp cho công ty. •Nhóm khách hàng kinh doanh điện mua sắm qua đấu thầu

Chiến lược SBU MBA phân phối

* Chiến lược chi phí thấp

Thị trường mục tiêu

Năng lực cốt lõi

Chiến lược chi phí thấp

Hội nhập dọc ngược chiều: đầu tư sản xuất dây điện từ để giảm giá thành.

•Nhóm khách hàng lắp trạm biến áp cho đặt khách hàng. •Nhóm khách hàng kinh doanh điện mua sắm qua chào giá. •Nhóm khách hàng kinh doanh thiết bị điện.

Chiến lược SBU MBA truyền tải

* Chiến lược chi phí thấp

Năng lực cốt lõi

Thị trường mục tiêu

Chiến lược chi phí thấp

Các công ty kinh doanh điện, các ban quản lý dự án truyền tải điện – Phân khúc địa bàn phía Nam.

- Lợi thế chi phí vận chuyển thấp. - Lợi thế về xử lý hậu mãi tại chỗ. - Hội nhập dọc ngược chiều: đầu tư sản xuất dây điện từ để giảm giá thành.

CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

1. Giải pháp tài chính:  Chuyển đổi mục đích sử dụng mặt bằng

hiện hữu.

 Thay đổi cơ cấu vốn chủ sở hữu. 2. Giải pháp đầu tư: tái đầu tư hiện đại hóa cơ sở

vật chất.

3. Giải pháp nghiên cứu phát triển: nghiên cứu

sản xuất MBA 220kV, 500kV.

4. Giải pháp marketing: quảng bá sự khác biệt

sản phẩm.

N M Ơ Y CÔ NG NGHE

XIN C Ả QÚY TH Ầ ĐÃ CHÚ Ý L Ắ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

LÊ THỊ QUỲNH NHƯ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC

GIAI ĐOẠN 2012-2020

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 7 năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

LÊ THỊ QUỲNH NHƯ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC

GIAI ĐOẠN 2012-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60.34.05

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS. NGUYỄN PHÚ TỤ

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS. NGHUYỄN PHÚ TỤ

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP. HCM

ngày 19 tháng 07 năm 2012

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1. TS. Lưu Thanh Tâm – Chủ tịch Hội đồng

2. TS. Nguyễn Đình Luận – Phản biện 1

3. TS. Trương Quang Dũng – Phản biện 2

4. TS. Huỳnh Minh Triết – Thư ký Hội đồng

5. TS. Nguyễn Văn Dũng – Uỷ viên

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Khoa quản lý chuyên ngành sau

khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có):

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV Khoa quản lý chuyên ngành

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM PHÒNG QLKH - ĐTSĐH

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: LÊ THỊ QUỲNH NHƯ

Giới tính: Nữ

Nơi sinh: Quảng Ngãi

Ngày, tháng, năm sinh: 25-08-1980

MSHV: 1084011020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

I- TÊN ĐỀ TÀI:

TP. HCM, ngày… tháng… năm 2012

Chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Cơ điện Thủ Đức giai đoạn 2012-2020

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và thực trạng hoạt động kinh doanh của

Công ty Cổ phần Cơ Điện Thủ Đức (EMC), kết hợp đánh giá của khách hàng đối với công ty,

làm rõ các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh trên thị trường máy biến áp nội địa. Trên cơ sở đó

hoạch định chiến lược kinh doanh của EMC giai đoạn 2012 - 2020.

Nội dung luận văn gồm 3 phần:

- Phần 1: Lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược.

- Phần 2: Phân tích môi trường kinh doanh của EMC.

- Phần 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của EMC giai đoạn 2012 – 2020.

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 15/09/2011

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 15/05/2012

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác. Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận

văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ

nguồn gốc.

Học viên thực hiện luận văn

Lê Thị Quỳnh Như

LỜI CÁM ƠN

Học viên xin trân trọng cảm ơn PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ đã tận tâm hướng dẫn

thực hiện đề tài.

Xin trân trọng cảm ơn các Giảng viên bộ môn đã truyền đạt kiến thức trong suốt

chương trình học, những kiến thức đã ít nhiều được tích hợp trong đề tài.

Xin trân trọng cảm ơn Lãnh đạo và các chuyên gia ở EMC, các chuyên gia

trong ngành đã đóng góp ý kiến, cung cấp tài liệu thực hiện đề tài.

Học viên thực hiện đề tài

Lê Thị Quỳnh Như

TÓM TẮT

Trên cơ sở lý luận về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, đề tài phân

tích môi trường kinh tế vĩ mô, vi mô và thực trạng hoạt động kinh doanh của EMC. Từ

đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của

EMC làm cơ sở hình thành các phương án chiến lược phản ứng và các giải pháp hỗ trợ

thực hiện chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp phân tích định tính dựa trên dữ liệu thứ cấp và

tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành, đồng thời nghiên cứu định lượng thông

qua khảo sát ý kiến khách hàng và sử dụng công cụ thống kê SPSS.

Nghiên cứu khảo sát khách hàng dựa trên lý thuyết “Kỳ vọng – Xác nhận”. Thứ

nhất, đo lường sự kỳ vọng của khách hàng trước khi mua sản phẩm qua 46 tiêu chí, thể

hiện thành 7 nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh trên thị trường máy biến áp nội địa. Thứ

hai, đo lường sự thỏa mãn của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm của EMC, qua đó

rút ra đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm của EMC. Kết quả khảo cung cấp

thêm thông tin cho việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của EMC và hình thành các

chiến lược nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của EMC.

Đề tài cũng sử dụng phương pháp lập các ma trận lượng giá các yếu tố bên

ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh

để xác định điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức đối với EMC; ma trận SWOT

để hình thành các phương án chiến lược phản ứng; ma trận hoạch định chiến lược có

thể định lượng (QSPM) để chọn lựa phương án chiến lược tối ưu.

ABSTRACT

Basis on argument of strategy and developing business strategy, the

thesis analysed macro, micro economic enviroment and real situation of EMC’

operation. From that points, find out EMC’s strength and EMC’s weakness,

opportunity and threat against EMC, which are basis to take from strategies, and

solutions to support performance that strategies.

Research method are to combine qualitative analysis rely on secondary

data and consultation expert in transformer industry, simultaneously,

quantitative research by to survey customers with statistical instrument SPSS.

The survey based on the theory of “Expect – Confirm”. The first, to

measure customer’s expectations before buying through 46 standard, represent

by 7 factor, which create competitive advantages on the domestic transformer

market. The second, to measure customer’s satisfactions after experiencing

EMC’s transformer.

Result of the survey supply more information for determining EMC’s

strength, weakness and creating strategies which increase EMC’s competitive

competence.

The thesis contain the internal factor evaluation matrix (IFE), external

factor evaluation matrix (EFE), competition image matrix which find out

EMC’s strength and EMC’s weakness, opportunity and threat against EMC;

SWOT matrix create the strategies to respond; quantitative strategic planning

matrix (QSPM) to make a choice of optimal strategy.

MỤC LỤC

Nội dung Trang

i Danh mục các từ viết tắt

ii Danh mục các bảng

iii Danh mục các sơ đồ, hình ảnh

1 LỜI MỞ ĐẦU

Chương 1: LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

4 LƯỢC

4 1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1. Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 5

1.1.2.1. Căn cứ theo phạm vi chiến lược 5

1.1.2.2. Căn cứ bản chất chiến lược 5

1.1.2.3. Căn cứ vào cấp độ chiến lược 5

1.1.3. Các chiến lược cạnh tranh 6

1.1.3.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter 6

1.1.3.2. Các chiến lược cạnh tranh theo Philip Kotler 6

7 1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.2.1. Xác định mục tiêu 8

1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội tại 9

1.2.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 9

1.2.2.2. Phân tích hoàn cảnh nội tại 12

1.2.2.3 Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững 13

1.2.2.4 Phân tích chiến lược 14

1.2.2.5 Phân tích hiệu quả tài chính 14

1.2.3. Thiết lập chiến lược kinh doanh 14

1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược 15

1.2.5. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh 15

16 1.3. CÁC MA TRẬN CƠ SỞ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 16

1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 17

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE) 18

1.3.4. Ma trận SWOT 18

21 1.3.5. Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng (QSPM) Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA EMC

21 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ EMC

23 2.2. THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA EMC

2.2.1. Hoạt động sản xuất kinh doanh 23

2.2.1.1. Cung ứng 23

2.2.1.2. Sản xuất 23

2.2.1.3. Tiêu thụ 25

2.2.1.4. Dịch vụ hậu mãi 27

2.2.2. Cơ sở hạ tầng 28

2.2.3. Nguồn nhân lực 29

2.2.4. Tình hình tài chính 30

2.2.5. Nghiên cứu và phát triển 31

2.2.6. Quan hệ cộng đồng – Bảo vệ môi trường 31

2.2.7. Nghiên cứu đánh giá của khách hàng đối với thương hiệu của EMC 32

2.2.7.1. Phương pháp nghiên cứu 32

2.2.7.2. Kết quả nghiên cứu 36

2.2.7.3. Ứng dụng kết quả nghiên cứu 44

2.2.8. Hoạt động Marketing 44

2.2.9. Khả năng cạnh tranh 47

2.2.10. Ma trận dánh giá các yếu tố bên trong 48

49 2.3. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI CỦA EMC

2.3.1. Môi trường kinh tế vĩ mô 49

2.3.1.1. Các yếu tố kinh tế 49

2.3.1.2. Các yếu tố xã hội 50

2.3.1.3. Các yếu tố pháp luật 51

2.3.1.4. Các yếu tố công nghệ 51

2.3.2. Môi trường kinh tế vi mô 52

2.3.2.1. Khách hàng 52

2.3.2.2. Nhà cung cấp 52

2.3.2.3. Đối thủ cạnh tranh hiện hữu 53

2.3.2.4. Sản phẩm thay thế 58

2.3.2.5. Đối thủ tiềm ẩn 58

2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 58

60 2.4. LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG

62 Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA EMC GIAI ĐOẠN 2012 – 2020

64 3.1 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA EMC ĐẾN 2020

3.1.1. Sứ mạng của EMC 64

3.1.2. Căn cứ xây dựng mục tiêu 64

3.1.3. Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của EMC đến 2020 65

3.1.3.1. Mục tiêu dài hạn – 2020 65

3.1.3.2. Mục tiêu cụ thể 65

66 3.2. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC

3.2.1. Phân tích ma trận SWOT 66

3.2.1.1. Cơ hội 67

3.2.1.2. Thách thức 68

3.2.1.3. Điểm mạnh 69

3.2.1.4. Điểm yếu 70

3.2.2. Hoạch định chiến lược cấp công ty 71

3.2.2.1. Nhóm chiến lược phối hợp S-O và S-T 72

3.2.2.2. Nhóm chiến lược phối hợp S-O và W-O 74

3.2.2.3. Nhóm chiến lược phối hợp S-T 75

3.2.3. Chọn lựa chiến lược cấp công ty – Ma trận QSPM 78

3.2.3.1. So sánh chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa hỗn hợp và hội nhập

dọc ngược chiều 78

3.2.3.2. So sánh chiến lược tăng trưởng tập trung thâm nhập thị trường và

phát triển sản phẩm 79

3.2.4. Phân tích chiến lược cấp chức năng 80

3.2.4.1. Nhóm chiến lược đầu tư: phối hợp W-O và W-T 80

3.2.4.2. Chiến lược tài chính: phối hợp W-T 80

3.2.5. Phân tích chiến lược các SBU chính 81

3.2.5.1. Chiến lược SBU MBA phân phối 81

3.2.5.2. Chiến lược SBU MBA truyền tải 83

3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 84

3.3.1. Giải pháp về đầu tư 84

3.3.2. Giải pháp về nhân sự 84

3.3.3. Giải pháp về tổ chức 86

3.3.4. Giải pháp về hệ thống thông tin 86

3.3.5. Giải pháp về nghiên cứu phát triển 87

3.3.6. Giải pháp về công tác sản xuất 88

3.3.7. Giải pháp về tài chính 89

3.3.8. Giải pháp về marketing 90

94 3.4. KIẾN NGHỊ

96 KẾT LUẬN

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

100

Danh mục các từ viết tắt

Ký hiệu, từ viết tắt Chữ viết đầy đủ

Công ty trách nhiệm hữu hạn ABB Việt Nam ABB

Công ty cổ phần CTCP

Công ty cổ phần Thiết Bị Điện Đông Anh EEMC

Công ty cổ phần Cơ Điện Thủ Đức EMC

Tập đoàn Điện Lực Việt Nam EVN

HANAKA Công ty cổ phần Hanaka

Máy biến áp MBA

Nhà sản xuất NSX

Nhà xuất bản NXB

Công ty trách nhiệm hữu hạn Cơ Điện Thụy Lâm Q-star

THIBIDI Công ty cổ phần Thiết Bị Điện

Công ty cổ phần TKV TKV

Trách nhiệm hữu hạn TNHH

Đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategy Business Unit) SBU

Danh mục các bảng

Số Tên Trang

Bảng 2.1 Sản lượng EMC từ 2007 đến 2011 24

Bảng 2.2 Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm 2007 - 2011 25

Bảng 2.3 Tốc độ biến động doanh thu theo sản phẩm 2007 - 2011 25

Bảng 2.4 Cơ cấu doanh thu theo khu vực 2007 - 2011 26

Bảng 2.5 Cơ cấu doanh thu theo nhóm khách hàng 2007 - 2011 26

Bảng 2.6 Cơ cấu doanh thu trong – ngoài EVN 2007 - 2011 27

Bảng 2.7 Cơ cấu lao động 2007 - 2011 29

Bảng 2.8 Số liệu tài chính EMC 2007 - 2011 30

Bảng 2.9 Tỷ trọng doanh thu theo mục đích sử dụng MBA 35

Bảng 2.10 So sánh mức độ kỳ vọng và mức độ đáp ứng các nhân tố 40

So sánh mức độ kỳ vọng và mức độ đáp ứng các tiêu chí Bảng 2.11 40 quan trọng

Bảng 2.12 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) - 2011 49

Bảng 2.13 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE) - 2011 57

Bảng 2.14 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) - 2011 59

Bảng 3.1 Ma trận SWOT - 2011 67

Bảng 3.2 Ma trận các phương án chiến lược phản ứng 72

Bảng 3.3 Ma trận QSPM.1 - Chọn lựa chiến lược tăng trưởng 78

Ma trận QSPM.2 - Chọn lựa chiến lược tăng trưởng tập Bảng 3.4 79 trung

Bảng 3.5 Phân tích đặc tính khách hàng của SBU MBA phân phối 82

iii

Danh mục các sơ đồ, hình ảnh

Số Tên Trang

Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 8

Sơ đồ 1.2 Mô hình năm áp lực của Michael Porter 11

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức EMC 22

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ “Kỳ vọng – Đáp ứng” 39

Sơ đồ 2.3 Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm EMC 46

Hình 2.1 Thị phần kinh doanh MBA nội địa – 2010 56

LỜI MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài:

Gia nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam có cả cơ hội và thách thức đan

xen, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là rất quan trọng. Với sân

chơi WTO, các trò chơi đòi hỏi trí tuệ hơn, tầm nhìn dài hạn hơn.

Ngành sản xuất máy biến áp (MBA) nội địa đang đứng trước cơ hội tăng

trưởng nhanh của nhu cầu thị trường, tuy nhiên cùng với tiến trình hội nhập kinh tế

thế giới và khu vực, áp lực cạnh tranh cũng ngày càng gia tăng. Phần thắng sẽ thuộc

về doanh nghiệp biết xây dựng mục tiêu, tận dụng thời cơ và thế mạnh để khắc phục

điểm yếu và vượt qua thử thách. Nói cách khác, để tồn tại và phát triển trong cơ chế

thị trường cần phải có chiến lược hợp lý. Đây cũng là điểm yếu của hầu hết các

doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam.

Công ty cổ phần Cơ Điện Thủ Đức (EMC) là doanh nghiệp thành viên của

Tập đoàn Điện Lực Việt Nam (EVN) hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và sửa chữa

MBA. Hoạt động theo cơ chế thị trường từ 2008, lãnh đạo EMC luôn phải đưa ra

những quyết định mang tính chất dài hạn, hết sức quan trọng, quyết định vận mệnh

của công ty nhưng việc xây dựng một chiến lược tổng thể, dài hạn theo một quy

trình logic chưa được đề cập đến. Với bối cảnh đó, học viên chọn đề tài “Chiến

lược kinh doanh của CTCP Cơ Điện Thủ Đức – Giai đoạn 2012 – 2020”.

Sở dĩ học viên chọn mốc thời điểm năm 2020 để xây dựng chiến lược phát

triển của EMC là theo dự kiến năm 2020 chúng ta sẽ có nhà máy điện hạt nhân đầu tiên1. Sự kiện này sẽ gián tiếp tạo ra cú hích mạnh mẽ cho ngành sản xuất MBA

phát triển, các nhà sản xuất MBA cần có chiến lược đón đầu để chiếm lĩnh phần gia

tăng đột biến của thị trường.

1“Năm 2014 xây dụng nhà máy điện hạt nhân đầu tiên” – [16]

2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Mặc dù chiến lược là một lĩnh vực có tính tương đối và mang đậm tính cách

riêng của nhà quản trị cấp cao. Nhưng với cơ sở lý luận được đúc kết từ nhiều

nguồn lý thuyết đã được thực tiễn minh chứng, kết hợp với những lý luận, phân tích

logic, tham khảo ý kiến các chuyên gia, học viên tin rằng đề tài có thể vận dụng vào

quá trình phát triển của EMC cùng với những hiệu chỉnh phù hợp phong cách riêng

của nhà lãnh đạo.

3. Mục đích nghiên cứu

Mục đích của đề tài là xây dựng chiến lược phát triển đến 2020 để cải

thiện vị thế cạnh tranh của EMC và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược.

4. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê, phân tích định lượng: Khảo sát khách hàng, sử dụng

công cụ SPSS xử lý số liệu, xác định nhân tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh; điểm

mạnh và điểm yếu của EMC theo quan điểm khách hàng.

- Phương pháp phân tích định tính: Phân tích thực trạng hoạt động của EMC,

sử dụng phương pháp chuyên gia, kết hợp kết quả khảo sát khách hàng để xác định

điểm mạnh, điểm yếu của EMC; Phân tích tác động của môi trường vĩ mô, vi mô,

sử dụng phương pháp chuyên gia để xác định đâu là thời cơ, thách thức đối với hoạt

động của EMC.

- Sử dụng phương pháp ma trận đề ra các chiến lược phản ứng, chọn lựa

phương án chiến lược ưu tiêu.

5. Kết cấu của đề tài

Chương 1: Lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược

Nêu lên cơ sở lý luận về chiến lược, quy trình xây dựng chiến lược, các ma

trận cơ sở hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược.

Chương 2: Phân tích hoàn cảnh nội tại và môi trường kinh doanh bên ngoài của

EMC

Phân tích hoàn cảnh nội tại và môi trường kinh doanh bên ngoài của EMC,

khảo sát khách hàng của EMC, xác định đâu là điểm mạnh, điểm yếu của EMC, cơ

hội và thách thức đối với EMC.

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của EMC giai đoạn 2012 – 2020.

Xác định sứ mạng, mục tiêu dài hạn, mục tiêu cụ thể; hình thành các phương

án chiến lược cấp công ty; hình thành các chiến lược cạnh tranh cấp SBU; hình

thành các chiến lược cấp đơn vị chức năng; đề ra các giải pháp hỗ trợ thực hiện

chiến lược.

Chương 1:

LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1. Khái niệm về chiến lược

Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác

nhau tùy thuộc vào mỗi quan điểm của mỗi tác giả.

- Chiến lược được Chandler định nghĩa như là: “Việc xác định các mục tiêu, mục

đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng

như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. [9, pp.10]

- Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay

kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một

tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. [9, pp.10]

- Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất

nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ

chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các

nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn

mong đợi của các bên hữu quan”. [9, pp.10]

Vậy, có thể nói chiến lược kinh doanh cung cấp “tầm nhìn” của một quá trình

phát triển mong muốn và sự nhất quán trong các biện pháp tiến hành. Chiến lược có

thể là cơ sở cho kế hoạch phát triển toàn diện ngắn hạn và trung hạn, hoặc là một sự

nhận thức tổng quát không bị ràng buộc của những người trong cuộc ở thời kỳ đó về

những triển vọng, thách thức và những đáp ứng mong muốn.

Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt

nhưng về cơ bản thì gồm các nội dung sau:

 Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.

 Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được các mục tiêu.

 Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu.

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh

chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của

doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một

cách tốt nhất.

1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.2.1. Căn cứ theo phạm vi chiến lược

o Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những vấn đề lâu dài, cốt lõi nhất mang ý

nghĩa sống còn của doanh nghiệp.

o Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như chiến lược sản phẩm, chiến

lược về giá, chiến lược marketing, chiến lược dịch vụ hậu mãi …

Hai chiến lược này liên kết chặt chẽ với nhau và tồn tại song song nhau để giải

quyết mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp.

1.1.2.2. Căn cứ bản chất chiến lược

- Chiến lược sản phẩm: là những phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanh

thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại; hoặc đưa ra

thị trường sản phẩm mới.[7, pp.58]

- Chiến lược thị trường: là những phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanh

thu bằng cách thâm nhập thị trường hiện hữu hoặc thị trường mới bằng sản phẩm, dịch

vụ hiện có. [7, pp.56-57]

- Chiến lược đầu tư: là những phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanh thu

bằng cách phát triển hoạt động theo chiều dọc – hướng về khâu tiêu thụ hoặc hướng về

khâu cung ứng; hoặc phát triển theo chiều ngang – sản phẩm, dịch vụ mới cho khách

hàng hiện hữu; hoặc phát triển đồng tâm – sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan; hoặc

phát triển hỗn hợp – sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan với nhau, nhắm vào đối

tượng khách hàng khác. [7, pp.60-61]

1.1.2.3. Căn cứ vào cấp độ chiến lược

 Chiến lược cấp công ty: Thường vận dụng cho những vấn đề then chốt

nhất, chiến lược này có ý nghĩa lâu dài với doanh nghiệp và quyết định thành bại

của doanh nghiệp như: Chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết

hợp theo chiều ngang, xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản

phẩm, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, liên doanh, thu hẹp

hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động ….

 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Liên quan đến cách thức cạnh tranh để

thành công trên thị trường như: Cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách

thức định vị trên thị trường có lợi thế cạnh tranh, chiến lược định vị. Theo Michael

Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát như: Chiến lược chi phí thấp, chiến

lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường

nhất định.

 Chiến lược cấp chức năng: Còn gọi là chiến lược bộ phận chức năng như:

Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, logictics, tài chính, nghiên cứu

và phát triển sản phẩm, nguồn nhân lực… Chiến lược này giúp hoàn thiện và nâng

cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty giúp cho chiến lược cấp công ty và

chiến lược đơn vị kinh doanh hiệu quả.

1.1.3. Các chiến lược cạnh tranh

1.1.3.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter

 Cost Leadership (chi phí thấp): cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay

dịch vụ với mức chi phí thấp nhất có thể. Khi đó doanh nghiệp có thể bán được

nhiều hàng với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn.

 Differentiation (sự khác biệt): cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt mà

các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này có thể là chất lượng sản

phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối rộng

khắp.

 Concentration (tập trung): cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức

mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt.

Michael Porter đã nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong

những chiến lược trên thì sẽ không có ưu thế cạnh tranh.

1.1.3.2. Các chiến lược cạnh tranh theo Philip Kotler

 Market-Leader Strategy (chiến lược người dẫn đầu): đây là chiến lược của

doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị

phần, dẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, đưa ra sản phẩm mới,

tầm kiểm soát hệ thống phân phối.

 Market-Challenger Strategy (chiến lược người thách thức): đây là chiến lược

của doanh nghiệp thách thức vị trí dẫn đầu. Mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ hay

ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp đang dẫn đầu trên thị trường.

 Market-Follower Strategy (chiến lược kẻ theo đuôi): đây là chiến lược của

các doanh nghiệp theo đuôi thị trường. Các doanh nghiệp này hoàn toàn không phải

phát minh hay sáng tạo gì nhiều. Điều mà các doanh nghiệp này thực hiện là tạo ra

những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như doanh nghiệp

dẫn đầu.

 Market-Nicher Strategy (chiến lược thị trường ngách): đây là chiến lược của

các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trở

thành người đứng đầu trong thị trường nhỏ - một phân khúc của thị trường mà

chúng “tạo” ra.

1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm các giai đoạn:

- Giai đoạn hình thành chiến lược: Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu;

Phân tích môi trường bên ngoài; Phân tích môi trường bên trong; Lựa chọn các chiến

lược.

- Giai đoạn thực hiện chiến lược: Thiết kế cấu trúc chiến lược; Thiết kế hệ thống

kiểm soát.

- Giai đoạn đánh giá chiến lược: Xác định mức độ đạt được các mục tiêu chiến

lược.

Ở mỗi giai đoạn này đều có những công việc khác nhau nhưng chúng có quan

hệ mật thiết và bổ sung cho nhau.

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì quy trình xây dựng chiến lược sản

xuất kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây.

Nhiệm vụ/Sứ mệnh

Mục Tiêu

Lập chiến lược

Môi trường bên trong

Môi trường bên ngoài

Đánh giá kết quả

Giải pháp thực hiện

Sơ đồ 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã

được xác định một cách rõ ràng. Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt

về cách thức mà tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan.Ở bên

trong, nó cung cấp tâm điểm và xung lượng cho các hoạt động của tổ chức. Ra bên

ngoài (những người cấp vốn, nhà cung cấp, cộng đồng…) qua những tuyên bố xúc

tích về tổ chức họ có thể xác định mong muốn thiết lập và phát triển các quan hệ

với tổ chức hay không [9, pp.73]

1.2.1. Xác định mục tiêu

Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có của một tổ chức sau một thời gian nhất

định. Xây dựng mục tiêu qua ba giai đoạn: (1) Xác định chức năng nhiệm vụ (sứ

mệnh) - là mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp

với các hãng tương tự khác; (2) Đề ra mục tiêu dài hạn – là các kết quả mong muốn

được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài; (3) Mục tiêu ngắn hạn – các

mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích một

cách chi tiết. [8, pp.130-137]

Mục tiêu chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:

- Mục tiêu phải mang tính định lượng.

- Mục tiêu phải mang tính khả thi: kết quả hoạt động của doanh nghiệp phải

thực hiện và hoàn thành trong thực tế.

- Mục tiêu phải mang tính nhất quán: những mục tiêu phải có liên hệ tương

ứng nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm ảnh hưởng đến mục tiêu khác và

phải có sự tương tác hổ trợ tạo thành một khối thống nhất trong một tổ chức nhằm

đạt tới mục tiêu chung của doanh nghiệp.

- Mục tiêu phải hợp lý: Con người là yếu tố quan trọng nó vừa là chủ thể vừa

là đối tượng do đó phải bảo đảm tính hợp lý.

- Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biến

động cùa môi trường.

- Mục tiêu phải cụ thể: đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu

phải gắn liền với đơn vị và phải có sự riêng biệt nhau. Mỗi đơn vị có mục tiêu riêng

của mình để phấn đấu đạt đươc mục tiêu đó.

1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội tại

1.2.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

 Môi trường vĩ mô: ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động của doanh nghiệp.

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau:

o Yếu tố kinh tế

- Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng

của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành.

- Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó

doanh nghiệp hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm

thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi

trường kinh tế vĩ mô: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ

lệ lạm phát.

o Yếu tố công nghệ

- Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. Công nghệ bao

gồm: các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới,

chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra là các sản phẩm, các quá trình và các

vật liệu mới.

- Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa.

- Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và

định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ.

- Trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ tác động lên

mọi doanh nghiệp: bằng việc mua từ bên ngoài hay tự sáng tạo ra công nghệ mới.

o Yếu tố văn hóa - xã hội

Liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa.

+ Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội.

+ Thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa.

o Yếu tố nhân khẩu học

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến: dân số, cấu

trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, phân phối thu nhập.

o Yếu tố chính trị, luật pháp

- Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các

cơ hội và đe dọa từ môi trường.

- Điều chủ yếu là cách thức tương tác giữa các doanh nghiệp và chính phủ.

- Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh.

- Cần phân tích: các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà

nước; Luật chống độc quyền, luật thuế; các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu

tiên; Luật lao động; những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có

thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh

nghiệp.

- Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn

đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật: các chính sách thương mại, các rào cản bảo

hộ có tính quốc gia.

o Yếu tố môi trường toàn cầu

- Bao gồm: các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang

thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ

bản trên các thị trường toàn cầu.

- Toàn cầu hóa các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa.

 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến doanh

nghiệp. Quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh

doanh đó. Theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter thì cường độ

cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực

lượng cạnh tranh sau: (1) Sức mạnh của nhà cung cấp; (2) Sức mạnh của khách hàng;

(3) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàng; (4) Đe dọa của sản phẩm thay thế; (5)

Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành. Mối quan hệ này thể hiện qua sơ đồ

Đối thủ tiềm năng

Nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp

Người mua

Quyền năng của nhà cung cấp

Cạnh tranh trong ngành

Nguy cơ từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế

Sơ đồ 1.2: Mô hình năm áp lực của Michael Porter [4, pp.19]

o Áp lực từ nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung

cấp, thông tin về nhà cung cấp. Nhà cung cấp cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị

đầu vào cho doanh nghiệp nên họ có thể đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoăc

phải giảm yêu cầu đầu vào. Cơ hội khi chúng ta có thể ép giảm giá và yêu cầu chất

lượng cao hơn.

o Áp lực từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ

hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng thường gây áp lực với doanh

nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều

khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.

o Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có

thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ

tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

+ Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ

suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.

+ Những rào cản gia nhập ngành.

o Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn

nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Sự xuất hiện của sản

phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp, tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh

đối với sản phẩm cũ. Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất của sản phẩm thay thế là sự tiến

bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ .

o Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với

nhau tạo ra sức ép cho ngành làm cho cường độ cạnh tranh gay gắt hơn. Trong một

ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:

+ Tình trạng ngành: nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh

tranh...

+ Cấu trúc của ngành: ngành tập trung hay phân tán

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries): giống như các rào cản gia nhập ngành,

rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở

nên khó khăn.

1.2.2.2. Phân tích hoàn cảnh nội tại

Mục đích chính của phân tích hoàn cảnh nội bộ là để nhận diện các nguồn

lực tiềm tàng cũng như đang hiện hữu, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh

nghiệp.

Thông qua đó cũng giúp chúng ta nhận diện được những trở ngại trong việc

duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Phân tích hoàn cảnh nội bộ sẽ trả lời một loạt

các câu hỏi có tính chất nền tảng như: lợi thế và bất lợi cơ bản của công ty là gì?

Các nguồn lực và khả năng nào tạo ra các lợi thế và bất lợi này? Các nguồn lực và

năng lực cốt lõi nào cho phép công ty duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Phân tích

hoàn cảnh nội bộ giúp cho các nhà quản trị xác định chiến lược hiện tại của doanh

nghiệp và xây dựng các phương án chiến lược hiện thực.

Phân tích hoàn cảnh nội bộ được thực hiện thông qua 3 phần chính: (1) Phân

tích lợi thế cạnh tranh bền vững; (2) Phân tích chiến lược; (3) Phân tích hiệu quả tài

chính.

1.2.2.3. Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững

 Phân tích nguồn lực: phân tích các dự trữ về nguồn lực, khả năng và các tài

sản sẵn có của đơn vị kinh doanh hay của công ty. Phân tích xem xét đến các nguồn

lực tài chính (ngân quỹ, vốn, năng lực vay nợ); các tài sản vật chất (đất đai, máy

móc thiết bị, nhà xưởng – cả về chất lượng và số lượng); nguồn nhân lực (kỹ năng

và lòng trung thành của lao động quản lý); các tài sản vô hình (danh tiếng nhãn

hiệu, danh tiếng tài chính, danh tiếng chiến lược, các giá trị và văn hóa công ty); các

tài sản công nghệ (bản quyền, bằng sáng chế); các hợp đồng dài hạn (các nguồn

cung cấp hay tiêu thụ bảo đảm).

 Phân tích chuỗi giá trị: lợi ích lớn nhất phân tích chuỗi giá trị là nó cho

phép phân rã để phân tích cách thức doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ. Nói

cách khác, nó giúp nhận diện một cách cụ thể giá trị sinh ra từ đâu và bản chất của

cạnh tranh. Có thể sử dụng bốn bước để phân tích chuỗi giá trị: (1) Nhận diện các

yếu tố liên quan của chuỗi giá trị bằng việc sử dụng sơ đồ chuỗi hàng hóa bên trong.

(2) Mô tả những gì mà doanh nghiệp thực thi tại mỗi hoạt động. (3) Nhận diện cách

thức gia tăng giá trị của mỗi hoạt động và sự ảnh hưởng đến chi phí hay sự khác

biệt. (4) Định chuẩn với cách thức thực hiện tốt nhất của đối thủ đối với hoạt động

này.

 Phân tích tính bền vững của các tài sản chiến lược: khi đã xác định được

các nguồn tạo lợi thế cạnh tranh, việc tiếp theo là xác định tầm quan trọng chiến

lược thật sự của nó. Phân tích tính bền vững nhằm giải quyết các vấn đề: lợi thế của

doanh nghiệp có bị các đối thủ làm xói mòn không (bắt chước hay thay thế)? Có bị

chiếm đoạt hay không (bởi các bên hữu quan hay sự lãng phí nội bộ)? Lợi thế cạnh

tranh bền vững là kết quả của các nguồn lực và khả năng độc đáo, sử dụngvào các

hoạt động sáng tạo giá trị theo những cách thức mà dối thủ không thể bắt chước hay

tước đoạt.

1.2.2.4. Phân tích chiến lược

Tất cả các doanh nghiệp đều có chiến lược, thậm chí cả trong trường hợp

không có tuyên bố chiến lược. Nhiệm vụ của nhà phân tích trước hết là mô tả chiến

lược hiện tại của đơn vị kinh doanh và doanh nghiệp. Việc mô tả chiến lược thường

tập trung theo hướng: chiến lược sản phẩm – khách hàng, quan điểm cạnh tranh và

logic chiến lược. Mô tả chiến lược cần trả lời câu hỏi: doanh nghiệp có những đơn

vị kinh doanh nào? Chúng có quan hệ với nhau hay không? Đơn vị kinh doanh

hướng đến phân đoạn thị trường, sản phẩm nào? Chiến lược thâm nhập là gì – tự

phát triển, liên doanh, sáp nhập hay mua lại? Cạnh tranh theo cách thức nào (khác

biệt, chi phí thấp hay hổn hợp)? Logic chiến lược là gì, cách thức tạo ra giá trị? ….

1.2.2.5. Phân tích hiệu quả tài chính

Mục đích cơ bản của phần này là đánh giá hiệu suất tài chính của doanh

nghiệp. Trước hết, phân tích tài chính là phân tích các thông số tài chính chuẩn mực

hiện tại và theo thời gian. Phân tích thông số hướng đến 4 loại chính: Khả năng sinh

lợi; (2) Khả năng thanh toán; (3) Đòn bẩy và (4) Các thông số hoạt động. Bên cạnh

đó phân tích tài chính còn hướng đến đo lường khả năng của doanh nghiệp đáp ứng

cho các tài trợ tương lai (khả năng vay nợ, khả năng tìm kiếm các nguồn vốn bên

ngoài).

1.2.3. Thiết lập chiến lược kinh doanh

Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những nhà

góp vốn (“nguyên tắc cơ bản”) để xác định được các tùy chọn chiến lược, sau đó

đánh giá và chọn lựa các tùy chọn chiến lược.

 Chiến lược về sản phẩm: là phương thức kinh doanh trên cơ cở thỏa mãn nhu

cầu của thị trường trong một giai đoạn nhất định.

Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu, xác định

chủng loại, số lượng sản phẩm cung ứng, chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã

và các vấn đề khác liên quan đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường

mục tiêu và có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Trong chiến lược sản phẩm

doanh nghiệp có thể có nhiều cách chọn lựa hoặc sản xuất cung cấp nhiều loại sản

phẩm khác nhau hoặc cố định một vài sản phẩm nhưng có nhiều chủng loại.

 Chiến lược giá: doanh nghiệp nên cân nhắc liệu giá có thể phù hợp với khách

hàng mục tiêu và làm cho họ mua hàng của doanh nghiệp. Giá đưa ra phải bù đắp

được chi phí và có lợi nhuận.

 Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sản phẩm đến

thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất.

 Chiến lược chiêu thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương hiệu,

nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng.

1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược

Đây thường là phần khó nhất. Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa

chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức. Đưa ra giải

pháp thực hiện là bước rất quan trọng để chiến lược đi vào thực tế. Việc thực thi

chiến lược có thành công hay thất bại không chỉ phụ thuộc vào chất lượng của

chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng của nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo phải

đưa ra các giải pháp về nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý

kinh doanh, quản lý sản xuất, … nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã

thiết lập.

1.2.5. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh

Trong quá trình thực hiện chiến lược ta phải thường xuyên tổ chức kiểm tra

xem xét các chiến lược có được tiến hành như kế hoạch hay không? Nếu chiến lược

chưa đạt thì ta phải xem xét nguyên nhân từ đâu. Do hoàn cảnh bên ngoài hay do nội

bộ doanh nghiệp. Do đó khi lập chiến lược kinh doanh ta cần rà soát kiểm tra tính khả

thi của chiến lược để kịp thời điều chỉnh bổ sung những điều không phù hợp và đánh

giá lại hiệu quả chiến lược kinh doanh sau một thời gian thực hiện.

1.3. CÁC MA TRẬN CƠ SỞ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh

giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, Chính phủ,

luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.

==> Có 05 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài:

 Bước 1 - Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự

thành công của công ty, bao gồm cả những cơ hội và những đe dọa ảnh hưởng đến

công ty, ngành kinh doanh của công ty.

 Bước 2 - Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.

Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe

dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu có đặc điểm nghiêm trọng hay

mang tính đe dọa. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải

bằng 1,0.

 Bước 3 - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà cách chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,

trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung

bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược của công ty.

Như vậy, sự phân loại này dựa trên công ty.

 Bước 4 - Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng.

 Bước 5 - Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh

giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có

là 4,0 và thấp nhất là 1,0; tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. [7, tr.180]

Đánh giá:

+ Tổng số điểm quan trọng từ 1 đến 2,5: tổ chức chưa tận dụng tốt thời cơ và

chưa đối phó được các mối đe dọa bên ngoài. Càng gần đến 1 cho thấy khả năng

phản ứng với môi trường bên ngoài càng kém.

+ Tổng số điểm quan trọng từ 2,5 đến 4: tổ chức tận dụng được thời cơ và né

tránh được các mối đe dọa. Càng gần đến 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng

rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.

1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong có

ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các các mặt mạnh và mặt yếu của

công ty.

Cách xây dựng ma trận

Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng đến hoạt

động của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố

bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1

hay 100%.

Đánh giá mức độ phản ứng của công ty với các yếu tố bằng cách phân loại các

yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là công ty đang có phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất.

Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số

với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra

tổng số điểm quan trọng của công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4, thấp

nhất là 1 và trung bình là 2,5 điểm. [7, pp.248]

Đánh giá:

+ Tổng số điểm quan trọng từ 1 đến 2,5: tổ chức chưa phát huy tốt điểm

mạnh và chưa khắc phục được các điểm yếu. Càng gần đến 1 cho thấy tổ chức ít có

điểm mạnh và không có khả năng khắc phục những yếu kém của mình.

+ Tổng số điểm quan trọng từ 2,5 đến 4: tổ chức phát huy tốt điểm mạnh và

khắc phục được điểm yếu. Càng gần đến 4 cho thấy rằng tổ chức có nhiều điểm

mạnh và khắc phục tốt các yếu kém của mình.

Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy công ty đang có

nhiều điểm mạnh và có thể khắc phục tốt các điểm yếu. Nếu tổng số điểm là 1 thì cho

thấy công ty không có điểm mạnh và không thể khắc phục các yếu kém của mình.

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE)

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí

chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan

trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu

cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là

sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ

quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh

cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên

ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm

trong đấy chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự

chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra sự khác nhau giữa

hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm

trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này

cũng được tính toán. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh

tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối

thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu.

Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng. [7,

pp.183]

1.3.4. Ma trận SWOT

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết

hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược.

 Các chiến lược phối hợp điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những điểm

mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.

 Các chiến lược phối hợp điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng điểm mạnh

của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên

ngoài.

 Các chiến lược phối hợp điểm yếu – cơ hội (WO): tận dụng những cơ hội

bên ngoài để cải thiện điểm yếu bên trong, những điểm yếu này ngăn cản doanh

nghiệp khai thác những cơ hội này.

 Các chiến lược phối hợp điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược

phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe

dọa từ môi trường bên ngoài.

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó

khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt.

1.3.5. Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Thiết lập ma trận QSPM nhằm định lượng tính hấp dẫn của từng phương án

chiến lược phục vụ mục đích lựa chọn chiến lược ưu tiên triển khai của từng nhóm

chiến lược có khả năng thay thế lẫn nhau.

Phương pháp xây dựng ma trận QSPM

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu

bên trong (cột 1). Lấy thông tin từ các ma trận IFE và EFE.

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

(cột 2). Lấy thông tin từ các ma trận IFE và EFE.

- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế để đưa vào so sánh (dòng 2, cột

các chiến lược có thể thay thế).

- Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn của từng chiến lược ứng với mỗi yếu tố quan

trọng (cột 3, cột 5). Giải thích cơ sở định lượng mức độ hấp dẫn ứng với mỗi yếu tố

quan trọng (cột 7).

- Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn của từng chiến lược ứng với mỗi yếu tố quan

trọng (cột 4 = cột 2 x cột 3; cột 6 = cột 2 x cột 5).

- Bước 6: Cộng tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược cho toàn bộ các yếu tố

quan trọng.

Đánh giá: Chiến lược nào có tổng cộng điểm hấp dẫn cao nhất (dòng cuối)

được đánh giá hấp dẫn nhất và được ưu tiên chọn lựa so với các chiến lược có thể thay

thế khác.

Chương 2:

MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA EMC

2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ EMC

Những điểm mốc trong quá trình hình thành và phát triển của EMC:

- Tiếp quản từ công ty Điện lực CDV (trước 1975), là Nhà máy Diesel

thuộc Công ty Điện lực 2.

- Năm 1984 sáp nhập bộ phận sửa chữa MBA từ Nhà máy điện Chợ Quán.

- Năm 1988 được chương trình tài trợ phát triển của Liên hiệp quốc

(UNDP) đầu tư trang thiết bị sản xuất cơ khí.

- Năm 1990 sản xuất MBA phân phối đầu tiên.

- Năm 1996 sản xuất MBA truyền tải đầu tiên.

- Năm 1990 tách khỏi Công ty Điện lực 2, thành lập Công ty Cơ Điện Thủ

Đức, là đoanh nghiệp thành viên 100% vốn của Tổng công ty Điện lực Việt Nam –

nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN).

- Năm 2008 cổ phần hóa, đổi tên thành Công ty cổ phần Cơ Điện Thủ Đức.

Trong đó, EVN giữ 61% vốn cổ phần. Trụ sở tọa lạc tại Km 9, Xa lộ Hà Nội,

phường Trường Thọ, quận Thủ Đức, Tp. Hồ Chí Minh. Tính đến thời điểm

31/12/2012 EVN nắm giữ 57% vốn cổ phần.

Bộ máy tổ chức gồm 10 phòng chức năng và 11 phân xưởng sản xuất.

Đại hội đồng cổ đông

HĐQT

BKS

PGĐ

GĐ điều hành

PGĐ

PX. Biến thế 1

P. Kinh doanh

PX. Biến thế 2

P. Kỹ thuật

PX. Biến thế 3

P. Vật tư

PX. Cơ điện

P. TCLĐĐT

PX. Cơ khí 1

P. Hợp tác QT

PX. Cơ khí 2

P. Kế toán

PX.CK thủy công

P. KCS

PX. Dây đồng

P. Thanh tra BV

Chỉ đạo

PX. Sửa chữa

P. Kế hoạch

Giám sát

PX. Sơn

Văn phòng

PX. Thép lá KTĐ

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức EMC

Nguồn: Phòng Tổ chức - Lao động – Đào tạo EMC

2.2. THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA EMC

2.2.1. Hoạt động sản xuất kinh doanh

2.2.1.1. Cung ứng

Vật tư chủ yếu trong hoạt động sản xuất MBA là dây điện từ (đồng) – chiếm

tỷ trọng 26% giá thành, thép lá kỹ thuật điện (silic, amorphous) 33%, dầu cách điện

9%, giấy cách điện 2%, thiết bị linh kiện cao thế 15%… Hầu hết đều có nguồn gốc

nhập khẩu do đó chịu ảnh hưởng biến động của thị trường thế giới và tỷ giá ngoại

tệ. Riêng thép lá kỹ thuật điện là vật tư đặc chủng, số lượng nhà cung ứng hạn chế

nên các nhà sản xuất MBA nội địa chịu nhiều áp lực từ nhà cung cấp.

EMC là nhà sản xuất nội địa duy nhất đầu tư công nghệ chế tạo mạch từ

bằng vật liệu amorphous – tính năng giảm tổn hao không tải, có khả năng thay thế

vật liệu silic truyền thống. EMC cũng đầu tư công nghệ sản xuất dây điện từ từ

nguyên liệu đồng cathode có khả năng giảm giá thành sản phẩm và giảm áp lực từ

nhà cung cấp trong nước.

Tóm lại: Nguồn cung ứng là thách thức chung của ngành sản xuất MBA nội địa,

nhưng kiểm soát một phần nguồn vật tư chiến lược là điểm mạnh tương đối, riêng

có của EMC.

2.2.1.2. Sản xuất

Cơ sở sản xuất bao gồm 11 phân xưởng:

+ 1 phân xưởng sản xuất MBA phân phối;

+ 1 phân xưởng sản xuất MBA truyền tải;

+ 2 phân xưởng đồng thời sản xuất MBA phân phối và truyền tải;

+ 2 phân xưởng sản xuất cơ khí phục vụ sản xuất MBA;

+ 1 phân xưởng sản xuất thiết bị cơ khí thủy công;

+ 1 phân xưởng sơn thành phẩm;

+ 1 phân xưởng sản xuất dây đồng;

+ 1 phân xưởng sản xuất mạch từ amorphous;

+ 1 phân xưởng sửa chữa máy phát điện diesel.

Công suất thiết kế năm: 7.000 MBA phân phối; 20 MBA truyền tải; 1.000

tấn thiết bị cơ khí. Kết cấu giá trị sản lượng: giá trị sản lượng MBA phân phối

chiếm tỷ trọng lớn nhất, tỷ trọng giá trị sản lượng MBA truyền tải có xu hướng

tăng. Nhìn chung EMC vẫn còn thừa năng lực sản xuất.

Bảng 2.1: Sản lượng EMC từ 2007 đến 2011

Sản phẩm Đơn vị 2007 2008 2009 2010 2011

MBA phân phối - 1 pha 1.912 1.979 2.103 2.881 2.805 Máy

MBA phân phối - 3 pha 1.058 693 680 793 775 Máy

MBA truyền tải - 110kV 7 8 8 8 10 Máy

Thiết bị cơ khí thủy công 303 393 143 204 249 Tấn

Nguồn: Số liệu thống kê của EMC [6]

Mặc dù những năm gần đây EMC có đầu tư một số thiết bị ngoại nhập mới

nhưng đơn lẻ, một số được đặt hàng sản xuất trong nước. Đánh giá chung máy móc

thiết bị lạc hậu, năng suất thấp. Mặt khác, do EMC không có cơ chế quy trách

nhiệm về sản phẩm hỏng một cách rõ ràng, chưa tạo được ý thức trách nhiệm cao

trong sản xuất. Những yếu tố trên dẫn đến chất lượng sản phẩm của EMC không

được khách hàng đánh giá cao (xem phần 2.2.7.2).

Mặc dù EMC chưa khai thác năng lực sản xuất nhưng các hợp đồng với

khách hàng thường giao hàng trễ hạn – tiêu chí giao hàng đúng hạn bị khách đánh

giá dưới trung bình (xem phần 2.2.7.2.). Nguyên nhân chính là việc tổ chức, điều

hành sản xuất thiếu đồng bộ, cung ứng không kịp thời, chính sách tiền lương chưa

gắn chặt với năng suất lao động.

Tóm lại: Dây chuyền công nghệ và tổ chức điều hành sản xuất là điểm yếu của

EMC.

2.2.1.3. Tiêu thụ

Đơn vị tính: triệu VND

Bảng 2.2: Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm 2007 - 2011

2007

2008

2009

2010

2011

Sản phẩm

Giá trị

Tỷ trọng (%)

39.916

14,8

74.406

21,7

63.578

21,8

74.820

24,4

72.039

22,3

127.064

47,2

174.549

50,9

121.583

41,8

120.775

39,3

95.171

29,4

MBA phân phối - 1 pha MBA phân phối - 3 pha MBA truyền tải - 110kV

23,2

22,7

30,9

21,4

34,6

62.449 229.429

85,2

77.678 326.633

90.051 275.212

95,3

94,5

65.861 261.456

85,1

112.075 279.285

86,3

Total MBA Thiết bị cơ khí thủy công

18.062

6,7

2.619

0,8

2.619

0,9

42.553

13,9

16.180

5,0

Sửa chữa MBA

8,0

3,9

4,6

1,0

8,7

Tổng doanh thu

21.634 269.125

100 13.379 342.631

100 13.291 291.122

100 3.162 307.171

100 28.282 323.747

100

Nguồn: Số liệu thống kê của EMC [6]

Doanh thu năm 2009 giảm đột biến do ảnh hưởng suy thoái kinh tế thế giới,

từ 2010 đến 2011 có xu hướng tăng đều. Doanh thu sản phẩm MBA phân phối và

MBA truyền tải vẫn là chủ lực – chiếm từ 85% đến 95%. Trong đó, doanh thu MBA

truyền tải có xu hướng tăng nhanh. Ngoài ra, SBU thiết bị cơ khí thủy công không

mang lại hiệu quả tài chính cao do thời gian thu hồi vốn quá chậm. Riêng SBU sửa

chữa MBA mặc dù tỷ trọng doanh thu thấp nhưng có tỷ suất lợi nhuận trên doanh

thu rất hấp dẫn, EMC có chính sách đánh vào phân khúc thị trường sửa chữa MBA

truyền tải khu vực phía Nam để tận dụng lợi thế sân nhà và cải thiện hiệu quả tài

chính.

Bảng 2.3: Tốc độ biến động doanh thu theo sản phẩm 2007 – 2011

Đơn vị tính: triệu VNĐ

2007

2008

2009

2010

2011

Sản phẩm

Giá trị

Tăng giảm %

MBA phân phối – 1

39.916

74.406

63.578

-15

74.820

72.039

-4

pha

MBA phân phối – 3

127.064

174.549

121.583

-30

120.775

-1

95.171

-21

pha

MBA truyền tải

62.449

77.678

90.051

65.861

-27

112.075

Total MBA

229.429

326.633

275.212

-16

261.456

-5

279.285

Thiết bị cơ khí thủy

18.062

2.619

-85

2.619

42.553 1525

16.180

-62

công

Sửa chữa MBA

21.634

13.379

13.291

-1

3.162

-76

28.282

794

-38

Tổng doanh thu

269.125

342.631

291.122 -15

307.171

6

323.747

5

27

Nguồn: Số liệu thống kê của EMC [6]

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu hằng năm của từng loại sản phẩm khá bất

thường đặt biệt là SBU thiết bị cơ khí thủy công và SBU sửa chữa MBA. SBU

MBA truyền tải có xu hướng tăng rõ nét hơn cả.

Bảng 2.4: Cơ cấu doanh thu theo khu vực 2007 – 2011

Đơn vị tính: triệu VNĐ

2007

2008

2009

2010

2011

Tỷ

Khu vực

Giá trị

trọng

Giá trị

trọng

Giá trị

trọng

Giá trị

trọng

Giá trị

trọng

(%)

Miền Bắc

23.145

8,6

23.299

6,8

20.961

7,2

12.594

4,1

10.684

3,3

Miền Trung

47.366

17,6

62.701

18,3

50.364

17,3

54.676

17,8

49.533

15,3

Miền Nam

198.614

73,8

256.631

74,9

219.797

75,5

239.901

78,1

263.530

81,4

Tổng

269.125

100

342.631

100

291.122

100

307.171

100

323.747

100

Nguồn: Số liệu thống kê của EMC [6]

Thống kê doanh thu theo khu vực cho thấy thị trường tiêu thụ của EMC có

xu hướng co cụm về thị trường truyền thống là khu vực phía Nam. Doanh thu khu

vực phía Nam tăng đều từ 73,8% năm 2007 lên đến 81,4% năm 2011. Trong khi đó

doanh thu khu vực phía Bắc giảm từ 8,6% năm 2007 còn 3,3% năm 2011.

Đơn vị tính: triệu VNĐ

Bảng 2.5: Cơ cấu doanh theo nhóm khách hàng 2007 - 2011

2007

2008

2009

2010

2011

Mục đích sử dụng MBA

Giá trị

Tỷ trọng (%)

Kinh doanh điện năng

51,7

52,1

51,9

53,2

62,1

118.615

170.176

142.835

139.095

173.436

Xây lắp điện

63.322

27,6

92.111

28,2

79.811

29,0

81.051

31,0

65.353

23,4

32.808

14,3

45.075

13,8

38.530

14,0

23.531

9,0

19.550

7,0

Đầu tư trạm biến áp Kinh doanh thiết bị điện

6,4

5,9

5,1

6,8

7,5

Tổng DT MBA

14.683 229.429

100 19.271 326.633

100 14.036 275.212

100 17.779 261.456

100 20.946 279.285

100

Nguồn: Số liệu thống kê của EMC [6]

Chính sách kinh doanh nhắm vào khách hàng mục tiêu là ngành điện khiến

tỷ trọng khách hàng kinh doanh điện năng (thuộc EVN) tăng nhanh; Chính sách bán

hàng thắt chặt tín dụng làm nhóm khách hàng xây lắp điện giảm mạnh; Chủ trương

không đầu tư chí phí quảng bá thương hiệu, quảng cáo sản phẩm và giảm thiểu

thành phẩm tồn kho là nguyên nhân không thu hút được nhóm khách hàng đầu tư

trạm biến áp.

Đơn vị tính: triệu VNĐ

Bảng 2.6: Cơ cấu doanh thu trong – ngoài EVN 2007 - 2011

2007

2008

2009

2010

2011

Mục đích sử dụng MBA

Giá trị

Tỷ trọng (%)

58,8

54,3

54,5

60,2

67,2

DT nội bộ EVN DT bên ngoài EVN

158.311 110.814

186.174 156.457

158.745 132.377

184.810 122.361

217.619 106.128

41,2

45,7

45,5

39,8

32,8

Nguồn: Số liệu thống kê của EMC [6]

67,2% doanh thu của EMC là tiêu thụ nội bộ EVN (các khách hàng kinh

doanh điện). Đặc biệt, trong lĩnh vực MBA truyền tải, 98% nhu cầu thị trường đến

từ nội bộ EVN. Đây là một lợi thế cạnh tranh bền vững, riêng có của EMC.

2.2.1.4. Dịch vụ hậu mãi

EMC tổ chức bộ phận hậu mãi chuyên nghiệp, bao gồm các kỹ sư và công

nhân có tay nghề cao, nhiều kinh nghiệm, được trang bị đầy đủ phương tiện và điều

kiện hoạt động. Tinh thần chủ đạo là giảm thiểu tối đa thời gian gián đoạn nguồn

điện của khách hàng vì sự cố MBA. Bộ phận hậu mãi tiếp nhận và xử lý thông tin

hậu mãi 24/24. Theo kết quả nghiên cứu ở phần 2.2.7.2., công tác hậu mãi của EMC

được khách hàng đánh giá cao.

Tóm lại: Dịch vụ hậu mãi là điểm mạnh của EMC.

 Trang thiết bị: máy móc, thiết bị cũ kỹ, thiếu đồng bộ nên năng suất thấp.

2.2.2. Cơ sở hạ tầng

 Công nghệ sản xuất: chủ yếu sử dụng nhân công trên các thiết bị đơn lẻ, lạc

Một ít số mới trang bị khá hiện đại nhưng là thiết bị đơn lẻ.

hậu. Công nghệ thâm dụng lao động (chi phí nhân công bằng 7 lần chi phí khấu hao

 Mặt bằng sản xuất:

tài sản cố định).

- Toàn bộ diện tích sản xuất 5 ha tọa lạc ngay mặt tiền đường Xa lộ Hà Nội,

quận Thủ Đức, ngay cửa ngõ phía…..thành phố. Sau khi thực hiện các dự án mở

rộng Xa lộ Hà Nội, mở rộng cầu Rạch Chiếc và xây mới cầu Sài Gòn 2, Khu vực

này đã được Thủ tướng Chính phủ chỉ đạo quy hoạch làm khu dịch vụ hạ tầng của

thành phố. Trong tương lai gần, khu vực này phù hợp với loại hình dịch vụ có giá trị

gia tăng cao.

- Tỉnh Đồng Nai đã có quyết định giao cho EMC 50 ha gần sân bay quốc tế

mới tại Long Thành và Chính phủ cũng đã có quyết định cho phép thành lập khu

công nghiệp Phước Bình [2]. Đây là thời cơ để EMC mở rộng hoạt động sang lĩnh

vực kinh doanh khu công nghiệp, đồng thời phù hợp với kế hoạch di dời nhà máy

sản xuất, chuyển đổi công năng 5 ha hiện hữu.

- Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đã có quyết định hóa giá nhà và chuyển quyền sử dụng đất cho EMC lô đất 1000 m2 ngay bãi biển tại Vũng Tàu. EMC đã có kế hoạch

liên kết kinh doanh dịch vụ du lịch – một hình thức đầu tư tài chính.

Tóm lại: công nghệ và thiết bị sản xuất hiện tại là điểm yếu nhưng tiềm năng về

mặt bằng lại là điểm mạnh tạo cơ hội thu lợi trong tương lai.

2.2.3. Nguồn nhân lực

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động 2007 - 2011

Đơn vị tính: người.

2007

2008

2009

2010

2011

Trình độ chuyên môn

Số lg

Tỷ trọng (%)

2 90 68 372 25 557

0,4 16,2 12,2 66,8 4,5 100

4 87 65 362 33 551

0,7 15,8 11,8 65,7 6,0 100

5 88 67 351 30 541

0,9 16,3 12,4 64,9 5,5 100

5 85 64 337 32 523

1,0 16,3 12,2 64,4 6,1 100

5 81 64 329 35 514

1,0 15,8 12,5 64,0 6,8 100

Thạc sỹ Đại học Cao đẳng - Trung cấp Công nhân kỹ thuật Lao động phổ thông Tổng lao động

Nguồn: Phòng Tổ chức – Lao động – Đào tạo EMC

Tính đến tháng 1/2012 tổng số lao động của EMC là 514. Trong đó: trình độ

thạc sỹ 5 người, trình độ đại học 81 người – chiếm 15,8%; trình độ cao đẳng, trung

cấp 64 người – chiếm 12,5%; công nhân kỹ thuật 329 người – chiếm 64%; lao động

phổ thông 35 người – chiếm 6,8% . Riêng lực lượng quản lý 76 % có trình độ đại

học và trên đại học. Nhìn chung lực lượng lao động có trình độ chuyên môn, có

kinh nghiệm nghề nghiệp. Quy mô lao động có xu hướng giảm từ 557 người năm

2007 xuống còn 514 người năm 2011, xu hướng này phù hợp với chiến lược kiềm

chế tăng trưởng doanh thu của EMC. Tuy nhiên, về kết cấu có vấn đề cần lưu tâm:

tỷ trọng có trình độ đại học liên tục giảm từ 16,2% năm 2007 xuống còn 15,8% năm

2011; tỷ trọng công nhân kỹ thuật cũng liên tục giảm từ 66,8% năm 2007 xuống còn

64% năm 2011. Đây là lực lượng lao động kỹ thuật cao, EMC cần có những giải

pháp hiệu quả ngăn chặn hiện tượng này.

EMC có hình thức khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ tuy nhiên

công tác đào tạo chưa được tổ chức quy chuẩn. Thu nhập bình quân tương đối thấp

so với bình quân ngành và khu vực, mức lương chưa thực sự gắn với hiệu quả công

việc đang là một vấn đề lớn đối với EMC trong nổ lực giữ chân lao động giỏi.

Tóm lại: Nguồn nhân lực là điểm mạnh của EMC.

2.2.4. Tình hình tài chính

Bảng 2.8: Số liệu tài chính EMC từ 2007 đến 2011

Đơn vị tính: triệu VNĐ

Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 2011

Vốn chủ SH 70.648 75.785 79.418 91.612 93.097

7,14 Tốc độ tăng bq VCSH (%)

Tổng TS 253.865 297.139 336.154 370.249 348.386

8,23 Tốc độ tăng bq TS (%)

Doanh thu 269.125 342.631 288.193 307.171 323.474

4,71 Tốc độ tăng bq DT (%)

Lãi ròng 754 4.343 7.850 10.226 10.886

94,93 Tốc độ tăng bq LR (%)

LR/DT (%) 0,28 1,27 2,72 3,33 3,37

DT/TTS (%) 106,01 115,31 85,73 82,96 92,85

TTS/VCSH (lần) 3,59 3,92 4,23 4,04 3,74

ROE (%) 1,07 5,73 9,88 11,16 11,69

ROA (%) 0,30 1,46 2,34 2,76 3,12

Hệ số TT hiện hành (lần) 1,40 1,34 1,31 1,33 1,40

Hệ số TT nợ ngắn hạn (lần) 1,23 1,16 1,16 1,18 1,20

Hệ số TT nhanh (lần) 0,04 0,06 0,17 0,21 0,21

Nguồn: Các báo cáo tài chính đã được kiểm toán của EMC [5]

Tốc độ tăng doanh thu bình quân (4,71%) chậm hơn nhiều so với tốc độ tăng

bình quân của tổng tài sản (8,23%) cho thấy hiệu suất sử dụng tài sản giảm sút. Tốc

độ tăng vốn chủ sở hữu bình quân (7,14%) cũng chậm hơn tổng tài sản, EMC phải

gia tăng đòn cân nợ dẫn đến rủi ro tài chính gia tăng. ROE tăng nhanh từ 1,07%

năm 2007 lên 9,88% năm 2009 và tăng chậm lại ở các năm 2010, 2011. Lý do là

EMC chuyển đổi hình thức hoạt động sang công ty cổ phần từ 2008, áp lực cổ tức

trước cổ đông bộc ban quản trị phải vận dụng nhiều giải pháp tái cấu trúc hoạt động

kinh doanh để gia tăng hiệu quả sử dụng vốn. Tuy nhiên, ROE vẫn còn ở mức khá

thấp (11,69%) so với lãi tiền gởi ngân hàng hiện nay (14%).

Tóm lại: Quy mô vốn và hiệu quả tài chính là điểm yếu của EMC.

2.2.5. Nghiên cứu và phát triển

Mặc dù chưa được tổ chức thành bộ phận nghiên cứu và phát triển độc lập,

chưa có kế hoạch nghiên cứu cụ thể, dài hạn nhưng công tác nghiên cứu phát triển

cũng đã đóng góp đáng kể vào thành tựu của EMC, cụ thể:

- EMC là nhà sản xuất nội địa đầu tiên và duy nhất – tính đến thời điểm hiện

nay - ứng dụng vật liệu mới amorphous vào công nghệ chế tạo MBA tiết kiệm năng

lượng, tạo nên lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt của sản phẩm.

- Ứng dụng công nghệ sấy khô ruột MBA bằng khí karosene2 nâng cao chất

lượng sấy, rút ngắn thời gian sản xuất, đáp ứng tiến độ yêu cầu của khách hàng,

nâng cao năng suất dây chuyền, luân chuyển vốn nhanh nâng cao hiệu quả kinh

doanh. Việc rút ngắn thời gian sản xuất tạo nên lợi thế cạnh tranh rõ nét cho sản

phẩm MBA truyền tải.

- Đầu tư công nghệ sản xuất dây điện từ với tổng mức đầu tư thấp, giảm giá

thành vật liệu đầu vào làm tăng hiệu quả kinh doanh, giảm bớt áp lực từ nhà cung

cấp.

Tóm lại: Mặc dù chưa phát huy hết hiệu quả nhưng công tác nghiên cứu phát triển

cũng là điểm mạnh của EMC.

2.2.6. Quan hệ cộng đồng – Bảo vệ môi trường

- EMC tích cực tham gia đóng góp cho địa phương trên địa bàn hoạt động

qua các chương trình nhà tình thương, nhà tình nghĩa, nuôi dưỡng bà mẹ Việt Nam

anh hùng…; hỗ trợ đào tạo cho các trường nghiệp vụ, dạy nghề, hướng nghiệp….

- Trong thời gian gần đây công tác bảo vệ môi trường ngày càng được quan

tâm trên phạm vi toàn xã hội. Theo kết quả nghiên cứu ở phần 2.2.7.2. yếu tố bảo vệ

2 Công nghệ sấy khô ruột máy bằng khí karosene có ưu điểm tăng độ cách điện, vệ sinh ruột máy và rút ngắn thời gian sấy từ 35 ngày xuống còn 72 giờ.

môi trường cũng là một vấn đề khách hàng quan tâm. EMC thực hiện nghiêm túc

các quy định pháp luật trong lĩnh vực bảo vệ môi trường cả trong công nghệ sản

xuất, quá trình sử dụng sản phẩm và hỗ trợ khách hàng xử lý sản phẩm sau sử dụng.

Trong kế hoạch dài hạn, EMC dự kiến di dời nhà máy sản xuất ra khỏi khu dân cư

hiện hữu để có điều kiện xử lý môi trường một cách khoa học, triệt để.

- Dòng sản phẩm MBA tiết kiệm năng lượng của EMC phù hợp xu thế thời

đại và bối cảnh chung đất nước được dự báo thiếu nguồn năng lượng điện. Chương

trình tiết kiệm năng lượng của Sở Khoa học & Công nghệ Tp.HCM rất quan tâm &

phía đối tác Nhật Bản – nhà cung cấp vật liệu Amorphuos – chính thức đề nghị

chuyển nhượng quota cắt giảm khí thải CO2.

2.2.7. Nghiên cứu đánh giá của khách hàng đối với thương hiệu của EMC

2.2.7.1. Phương pháp nghiên cứu

 Mục tiêu nghiên cứu

Với mục đích phục vụ công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho EMC,

cuộc nghiên cứu đề ra mục tiêu tìm lời giải cho các câu hỏi sau:

- Khách hàng dựa vào những “tiêu chí” nào để quyết định lựa chọn thương

hiệu khi có nhu cầu mua sản phẩm MBA? Mức độ quan trọng của từng tiêu chí?

- Những “nhân tố” nào tạo ra khả năng cạnh tranh cho một thương hiệu trên

thị trường MBA nội địa?

- EMC đáp ứng kỳ vọng của khách hàng ở mức độ nào, theo từng “tiêu chí”

và từng “nhân tố”?

 Thiết kế nghiên cứu

Cở sở lý luận của cuộc nghiên cứu dựa trên lý thuyết “Kỳ vọng – Xác nhận”

của Oliver. Theo Oliver (1980), lý thuyết “Kỳ vọng – Xác nhận” [2, pp.33] chia quá

trình tác động đến sự hài lòng của khách hàng thành hai giai đoạn tiếp nối:

+ Giai đoạn 1: khách hàng kỳ vọng về sản phẩm, dịch vụ dự kiến

mua.

+ Giai đoạn 2: sau khi trải nghiệm về sản phẩm, dịch vụ đã mua,

khách hàng có cảm nhận về mức độ đáp ứng của thương hiệu.

Trên cơ sở lý thuyết đó, cuộc nghiên cứu đề ra hai nhiệm vụ cụ thể:

+ Thiết lập bảng câu hỏi phỏng vấn bao gồm những tiêu chí khách

hàng đưa ra để quyết định chọn mua MBA – Bước nghiên cứu định tính.

+ Đo lường mức độ kỳ vọng của khách hàng trước khi mua và mức độ

hài lòng (mức độ đáp ứng của thương hiệu) sau khi trãi nghiệm – Bước nghiên cứu

định lượng.

 Bước 1: Nghiên cứu định tính

 Nhu cầu thông tin

Thông tin cần biết là khách hàng dựa vào những tiêu chí nào để so sánh,

quyết định chọn mua MBA.

 Kỹ thuật thu thập thông tin

Kỹ thuật thu thập thông tin là sử dụng phương pháp phỏng vấn tay đôi3, thực

hiện qua 4 bước:

o Bước 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết và kinh nghiệm nhà quản trị thiết lập

dàn bài thảo luận.

Phụ lục 2.1: Dàn bài thảo luận.

o Bước 2: Thảo luận trực tiếp, tay đôi.

o Bước 3: Thiết lập bảng câu hỏi nháp – tập hợp các tiêu chí đã khám

phá qua bước 2

o Bước 4: Khảo sát thử - chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện (4

người)

o Bước 5: Bổ sung, hiệu chỉnh, hoàn thiện bảng câu hỏi chính thức.

 Mẫu nghiên cứu

 Chọn mẫu thực hiện bước 2 – phỏng vấn tay đôi - theo phương pháp

thuận tiện, tổng cộng 8 người: 1 người là nhân viên cung ứng – trực tiếp xúc tiến

giao dịch mua MBA; 1 người là nhân viên hãng vận tải – trực tiếp thực hiện công

tác vận tải MBA đến công trường; 1 người là công nhân xây lắp điện – trực tiếp

3 Thảo luận tay đôi thường được sử dụng trong nghiên cứu khám phá thị trường hàng công nghiệp [11, pp.35].

thực hiện công tác lắp đặt MBA; 1 người là công nhân vận hành trạm – trực tiếp

thực hiện công tác theo dõi vận hành trạm biến áp; 1 người là công nhân sửa chữa

điện – trực tiếp thực hiện công tác xử lý sự cố trạm biến áp; 1 người là nhân viên

bán hàng của EMC – trực tiếp giao dịch với khách hàng; 1 người là nhân viên hậu

mãi của EMC – trực tiếp thực hiện dịch vụ xử lý sự cố cho khách hàng; 1 người có

quyết định cuối cùng về việc chọn mua MBA – ban giám đốc.

 Chọn mẫu thực hiện bước 4 – khảo sát thử - theo phương pháp thuận

tiện, tổng cộng 4 người: 1 người thuộc nhóm khách hàng kinh doanh điện năng; 1

người thuộc nhóm khách hàng xây lắp điện; 1 người thuộc nhóm khách hàng đầu tư

trạm biến áp; 1 người thuộc nhóm khách hàng kinh doanh thiết bị điện.

 Bước 2: Nghiên cứu định lượng

 Nhu cầu thông tin

+ Khách hàng đánh giá mức độ quan trọng (kỳ vọng) của từng tiêu chí.

+ Mức độ đáp ứng của EMC theo từng tiêu chí.

 Bảng câu hỏi và thang đo sử dụng

o Bảng câu hỏi phỏng vấn: Kết thúc bước nghiên cứu định tính hình

thành bảng câu hỏi phỏng vấn – tập hợp các tiêu chí khách hàng quan tâm khi quyết

định chọn thương hiệu MBA.

Bảng câu hỏi phỏng vấn bao gồm 2 phần:

+ Phần A: gồm có 2 câu hỏi sàn lọc và 1 câu hỏi phân loại.

+ Phần B: gồm có 47 câu hỏi đo lường.

Phụ lục 2.2: Bảng câu hỏi phỏng vấn

o Thang đo: Thang đo sử dụng là thang đo Likert4 5 điểm.

+ Đo lường mức độ quan trọng của từng tiêu chí: từ “Không quan

trọng” đến “Rất quan trọng”;

+ Đo lường mức độ đáp ứng kỳ vọng khách hàng của EMC theo từng

4 Về mặt lý thuyết, thang đo Likert là thang đo thứ tự và đo lường mức độ đồng ý của đối tượng nghiên cứu. Nghĩa là biến thiên của các trả lời từ hoàn toàn phản đối đến hoàn toàn đồng ý [11, pp.108].

tiêu chí: từ “Đáp ứng kém” đến “Đáp ứng hoàn toàn”.

Thang đo 5 điểm bên trái (bảng câu hỏi phỏng vấn) đánh giá mức độ quan

trọng của các tiêu chí; thang đo 5 điểm bên phải đánh giá mức độ đáp ứng của

EMC.

 Mô tả mẫu

Đối tượng khảo sát là 4 nhóm khách hàng được phân loại theo mục đích mua

MBA, bao gồm tất cả những người tham gia một hay nhiều công đoạn trong quy

trình mua sắm và sử dụng MBA: mua sắm, vận chuyển, lắp đặt, vận hành, bảo trì

MBA.

Theo Hatcher (1994), số quan sát nên lớn hơn 5 lần số biến đo lường (47 x 5

= 235) [2, pp.36]. Kích thước mẫu dự kiến ban đầu là 300 quan sát. Kết cấu mẫu

được chọn theo kết cấu doanh thu của EMC năm 2010 (theo mục đích sử dụng).

Bảng 2.9: Tỷ trọng doanh thu theo mục đích sử dụng MBA

2009

2010

So sánh 2009/2010

Doanh thu theo mục đích sử dụng MBA

Giá trị (triệu VNĐ)

Tỷ trọng (%)

Giá trị (triệu VNĐ)

Tỷ trọng (%)

Giá trị (triệu VNĐ)

Tốc độ phát triển (%)

Kinh doanh điện năng

51,9

53,2

(4.257)

(2,8)

142.835

138.572

Xây lắp điện

79.811

29,0

81.051

31,0

1,5

Đầu tư trạm biến áp

38.530

14,0

23.531

9,0

(38,9)

1.240 (14.999)

Kinh doanh thiết bị điện

14.036

5,1

18.302

6,8

4.266

30,4

Nguồn: Phòng Kinh doanh EMC

Phương pháp thu thập thông tin: kết hợp phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua

điện thoại và gởi bảng câu hỏi qua bưu điện. Mẫu được chọn theo phương pháp

thuận tiện theo danh sách khách hàng của EMC, danh sách các đơn vị kinh doanh

điện trong EVN, danh sách các công ty đăng ký ngành nghề kinh doanh thiết bị

điện, xây lắp điện tại địa phương.

Có 267 bảng dữ liệu phỏng vấn thu thập được, trong đó: 4 quan sát bị loại bỏ

do trả lời “không” ở các câu A1 hoặc A2; 5 quan sát bị loại bỏ do không trả lời đầy

đủ các hỏi đo lường hoặc trả lời không hợp lệ; 258 quan sát hợp lệ được nhập liệu.

 Công cụ phân tích dữ liệu

Phần mềm thống kê SPSS phiên bản 16.0 được sử dụng trong phân tích dữ

liệu. Các dữ liệu quan sát hợp lệ được nhập liệu gồm:

+ 1 biến là số thứ tự quan sát;

+ 1 biến phân loại khách hàng theo mục đích mua MBA;

+ Từ câu hỏi đo lường 1 đến 46 sẽ được nhập liệu theo từng cặp;

+ Câu hỏi đo lường thứ 47 chỉ được nhập liệu thành 1 biến:

canhtranh.

Phụ lục 2.3: Danh sách biến nhập liệu

2.2.7.2. Kết quả nghiên cứu

 Mẫu nghiên cứu

Cấu trúc mẫu gồm có: 139 quan sát thuộc nhóm khách hàng kinh doanh điện

năng (53,9%); 81 quan sát thuộc nhóm khách hàng xây lắp điện (31,4%); 21 quan

sát thuộc nhóm khách hàng đầu tư trạm biến áp (8,1%) và 17 quan sát thuộc nhóm

khách hàng kinh doanh thiết bị điện (6,6%). Cấu trúc mẫu khá phù hợp với cơ cấu

doanh thu năm 2010 của EMC.

Phụ lục 2.4: Cấu trúc mẫu

Kích thước mẫu là 258 quan sát, lớn hơn 5 lần số biến quan sát (47 x 5 =

235). Như vậy, phân tích thông số mẫu khảo sát cho phép ước lượng thông số đám

đông là khách hàng của thị trường MBA nội địa.

 Phân tích kết quả nghiên cứu

 Kiểm định thang đo các khái niệm kỳ vọng ban đầu

Kiểm định thang đo các khái niệm ban đầu đo lường kỳ vọng của khách hàng với tiêu chuẩn chọn lựa là Cronback alpha từ 0.7 trở lên5. SPSS cho kết quả hệ số

Cronback Alpha từ 0.829 đến 0.989, thang đo có độ tin cậy cao.

Phụ lục 2.5: Kiểm định thang đo các khái niệm kỳ vọng ban đầu

5 Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi Cronback alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronback alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu [15, pp.257 – 258].

 Phân tích nhân tố

Thực hiện phân tích nhân tố để cô đọng các tiêu chí kỳ vọng thành các nhân tố kỳ vọng. Tiêu chuẩn phân tích nhân tố: hệ số KMO6 ≥ 0.5; mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤ 0.05; hệ số tải nhân tố (Factor loading)7 > 0.5; Eigenvalue8 >1 và

tổng phương sai trích (Total variance explained) ≥ 50%. SPSS cho kết quả:

+ Có 6 biến không đạt điều kiện hệ số tải nhân tố (>0.5): y6 - Độ giãn

nở; y7 - Độ bền sơn vỏ; y20 – Chủng loại dầu thông dụng; y21 – Hướng dẫn vận

hành; y29 – Mạng lưới bán hàng; y42 – Quy trình sản xuất sạch.

+ 40 biến còn lại có hệ số tải nhân tố từ 0.575 đến 0.956, cô đọng

thành 7 nhân tố kỳ vọng.

+ Hệ số KMO = 0.775 và kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa sig. =

0.000 cho thấy các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể

[15, pp.264].

+ Phương sai trích đạt 69,649% thể hiện rằng 7 nhân tố rút ra giải

thích được 69,649% biến thiên của dữ liệu [15, pp.262 – 263], chứng tỏ phân tích

nhân tố là phù hợp.

Phụ lục 2.6: Kết quả phân tích nhân tố

Phụ lục 2.7: Các tiêu chí thành phần của 7 nhân tố – Tính giá trị các biến tổng hợp

của 7 nhân tố

 Kiểm định thang đo các nhân tố kỳ vọng của khách hàng

Kiểm định thang đo các nhân tố kỳ vọng của khách hàng, SPSS cho kết quả

hệ số Cronback Alpha từ 0.846 đến 0.989, thang đo có độ tin cậy cao.

Phụ lục 2.8: Kiểm định thang đo các nhân tố kỳ vọng của khách hàng

6 Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) measure of sampling adequacy: là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO lớn (giữa 0.5 và 1) có nghĩa là phân tích nhân tố là thích hợp, còn nếu trị số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu [15, pp.262]. 7 Theo Hair & ctg (1998,111), Factor loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA (ensuring practical significance). Factor loading > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu, Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng, ≥ 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Hair & ctg (1998,111) cũng khuyên bạn đọc như sau: nếu chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0.3 thì cỡ mẫu của bạn ít nhất phải là 350, nếu cỡ mẫu của bạn khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0.55, nếu cỡ mẫu của bạn khoảng 50 thì Factor loading phải > 0.75 [2, pp.44]. 8 Những nhân tố có eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc, vì sau khi chuẩn hóa mỗi biến gốc có phương sai là 1 [15, pp.265].

 Kiểm định thang đo các nhân tố đáp ứng của EMC

Kiểm định thang đo các nhân tố đáp ứng của EMC, SPSS cho kết quả hệ số

Cronback Alpha từ 0.700 đến 0.866, thang đo có độ tin cậy khá tốt.

Phụ lục 2.9: Kiểm định thang đo các nhân tố đáp ứng của EMC

 Tính giá trị các biến tổng hợp của 7 nhân tố kỳ vọng và 7 nhân tố đáp

ứng

Tính giá trị các biến tổng hợp của 7 nhân tố kỳ vọng của khách hàng và 7

nhân tố đáp ứng của EMC. (phụ lục 2.7)

 Phân tích thống kê mô tả các biến

Tính toán giá trị trung bình các biến đo lường mức độ kỳ vọng của khách

hàng và mức độ đáp ứng của EMC đối với từng tiêu chí.

Phụ lục 2.10: Mức độ kỳ vọng của khách hàng theo từng tiêu chí.

Có đến 39/40 tiêu chí được khách hàng kỳ vọng trên mức trung bình (>3),

tức mức độ quan trọng trên trung bình; 17/40 tiêu chí được kỳ vọng từ 3.7 trở lên,

tức gần với mức độ quan trọng (điểm 4), các tiêu chí này sẽ được sử dụng làm cơ sở

để xác định điểm mạnh, điểm yếu của EMC nhờ thủ tục kiểm định mẫu cặp.

Phụ lục 2.11: Mức độ đáp ứng của EMC đối với từng tiêu chí.

Có 38/40 tiêu chí được khách hàng đánh giá đáp ứng trên trung bình; có

26/40 tiêu chí được đánh giá từ 3.7 trở lên, tức là gần với mức đáp ứng khá tốt

(điểm 4); có 2 tiêu chí bị đánh giá đáp ứng dưới trung bình.

 So sánh kỳ vọng của khách hàng và mức độ đáp ứng theo tiêu chí

 Điểm mạnh, điểm yếu của công ty dưới góc nhìn của khách hàng.

Thực hiện kiểm định sự khác biệt giữa mức độ kỳ vọng và mức độ đáp

ứng theo từng cặp tiêu chí.

Phụ lục 2.12: Kiểm định so sánh cặp tiêu chí

Kết quả kiểm định cho các hệ số Sig.(2-tailed) đều ≤ 0.05 cho thấy sự

chênh lệch về mức độ kỳ vọng của khách hàng và mức độ đáp ứng của EMC

theo từng nhân tố là có ý nghĩa về mặt thống kê. Có 1 tiêu chí khách hàng đánh

giá không quan trọng (Hướng dẫn lắp ráp); trong 39 tiêu chí khách hàng đánh

giá là quan trọng thì có 2 tiêu chí mức độ đáp ứng của EMC bị đánh giá dưới

mức trung bình (Giao hàng đúng hạn và Chính sách khuyến mãi).

Đáp ứng hoàn toàn

Hướng dẫn lắp ráp (2.42; 3.08)

Vận hành ổn định (4.85; 3.73) Chịu đựng quá tải (4.69; 3.86) Chịu đựng sự cố lưới (4.77; 3.83) Tiếng ồn (4.41; 3.77) Độ kín (4.23; 3.80) Tổn hao điện năng (4.63; 4.54) Tuổi thọ (4.54; 3.67) Kết cấu thuận tiện lắp ráp (3.70; 4.05) Linh kiện tiêu chuẩn hóa (3.38; 3.96) Kết cấu thuận tiện bốc dỡ (3.61; 4.12) Kiểm tra nhiệt độ (3.50; 3.95) Kiểm tra mức dầu (3.37; 3.90) Thao tác điều chỉnh điện áp (3.64; 4.08) Thiết bị điều chỉnh điện áp (3.77; 4.12) Thao tác kiểm tra mẫu dầu (3.27; 3.73) Thao tác bổ sung dầu (3.19; 3.67) Xử lý sự cố kịp thời (4.76; 4.85) Phương thức xử lý sự cố (4.34; 4.72) Thời gian khôi phục nguồn điện (4.81; 4.87) Dịch vụ bảo trì định kỳ (4.05; 4.37) Dịch vụ sửa chữa (4.14; 4.07) Mạng lưới bảo hành (4.27; 4.04) Thái độ tiếp nhận thông tin bảo hành (4.61; 4.84) Thủ tục bán hàng (3.38; 3.52) Dịch vụ vận chuyển (3.54; 3.45) Thái độ giao tiếp khách hàng (3.45; 3.17) Chính sách bán hàng trả chậm (3.64; 3.33) Thương hiệu nổi tiếng (3.48; 3.57) Công nghệ sản xuất hiện đại (3.58; 3.43) Truyền thông quảng bá (3.37; 3.12) Kiểu dáng công nghiệp (3.42; 3.86) Kích thước, trọng lượng (3.43; 3.66) Màu sắc công nghiệp (3.42; 3.79) Quy trình vận hành sạch (3.48; 3.92) Ô nhiễm sau sử dụng (3.30; 3.86) Xử lý chất thải (3.42; 3.69) Hỗ trợ xử lý chất thải (3.26; 3.78)

Rất quan trọng

Không quan trọng

Giao hàng đúng hạn (3.78; 2.81) Chính sách khuyến mãi (3.28; 2.96)

Hoàn toàn không đáp ứng

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ “Kỳ vọng – Đáp ứng”

 So sánh kỳ vọng của khách hàng và mức độ đáp ứng theo nhân tố

Thực hiện kiểm định sự khác biệt giữa mức độ kỳ vọng và mức độ đáp ứng

theo từng cặp nhân tố.

Bảng 2.10: So sánh mức độ kỳ vọng và mức độ đáp ứng các nhân tố

Sig. (2-

Mức độ

Nhân

Chênh lệch

Cặp nhân tố

tailed)

kỳ vọng

đáp ứng

tố

Hình ảnh cộng đồng

Chất lượng sản phẩm

1 3.4142 3.6257 -.21152 .000

2 4.5897 3.8854 .70432 .000

Giao dịch bán hàng

Quy trình vận hành

3 3.5123 3.2061 .30620 .000

4 3.4561 3.9089 -.45284 .000

Dịch vụ hậu mãi

Thuận tiện lắp ráp

5 4.4851 4.5565 -.07143 .000

6 3.5736 4.0601 -.48643 .000

Thẩm mỹ công nghiệp

7 3.4238 3.7713 -.34755 .000

Kết quả kiểm định cho các hệ số Sig.(2-tailed) đều ≤ 0.05 cho thấy sự chênh

lệch về mức độ kỳ vọng của khách hàng và mức độ đáp ứng của EMC theo từng

nhân tố là có ý nghĩa về mặt thống kê. Theo đó, EMC có ưu thế về các nhân tố:

Hình ảnh cộng đồng, Quy trình vận hành, Dịch vụ hậu mãi, Thuận tiện lắp ráp và

Thẩm mỹ công nghiệp. Ngược lại, EMC không đáp ứng kỳ vọng của khách hàng về

các nhân tố: Chất lượng sản phẩm và Giao dịch bán hàng.



Phụ lục 2.13: Kiểm định so sánh cặp nhân tố

So sánh kỳ vọng của khách hàng và mức độ đáp ứng theo các tiêu chí

17 tiêu chí được khách hàng kỳ vọng ở mức độ từ 3.7 trở lên được kiểm định

sự khác biệt giữa mức độ kỳ vọng và mức độ đáp ứng theo từng cặp tiêu chí quan

trọng.

Bảng 2.11: So sánh mức độ kỳ vọng và mức độ đáp ứng các tiêu chí quan trọng

Nhân

Mức độ

Chênh

Sig. (2-

Cặp tiêu chí

tố

kỳ vọng

đáp ứng

lệch

tailed)

Thời gian khôi phục nguồn điện

4.85 3.73 .000 2 Vận hành ổn định 1.124

5 4.81 4.87 .000 -.062

Chịu đựng sự cố lưới

2 4.77 3.83 .000 .938

Chịu đựng quá tải

4.76 4.85 .093 .000 5 Xử lý sự cố kịp thời

2 4.69 3.86 .000 .837

Tổn hao điện năng

Thái độ tiếp nhận thông tin bảo hành

2 4.63 4.54 .089 .026

Tuổi thọ

5 4.61 4.84 .003 -.229

Tiếng ồn

2 4.54 3.67 .868 .000

2 4.41 3.77 .647 .000

Phương thức xử lý sự cố

5 4.34 4.72 .000 -.327

5 Mạng lưới bảo hành 4.27 4.04 .229 .000

4.23 3.80 .426 .000 2 Độ kín

5 Dịch vụ sửa chữa 4.14 4.07 .066 .000

4.05 4.37 .000 5 Dịch vụ bảo trì định kỳ -.322

3 Giao hàng đúng hạn 3.78 .000 2.81 .956

Thiết bị điều chỉnh điện áp

4 3.77 4.12 -.353 .000

6 Kết cấu thuận tiện lắp ráp 3.70 4.05 -.353 .000

Phụ lục 2.14: Kiểm định so sánh cặp tiêu chí quan trọng

Kết quả kiểm định cho các hệ số Sig.(2-tailed) đều ≤ 0.05 cho thấy sự chênh

lệch về mức độ kỳ vọng của khách hàng và mức độ đáp ứng của EMC theo từng

tiêu chí là có ý nghĩa về mặt thống kê.

Trong 17 tiêu chí khách hàng đáng giá là quan trọng có 7 tiêu chí thuộc nhân

tố Chất lượng sản phẩm và 7 tiêu chí thuộc nhân tố Dịch vụ hậu mãi cho thấy mối

quan tâm hàng đầu của khách hàng là chất lượng và dịch vụ sau bán hàng.

Chỉ có 6/17 tiêu chí mức độ đáp ứng của EMC cao hơn mức độ kỳ vọng của

khách hàng. Trong đó có 4 tiêu chí thuộc về nhân tố Dịch vụ hậu mãi: Phương thức

xử lý sự cố (-.327), Dịch vụ bảo trì định kỳ (-.322), Thái độ tiếp nhận thông tin bảo

hành (-.229) và Thời gian khôi phục nguồn điện (-.062); Có 2 tiêu chí mức độ

chênh lệch khá lớn nhưng không thuộc các nhân tố quan trọng hàng đầu: Thiết bị

điều chỉnh điện áp (-.353) – thuộc nhân tố Quy trình vận hành; và Kết cấu thuận

tiện lắp ráp (-.353) – thuộc nhân tố Thuận tiện lắp ráp. Ngoài ra, có 3 tiêu chí thuộc

nhân tố Dịch vụ hậu mãi chưa đáp ứng yêu cầu khách hàng: Mạng lưới bảo hành

(.229), Xử lý sự cố kịp thời (.093) và Dịch vụ sửa chữa. Có thể xem Dịch vụ hậu

mãi là điểm mạnh tương đối của EMC, theo đánh giá của khách hàng.

Có đến 11/17 tiêu chí mức độ đáp ứng của EMC thấp hơn mức độ kỳ vọng của

khách hàng. Trong đó, có 10/12 tiêu chí thuộc và 2 vấn đề khách hàng quan tâm

nhiều nhất là chất lượng và phục vụ sau bán hàng. Điểm yếu của EMC nằm ở 5

tiêu chí có mức chênh lệch khá lớn: Vận hành ổn định (1.124), Chịu đựng sự cố

lưới (.938), Tuổi thọ (.868), Chịu đựng quá tải (.837) – thuộc nhân tố Chất lượng

sản phẩm; và tiêu chí Giao hàng đúng hạn (.956) tuy không thuộc hai vấn đề quan

tâm hàng đầu của khách hàng nhưng có mức chênh lệch lớn, đặt biệt là bị đánh giá

đáp ứng thấp hơn mức trung bình (2.81) cũng có thể coi là điểm yếu của EMC, theo

đánh giá của khách hàng.

 Mô hình hồi quy biểu diễn khả năng cạnh tranh của EMC

Tính toán ma trận hệ số tương quan giữa các biến của mô hình hồi quy (7

biến độc lập: congdong_d; chatluong_d; banhang_d; vanhanh_d; haumai_d;

lapdat_d, mauma_d và biến phụ thuộc canhtranh)

Hệ số tương quan giữa biến độc lập canhtranh và các biến phụ thuộc đều khá

cao (thấp nhất là 0,530). Sơ bộ ta có thể kết luận các biến độc lập này có thể đưa

vào mô hình để giải thích cho biến phụ thuộc. Hệ số tương quan giữa các biến độc

lập với nhau không quá cao (cao nhất là 0,169), có nghĩa là không có hiện tượng đa

cộng tuyến. Các giá trị sig. đều < 0,05 cho thấy giữa các biến có mối liên hệ có ý

nghĩa về mặt thống kê.

Phụ lục 2.15: Hệ số tương quan

Thực hiện hồi quy đa biến xác định hàm hồi quy biểu diễn ảnh hưởng của 7

nhân tố đến khả năng cạnh tranh của EMC trên thị trường MBA nội địa.

Hệ số R2 điều chỉnh (Adjusted R Square) là 0.699 cho thấy mô hình hồi quy

tuyến tính bội của ta có độ phù hợp với tập dữ liệu đến 69.9%. Hay 69.9% thay đổi

của khả năng cạnh tranh được giải thích bởi sự thay đổi của các nhân tố.

Giá trị sig. < 0.000 cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính bội của chúng ta phù

hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng được.

Giá trị sig. của các biến phụ thuộc đều nhỏ (.000) cho thấy chúng đều có ý

nghĩa trong mô hình. Độ chấp nhận của biến (Tolerance) lớn, từ 0.939 đến 0.977 và

hệ số phóng đại phương sai (VIF) khá nhỏ, từ 1.024 đến 1.065 cho thấy không có

hiện tượng đa cộng tuyến.

Canhtranh = 0.959*congdong_d + 1.273*chatluong_d + 0.953*banhang_d +

Phương trình hồi quy thể hiện khả năng canh tranh của EMC:

0.804vanhanh_d + 1.119haumai_d + 0.678lapdat_d + 0.881mauma_d – 22.159

Phụ lục 2.16: Mô hình hồi quy

 Tóm tắt kết quả nghiên cứu

Có 7 nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh trên thị trường MBA, các nhân tố này

được rút ra từ các tiêu chí khách hàng quan tâm khi chọn mua sản phẩm MBA.

Thế mạnh của EMC nằm ở các nhân tố: Hình ảnh cộng đồng, Quy trình vận

hành, Dịch vụ hậu mãi, Thuận tiện lắp ráp và Thẩm mỹ công nghiệp; Nhược điểm

nằm ở các nhân tố: Chất lượng sản phẩm và Giao dịch bán hàng.

Đánh giá theo các tiêu chí thì điểm mạnh và điểm yếu của EMC tập trung

vào các tiêu chí có sự chênh lệch lớn giữa mức độ kỳ vọng và mức độ đáp ứng. Cụ

thể:

 Điểm mạnh:

- Phương thức xử lý sự cố: EMC thực hiện nhiều phương thức xử lý sự

cố linh hoạt, hướng đến sự tiện lợi cho khách hàng, ưu tiên khôi phục nguồn điện

cho khách hàng.

- Dịch vụ bảo trì định kỳ: EMC tổ chức tốt hệ thống thông tin theo dõi

sản phẩm vận hành sau bán hàng, định kỳ cập nhật thông tin, tư vấn cho khách hàng

trong quá trình sử dụng.

- Thái độ tiếp nhận thông tin bảo hành: EMC tổ chức bộ phận hậu mãi

chuyên nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao, được trang bị đầy đủ phương tiện,

dụng cụ, tạo mọi điều kiện phục vụ theo yêu cầu khách hàng 24/24.

- Thời gian khôi phục nguồn điện: EMC lấy tiêu chí thời gian khôi phục

nguồn điện để đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ phân hậu mãi.

Cả 4 tiêu chí trên đều thuộc nhân tố Dịch vụ hậu mãi, mặc dù có 3 tiêu chí

thuộc nhân tố này mức độ đáp ứng của EMC còn thấp hơn kỳ vọng của khách hàng

(do mức kỳ vọng khá cao từ 4.14 đến 4.76). Do đó, Dịch vụ hậu mãi có thể xem là

điểm mạnh tương đối của EMC, theo quan điểm của khách hàng.

 Điểm yếu:

- Các tiêu chí Vận hành ổn định, Chịu đựng sự cố lưới, Tuổi thọ và Chịu

đựng quá tải thuộc nhân tố Chất lượng sản phẩm là yếu tố kỳ vọng hàng đầu của

khách hàng, tuy nhiên mức độ đáp ứng của EMC là chưa đạt yêu cầu và mức chênh

lệch cũng khá lớn. Đây chính là điểm yếu lớn nhất của EMC, theo quan điểm của

khách hàng.

- Ngoài ra, tiêu chí Giao hàng đúng hạn EMC bị khách hàng đánh giá

dưới mức trung bình. Đây cũng là điểm yếu của EMC.

2.2.7.3. Ứng dụng kết quả nghiên cứu:

o Kết quả nghiên cứu chỉ ra 7 nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh, đây là

những vấn đề EMC cần quan tâm khi xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm tăng

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong đó, cần đặt biệt chú trọng đến chất

lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi.

o Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu của EMC theo

quan điểm của khách hàng. Kết quả này phối hợp với việc phân tích chuỗi giá trị

của công ty để thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) từ đó chỉ ra

điểm mạnh và điểm yếu của EMC;

o Kết quả này cũng được phối hợp với việc phân tích môi trường kinh

doanh bên ngoài để thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) từ đó chỉ

ra các cơ hội và thách thức đối với EMC. Bước tiếp theo là thiết tập ma trận SWOT

từ các điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức đã nhận diện.

2.2.8. Hoạt động Marketing

 Sản phẩm

EMC đưa ra thị trường khá nhiều hai nhóm sản phẩm chính là MBA phân

phối và MBA truyền tải, thị trường tiêu thụ trãi rộng cả nước và xuất khẩu sang

Lào, Campuchia, tuy nhiên chủ yếu là thị trường miền Nam và trung, nam Trung

bộ. Trong đó, sản phẩm MBA phân phối sử dụng lõi từ amorphous - tiết kiệm 75% tổn hao không tải9 – là sự khác biệt độc đáo so với các nhà sản xuất khác. Riêng với

sản phẩm MBA truyền tải, EMC là nhà sản xuất duy nhất ở khu vực phía Nam – 3

nhà sản xuất còn lại đều ở phía Bắc. Đây là lợi thế cạnh tranh về chi phí vận chuyển

– khoảng 10% giá trị hợp đồng - và dịch vụ hậu mãi. EMC còn có lợi thế cạnh tranh

quan trọng trong lĩnh vực sửa chữa MBA truyền tải trên thị trường mục tiêu – khu

vực Nam bộ - nhờ thời gian sửa chữa và chi phí vận chuyển. Đây là SBU tuy có tỷ

trọng doanh thu khiêm tốn nhưng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu rất cao.

Tóm lại: Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản phẩm là điểm mạnh của EMC; lợi

thế cạnh tranh về không gian trên thị trường mục tiêu – MBA truyền tải khu vực

Nam bộ - là thời cơ đối với EMC.

 Giá cả

Dòng sản phẩm MBA phân phối tiết kiệm năng lượng mang lại lợi ích kinh

tế lâu dài cho khách hàng nhưng giá bán tương đương sản phẩm truyền thống, tương

đương giá bán của đối thủ trực tiếp – NSX trong khu vực phía Nam – và thấp hơn

các NSX khu vực phía Bắc. Đối với SBU MBA truyền tải, lợi thế về không gian

trên thị trường mục tiêu dẫn đến lợi thế cạnh tranh về chi phí và thời gian phục vụ

hậu mãi. Nhìn chung, giá cả sản phẩm của EMC được đánh giá là nhiều khả năng

cạnh tranh. Tuy nhiên, EMC chưa có một chính sách giá rõ ràng, chưa có sự phân

biệt giá đối với nhóm khách hàng mục tiêu, chưa có sự phân biệt giá đối với dòng

sản phẩm đã tạo được sự khác biệt rõ nét so với sản phẩm cạnh tranh, chưa có chính

sánh giá khuyến mãi.

9 Tổn thất điện năng của MBA bao gồm tổn hao không tải (do mạch từ) và tổn hao ngắn mạch (do dây đồng), được quy đổi thành tiền cộng vào giá bán để so sánh chọn nhà thầu có tổng giá so sánh nhỏ nhất.

 Phân phối

EMC không tổ chức hệ thống phân phối riêng biệt, công tác bán hàng được

thực hiện qua chức năng của phòng kinh doanh công ty, có 4 nhóm khách hàng cơ

bản:

+ Tiêu thụ trực tiếp: khách hàng kinh doanh điện năng; khách hàng đầu tư

trạm biến áp riêng – chiếm 62% doanh thu

+ Tiêu thụ gián tiếp: khách hàng hoạt động xây lắp điện; khách hàng kinh

doanh thiết bị điện – chiếm 38% doanh thu

Nguồn: Số liệu thống kê doanh thu 2011 của EMC [7b]

Nhà sản xuất

EMC

PP trực tiếp

PP gián tiếp

Nhà phân phối công nghiệp: Kinh doanh thiết bị điện; Xây lắp điện

Khách hàng tiêu dùng công nghiệp: Kinh doanh điện

Khách hàng tiêu dùng công nghiệp: Sử dụng điện

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm EMC

 Truyền thông và chiêu thị

EMC không sử dụng các hình thức quảng bá thương hiệu, quảng cáo sản

phẩm trên phương tiện thông tin đại chúng. Đối với dòng sản phẩm MBA phân phối

sử dụng lõi từ amorphous, mặc dù đã tạo nên sự khác biệt rõ nét về tính năng tiết

kiệm năng lượng nhưng chưa được quảng bá rộng rãi, chưa tổ chức seminar giới

thiệu công nghệ, chưa xây dựng chính sách giá riêng nên chưa khai thác triệt để lợi

thế cạnh tranh.

Tóm lại: Quảng bá thương hiệu là điểm yếu của EMC

2.2.9. Khả năng cạnh tranh

Năm 2010 thị phần của EMC giảm còn 11,1% (năm 2009 là 14%). Kết quả

này chủ yếu là do EMC thực hiện chiến lược kiềm chế tăng trưởng doanh thu để đối

phó tình trạng bất ổn của thị trường tiền tệ, nguồn vốn lưu động tài trợ bằng tín

dụng ngắn hạn ngân hàng bị thu hẹp do chính sách kinh doanh của các ngân hàng.

Trong khi đó, rất ít khả năng tăng trưởng vốn chủ sở hữu qua kênh phát hành thêm

cổ phiếu huy động vốn. Ngoài ra, việc các ngân hàng hạn chế giải ngân vốn tín

dụng trung và dài hạn cho các dự án đầu tư xây dựng cơ bản làm giảm khả năng

thanh toán nợ của khách hàng, gián tiếp tác động đến khả năng thu hồi nợ bán hàng

của công ty. Cùng với những lý do đó, việc công ty đưa ra chính sách bán hàng thắt

chặt tín dụng cũng làm giảm đáng kể doanh thu từ đối tượng khách hàng xây lắp

điện.

Xét về khả năng cạnh tranh, đối với SBU MBA phân phối, khoảng cách giữa

EMC và đối thủ dẫn đầu – Thibidi là khá xa (13,4% so với 47,2%) – là do Thibidi

không tham gia thị trường MBA truyền tải mà chỉ tập trung nguồn lực chuyên môn

hóa vào sản phẩm MBA phân phối, chất lượng sản phẩm được đánh giá nhỉnh hơn.

Thực tế, thị trường MBA phân phối khu vực phía Nam chủ yếu là cạnh tranh giữa

hai lực lượng Thibidi và EMC. Mặc dù tương quan về thị phần kém hơn, nhưng

EMC vẫn duy trì được những lợi thế canh tranh như sự khác biệt về sản phẩm tiết

kiệm năng lượng, đa dạng trong cơ cấu doanh thu, là thành viên EVN (phân tích ở

phần 2.4). Do đó, nếu theo đuổi chiến lược tăng trưởng doanh thu, EMC cũng có

nhiều khả năng thu hẹp khoảng cách với người dẫn đầu.

Đối với SBU MBA truyền tải, EEMC duy trì vị trí người dẫn đầu nhờ các

sản phẩm 220kV và 500kV hiện là NSX nội địa duy nhất. Riêng đối với sản phẩm

MBA truyền tài 110kV ở thị trường khu vực phía Nam EMC có lợi thế cạnh tranh

hơn nhờ tiết kiệm chi phí vận chuyển, thời gian xử lý hậu mãi. Đặt biệt dịch vụ sửa

chữa MBA truyền tải 110kV khu vực phía Nam hiện EMC đang giữ ưu thế tuyệt

đối nhờ chi phí rẽ và thời gian sữa chữa nhanh. Đây là phân khúc hẹp EMC nhắm

đến để cải thiện hiệu quả tài chính – tỷ trọng lợi nhuận trên doanh thu rất cao. Trong

lĩnh vực MBA truyền tải, NSX đứng thứ hai là ABB, có thương hiệu nổi tiếng trên

thế giới nhờ công ty mẹ, đầu tư cơ sở vật chất hiện đại. Tuy nhiên ABB không có

khả năng cạnh tranh về giá trên thị trường nội địa, thị trường chính của ABB là xuất

khẩu theo đơn hàng của công ty mẹ và các dự án có vốn vay của các tổ chức tài

chính quốc tế: WB, ADB…

Tóm lại, mặc dù hiện đang đứng ở vị trí thứ tư trên thị trường MBA nội địa,

nhưng với những lợi thế canh tranh tương đối bền vững (phân tích ở phần 2.4.), nếu

Ban lãnh đạo EMC theo đuổi chiến lược tăng trưởng doanh thu kèm với những giải

pháp phát huy lợi thế có hiệu quả, EMC hoàn toàn có khả năng cải thiện vị thế canh

tranh, gia tăng thị phần.

2.2.10. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Kết hợp kết quả nghiên cứu ở phần 2.2.7. và phân tích thực trạng sản xuất

kinh doanh của công ty ở trên xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

(IFE).

Phương pháp thiết lập ma trận IFE:

Tham khảo ý kiến các chuyên gia là những người am hiểu về ngành MBA,

am hiểu hoạt động của EMC, cụ thể có 17 chuyên gia: các nhà quản lý của EMC (5

người); các chuyên viên phòng cung ứng vật tư, phòng kinh doanh bán hàng, bộ

phận hậu mãi, phòng kỹ thuật, R&D (5 người); các nhà cung cấp vật tư chiến lược

(2 người); các khách hàng lớn (3 người) và đại lý bán hang (2 người).

- Bước 1: Xác định các yếu tố được đưa vào lượng giá.

- Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố.

- Bước 3: Xác định tính chất tác động đến EMC theo từng nhân tố.

- Bước 4: Phân loại mức độ phản ứng của EMC.

- Bước 5: Tính điểm số quan trọng của từng yếu tố

(xem các phụ lục 2.17; 2.18; 2.19 và 2.20)

Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) - 2011

Các yếu tố bên trong Phân loại Mức độ quan trọng Điểm số quan trọng Tính chất tác động

0.12 3 + 0.36

0.15 2 - 0.30

1. Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư chiến lược 2. Dây chuyền công nghệ và tổ chức điều hành sản xuất 3. Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản phẩm 0.13 3 + 0.39

0.05 0.12 0.13 0.15 0.15 1 4 3 3 2 - + + + - 0.05 0.48 0.39 0.45 0.30 4. Quảng bá thương hiệu 5. Dich vụ hậu mãi 6. Lợi thế mặt bằng 7. Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát triển 8. Quy mô vốn và hiệu quả tài chính

Ghi chú: Cột 5 thể hiện tính chất tác động dương (+) là điểm mạnh; âm (-) là điểm

Tộng cộng 1.00 2.72

yếu

Nhận xét: Điểm số quan trọng tổng cộng là 2.72 cho thấy năng lực nội tại của EMC

ở trên mức trung bình không nhiều. Công ty chưa tận dụng được thế mạnh để khắc

phục điểm yếu. Công ty có các điểm mạnh: Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát

triển (S1); Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản phẩm (S2); Vị trí mặt bằng (S3);

Dịch vụ hậu mãi (S4); Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư chiến lược (S5). Và các

điểm yếu: Dây chuyền công nghệ và tổ chức điều hành sản xuất (W1); Quy mô vốn

và hiệu quả tài chính (W2); Quảng bá thương hiệu (W3).

2.3. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI CỦA EMC

2.3.1. Môi trường kinh tế vĩ mô

2.3.1.1. Các yếu tố kinh tế

Việt Nam được đánh giá là nền kinh tế có tiềm năng tăng trưởng cao. Mặc dù

khủng hoảng tài chính kéo theo kinh tế thế giới suy giảm, khủng hoảng tín dụng kéo

dài từ cuối năm 2008 đến nay khiến hệ thống ngân hàng Việt Nam bộc lộ những bất

cấp, lãi suất tăng cao bất thường làm giảm đà tăng trưởng của nền kinh tế. Tuy

nhiên Chính phủ đã có những biện pháp mạnh để tái cấu trúc hệ thống ngân hàng,

năm 2012 được cho là “năm của ngân hàng”, kỳ vọng việc cải tổ hệ thống ngân

hàng sẽ kéo giảm lãi suất, ổn định thị trường tiền tệ, thúc đẩy phát triển thị trường

vốn sẽ góp phần khôi phục đà tăng trưởng GDP.

Nguồn năng lượng điện luôn là yếu tố then chốt tạo động lực cho tăng trưởng

kinh tế và phát triển xã hội. Các chuyên gia năng lượng dự báo nhu cầu năng lượng

điện ở nước ta phải tăng nhanh gấp 2 lần mức tăng GDP, giai đoạn 2006-2015 xác

định mức tăng trưởng từ 17% (phương án cơ sở) đến 20% (phương án cao)[13]. Thủ

tướng Chính phủ đã phê duyệt Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn

2015 – 2020 có xét đến năm 2030[14]. Theo đó, nhu cầu điện trong nước năm 2015

khoảng 194 – 210 tỷ kWh; năm 2020 khoảng 330 - 362 tỷ kWh; năm 2030 khoảng 695 - 834 tỷ kWh;

Nhu cầu cho thị trường MBA trong nước tăng theo mức tăng trưởng nhu cầu

điện năng.

Tóm lại: Nhu cầu thị trường tăng cao là cơ hội cho ngành sản xuất MBA phát

triển. Riêng khu vực miền Nam - địa bàn truyền thống của EMC – có tốc độ tăng

nhanh hơn.

2.3.1.2. Các yếu tố xã hội

Cùng với mức tăng trưởng kinh tế, đời sống xã hội Viêt Nam thay đổi nhanh

chóng. Nhu cầu sử dụng thiết bị điện gia dụng ngày càng đa dạng và tăng nhanh về

khối lượng. Thiết bị gia dụng sử dụng năng lượng điện mặc nhiên được xã hội chấp

nhận bởi tính năng kinh tế, tiện dụng của nó gián tiếp làm gia tăng nhu cầu năng

lượng điện và nhu cầu MBA.

Chính phủ đã phê duyệt Quy hoạch điện VII: “Đưa tổ máy điện hạt nhân đầu

tiên của Việt Nam vào vận hành năm 2020; đến năm 2030 nguồn điện hạt nhân có

công suất 10.700 MW, sản xuất khoảng 70,5 tỷ kWh (chiếm 10,1% sản lượng điện

ản xuất)” [14, pp.4]. Quyết định này sẽ gián tiếp tạo lực bẩy mạnh mẽ cho ngành

sản xuất MBA.

Chính sách giáo dục nâng cao ý thức “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng

Việt Nam” cùng với nổ lực của các NSX đáp ứng nhu cầu khách hàng nội địa, về

lâu dài sẽ mang lại lợi thế cho các NSX trong nước nói chung kể cả sản phẩm

MBA.

Tóm lại: Chấp nhận nguồn năng lượng điện nguyên tử là cơ hội phát triển cho

ngành sản xuất MBA phát triển.

2.3.1.3. Các yếu tố pháp luật

Thời gian gần đây liên tục xảy ra các sự cố môi trường liên quan đến các nhà

máy sản xuất khiến dư luận lên tiếng và các cơ quan chức năng ngày càng kiểm soát

chặt chẽ các quy định bảo vệ môi trường. Ngành sản xuất MBA phải xử lý vấn đề chất thải PCB10 khiến chi phí sản xuất gia tăng. Đây là yếu tố bất lợi cho ngành sản

xuất MBA. Lộ trình cắt giảm thuế quan khi gia nhập WTO – từ 30% xuống 20%

năm 2012 [1, pp.792] - cũng gia tăng áp lực cạnh tranh cho các NSX MBA nội địa.

Quy chế đấu thầu của các tổ chức tài chính quốc tế như WB, ADB, …không

cho các đơn vị thành viên EVN tham gia đấu thầu các dự án lớn do các thành viên

khác của EVN làm chủ đầu tư. Đây là điểm bất lợi cho EMC do không được tham

gia vào một phân khúc thị trường có nhu cầu khá lớn.

Tóm lại: Thắt chặt kiểm soát môi trường là thách thức chung cho ngành sản xuất

MBA còn hạn chế tham gia dự án điện vay vốn WB, ADB... là thách thức của

riêng EMC và EEMC.

2.3.1.4. Các yếu tố công nghệ

Khoa học kỹ thuật trên thế giới phát triển mạnh mẽ, các thế hệ máy móc,

công nghệ mới ra đời giúp nâng cao năng lực sản xuất và năng suất lao động. Các

loại vật liệu mới, chất lượng cao được ứng dụng vào công nghệ chế tạo MBA. Kết

quả là sản phẩm MBA ngày càng được cải tiến về tính năng, gọn nhẹ, thẩm mỹ hơn.

Rõ ràng sự phát triển công nghệ một mặt tạo điều kiện, mặt khác tạo áp lực buộc

các NSX MBA phải đổi mới công nghệ và trang thiết bị sản xuất để nâng cao năng

10 PCB (Poly Clorua Bivinyl) là hóa chất làm tăng độ cách điện của dầu cách điện.

lực cạnh tranh.

Tóm lại: Kỹ thuật, công nghệ phát triển là cơ hội đối với những NSX có kế hoạch

tái đầu tư hiện đại hóa dây chuyền sản xuất.

2.3.2. Môi trường kinh tế vi mô

2.3.2.1. Khách hàng

 62,1% doanh thu của EMC đến từ các công ty kinh doanh điện, hầu hết thuộc

EVN. Áp lực từ nhóm khách hàng này là rất lớn, các NSX MBA thường bị nhóm

khách hàng này áp đặt về thông số kỹ thuật, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh

toán, điều kiện bảo hành (theo hồ sơ mời thầu). Quy trình mua sắm chặt chẽ: đấu

thầu, chào giá cạnh tranh. Nhóm khách hàng này tương đối nhạy cảm với giá và đưa

ra tiêu chuẩn tối đa về thông số tổn thất điện năng của MBA. Đối với nhóm khách

hàng này EMC có lợi thế mà đối thủ cạnh tranh khó bắt chước: cùng là thành viên

của EVN và cũng là hạn chế đối với dự án sử dung vốn vay quốc tế như đã phân

tích ở trên..

 23,4% doanh thu đến từ các công ty xây lắp điện - thầu công trình xây lắp

trạm biến áp. Nhóm khách hàng này rất nhạy cảm với giá do ảnh hưởng trực tiếp

đến lợi nhuận của họ và quan tâm các điều kiện giao hàng, thiết kế lắp đặt do ảnh

hưởng tiến độ công trình và chi phí thi công. Nhóm khách hàng này cũng quan tâm

đến điều khoản bán hàng tín dụng.

 7% doanh thu đến từ nhóm khách hàng tự trang bị trạm biến áp riêng cho

doanh nghiệp. Nhóm này ít nhạy cảm với giá nhưng rất quan tâm đến thiết kế vận

hành, tính chất liên tục và ổn định trong vận hành và dịch vụ hậu mãi để đảm bảo

nguồn điện. Nhóm này cũng quan tâm đến thông số tổn thất điện năng của MBA do

ảnh hưởng chi phí điện năng tiêu dùng.

 7,5% doanh thu đến từ các công ty kinh doanh thiết bị điện. Nhóm khách

hàng này quan tâm đến giá và điều kiện thanh toán.

2.3.2.2. Nhà cung cấp

Vật tư chủ yếu trong công nghệ sản xuất MBA bao gồm: dây điện từ (đồng);

thép lá kỹ thuật điện (tole silic); vật liệu amorphous; dầu cách điện; vật liệu cách

điện; thiết bị, phụ kiện MBA truyền tải.

 Dây điện từ: hầu hết là các nhà cung cấp trong nước. Tuy nhiên, nguyên vật

liệu để sản xuất dây điện từ (đồng cathode) bị chi phối bởi thị trường đồng thế giới

và tỷ giá ngoại tệ. EMC đã thiết lập được dây chuyền sản xuất dây điện từ đủ cung

ứng 70% - 80% nhu cầu và nhập khẩu trực tiếp đồng cathode nên kiểm soát được

giá đầu vào, có lợi thế thương thảo với nhà cung cấp.

 Thép lá kỹ thuật điện: đây là loại vật tư nhập khẩu đặc chủng, áp lực thương

lượng từ nhà cung cấp tole silic là rất lớn, kể cả giá và tiến độ cung cấp.

 Vật liệu amorphous: đây là loại vật liệu mới thay thế cho thép lá kỹ thuật

điện trong thiết kế chế tạo các loại MBA phân phối công suất nhỏ, giảm bớt áp lực

từ nhà cung cấp tole silic. Vật liệu amorphous có tính năng giảm 75% tổn hao

không tải của MBA – được xem như vật liệu thân thiện môi trường do giảm tiêu

hao năng lượng – tạo ra lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt của sản phẩm. EMC là

NSX đầu tiên trong nước ứng dụng vật liệu amorphous và đã đạt được thỏa thuận

độc quyền chuyển giao công nghệ với nhà cung cấp nhằm duy trì lâu dài lợi thế

cạnh tranh. Tuy nhiên, áp lực thương lượng từ nhà cung cấp vật liệu amorphous là

rất lớn.

 Dầu cách điện và vật liệu cách điện: có nguồn gốc nhập khẩu, có thể khai

thác từ nhà cung cấp trong nước hoặc nhập khẩu trực tiếp, áp lực từ nhà cung cấp là

không lớn.

 Thiết bị, phụ kiện MBA truyền tải: có nguồn gốc nhập khẩu, dễ khai thác.

Chỉ riêng bộ điều chỉnh điện áp dưới tải (OLTC) do yêu cầu về tính năng kỹ thuật

rất cao, số lượng NSX trên thế giới có hạn, khách hàng thường chỉ định đích danh

thương hiệu nên bị nhà cung cấp OLTC áp đặt về giá và điều kiện thanh toán, giao

hàng – áp lực của nhà cung cấp là rất lớn.

2.3.2.3. Đối thủ cạnh tranh hiện hữu (cạnh tranh nội bộ ngành)

Theo số liệu thu thập 2010, EMC giữ khoảng 12,8% thị phần MBA phân

phối, 7,4% thị phần MBA truyền tải, chiếm 11,1% tổng thị phần MBA nội địa.

 Thị trường MBA phân phối:

Hiện trong nước có 12 NSX. Cơ cấu thị phần: có 7 NSX chiếm 90,5% thị

phần nội địa. Phân bố địa lý: phía Nam có 3 NSX, còn lại 9 NSX ở phía Bắc

 Công ty cổ phần Thiết Bị Điện (THIBIDI): Đặt nhà máy tại Đồng Nai. Đây

là NSX dẫn đầu thị trường chuyên về MBA phân phối, là đối thủ cạnh tranh trực

tiếp tại thị trường phía Nam, nhất là trong lĩnh vực MBA phân phối 1 pha chỉ có

EMC, THIBIDI và Q-star là 3 lực lượng cạnh tranh chính trên thị trường. Trong đó,

THIBIDI dẫn đầu với khoảng cách khá lớn.. Theo đuổi chiến lược tập trung chuyên

môn hóa vào sản phẩm MBA phân phối để giữ vững vị thế dẫn đầu thị trường. NSX

duy nhất trong khu vực về sản phẩm MBA khô. Không tham gia thị trường MBA

truyền tải. Thương hiệu THIBIDI được thị trường đánh giá cao về chất lượng và giá

cả cạnh tranh. Chiếm khoảng 44,9% thị phần MBA phân phối, 30,7% thị phần nội

địa.

 Công ty cổ phần Thiết Bị Điện Đông Anh (EEMC): Đặt nhà máy tại Hà

Nội. Doanh thu máy biến áp phân phối thấp do khả năng cạnh tranh về giá kém.

Chiếm khoảng 7,4% thị phần MBA phân phối, 24,9% thị phần nội địa. Khách hàng

mục tiêu là các Công ty Điện lực địa phương, các khách hàng đầu tư trạm biến áp.

 Công ty TNHH ABB Việt Nam (ABB): Đặt nhà máy tại Hà Nội. Đây là

NSX 100% vốn đầu tư nước ngoài. Thương hiệu có uy tín trên thế giới, sản phẩm

được đánh giá cao về chất lượng nhưng khả năng cạnh tranh về giá kém. Theo đuổi

chiến lược cạnh tranh về chất lượng và uy tín thương hiệu. Doanh thu chủ yếu là

đơn đặt hàng của công ty mẹ, xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Chiếm khoảng

6,9% thị phần MBA phân phối, 13,4% thị phận nội địa, khách hàng mục tiêu là các

doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các dự án sử dụng vốn vay Ngân hàng thế

giới (WB), Ngân hàng phát triển châu Á (ADB).

 Công ty cổ phần Thiết Bị Điện TKV (TKV): Đặt nhà máy tại Quảng Ninh.

Không được đánh giá cao về chất lượng và thương hiệu. Theo đuổi chiến lược cạnh

tranh về giá. Thị trường mục tiêu là MBA lò sử dụng cho các nhà máy sản xuất thép

và MBA khai thác khoáng sản. Chiếm khoảng 4,8% thị phần MBA phân phối, 4%

thị phần nội địa.

 Công ty cổ phần HANAKA (HANAKA): Đặt nhà máy tại Bắc Ninh. Đây là

NSX mới, chỉ sản xuất MBA phân phối. Khách hàng mục tiêu là các công ty kinh

doanh điện thuộc EVN. Đây là công ty đa ngành nghề, tốc độ phát triển nhanh. Tuy

nhiên, trong những năm gần đây thị phần MBA có phần giảm sút, co cụm ở khu vực

phía Bắc. Chiếm khoảng 7,9% thị phần MBA phân phối, 5,4% thị phần nội địa.

 Công ty TNHH Thụy Lâm (Q-star): Đặt nhà máy tại Đồng Nai. Đây cũng là

NSX mới 100% vốn nước ngoài. Thị phần tăng trưởng khá nhanh, chiếm khoảng

5,8% thị phần MBA phân phối, 4% thị phần MBA nội địa. Chủ yếu là ở khu vực

phía Nam, chỉ tham gia lĩnh vực MBA phân phối.

 Các NSX khác: Đa phần là các NSX nhỏ, giới hạn về quy mô đầu tư, dây

chuyền công nghệ, chất lượng thấp, chưa tổ chức được mạng lưới tiêu thụ, dịch vụ

hậu mãi và chưa có uy tín thương hiệu nên chủ yếu theo đuổi chiến lược cạnh tranh

về giá, nhắm vào đối tượng khách hàng có vốn đầu tư thấp. Chiếm khoảng 9,5% thị

phần MBA phân phối, 6,5% thị phần nội địa.

 Thi trường MBA truyền tải:

 Công ty cổ phần Thiết Bị Điện Đông Anh: Đang dẫn đầu thị trường về

MBA truyền tải 110kV, là NSX nội địa duy nhất chế tạo MBA truyền tải 220kV và

đã nghiên cứu chế tạo thành công MBA truyền tải 500kV. Theo đuổi chiến lược đầu

tư vào các sản phẩm MBA có công suất lớn, điện áp cao thay thế hàng ngoại nhập,

không có đối thủ cạnh tranh nội địa. Chiếm khoảng 62,9% thị phần MBA truyền tải.

Khách hàng mục tiêu là các ban quản lý dự án thuộc lĩnh vực truyền tải điện.

 Công ty TNHH ABB Việt Nam: Doanh thu chủ yếu là xuất khẩu theo đơn

hàng từ công ty mẹ. Chiếm khoảng 27,4% thị phần MBA truyền tải nội địa, khách

hàng mục tiêu trong nước là các dự án sử dụng vốn vay Ngân hàng thế giới (WB),

Ngân hàng phát triển châu Á (ADB), các ban quản lý dự án thuộc lĩnh vực truyền

tải điện.

 Công ty cổ phần Thiết Bị Điện TKV: Thị trường mục tiêu là MBA lò sử

dụng cho các nhà máy sản xuất thép và MBA khai thác khoáng sản. Chiếm khoảng

2,3% thị phần MBA truyền tải nội địa.

Nguồn: Phòng kinh doanh EMC

THI PHAN MBA NOI DIA - 2010

Khác 10.5%

Q-star 4%

EMC 11.1%

HANAKA 5.4%

THIBIDI 30.7%

EEMC 24.9%

ABB 13.4%

Hình 2.1: Thị phần kinh doanh MBA nội địa – 2010

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Kết hợp phân tích các đối thủ cạnh tranh với phương pháp tham khảo ý kiến

chuyên gia để lập ma trận hình ảnh cạnh tranh trên thị trường MBA nội địa.

Phương pháp thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Sử dụng phương pháp khảo sát ý kiến các chuyên gia như đã trình bày ở

phần thiết lập ma trận IFE.

Bảng 2.13: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE) – 2011

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

EMC

THIBIDI

EEMC

ABB

HANAKA

Q-star

Mức

độ

Điểm

Các yếu tố đánh giá

Phân

quan

loại

trọng

0,4

0,1

0,3

Thị phần

0,4

0,3

0,2

0,4

0,1

0,3

Thương hiệu

0,3

0,4

0,2

0,44

0,11

0,22

Chất lượng

0,33

0,44

0,22

0,3

0,1

0,3

Khả năng cạnh tranh giá

0,2

0,1

0,4

0,2

0,24

0,08

0,16

0,24

0,32

0,16

0,24

Thiết bị và công nghệ sản xuất

0,21

0,07

0,14

Năng lực sản xuất

0,28

0,14

0,15

0,05

0,1

Mạng lưới bán hàng

0,1

0,05

0,15

0,05

0,1

Chính sách khuyến mãi

0,15

0,05

0,2

0,15

0,3

0,1

0,4

Dịch vụ hậu mãi

0,2

0,1

0,06

0,03

Quảng cáo

0,06

0,12

0,09

0,15

0,05

0,15

Nguồn nhân lực

0,15

0,1

0,15

0,05

0,15

Nghiên cứu phát triển

0,15

0,1

0,15

0,05

0,1

Năng lực tài chính

0,15

0,2

0,1

0,12

0,06

0,18

Vị trí mặt bằng

0,18

0,12

2,01

Tổng cộng

1 2,63

3,22

2,89

2,87

2,36

Nhận xét: Điểm số quan trọng tổng cộng theo thứ tự khá tương đồng với mức thị

phần chiếm giữ của các NSX.

 THIBIDI được đánh giá cao nhất. Đồng đều về các mặt, riêng về chất lượng,

thương hiệu được đánh giá cao do theo đuổi chiến lược chuyên môn hóa vào lĩnh

vực MBA phân phối để duy trì vị trí dẫn đầu thị trường.

 EEMC đứng thứ hai. Cũng khá đồng đều về các mặt, mặc dù chất lượng và

thương hiệu chỉ được đánh giá ở mức tương đối nhưng có thị phần cao nhờ chiến

lược tập trung vào sản phẩm MBA truyền tải có giá trị lớn, nhất là MBA truyền tải

220kV và 500kV không có đối thủ cạnh tranh nội địa. Tuy nhiên, do doanh thu tập

trung vào một số ít hợp đồng (khoảng 30 máy/năm) nên áp lực từ khách hàng là rất

lớn, rủi ro thị trường khá cao.

 ABB đứng thứ ba. Được đánh giá nổi trội về chất lượng, thương hiệu, cơ sở

vật chất, năng lực sản xuất và tài chính nhưng kém về khả năng canh tranh giá và

linh hoạt trong chính sách khuyến mãi. Do đó năng lực sản xuất chủ yếu là thực

hiện đơn hàng của công ty mẹ, xuất khẩu.

 EMC đứng thứ tư. Không có điểm nổi trội, yếu trong khâu quảng cáo, quảng

bá thương hiệu. Đầu tư nguồn lực đều ở cả 2 sản phẩm MBA phân phối và MBA

truyền tải. EMC theo đuổi chiến lược đa dạng hóa hoạt động để phân tán rủi ro.

 HANAKA đứng thứ năm. Mặc dù bị đánh giá kém về chất lượng, thương

hiệu, cơ sở vật chất và nguồn nhân lực nhưng với tiềm lực tài chính, khả năng cạnh

tranh giá và chính sách khuyến mãi hết sức linh hoạt, Hanaka được dự báo là lực

lượng có khả năng làm thay đổi cơ cấu thị phần khu vực phía Bắc. Tuy nhiên, trong

2 năm gần đây Hanaka có dấu hiệu “hụt hơi” trong cuộc đua cạnh tranh về giá, nhất

là ở thị trường khu vực phía Nam do bất lợi trong công tác hậu mãi.

 Q-star đứng thứ sáu. Mặc dù là NSX mới tham gia thị trường, có thị phần

chưa lớn nhưng tăng trưởng nhanh. Thụy Lâm là đóng vai “kẻ thách thức” ngay

phía sau EMC trên thị trường MBA phân phối khu vực phía Nam. Thụy Lâm được

dự báo có khả năng làm thay đổi cơ cấu thị phần khu vực phía Nam.

Tóm lại: Với vị thế cạnh tranh không mạnh, khoảng cách với đối thủ dẫn đầu khá

lớn, đối thủ kế cận sau lưng có nhiều tiềm năng vượt lên, chiến lược khuếch

trương của đối thủ cạnh tranh quan trọng là một thách thức thật sự của EMC.

2.3.2.4. Sản phẩm thay thế

Hiện nay trên thế giới chưa xuất hiện sản phẩm thay thế MBA điện. Trong

nước đã xuất hiện sản phẩm MBA khô (Dry transformer) cũng có thể xem là sản

phẩm thay thế cho sản phẩm MBA ngâm trong dầu (Oil immersed transformer) –

công nghệ sản xuất của hầu hết các NSX trong nước. Tuy nhiên, MBA khô chỉ phù

hợp với phân khúc thị trường nhỏ là MBA đặt trong nhà tại các tòa cao ốc nhờ tính

năng chống cháy, nhưng giá khá cao.

2.3.2.5. Đối thủ tiềm ẩn

Lộ trình giảm thuế nhập khẩu của Việt Nam trong WTO đối với mặt hàng

MBA làm gia tăng áp lực cạnh tranh từ hàng nhập khẩu. Tuy nhiên, một trong

những giá trị cốt lõi của sản phẩm MBA là đảm bảo nguồn điện liên tục, dịch vụ

hậu mãi là một yếu tố hết sức quan trọng đối với khách hàng. Do đó, khả năng xây

dựng mạng lưới dịch vụ hậu mãi tại địa phương là một rào cản kỹ thuật đối với

MBA nhập khẩu, hạn chế phần nào áp lực cạnh tranh từ hàng nhập khẩu.

Hiện nay có một số NSX 100% vốn nước ngoài, thị trường tiêu thụ chính là

quốc gia của công ty mẹ và một số NXS của Trung Quốc bắt đầu tìm hiểu thị

trường nội địa thông qua các công ty thương mại. Đây là những đối thủ tiềm ẩn,

đáng ngại nhất là nguy cơ thâm nhập thị trường từ Trung Quốc. [10, pp.33]

Tóm lại: Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc là thách thức cho ngành sản xuất MBA

nội địa.

2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Kết hợp phân tích các yếu tố bên ngoài với phương pháp tham khảo ý kiến chuyên

gia để lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).

Phương pháp thiết lập ma trận EFE:

Sử dụng phương pháp khảo sát ý kiến các chuyên gia như đã trình bày ở phần thiết

lập ma trận IFE.

Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) - 2011

Mức Điểm Tính

độ Phân số chất Các yếu tố bên ngoài quan loại quan tác

trọng trọng động

1. Nhu cầu thị trường khu vực tăng nhanh 0.15 3 0.45 +

2. Chấp nhận nguồn năng lượng điện 0.05 3 0.15 + nguyên tử

3. Thắt chặt kiểm soát môi trường 0.05 2 0.10 -

4. Hạn chế tham gia dự án vay WB, 0.06 2 0.12 - ADB…

5. Kỹ thuật, công nghệ phát triển 0.05 3 0.15 +

6. Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu 0.05 2 0.10 -

7. Nhà cung cấp kiểm soát nguồn vật tư 2 0.16 - 0.08 chiến lược

8. Độc quyền chuyển giao công nghệ vật 0.12 4 0.48 + liệu tiết kiệm năng lượng

9. Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc 0.12 2 0.24 -

10. Chiến lược khuếch trương của đối thủ 2 0.24 - 0.12 cạnh tranh trực tiếp

11. Tiếp tục phát triển khu công nghiệp 0.15 4 0.60 +

Tổng cộng 1.00 2.79

Ghi chú: Cột 5 thể hiện tính chất tác động dương (+) là cơ hội; âm (-) là thách thức

Nhận xét: Điểm số quan trọng trung bình của EMC là 2.79 cho thấy phản ứng của

công ty là tương đối tốt, đã tận dụng ít nhiều cơ hội để hạn chế nguy cơ. EMC theo

đuổi chiến lược chuyển giao công nghệ vật liệu mới để duy trì lợi thế canh tranh từ

sự khác biệt sản phẩm, đồng thời tận dụng cơ hội nguồn tài nguyên đất để đa dạng

hóa ngành nghề, phân tán rủi ro, giảm áp lực cạnh tranh và cải thiện hiệu quả tài

chính. Công ty có các cơ hội: Nhu cầu thị trường khu vực tăng nhanh (O1); Chấp

nhận nguồn năng lượng điện nguyên tử (O2); Kỹ thuật, công nghệ phát triển (O3);

Độc quyền chuyển giao công nghệ vật liệu tiết kiệm năng lượng (O4); Tiếp tục phát

triển khu công nghiệp (O5) (phân tích ở phần 2.2.2.6.). Và có các thách thức: Thắt

chặt kiểm soát môi trường (T1); Hạn chế tham gia dự án vay WB, ADB… (T2); Lộ

trình cắt giảm thuế nhập khẩu (T3); Nhà cung cấp kiểm soát nguồn vật tư chiến lược

(T4); Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc (T5); Chiến lược khuếch trương của các đối

thủ cạnh tranh trực tiếp (T6).

2.4. LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG

 Lợi thế về tổ chức: tính đến thời điểm 2011, EMC là NSX MBA nội

địa duy nhất là thành viên EVN – khách hàng tiêu thụ 70% nhu cầu MBA phân phối

và 100% nhu cầu MBA truyền tải. Đây là một lợi thế khó bắt chước.

 Lợi thế vị trí địa lý tự nhiên: khu vực phía Nam có nhu cầu tiêu thụ

năng lượng tăng nhanh hơn, trong khi đó NSX MBA phân bố mỏng hơn: 3/12 NSX

MBA phân phối, 1/4 NSX MBA truyền tải. Lợi thế này rất quan trọng trọng việc tổ

chức mạng lưới bảo hành, chi phí vận chuyển, riêng SBU MBA truyền tải, chi phí

vận chuyển chiếm khoảng 10% giá trị hợp đồng. Đặc biệt, đối với SBU sửa chữa

MBA truyền tải, bên cạnh lợi thế cạnh tranh về chí phí vận chuyển, EMC đáp ứng

được yêu cầu rất quan trọng đối với khách hàng mục tiêu – các công ty kinh doanh

điện phía Nam - là thời gian khắc phục sự cố thời gian vận chuyển máy. Đây là một

lợi thế bền vững.

 Độc quyền công nghệ: EMC giữ độc quyền chuyển giao công nghệ,

tiêu thụ vật liệu amorphous – tạo nên lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt của sản

phẩm – trong khu vực Việt Nam, Laos, Cambodia, Mianma. Đây cũng là một lợi

thế khó bắt chước.

Chương 3:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA EMC GIAI ĐOẠN 2012 – 2020

Thực trạng công tác xây dựng chiến lược của EMC

Trong những năm qua công tác xây dựng chiến lược của EMC không được

thể dưới dạng văn bản và tồn tại nhiều bất cập:

- Các định hướng chiến lược về đầu tư, kinh doanh chủ yếu xuất phát từ ý

tưởng của nhà lãnh đạo cấp cao và được triển khai dưới dạng các dự án đầu tư đơn

lẻ, các công trình nghiên cứu ứng dụng.

- EMC chưa tổ chức bộ phận chức năng làm công tác tham mưu về việc xây

dựng chiến lược theo một quy trình khoa học.

- Hoạt động sản xuất, kinh doanh, đầu tư thực hiện theo kế hoạch ngắn hạn,

hằng năm. Việc xây dựng kế hoạch năm cũng khá đơn giản, chủ yếu là chỉ tiêu tổng

doanh thu, tiền lương, lợi nhuận và cổ tức.

- Kế hoạch doanh thu hằng năm thường xuất phát từ mong muốn chủ quan

của nhà lãnh đạo, không phải là kết quả của quy trình phân tích thực trạng, môi

trường kinh doanh vĩ mô và vi mô, phân tích thị trường và đối thủ cạnh tranh.

- Hầu như không có các chiến lược cấp chức năng, các bộ môn chức năng

chủ yếu điều hành công việc theo kế hoạch hằng tháng, các giải pháp thương mang

tính xử lý tình huống.

- Điều hành của nhà lãnh đạo cấp cao có xu hướng chỉ đạo sâu vào chuyên

môn nghiệp vụ, xử lý vụ việc. Ở một số bộ phận chức năng, không nhìn thấy vai trò

nhà quản lý cấp trung.

Mặc dù không xây dựng một chiến lược kinh doanh dưới dạng văn bản

nhưng những định hướng của lãnh đạo EMC trong hoạt động đầu tư, sản xuất, tiêu

thụ cũng là những chính sách mang tính chiến lược, cụ thể:

+ Về tăng trưởng doanh thu: EMC có chủ trương kềm chế tăng trương doanh

thu để kiểm soát tốt hoạt động, hạn chế tăng trưởng vốn chủ sở hữu cũng như vốn

vay. Tốc độ tăng doanh thu bình quân trong giai đoạn 2007 – 2011 chỉ đạt 4,71%,

thấp hơn tỷ lệ lạm phát. Thực chất EMC đã tự thu hẹp thị phần của mình.

+ Về đầu tư máy móc thiết bị: EMC chủ trương đầu tư máy móc thiết bị sản

xuất trong nước với chi phí thấp, chỉ nhập khẩu những thiết bị trong nước không sản

xuất được. Do đó vận hành không ổn định, năng suất và chất lượng sản phẩm chưa

cao và thâm dụng nhân công.

+ Về cung ứng và sản xuất: EMC chủ trương giảm thiểu ứ đọng vốn trong dự

trữ vật tư sản xuất, sản phẩm dở dang, thành phầm tồn kho nên chỉ sản xuất theo

đơn đặt hàng, lượng sản xuất dự trữ thành phẩm khá ít. Mặt khác, hoạt động cung

ứng vật tư sản xuất theo mô hình JIT (Just In Time), chỉ khai thác vật tư theo lô

nhỏ, giao trực tiếp đến bộ phận sản xuất theo tiến độ sử dụng khá sát sao. Tuy

nhiên, do khâu tổ chức điều hành sản xuất chưa đồng bộ nên có tình trạng công

nhân chờ việc, giao hàng trễ hạn hợp đồng.

+ Về chính sách bán hàng: EMC chủ yếu nhắm vào đối tượng khách hàng là

các công ty kinh doanh điện thuộc EVN để khai thác lợi thế nội bộ ngành. Đối với

nhóm khách hàng là các công ty xây lắp điện, EMC chủ trương không thực hiện

chính sách tín dụng bán hàng và khối lượng thành phẩm dự trữ tồn kho thấp nên

không thu hút được đối tượng khách hàng này.

+ Về chính sách giá: hiện nay giá bán của EMC và đối thủ cạnh tranh chính

là THIBIDI tương đương nhau (không cạnh tranh giá), do đó không hấp dẫn khách

hàng do đối thủ được đánh giá nhỉnh hơn về chất lượng và uy tín thực hiện đúng

hạn hợp đồng. Đối với dòng sản phẩm MBA phân phối tiết kiệm năng lượng, EMC

không xây dựng chính sách riêng, đây cũng là yếu tố khiến khách hành chưa cảm

nhận được sự khác biệt.

+ Về quảng bá thương hiệu, quảng cáo sản phẩm: EMC không dự toán ngân

sách cho hoạt động quảng bá thương hiệu, quảng cáo sản phẩm. Do không tổ chức

hội thảo, quảng bá tính năng ưu việt của dòng sản phẩm MBA phân phối tiết kiệm

năng lượng và không có sự phân biệt về mẫu mã, nhãn hiệu, giá bán nên khách hàng

chưa thực sự cảm nhận được sự khác biệt, không phát huy được lợi thế kinh doanh.

+ Về tài chính: EMC chủ trương không phát hành tăng vốn chủ sở hữu mà tài

trợ cho nhu cầu vốn lưu động bằng nguồn vốn tín dụng để giảm áp lực cổ tức. Điều

này dẫn đến đòn cân nợ khá lớn. Tuy nhiên, từ cuối năm 2008 đến nay do thị trường

tiền tệ biến động bất lợi, chi phí lãi vay gia tăng đồng thời áp lực nợ đáo hạn làm

gia tăng rủi ro tài chính, có thời điểm xảy ra tình trạng căng thẳng tài chính.

3.1 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA EMC ĐẾN 2020

3.1.1. Sứ mạng của EMC

 Giá trị cốt lõi:

Tiền thân là một đơn vị phục vụ trong ngành điện, EMC luôn tuân thủ những

giá trị cốt lõi:

o Chất lượng vận hành hệ thống điện. EMC luôn hướng hoạt động

kinh doanh chính vào lĩnh vực năng lượng điện.

o Gắn kết sự nghiệp phát triển của công ty với phát triển nghề nghiệp

và đời sống nhân viên. Phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong quá trình

phát triển của công ty. EMC cam kết xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết giữa

công ty và cá nhân.

 Sứ mạng:

EMC xác định sứ mạng làm kim chỉ nam cho mục tiêu phát triển:

o Trở thành NSX MBA hàng đầu trong nước và khu vực.

o Góp phần nâng cao chất lượng nguồn điện cung cấp cho khách hàng

sử dụng điện bằng sản phẩm và dịch vụ chuyên ngành điện lực có chất lượng cao.

o Góp phần nâng cao niềm tự hào hàng Việt. Tăng cường năng lực cạnh

tranh, chiếm lĩnh thị trường nội địa, xuất khẩu ra các nước khu vực.

o Xây dựng hình ảnh cộng đồng: quy trình sản xuất, sản phẩm thân

thiện với môi trường - thiết kế sản phẩm tiết kiệm năng lượng, sản xuất trên dây

chuyền công nghệ an toàn cho môi trường.

3.1.2. Căn cứ xây dựng mục tiêu

- Tuyên bố sứ mạng của công ty.

- Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đã phân tích ở chương 2.

- Quyết định số 110/2007/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày

18/07/2007 phê duyệt Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2006 – 2015

có xét đến năm 2025 và Quyết định số 1208/QĐ-TTg ngày 21/07/2011 - Phê duyệt

Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2015 – 2020 có xét đến năm 2030.

3.1.3. Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của EMC đến 2020

3.1.3.1. Mục tiêu dài hạn – 2020

- EMC trở thành công ty hoạt động đa ngành nghề, chủ lực là thiết bị điện.

- Dẫn đầu thị trường về MBA tiết kiệm năng lượng, định vị thương hiệu

MBA tiết kiệm năng lượng, thân thiện môi trường.

- Đứng thứ nhì về tổng thị phần MBA, chiếm 25% thị phần với doanh thu

khoảng 3.500 tỷ đồng.

- Trở thành NSX nội địa thứ hai có sản phẩm MBA truyền tải 220kV và

500kV tham gia thị trường nội địa và xuất khẩu.

- Xuất khẩu MBA và vật liệu sản xuất MBA.

3.1.3.2. Mục tiêu cụ thể

 Mục tiêu kinh tế:

- Duy trì mức tăng trưởng doanh thu MBA tối thiểu bằng tốc độ tăng nhu cầu

năng lượng điện (17%), phấn đấu đạt mức 22% để tăng thị phần lên đến 25%.

- Năm 2016 xuất xưởng MBA truyền tải 220kV đầu tiên; năm 2018 xuất

xưởng MBA truyền tải 500kV đầu tiên.

- Tăng dần tỷ trọng doanh thu kinh doanh khu công nghiệp, dịch vụ địa ốc.

Hoạt động kinh doanh địa ốc đóng góp 30% lãi ròng.

- Tham gia thị trường với các sản phẩm mới: lõi từ amorphous, dây cáp

đồng, các sản phẩm hợp bộ trạm biến áp…

- Phát triển thị trường sang các nước lân cận: Cambodia, Lào, Mianma. Gia

tăng dần tỷ trọng doanh thu xuất khẩu. Doanh thu xuất khẩu chiếm tỷ trọng 10% -

15%.

- Định vị thương hiệu là NSX hàng đầu về MBA tiết kiệm năng lượng.

- Chỉ số hiệu quả tài chính ROE từ 18% - 20%.

 Mục tiêu xã hội:

- Xây dựng hình ảnh đẹp trong cộng đồng: sản xuất thân thiện môi trường;

đảm bảo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động; an toàn lao động; tham gia

các chương trình từ thiện xã hội.

- Xây dựng văn hóa công ty: môi trường làm việc hợp tác, văn hóa học hỏi,

nâng cao ý thức trách nhiệm cộng đồng.

- Củng cố niềm tin người tiêu dùng, góp phần nâng cao niềm tự hào hàng

Việt, tinh thần “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”.

 Mục tiêu chính trị:

- Tham gia các hiệp hội ngành nghề, góp phần nâng cao năng lực của ngành,

xây dựng môi trường kinh doanh lành mạnh.

- Giữ quan hệ tốt với địa phương, đóng góp vào chương trình giữ gìn trật tự

an ninh địa phương.

3.2. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC

3.2.1. Phân tích ma trận SWOT

Trên cơ sở nghiên cứu ở phần 2.2.7.2. ; kết hợp với phân tích chuỗi giá trị

của công ty, phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp; đúc kết các điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với EMC hình thành ma trận SWOT:

Bảng 3.1: Ma trận SWOT - 2011

Điểm mạnh (S) Cơ hội (O)

S1: Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát O1: Nhu cầu thị trường khu vực tăng

nhanh. triển.

S2: Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt O2: Chấp nhận nguồn năng lượng điện

nguyên tử. sản phẩm.

S3: Vị trí mặt bằng. O3: Kỹ thuật, công nghệ phát triển.

S4: Dịch vụ hậu mãi. O4: Độc quyền chuyển giao công nghệ

vật liệu tiết kiệm năng lượng. S5: Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư

chiến lược. O5: Tiếp tục phát triển khu công nghiệp.

Điểm yếu (W) Thách thức (T)

W1: Dây chuyền công nghệ và tổ chức T1: Thắt chặt kiểm soát môi trường.

điều hành sản xuất. T2: Hạn chế tham gia dự án điện vay

vốn WB, ADB… W2: Quy mô vốn và hiệu quả tài chính.

W3: Quảng bá thương hiệu. T3: Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu.

T4: Nhà cung cấp kiểm soát nguồn vật tư

chiến lược.

T5: Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc.

T6: Chiến lược khuếch trương của đối

thủ cạnh tranh trực tiếp.

3.2.1.1. Cơ hội

 O1: Nhu cầu thị trường khu vực tăng nhanh.

Yêu cầu phát triển nguồn năng lượng điện nhanh gấp 2 lần tốc độ tăng

trưởng GDP là lợi thế chung của ngành sản xuất MBA. Riêng khu vực miền Nam là

vùng kinh tế năng động, tốc độ tăng phụ tải nhanh hơn khu vực miền Bắc và miền

Trung và số lượng NSX nội địa ít (2/7 NSX lớn). Đây là một lợi thế tự nhiên của

EMC và THIBIDI vì sản phẩm MBA đòi hỏi tính kịp thời trong công tác hậu mãi

rất cao để đảm bảo nguồn cung cấp điện liên tục cho khách hàng sử dụng điện. Mặt

khác, chi phí vận tải siêu trường, siêu trọng lại là ưu thế riêng của EMC là NSX duy

nhất ở phía Nam sản xuất MBA truyền tải 110kV.

 O2: Chấp nhận nguồn năng lượng điện nguyên tử.

Nhà máy điện nguyên tử là giải pháp mang tính đột phá trong phát triển

nguồn năng lượng điện, sẽ tạo ra cú hích mạnh mẽ cho tăng trưởng kinh tế, kéo theo

là nhu cầu MBA tăng mạnh. Đây là cơ hội chung cho cả ngành sản xuất MBA.

 O3: Kỹ thuật, công nghệ phát triển.

Khoa học kỹ thuật trên thế giới phát triển nhanh là cơ hội cho những NSX

đang có nhu cầu tái đầu tư dây chuyền công nghệ. EMC có cơ hội trang bị máy

móc, công nghệ hiện đại có năng suất cao với tổng mức đầu tư rẻ tương đối.

 O4: Độc quyền chuyển giao công nghệ vật liệu tiết kiệm năng lượng.

Việc độc quyền chuyển giao công nghệ vật liệu amorphous giúp EMC duy trì

lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt của sản phẩm. Đây là cơ hội của riêng EMC.

 O5: Tiếp tục phát triển khu công nghiệp.

Khu đất Thủ tướng Chính phủ có quyết định giao EMC thành lập khu công

nghiệp Phước Bình – H. Long Thành, T. Đồng Nai - rộng 50 Ha. Đây là cơ hội cho

EMC theo đuổi chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh để phân tán rủi ro.

Mặt khác, cũng tương thích với kế hoạch tái đầu tư dây chuyền sản xuất, đầu tư mới

dây chuyền sản xuất mạch từ amorphous, dây chuyền sản xuất dây điện từ kết hợp

di dời nhà xưởng vừa giải tỏa áp lực kiểm soát môi trường, vừa khai thác hiệu quả

hơn mặt bằng sản xuất hiện hữu (dự kiến chuyển sang hoạt động kinh doanh dịch vụ

địa ốc).

3.2.1.2. Thách thức

 T1: Thắt chặt kiểm soát môi trường.

EMC đặt nhà máy gần khu dân cư, chưa có hệ thống xử lý chất thải, đây là

một thách thức đáng kể.

 T2: Hạn chế tham gia dự án điện vay vốn WB, ADB…

Quy chế đấu thầu của các tổ chức tài trợ quốc tế (WB, ADB…) không cho

phép các NSX thành viên EVN tham gia đấu thầu các dự án sử dụng vốn vay do các

doanh nghiệp thành viên EVN làm chủ đầu tư.

 T3: Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu.

Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu MBA sau khi gia nhập WTO - từ 30%

xuống 20% năm 2012 [1, pp.792] - làm gia tăng áp lực cạnh tranh của MBA nhập

khẩu.

T4: Nhà cung cấp kiểm soát nguồn vật tư chiến lược.

Một số loại vật tư chiến lược để sản xuất MBA như tole silic, vật liệu

amorphous, OLTC áp lực thương thảo từ nhà cung cấp là rất lớn.

 T5: Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc.

Hàng hóa có xuất xứ từ Trung Quốc nói chung luôn là mối đe dọa lớn đối

với các NSX nội địa, nhất là khả năng cạnh tranh về giá.

 T6: Chiến lược khuếch trương của đối thủ cạnh tranh quan trọng.

Hiện nay người dẫn đầu thị trường MBA phân phối là THIBIDI theo đuổi

chính sách cạnh tranh về chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng, nếu đối thủ

này chuyển chiến lược cạnh tranh về giá và hoa hồng bán hàng sẽ gây nhiều khó

khăn cho EMC trong việc duy trì thị phần. Ngoài ra nếu THIBIDI tham gia thị

trường MBA truyền tải thì EMC sẽ mất lợi thế là NSX MBA truyền tải duy nhất

trên thị trường phía Nam.

Mặt khác, đối thủ cạnh tranh tiếp theo sau là Q-star – 100% vốn nước ngoài -

có tiềm lực tài chính mạnh, chính sách khuyến mãi linh hoạt được đánh giá là một

lực lượng nhiều ẩn số, có khả năng làm thay đổi trật tự thị phần trong tương lai gần.

Nếu Q-star tăng cường đầu tư cho mạng lưới bảo trì sản phẩm sẽ trở thành kẻ thách

thức đáng ngại đối với EMC.

3.2.1.3. Điểm mạnh

 S1: Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát triển.

Những thành tựu trong nghiên cứu chế tạo dòng sản phẩm tiết kiệm năng

lượng, triển khai công nghệ chế tạo dây điện từ cho thấy nguồn nhân lực và công

tác nghiên cứu phát triển là một thế mạnh của EMC.

 S2: Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản phẩm.

Là NSX nội địa đầu tiên ứng dụng vật liệu Amorphous sản xuất MBA tiết

kiệm năng lượng cùng với việc độc quyền chuyển giao công nghệ, EMC theo đuổi

chiến lược duy trì lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản phẩm.

 S3: Vị trí mặt bằng. Khu công nghiệp11 dự kiến thành lập tại Long Thành – cách sân bay quốc tế

mới 4 km – một mặt triển khai hoạt động kinh doanh khu công nghiệp, mặt khác

tương thích với kế hoạch đầu tư dây chuyền sản xuất dây điện từ, chuyển giao công

nghệ sản xuất lõi từ amorphous. Ngoài ra EMC còn có kế hoạch tái đầu tư nâng cấp

và hiện đại hóa dây chuyên sản xuất MBA, kết hợp di dời nhà máy sản xuất ra khỏi

khu dân cư hiện hữu để chuyển mục đích sử dụng đất hiện hữu sang kinh doanh bất

động sản.

 S4: Dịch vụ hậu mãi.

Kết quả khảo sát khách hàng ở phần 2.2.1 cho thấy EMC có thế mạnh về

chất lượng dịch vụ hậu mãi và cũng phù hợp với phân tích chuỗi giá trị ở phần

2.2.2.

 S5: Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư chiến lược.

Đây là một điểm mạnh mang tính tương đối so với các đối thủ khác. EMC đã

thiết lập dây chuyển sản xuất dây điện từ - từ khâu nhập khẩu đồng nguyên liệu

(đồng cathode), cán kéo, tráng men và bọc giấy cách điện - cung ứng từ 70% đến

80% nhu cầu cho sản xuất MBA. Một mặt kiểm soát được chất lượng, tiến độ cung ứng, giảm giá thành12, mặt khác giảm bớt áp lực từ nhà cung cấp dây điện từ.

11 Quyết định của Thủ tướng chính phủ số 964/TTg-KTN ngày 17/06/2009 bổ sung Khu công nghiệp Phước Bình vào danh mục các khu công nghiệp dự kiến ưu tiên thành lập tại Long Thành – Đồng Nai [12]. 12 Vật tư dây điện từ chiếm 26% giá thành MBA, giá thành dây điện từ tự sản xuất giảm 20% so với mua ngoài.

3.2.1.4. Điểm yếu

 W1: Dây chuyền công nghệ và tổ chức điều hành sản xuất.

Khảo sát ở phần 2.2.1 cho thấy công nghệ sản xuất và tiến độ giao hàng là 2

chỉ tiêu mà EMC bị khách hàng đánh giá dưới trung bình.

 W2: Quy mô vốn và hiệu quả tài chính.

Số liệu tài chính từ 2007 đến 2011 cho thấy tốc độ tăng quy mô vốn chủ sở

hữu chậm hơn nhiều so với tốc độ tăng doanh thu và tổng tài sản, dẫn đến EMC

phải khai thác tối đa đòn cân nợ. Điều này kéo theo nhiều rủi ro tài chính và EMC

không thể mở rộng hoạt động đầu tư, dự trữ vật tư chiến lược. ROE của EMC khá

thấp so với suất sinh lợi nhà đầu tư kỳ vọng.

 W3: Quảng bá thương hiệu.

EMC không đáp ứng kỳ vọng của khách hàng về chỉ tiêu “Thương hiệu được

nhiều người biết” (xem phần 2.2.1). Sự khiếm khuyết trong truyền thông chiêu thị

làm giảm đáng kể lợi thế cạnh tranh của EMC.

3.2.2. Hoạch định chiến lược cấp công ty

Trên cơ sở phân tích các thành phần của ma trận SWOT, xây dựng ma trận

các chiến lược phản ứng.

Bảng 3.2: Ma trận các chiến lược phản ứng

Cơ hội (O) O1: Nhu cầu thị trường khu vực tăng nhanh. O2: Chấp nhận nguồn năng lượng điện nguyên tử. O3: Kỹ thuật, công nghệ phát triển. O4: Độc quyền chuyển giao công nghệ vật liệu tiết kiệm năng lượng. O5: Tiếp tục phát triển khu công nghiệp.

Các yếu tố môi trường bên ngoài Các yếu tố hoàn cảnh nội tại

lực và

Thách thức (T) T1: Thắt chặt kiểm soát môi trường. T2: Hạn chế tham gia dự án điện vay vốn WB, ADB… T3: Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu. T4: Nhà cung cấp kiểm soát nguồn vật tư chiến lược. T5: Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc. T6: Chiến lược khuếch trương của đối thủ cạnh tranh quan trọng. Chiến lược kết hợp S-T ST-1: S1; S5 + T4  Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều. ST-2: S2; S4 + T5; T6  Chiến lược nắm giữ và duy trì. ST-3: S1 + T5; T6  Chiến lược phát triển sản phẩm. Chiến lược kết hợp W-T WT-1: W2 + T2  Chiến lược thay đổi cơ cấu vốn chủ sở hữu. WT-2: W1 + T1  Chiến lược đầu tư cơ sở vật chất.

Điểm mạnh (S) S1: Nguồn nhân nghiên cứu phát triển. S2: Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản phẩm. S3: Vị trí mặt bằng. S4: Dịch vụ hậu mãi. S5: Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư chiến lược. Điểm yếu (W) W1: Dây chuyền công nghệ và tổ chức điều hành sản xuất. W2: Quy mô vốn và hiệu quả tài chính. W3: Quảng bá thương hiệu.

Chiến lược kết hợp S-O SO-1: S1; S2; S4 + O1, O2  Chiến lược thâm nhập thị trường. SO-2: S2; + O4  Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. SO-3: S3 + O5  Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp. Chiến lược kết hợp W-O WO-1: W1 + O3, O5  Chiến lược đầu tư cơ sở vật chất. WO-2: W3 + O4  Chiến lược marketing truyền thông chiêu thị. WO-3: W2 + O5  Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp.

3.2.2.1. Nhóm chiến lược phối hợp S-O và S-T

Nguyên tắc: Phát huy các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội và vượt qua

thách thức.

 Chiến lược thâm nhập thị trường – nắm giữ và duy trì

Chiến lược kết hợp SO-1 và ST-2

Mục tiêu Gia tăng thị phần

Tận dụng lợi thế canh tranh và cơ hội nhu cầu tăng cao để tăng doanh thu, tăng thị phần, chống lại đối thủ hiện hữu và tiềm ẩn.

S1: Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát triển. S2: Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản phẩm. S4: Dịch vụ hậu mãi. Kết hợp O1: Nhu cầu thị trường khu vực tăng nhanh. O2: Chấp nhận nguồn năng lượng điện nguyên tử. T5: Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc. T6: Chiến lược khuếch trương của đối thủ cạnh tranh quan trọng.

Đây là chiến lược tăng trưởng tập trung theo phương án thâm nhập thị trường

[8, pp.217], tìm cách gia tăng thị phần của sản phẩm MBA hiện đang sản xuất trên

thị trường hiện nay. Tận dụng cơ hội nhu cầu thị trường gia tăng để tăng trưởng

doanh thu. Đối với sản phẩm MBA phân phối chủ yếu khai thác lợi thế từ sự khác

biệt sản phẩm. Đối với sản phẩm MBA truyền tải nhắm vào phân khúc thị trường

phía Nam (nhu cầu lớn hơn) để khai thác lợi thế về chi phí vận chuyển – cạnh tranh

giá.

Đối vối SBU MBA phân phối, gia tăng thị phần chủ yếu dựa vào các giải

pháp về marketing quảng bá dòng sản phẩm tiết kiệm năng lượng; phát huy điểm

mạnh về dịch vụ hậu mãi và lợi thế quan hệ trong nội bộ Tập đoàn EVN để tăng

cường thâm nhập vào phân khúc thị trường là các công ty kinh doanh điện thuộc

Tập đoàn.

Đối với SBU MBA truyền tải, tận dụng lợi thế là NSX trong khu vực, tiết

kiệm chi phí vận chuyển, đáp ứng được yêu cầu về thời gian giao hàng, xử lý hậu

mãi để tấn công vào phân khúc là các công ty truyền tải điện phía Nam. Đặc biệt là

dịch vụ sửa chữa MBA truyền tải vốn có yêu cầu rất căng thẳng về thời gian xử lý

sự cố và đây cũng là dịch vụ mang lại tỷ suất lợi nhuận trên chi phí rất hấp dẫn.

Giải pháp chủ yếu là đẩy mạnh hoạt động marketing, khai thác thế mạnh về

hoạt động hậu mãi; xây dựng kế hoạch truyền thông, quảng bá, định vị thương hiệu

cho dòng sản phẩm MBA tiết kiệm năng lượng để phát huy lợi thế về sự khác biệt

sản phẩm. Chiến lược này cần triển khai phối hợp với chiến lược SO-2 và chiến

lược cấp chức năng WT-2.

3.2.2.2. Nhóm chiến lược phối hợp S-O và W-O

Nguyên tắc: Phát huy các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội và khắc phục

điểm yếu.

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược kết hợp SO-2 và WO-2

Mục tiêu Khác biệt hóa sản phẩm.

S2: Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản phẩm. và W3: Quảng bá thương hiệu. Kết hợp O4: Độc quyền chuyển giao công nghệ vật liệu tiết kiệm năng lượng.

Tận dụng cơ hội độc quyền chuyển giao công nghệ để duy trì lợi thế cạnh tranh, định vị thương hiệu.

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm [4, pp.47] là duy trì lợi thế

cạnh tranh bằng sự khác biệt của sản phẩm, định vị thương hiệu dòng sản phẩm mới

là MBA tiết kiệm năng lượng. Amorphous là loại vật liệu mới, hiện nay trên thế

giới rất ít nhà sản xuất. EMC đã thành công trong giai đoạn ứng dụng lõi từ

amorphous vào chế tạo MBA và đã đạt được thỏa thuận chuyển giao công nghệ chế

tạo lõi từ amorphous, độc quyền sản xuất và phân phối trong khu vực Việt Nam,

Lào, Cambodia và Mianma.

Mục tiêu của chiến lược này là gia tăng và duy trì lợi thế về sự khác biệt của

sản phẩm MBA phân phối tiết kiệm năng lượng. Cần xây dựng chiến lược

marketing để quảng bá rộng rãi tính ưu việt của sản phẩm; xây dựng thương hiệu

riêng cho dòng sản phẩm này; gia tăng những tính năng phụ thêm để trở thành dòng

sản phẩm cao cấp, khác biệt về hình thức, dịch vụ kèm theo và một chính sách giá

riêng biệt để khẳng định đẳng cấp. Đồng thời củng cố giao kèo với nhà cung cấp vật

liêu amorphous đề duy trì lợi thế lâu dài. Trong tương lai, cần nghiên cứu phát triển

các sản phẩm thiết bị điện sử dụng vật liệu amorphous như: máy biến dòng TU, TI...

Chiến lược SO-2 được vận dụng vào SBU MBA phân phối – có thể xem như

1 chiến lược cấp SBU. Chiến lược này hỗ trợ cho chiến lược SO-1 trình bày ở trên.

Trong nhóm chiến lược này, chiến lược WO-2 thực chất là một chiến lược cấp chức

năng – chiến lược marketing – để hỗ trợ thực hiện chiến lược SO-2. Để thực hiện

thành công chiến lược này cần giải pháp tài chính hỗ trợ: tăng quy mô vốn chủ sở

hữu, do đó khắc phục một phần điểm yếu W2; đồng thời cũng yêu cầu triển khai

chiến lược chức năng marketing để quảng bá thương hiệu, định vị thương hiệu sản

phẩm mới.

 Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp

Chiến lược kết hợp SO-3 và WO-3

Mục tiêu Giảm áp lực cho hoạt động chính, tăng hiệu quả tài chính

S3: Lợi thế mặt bằng. và W2: Quy mô vốn và hiệu quả tài chính. Kết hợp O5: Tiếp tục phát triển khu công nghiệp.

Tận dụng cơ hội và lợi thế nguồn tài nguyên đất đa dạng hóa hoạt động, tăng hiệu quả sử dụng đất, khắc phục điểm yếu tài chính

Mục tiêu của chiến lược này là tận dụng cơ hội được giao đất thành lập khu

công nghiệp, một mặt triển khai hoạt động kinh doanh mới, mặt khác chuyển đổi

công năng mặt bằng sản xuất hiện hữu sang kinh doanh bất động sản mang lại hiệu

quả kinh tế hơn. Để thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp [8, pp.226] cần có

các chiến lược cấp chức năng WO-1 và WT-2 sẽ trình bày dưới đây.

3.2.2.3. Nhóm chiến lược phối hợp S-T

Nguyên tắc: Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe dọa, thách thức.

 Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều

Chiến lược kết hợp ST-1

Mục tiêu Giảm bớt áp lực từ nhà cung cấp, tiến đến tham gia thị trường dây cáp đồng.

S1: Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát triển. S5: Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư chiến lược. Kết hợp T4: Nhà cung cấp kiểm soát nguồn vật tư chiến lược.

Tận dụng thế mạnh nghiên cứu phát triển, đầu tư công nghệ sản xuất dây điện từ.

Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều [8, pp.220] được thực hiện 2 giai đoạn:

giai đoạn 1 là sản xuất dây điện từ cung ứng cho hoạt động sản xuất; giai đoạn 2 là

chiến lược phát triển sản phẩm, tham gia thị trường hiện hữu với sản phẩm mới là

dây cáp đồng.

Để đối phó với áp lực từ nhà cung cấp dây điện từ nội địa về giá và tiến độ

cung cấp EMC cần có chiến lược đầu tư hiện đại hóa dây chuyền sản xuất dây điện

từ. Giai đoạn 1 EMC đã nắm vũng được công nghệ chế tạo nhưng do máy móc thiết

bị đầu tư giá trị thấp, chủ yếu chế tạo trong nước nên năng suất thấp, chất lượng

chưa ổn định. Giai đoạn 2 cần trang bị dây chuyền sản xuất dây điện từ hiện đại để

nâng cao chất lượng, tăng sản lượng đảm bảo cho 100% nhu cầu sản xuất MBA

đồng thời tính đến khả năng tham gia thị trường với sản phẩm dây điện từ và dây

cáp điện.

Thực hiện chiến lược này cũng đòi hỏi giải pháp tài chính hỗ trợ: tăng quy

mô vốn chủ sở hữu. Các chiến lược SO-3 và WO-3 có tác dụng hỗ trợ chiến lược

ST-1.

Mục tiêu

 Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược kết hợp ST-3

thị Tham gia trường với sản phẩm mới: MBA truyền tải 220kV, 500kV

S1: Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát triển. Kết hợp T5: Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc. T6: Chiến lược khuếch trương của đối thủ cạnh tranh quan trọng.

thế mạnh Tận dụng nghiên cứu phát triển, thiết kế chế tạo truyền tải MBA 220kV, 500kV

Hiện nay, sản phẩm MBA truyển tải chỉ mới có 1 NSX nội địa cạnh tranh với

hàng ngoại nhập ở cấp điện áp 220kV và 500kV. EMC khai thác năng lực đội ngũ

chuyên gia nghiên cứu thiết kế nhiều kinh nghiệm chế tạo sản phẩm mới, tham gia

thị trường với sản phẩm mới – chiến lược phát triển sản phẩm [8, pp.218] - để đối

phó nguy cơ sản phẩm hiện hữu bị gia tăng áp lực cạnh tranh.

Sản phẩm MBA truyền tải 220kV và 500kV là một phân khúc thị trường khá

hẹp, chỉ có các công ty truyền tải điện của EVN là khách hàng nội địa. Đồng thời thị

trường này cũng có rào cản kỹ thuật khá cao, chỉ những NSX có nhiều kinh nghiệm

thực tế sản xuất MBA truyền tải 110kV mới có thể được chỉ định sản xuất và đưa

lên lưới điện quốc gia. Với vị thế là NSX MBA duy nhất là thành viên của EVN và

có quá trình kinh nghiệm sản xuất MBA truyền tải 110kV, EMC hội đủ điều kiện để

vượt qua rào cản kỹ thuật, tham gia vào phân khúc thị trường này.

Để triển khai chế tạo cần trang bị thêm một số thiết bị thí nghiệm ở cấp điện

áp 220kV và 500kV, sẽ được tích hợp vào dự án hiện đại hóa dây chuyền công nghệ

ở chiến lược đầu tư WO-1. Chiến lược tài chính WT-1 (trình bày phần 3.2.4.2.) dỡ bỏ hàng rào pháp lý để EMC tham gia các dự án phát triển lưới điện truyền tải13 sử

dụng vốn vay WB, ADB... hỗ trợ chiến lược này.

Nhận xét: Các nhóm chiến lược được đề ra để phản ứng với các yếu tố môi

trường bên ngoài và hoàn cảnh nội tại, mang tính chất bổ sung, hỗ trợ lẫn nhau.

13 Hầu hết các dự án xây dựng trạm truyền tải 220Kv và 500Kv sử dụng nguồn vốn vay của các tổ chức quốc tế: WB. ADB …

Tinh thần cốt lõi là:

- Sử dụng giải pháp tài chính để tận dụng thế mạnh và cơ hội về tài nguyên

đất để đa dạng hóa hoạt động, tăng hiệu quả tài chính.

- Đầu tư cơ sở vật chất, nghiên cứu phát triển để nâng cao năng lực sản

xuất, chất lượng sản phẩm, duy trì lợi thế khác biệt sản phẩm để cải thiện hình ảnh

cạnh tranh, gia tăng thị phần.

- Hội nhập dọc ngược chiều để giảm bớt áp lực của nhà cung cấp, hạ giá

thành sản phẩm, tiến đến tham gia thị trường sản phẩm mới.

3.2.3. Chọn lựa chiến lược cấp công ty – Ma trận QSPM:

Tham khảo ý kiến các chuyên gia am hiểu về thị trường MBA nội địa và

thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của EMC, cụ thể: hai người là thành viên

Hội đồng quản trị; một người là thành viên ban giám đốc; một người phụ trách bán

hàng; một người phụ trách cung ứng; một người phụ trách kỹ thuật; một người phụ

trách R&D; một người phụ trách hậu mãi; một người phụ trách phát triển cơ khí

điện của EVN.

3.2.3.1. So sánh chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa hỗn hợp và hội nhập dọc

ngược chiều:

Bảng 3.3: Ma trận QSPM.1 – Chọn lựa chiến lược tăng trưởng không tập trung

Các chiến lược có thể

thay thế

Phân

Đa dạng

Hội nhập

Các yếu tố quan trọng

Cơ sở điểm số hấp dẫn

loại

hóa hỗn

dọc ngược

hợp

chiều

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

1. Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư

Đầu tư sản xuất dây điện từ.

chiến lược (S5)

6. Vị trí mặt bằng (S3)

3 Khai thác hiệu quả mặt bằng

7. Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát

Phát huy năng lực nghiên cứu ứng dụng

triển (S1)

8. Quy mô vốn và hiệu quả tài chính

Tự sản xuất diện từ giảm chi giá thành; Đa

(W2)

dạng hóa hoạt động tăng hiệu quả tài chính

Các yếu tố bên ngoài

7. Nhà cung cấp kiểm soát nguồn vật

Tự sản xuất dây điện từ làm giảm áp lực từ

tư chiến lược (T4)

nhà cung cấp

11. Tiếp tục phát triển khu công

Vị trí địa lý thuận lợi, khan hiếm nguồn tài

nghiệp (O5)

nguyên đất

39 Tổng cộng điểm hấp dẫn

42

Nhận xét: Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập dọc ngược chiều có

tổng số điểm hấp dẫn (42) cao hơn nên cần ưu tiên chọn lựa.

(xin tham khảo các phụ lục: 3.1; 3.2; 3.3 và 3.4)

3.2.3.2. So sánh chiến lược tăng trưởng tập trung thâm nhập thị trường và phát

triển sản phẩm:

Bảng 3.4: Ma trận QSPM.2 - Chọn lựa chiến lược tăng trưởng tập trung

Các chiến lược có thể

thay thế

Thâm

Phát triển

Phân

nhập thị

Các yếu tố quan trọng

Cơ sở điểm số hấp dẫn

sản phẩm

loại

trường,

mới

nắm giữ

& duy trì

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

3. Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản phẩm

Đặt tính của MBA tiết kiệm năng lượng

(S2)

Dịch vụ hậu mãi là yêu cầu quan trọng

5. Dich vụ hậu mãi (S4)

đối với sản phẩm MBA

7. Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát triển (S1)

12 Phát huy năng lực nghiên cứu ứng dụng

Các yếu tố bên ngoài

Nhu cầu MBA khu vực phía Nam tăng

1. Nhu cầu thị trường khu vực tăng nhanh (O1)

nhanh hơn

2. Chấp nhận nguồn năng lượng điện nguyên tử

Nguồn điện nguyên tử tạo gia tăng nhanh

(O2)

nhu cầu thị trường

9. Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc (T5)

Phát triển sản phẩm mới; thâm nhập,

nắm giữ & duy trì thị trường hiện hữu để

chống lại đối thủ tiềm ẩn

10. Chiến lược khuếch trương của đối thủ cạnh

Sản phẩm MBA 220kV & 500kV đánh

tranh quan trọng (T6)

vào phân khúc ít nhà sản xuất nội địa

Tổng cộng điểm hấp dẫn

46

50

Nhận xét: Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển sản phẩm có

tổng số điểm hấp dẫn (50) cao hơn nên cần ưu tiên chọn lựa.

(Xin tham khảo các phụ lục 3.1; 3.2; 3.3 và 3.4)

Tóm lại, các nhóm chiến lược cấp công ty đều mang tích chất hỗ trợ lẫn

nhau, có thể triển khai đồng thời. Tuy nhiên, nếu nguồn lực có giới hạn cần ưu tiên

chọn lựa chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập dọc ngược chiều và chiến

lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển sản phẩm mới đồng thời với các

chiến lược cấp chức năng (trình bày ở phần 3.2.4.) và các chiến lược cấp SBU

(trình bày ở phần 3.2.5.).

3.2.4. Phân tích chiến lược chức năng:

3.2.4.1. Nhóm chiến lược đầu tư: phối hợp W-O và W-T

Nguyên tắc: Tận dụng các cơ hội để khắc phục các điểm yếu và vượt qua

thách thức.

 Chiến lược đầu tư cơ sở vật chất

Chiến lược kết hợp WO-1 và WT-2

Mục tiêu lực Tăng năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, phù hợp quy định bảo vệ mội trường

W1: Dây chuyền công nghệ và tổ chức điều hành sản xuất. Kết hợp O3: Kỹ thuật, công nghệ phát triển. O5: Tiếp tục phát triển khu công nghiệp. T1: Thắt chặt kiểm soát môi trường.

Kỹ thuật công nghệ phát triển cho phép đầu tư nâng cao năng lực sản xuất, xử lý chất thải tập trung theo khu công nghiệp

EMC cần phải tái đầu tư hiện đại hóa công nghệ để nâng cao năng lực sản

xuất, tăng chất lượng sản phẩm để cải thiện hình ảnh cạnh tranh. Kỹ thuật công

nghệ trên thế giới phát triển cho phép đầu tư công nghệ hiện đại hơn đối thủ, phù

hợp quy định bảo vệ mội trường với tổng mức đầu tư không quá cao. Chiến lược

này tương thích với SO-3 để khai thác hiệu quả hơn mặt bằng sản xuất hiện hữu.

Giải pháp tài chính theo chiến lược WT-1 trình bày dưới đây là điều kiện cần thiết

để thực hiện chiến lược này.

3.2.4.2. Chiến lược tài chính: phối hợp W-T

Nguyên tắc: Tối thiểu hóa điểm yếu và né tránh các mối đe dọa.

 Chiến lược thay đổi cơ cấu vốn chủ sở hữu

Chiến lược kết hợp WT-1

W2: Quy mô vốn và hiệu quả tài chính. Kết hợp T2: Hạn chế tham gia dự án điện vay vốn WB, ADB…

thị

Mục tiêu -Tăng quy mô thực hiện vốn các chiến lược đầu tư. -Vượt qua rào cản pháp lý tham gia trường mới

Huy động vốn cổ phần bên ngoài, giảm tỷ lệ EVN để đủ điều kiện tham gia dự án vay vốn WB, ADB…

Chiến lược tài chính WT-1 phù hợp với chủ trương của Nhà nước: giảm dần

tỷ lệ chi phối của Nhà nước tại các doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa. Phát hành

cổ phiếu huy động vốn theo tiến độ thực hiện các dự án đầu tư: nâng cấp dây

chuyền sản xuất dây điện từ; kinh doanh khu công nghiệp và dịch vụ địa ốc; kết hợp

di dời, nâng cấp và hiện đại hóa công nghệ sản xuất MBA. EVN không mua thêm

cổ phẩn trong các đợt phát hành bổ sung vốn, đảm bảo tỷ lệ chi phối cho phép, vượt

qua rào cản pháp lý để tham gia các dự án phát triển lưới điện do các đơn vị thành

viên EVN làm chủ đầu tư. Chiến lược này là giải pháp tài chính để thực hiện các

chiến lược yêu cầu tăng quy mô vốn: SO-2, SO-3, WO-1, WO-2, ST-1, ST-3; WT-

3.2.5. Phân tích chiến lược các SBU chính:

3.2.5.1. Chiến lược SBU MBA phân phối

Có thể phân khúc thị trường MBA phân phối theo những tiêu chí lựa chọn

quan trọng:

Bảng 3.5: Phân tích đặc tính khách hàng của SBU MBA phân phối

Yêu cầu về thông

Mức độ nhạy cảm

Yêu cầu về dịch vụ

Nhóm khách hàng

số tổn hao năng

với giá

hậu mãi

lượng

Từ khá cao

Kinh doanh điện

Khá cao

Trung bình

đến rất cao

Rất cao

Thấp

Xây lắp điện

Thấp

Rất cao

Đầu tư trạm biến áp

Rất cao

Kinh doanh thiết bị

Rất cao

Thấp

điện

 Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa

Năng lực cốt lõi Tính năng ưu việt về tiết kiệm năng lượng nhờ thông số tổn hao thấp.

Kết hợp: Cung cấp dịch vụ hậu mãi đáp ứng cao

Thị trường mục tiêu - Nhóm khách hàng lắp đặt trạm biến áp cho công ty. - Nhóm khách hàng kinh doanh điện mua sắm qua đấu thầu

Chiến lược khác biệt hóa áp dụng cho dòng sản phẩm MBA phân phối tiết

kiệm năng lượng dựa vào tính năng tổn hao năng lượng thấp, đây là sự khác biệt đối

thủ khó bắt chước. Chiến lược này nhắm vào phân khúc các khách hàng lắp đặt

trạm biến áp cho công ty vì ít nhạy cảm với giá, quan tâm đến chi phí vận hành

MBA (thông số tổn hao năng lượng) và đặt biệt quan tâm dịch vụ hậu mãi. Đồng

thời phải đảm bảo cung cấp dịch vụ hậu mãi có tính đáp ứng cao. Chiến lược này

cũng nhắm đến nhóm khách hàng kinh doanh điện mua sắm theo phương thức đấu

thầu có tính đến giá trị tổn thất điện năng trong giá so chọn sánh thầu.

 Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược chi phí thấp

Năng lực cốt lõi Hội nhập dọc ngược chiều: đầu tư sản xuất dây điện từ để giảm giá thành.

Kết hợp: Chính sách bán hàng tín dụng và khuyến mãi linh hoạt.

Thị trường mục tiêu - Nhóm khách hàng lắp đặt trạm biến áp cho khách hàng. - Nhóm khách hàng kinh doanh điện mua sắm qua chào giá. - Nhóm khách hàng kinh doanh thiết bị điện.

Chiến lược chi phí thấp áp dụng cho dòng sản phẩm MBA phân phối sản

xuất theo tiêu chuẩn vận hành. Chiến lược này nhắm vào các nhóm khách hàng

nhạy cảm về giá nhưng không quan tâm đến chi phí vận hành. Chiến lược này cần

kết hợp chính sách bán hàng tín dụng và khuyến mãi hấp dẫn là vấn đề khách hàng

quan tâm. Chiến lược chi phí thấp cũng nhắm vào nhóm khách hàng kinh doanh

điện nhưng mua sắm theo phương thức chào giá cạnh tranh với yêu cầu thông số tổn

hao quy định trước, vốn cũng rất nhạy cảm với giá.

3.2.5.2. Chiến lược SBU MBA truyền tải

 Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược chi phí thấp

Thị trường mục tiêu Các công ty kinh doanh điện, các ban quản lý dự án truyền tải điện – Phân khúc địa bàn phía Nam.

Kết hợp: Cung cấp dịch vụ hậu mãi đáp ứng nhanh.

Năng lực cốt lõi - Lợi thế chi phí vận chuyển thấp. - Lợi thế về xử lý hậu mãi tại chỗ. - Hội nhập dọc ngược chiều: đầu tư sản xuất dây điện từ để giảm giá thành.

Đối với SBU MBA truyền tải, với đặc điểm chi phí vận chuyển lớn (siêu

trường, siêu trọng), chi phí xử lý hậu mãi tại chỗ cao, phương thức mua sắm thông

qua đấu thầu. Do đó chiến lược EMC áp dụng là chi phí thấp, nhắm vào thị trường

mục tiêu là các dự án truyền tải điện khu vực phía Nam để tận dụng lợi thế địa lý và

nhu cầu thị trường: tốc độ tăng trưởng nhu cầu cao hơn nhưng chỉ có 1 nhà sản xuất

duy nhất. Đối với SBU này cần phải cung cấp dịch vụ hậu mãi có tính đáp ứng cao

do hậu quả sự cố gây ảnh hưởng trên khu vực rộng.

3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

3.3.1. Giải pháp về đầu tư

Giải pháp đầu tư - như là một chiến lược cấp chức năng trình bày ở phần

3.2.4.1 - là phần căn bản trong chiến lược của EMC đến 2020 để tận dụng cơ hội,

khắc phục điểm yếu. Dự kiến tiến độ triển khai các dự án:

- Dự án đầu tư nâng cấp, mở rộng dây chuyển sản xuất dây điện từ: 2012 –

2013.

- Dự án khách sạn tại Vũng Tàu: 2013 – 2014.

- Dự án khu công nghiệp Phước Bình: 2012 – bồi thường, giải phóng mặt

bằng; 2013 đầu tư giai đoạn 1 - 60%; 2016 đầu tư giai đoạn 2 – 20%; 2018 đầu tư

giai đoạn 3 – 20% đồng thời lập thủ tục xin phép đầu tư mở rộng khu công nghiệp

thêm 100 ha.

- Dự án di dời và nâng cấp, hiện đại hóa dây chuyền sản xuất MBA: 2013 -

2014.

- Dự án chuyển đổi công năng mặt bằng hiện hữu tại P. Trường Thọ - Q. Thủ

Đức – Tp. Hồ Chí Minh: 2014 – Hoàn thành thủ tục chuẩn bị đầu tư; 2015 – 2017:

triển khai dự án.

Phụ lục 3.5: Tiến độ thực hiện các dự án giai đoạn 2012 - 2020

3.3.2. Giải pháp về nhân sự

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: bầu không khí văn hóa tin cậy lẫn nhau được

hình thành từ việc lắng nghe nhau và đóng góp ý kiến một cách xây dựng để cùng phát

triển.

- Cần tiến hành phân tách và mô tả công việc để công ty biết được nhiệm vụ và

trách nhiệm của một công việc; mối tương quan công việc đó với công việc khác; kiến

thức và kỹ năng cần thiết; và các điều kiện làm việc. Đây là cơ sở để xây dựng nhân sự,

tuyển mộ, tuyển chọn đào tạo và phát triển, đánh giá hoàn thành công việc để có chính

sách lương bổng hợp lý.

 Tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

 Tuyển dụng

- Có chính sách tuyển dụng cạnh tranh bình đẳng và công khai dựa trên năng lực

chuyên môn.

- Thu hút nhân tài bằng cách thực hiện các chương trình tài trợ cho sinh viên giỏi

từ trường Đại học.

- Tổ chức thi tuyển chọn người ở vị trí cấp cao.

- Tuyển dụng mới nhân viên có kinh nghiệm cho bộ phận marketing, tin học và

nghiên cứu phát triển, hoạt động kinh doanh khu công ngiệp, địa ốc.

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Mở các khóa bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực quản lý, tay nghề.

- Thường xuyên tổ chức các lớp bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng quản lý. Định

kỳ tổ chức cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý các cấp; đào tạo cán bộ quản lý có

trình độ trên đại học.

- Chuẩn bị đội ngũ kế thừa theo xu hướng trẻ hóa.

 Chính sách động viên người lao động

Công ty cần phải có chế độ phân phối thu nhập hợp lý, bao gồm hai khía

cạnh:

- Chế độ phân phối thu nhập trong công ty phải đảm bảo công bằng, rõ ràng:

căn cứ vào bảng phân tách, mô tả và đánh giá công việc và nghiên cứu tiền lương

trên thị trường sẽ giúp công ty đảm bảo được tính công bằng nội bộ và tính công bằng

với thị trường bên ngoài. Hiện nay Công ty chưa thực hiện được vấn đề này, thậm chí

mặt bằng thu nhập của người lao động còn thấp hơn mặt bằng của ngành điện do

hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanh chưa cao.

- Xây dựng chế độ khen thưởng và kỷ luật hợp lý: Thưởng theo năng suất,

hiệu quả công việc điều này gắn chặt tiền công cho nhân viên với yếu tố năng suất hiệu

quả cụ thể như: tiết kiệm thời gian, vật liệu, giảm chi phí, có các sáng kiến, cải tiến kỹ

thuật. Và thưởng theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp điều này gắn chặt thu

nhập của người lao động với kết quả hoạt động của công ty. Bên cạnh đó cũng cần phải

có những hình thức kỷ luật đủ để răn đe ngăn ngừa những hành động làm phương hại đến

Công ty.

3.3.3. Giải pháp về tổ chức

- Thành lập phòng marketing: chuyên đảm nhiệm việc nghiên cứu thị trường,

quan hệ cộng đồng và chăm sóc khách hàng.

+ Nghiên cứu thị trường: nhiệm vụ thu thập thông tin về thị trường, mức

độ hài lòng của khách hàng, dự báo được những thay đổi của thị trường và nhu cầu

của khách hàng, tìm hiểu về lợi ích của quảng cáo, v.v... để cung cấp những thông

tin chính xác và kịp thời cho công ty trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh

nhằm mang lại hiệu quả cao.

+ Quan hệ cộng đồng và chăm sóc khách hàng: Xây dựng hình ảnh đẹp

trong công đồng thông qua các hoạt động bảo vệ môi trường, công tác từ thiện địa

phương, chăm lo đời sống gia đình công nhân viên của công ty: hỗ trợ chi phí nhà

trọ, tặng học bổng....; Lập kế xây dựng kỳ kiểm tra và tái đào tạo đối với các đối tác

thực hiện dịch vụ hậu mãi, nâng cao ý thức tôn trọng, đảm bảo quyền lợi khách

hàng...

- Thành lập phòng nghiên cứu và phát triển: nhiệm vụ nghiên cứu và phát

triển các sản phẩm hiện tại, cải tiến chất lượng sản phẩm, chế tạo sản phẩm mới,

tham gia các cuộc hội thảo với các chuyên gia từ các trường đại học trong và ngoài

nước nhằm tư vấn và học hỏi kinh nghiệm chế tạo máy biến áp.

- Thành lập công ty kinh doanh khu công nghiệp, dịch vụ địa ốc – hình

thức công ty cổ phần.

3.3.4. Giải pháp về hệ thống thông tin

Xây dựng hệ thống thông tin của công ty gồm: hệ thống thông tin quản lý

(cung cấp thông tin về nội bộ công ty); hệ thống thông tin chiến lược (cung cấp

thông tin bên ngoài công ty; cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, môi trường vĩ

mô ...) nhằm tạo điều kiện cho nguồn thông tin trong nội bộ doanh nghiệp và giữa

doanh nghiệp với thị trường được tối ưu hóa, các giải pháp sau:

- Ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ trực tiếp công tác chỉ đạo điều hành

cũng như phục vụ cho các bộ phận tác nghiệp. Các hệ thống thông tin gồm: phần

mềm quản lý kế toán, thống kê, bán hàng, kho; quản lý văn bản hồ sơ; tổng hợp

thông tin, quản lý nhân sự; tổng hợp thông tin, báo cáo; thư tín điện tử; quản lý điều

tra khách hàng; quản lý thông tin về thị trường nguyên liệu, thị trường tiêu thụ...

- Bộ phận thông tin phải thu thập, lưu trữ và đưa vào cơ sở dữ liệu kịp thời,

nhanh chóng, chính xác để những bộ phận có liên quan có thể khai thác các thông

tin về môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, thị trường nguyên liệu, các quy

định pháp luật ...

- Ứng dụng hình thức văn phòng điện tử để tiết kiệm văn phòng phẩm, khai

thác hiệu quả dữ liệu giữa các phòng ban chức năng, giảm nhẹ lao động thủ công

trong việc gởi báo cáo.

3.3.5. Giải pháp về nghiên cứu phát triển

“Lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là công ty phải liên tục cung cấp cho

thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp

được” [4, pp.7], chỉ có nghiên cứu phát triển mới có thể làm được điều này.

 Hoạt động nghiên cứu phát triển: nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối

thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành và cải tiến

quy trình sản xuất để giảm chi phí. Nghiên cứu có thể được tiến hành trong nội bộ

tổ chức hoặc thuê mướn bên ngoài thực hiện. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu

phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt

hậu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực

khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Vì thế phải thường

xuyên theo dõi điều kiện môi trường, thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến

quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.

 Phát triển sản phẩm mới: Để trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực

sản xuất kinh doanh MBA nói riêng và thiết bị điện nói chung, EMC cần nghiên

cứu quy trình chế tạo để đưa vào sản xuất MBA truyền tải có cấp điện áp 220kV,

500kV; những sản phẩm có tính hỗ trợ cho quá trình kinh doanh MBA như: cầu

dao, tủ điện, FCO và các thiết bị khác thường hay lắp kèm với MBA;.

 Cải tiến sản phẩm: thị trường tiêu thụ trong từng vùng, từng khu vực rất

khác nhau, ngày càng đa dạng và biến đổi. Do đó công ty cần tập trung nghiên cứu

cải tiến sản phẩm nhiều hơn về mặt hình thức, kiểu dáng, màu sắc, mẫu mã cho phù

hợp với từng vùng, từng khu vực đó.

Tiếp tục đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại để bộ phận này có đủ khả

năng đảm trách được nhiệm vụ là tạo ra sản phẩm vượt trội so với đối thủ cạnh

tranh. Cần có chính sách thưởng thỏa đáng cho bộ phận nghiên cứu gắn với kết quả

thương mại của các sản phẩm do họ nghiên cứu đem lại.

3.3.6. Giải pháp về công tác sản xuất

 Giải pháp về cung ứng nguyên liệu

Để ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào cả về chất lượng lẫn số lượng và giá

của các mặt hàng: dây đồng, lõi sắt từ, dầu biến áp ...công ty cần thiết lập mối quan

hệ tốt với các nhà cung cấp và triển khai các hình thức mua như:

- Thông qua hình thức hợp tác liên doanh dài hạn có chọn lọc đối với các nhà

cung cấp nguyên vật liệu lớn.

- Tiến đến kinh doanh bán thành phẩm từ vật liệu amorphous.

- Tự sản xuất 100% dây điện từ cung ứng cho sản xuất, tiến đến kinh doanh

sản phẩm dây cáp điện.

 Giải pháp về thiết bị sản xuất

- Đầu tư mới dây chuyền sản xuất để nâng cao năng lực sản xuất đến cấp

điện áp 220kV và 500kV; nâng cao chất lượng, năng suất và hạ giá thành sản phẩm;

công nghệ phù hợp quy định bảo vệ môi trường.

- Đầu tư thêm các máy móc thiết bị để phục vụ cho việc nghiên cứu và phát

triển sản phẩm.

- Tổ chức quản lý sản xuất tốt, tạo điều kiện cho công nhân sử dụng tối đa

giờ lao động của mình để tăng hiệu suất sử dụng máy, tăng thu nhập cho họ.

 Giải pháp về quản lý chất lượng

EMC cần thường xuyên củng cố hệ thống theo dõi chặt chẽ quá trình sản

xuất, đồng thời phát hiện, cảnh báo những lỗi có thể xảy ra trong quá trình sản xuất

để có hướng xử lý kịp thời tránh thất thoát đáng tiếc xảy ra. Tập trung đầu tư trang

thiết bị kiểm tra thông số kỹ thuật trong quá trình sản xuất nhằm tiến đến mô hình

sản xuất đạt chất lượng cao công ty cần:

- Làm đúng ngay từ đầu quá trình sản xuất, có nghĩa là công ty phải làm cho

có chất lượng ngay từ quá trình đầu tiên trong hệ thống quản lý chất lượng.

- Luôn duy trì và cải tiến chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao hiệu quả và

hiệu suất của các hoạt động sản xuất để tăng thêm lợi ích cho doanh nghiệp và

khách hàng. Khi công việc được cải tiến mới có thể nâng cao chất lượng sản phẩm.

- Lắng nghe ý kiến của khách hàng, hiểu rõ yêu cầu của khách hàng, sản xuất

và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đạt chất lượng làm thỏa mãn nhu cầu cảu

khách hàng.

- Thường xuyên xem xét lại chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng.

Đo lường mức độ phù hợp của hệ thống so với tiêu chuẩn đề ra để phát hiện những

khác biệt. Duy trì thường xuyên việc đánh giá chất lượng nội bộ.

- Thiết lập quy trình đánh giá trách nhiệm, chế tài đối với sự cố chất lượng để

nâng cao ý thức lao động.

3.3.7. Giải pháp về tài chính

 Tăng quy mô vốn chủ sở hữu và tái cấu trúc nguồn vốn:

Đây là chiến lược cấp chức năng, giải pháp thiết yếu để thực hiện các chiến

lược đầu tư chiều sâu, mở rộng hoạt động kinh doanh kết hợp vượt qua rào cản pháp

lý như đã phân tích ở chiến lược WT-1.

- Xác định tỷ trọng cổ phần của EVN.

- Xác định cấu trúc vốn mục tiêu theo hướng giảm đòn cân nợ, giảm rủi ro tài

chính.

- Phát hành cổ phiếu để tăng nguồn tài trợ cho việc đầu tư công nghệ sản xuất,

mở rộng hoạt động kinh doanh.

Phụ lục 3.6 : Kế hoạch bổ sung vốn chủ sở hữu giai đoạn 2012 - 2020

- Tìm nguồn vốn vay dài hạn cho đầu tư xây dựng cơ bản và thực hiện các

công trình có thời gian kéo dài .

- Liên doanh với đơn vị cung ứng vật tư.

 Cải thiện hiệu suất sử dụng tài sản:

- Xây dựng danh mục vật tư chiến lược và định mức tồn kho hợp lý.

- Rút ngắn thời gian sản xuất: Công tác điều hành cung ứng, sản xuất đồng bộ

là then chốt.

- Xây dựng định mức tồn kho thành phẩm.

- Đẩy mạnh khâu bán hàng, giao hàng và thu hồi công nợ: Kiểm soát chặt chẽ

việc bán hàng tín dụng. Thường xuyên đánh giá mức độ tín nhiệm, xác định giới hạn

doanh thu tín dụng. Xây dựng quy chế khuyến khích bán hàng, trách nhiệm thu hồi

nợ.

3.3.8. Giải pháp về marketing

 Xác định thị trường mục tiêu

Đối với sản phẩm MBA phân phối: xác định khách hàng mục tiêu là các

công ty kinh doanh điện trong EVN; các công ty xây lắp điện và khách hàng sử

dụng điện khu vực miền Nam. Riêng dòng sản phẩm MBA tiết kiệm năng lượng các

công ty kinh doanh điện của EVN; khách hàng tiêu thụ điện khu vực miền Nam.

Đối với sản phẩm MBA truyền tải: xác định khách hàng mục tiêu là các ban

quản lý dự án điện khu vực miền Nam.

 Giải pháp về sản phẩm

Công ty cần tập trung vào các sản phẩm: sản phẩm chủ lực, sản phẩm có tỷ

suất lợi nhuận cao nhất, sản phẩm được khách hàng ưa thích nhất và sản phẩm đóng

góp phần lớn cho doanh thu, tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm MBA phân

phối; MBA truyền tải:

- Quản lý tốt chất lượng sản phẩm ở tất cả các khâu từ đầu vào đến đầu ra.

Bên cạnh đó huấn luyện các nhà phân phối, đại lý, cửa hàng các bảo quản sản phẩm

nhằm cung cấp các sản phẩm tốt nhất đến khách hàng tiêu dùng.

- Thiết kế sản phẩm đạt tiêu chuẩn: vận hành ổn định, chi phí vận hành thấp,

tổn thất điện năng thấp, kiểu dáng, màu sắc dễ phân biệt.

- Thiết kế nhãn hiệu riêng cho dòng sản phẩm tiết kiệm năng lượng, tài liệu

kỹ thuật, hướng dẫn sử dụng tạo sự khác biệt trong cảm nhận về hình thức và nội

dung.

- Xem xét đình chỉ các SBU hiệu quả tài chính thấp: sửa chữa diesel, thiết bị

cơ khí thủy công.

 Giải pháp về giá

Để tăng tính cạnh tranh EMC cần nỗ lực để kiểm soát giá thành sản phẩm

cho phù hợp, cụ thể:

- Tiết kiệm chi phí quản lý, chi phí trong khâu sản xuất để hạ giá thành sản

phẩm nâng cao tính cạnh tranh.

- Kiểm soát giá bán sản phẩm của các đại lý, cửa hàng đến tay người tiêu

dùng. Công ty cần quy định mức giá bán lẻ thống nhất trong hệ thống phân phối.

- Ngoài việc xây dựng hệ thống chiết khấu bán hàng, bên cạnh đó công ty

cần áp dụng các hình thức chiếc khấu thanh toán nhanh, thưởng doanh thu lũy tiến...

đào tạo nghiệp vụ, hỗ trợ trang thiết bị bảo hành cho đại lý nhằm đảm bảo lợi

nhuận, tạo động lực cho người bán.

- Xây dựng chính sách bán hàng tín dụng hấp dẫn, an toàn.

- Đối với sản phẩm MBA tiết kiệm năng lượng: xây dựng khung giá riêng

theo nguyên tắc chất lượng cao – giá cao, mục đích để khách hàng cảm nhận sự

khác biệt giữa hai dòng sản phẩm.

 Giải pháp về phân phối

Để mở rộng thị trường thì cần phải có một hệ thống phân phối mạnh, cần phải

hoàn thiện hệ thống kênh phân phối hiện tại, đồng thời phải mở rộng kênh phân

phối, các giải pháp thực hiện:

- Có sự phối hợp chặt chẽ từ nhiều khâu: dự đoán doanh số tiêu thụ, lên kế

hoạch sản xuất, sản xuất đúng thời gian, vận chuyển kịp thời đến điểm bán hàng.

- Xây dựng kênh phân phối cho các tỉnh chưa có đại lý theo dạng: Công ty 

Đại lý  Người tiêu dùng điện.

- Xây dựng kênh phân phối qua nhà phân phối trung tâm tại các đô thị

trung tâm khu vực: Cần Thơ, Gia Lai, Khánh Hòa, Đà Nẵng, Nghệ An, Hà Nội. Các

nhà phân phối trung tâm kết hợp chức năng kho dự trữ thành phẩm, trung tâm bảo

hành sản phẩm, theo dạng: Công ty  Nhà phân phối trung tâm  Đại lý  Người

tiêu dùng điện.

- Bán sỉ qua đấu thầu, chào hàng cạnh tranh: Thường xuyên theo dõi và thực

hiện tốt các hồ sơ dự thầu, chào hàng cạnh tranh.

- Đẩy mạnh công tác bán lẻ: tăng cường mạng lưới phân phối ra các khu công

nghiệp, tăng cường tiếp cận các công ty xây lắp điện..

- Chú trọng công tác thiết lập các đại lý và các cộng tác viên ở các công ty

tư vấn, thiết kế điện.

- Xây dựng hệ thống bán hàng qua mạng internet.

 Giải pháp về truyền thông chiêu thị

 Quảng cáo:

- Tổ chức hội thảo tại các khu vực với khách mời chủ yếu là công ty kinh

doanh điện; công ty tư vấn, thiết kế xây dựng điện; công ty thầu xây lắp điện; công

ty kinh doanh khu công nghiệp tập trung; các đại lý. Để giới thiệu về những ưu

điểm của sản phẩm và quá trình sản xuất.

- Phải đẩy mạnh công tác quảng cáo nhiều hơn so với hiện nay trên các

phương tiện thông tin đại chúng: báo chí, truyền hình, đài phát thanh, internet...

- Tham gia và triển khai trưng bày poster ở các hội chợ hàng công nghiệp,

thiết bị điện.

- Triển khai các phương tiện quảng cáo như: tiếp thị trực tiếp bằng cách gửi

catalogue, bảng đặc tính kỹ thuật thể hiện các thông số kỹ thuật chính và bản vẽ máy

biến áp; lý lịch máy biến áp đến khách hàng tiềm năng và khách hàng mục tiêu.

 Xúc tiến bán hàng:

- Tăng cường mở rộng thị trường nội địa nhằm giới thiệu rộng rãi sản phẩm

của công ty, góp phần phát triển nhanh thị phần trong nước thông qua các hội chợ

hàng Việt Nam, hội chợ quốc tế tổ chức tại Việt Nam.

- Thâm nhập thị trường nước ngoài bằng cách tham gia các chương trình hội

chợ quốc tế tại các nước Cambodia, Lào, Thái Lan ...

 Quan hệ cộng đồng:

- Xây dựng hình ảnh trong cộng đồng: sản phẩm và công nghệ sản xuất thân

thiện môi trường.

- Thu hút chất xám về công ty bằng cách tài trợ học bổng, tạo cơ hội thực tập

cho các sinh viên có thành tích học tập tốt chuyên ngành chế tạo máy, kinh tế...

- Nên phối hợp với đài truyền hình để tài trợ cho chương trình: cấp học bổng

cho các em học sinh nghèo hiếu học, ngôi nhà mơ ước, ...; Tài trợ cho các sự kiện

nổi bật.

 Xây dựng thương hiệu:

- Cần phải có chiến lược xây dựng thương hiệu. Định vị thương hiệu cho

dòng sản phẩm MBA tiết kiệm năng lượng.

- Đăng ký thương hiệu tại các thị trường có giao dịch và tiềm năng.

- Thành lập bộ phận chuyên trách về thương hiệu trực thuộc phòng

Marketing. Bộ phận này là nơi sẽ lập kế hoạch, định hướng, thực hiện khảo sát và

triển khai chương trình thương hiệu một cách chuyên nghiệp, xuyên suốt và nhất

quán.

- Tham gia các buổi tọa đàm về thương hiệu nhằm tiếp thu kiến thức và kinh

nghiệm trong công tác xây dựng và phát triển thương hiệu.

 Chăm sóc khách hàng:

- Thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi: bảo hành bảo trì sản phẩm, tư vấn lựa chọn

sản phẩm. Thường xuyên thăm hỏi khách hàng truyền thống, đặc biệt là khách hàng

trong ngành điện.

- Không ngừng củng cố và hoàn thiện hệ thống hậu mãi, định kỳ kiểm tra và

cập nhật chuyên môn cho các đại lý bảo hành tại địa phương.

- Tăng cường các hoạt động tiếp thị để thiết lập mối quan hệ với các khách

hàng mới. Để thực hiện cần phải lên kế hoạch đi tiếp thị: người thực hiện, thời gian,

địa điểm, người sẽ liên hệ, nội dung và tài liệu thảo luận với khách hàng, …

3.4. KIẾN NGHỊ

Ngành cơ khí điện đã được Nhà nước đưa vào diện ưu tiên đầu tư phát triển, là

một trong các mũi nhọn của Tập đoàn Điện Lực Việt Nam. Nhưng cho đến nay, ngoài

một số công trình gia công thiết bị cơ khí thủy công cho dự án nhà máy thủy điện vừa

và nhỏ Bộ Công thương chỉ định thầu, chưa có đề án phát triển cụ thể nào cho ngành

thiết bị điện nói chung và ngành sản xuất máy biến áp nói riêng của EVN. Trong khi

đó, hàng năm EVN phải bỏ ra rất nhiều ngoại tệ để nhập khẩu thiết bị điện. Để thúc

đẩy sự phát triển lãnh vực này, bên cạnh sự nổ lực của công ty rất cần sự hỗ trợ của

cơ quan cấp trên và Nhà nước thông qua những chủ trương chính sách cơ bản.

 Kiến nghị đối với Công Ty:

- Nâng cao tầm quan trọng của công tác xây dựng chiến lược, thường xuyên

đánh giá hiệu quả thực hiện và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp tình hình thực

tiễn.

- Xác định công tác nghiên cứu phát triển là khâu then chốt tạo ra lợi thế cạnh

tranh: lợi thế của người đi trước. Đề ra mục tiêu, kế hoạch nghiên cứu cụ thể.

- Xây dựng chiến lược thương hiệu, định vị thương hiệu của công ty trong

tâm trí khách hàng.

 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý cấp trên là Tập đoàn Điện lực Việt Nam:

- Xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật MBA áp dụng thống nhất trên lưới điện cả nước

để tránh lãng phí, các NSX tổ chức sản xuất tốt hơn.

- Hiện nay, các dự án vay vốn các tổ chức tài chính quốc tế thuộc do các đơn vị

thành viên EVN làm chủ đầu tư không cho phép các NSX trong cùng Tập đoàn tham

dự. Do đó, kiến nghị EVN ưu tiên các dự án sử dụng vốn kinh doanh trong Tập đoàn

cho các NSX thành viên.

- Định hướng các đơn vị thành viên ưu tiên sử dụng sản phẩm của Tập đoàn –

chất lượng và giá cả cạnh tranh – như một hình thức nâng cao nội lực.

 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước:

- Quy chế đấu thầu quy định NSX có sản phẩm đã lưu hành thương mại hiệu

quả trên 3 năm, điều này là hàng rào ngăn cản các NSX nội địa nghiên cứu phát

triển sản phẩm mới, nhất là đối với sản phẩm có giá trị lớn (MBA truyền tải 220kV

– 1,5 triệu USD/máy). Đề nghị Nhà Nước có quy chế chỉ định chế tạo, vận hành thử

nghiệm sản phẩm đầu tiên.

- Khuyến khích phát triển các ngành vật liệu đầu vào của MBA như vật liệu cách

điện, dầu cách điện, tole silic để giảm giá thành, tăng sức cạnh tranh hàng ngoại nhập.

KẾT LUẬN

Trong khuôn khổ luận văn tốt nghiệp, học viên trình bày những nội dung cơ

bản nhất trong quy trình xây dựng chiến lược cho EMC giai đoạn 2012 – 2020. Đề

tài đã khảo sát 258 khách hàng để rút ra được 7 nhân tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh

tranh; mức độ khách hàng kỳ vọng và mức độ đáp ứng kỳ vọng khách hàng theo

từng tiêu chí, qua đó thấy được đâu là mặt mạnh, đâu là mặt yếu của EMC dưới

cách nhìn của khách hàng; kết hợp với phân tích hoàn cảnh nội tại xác định điểm

mạnh, điểm yếu bằng phương pháp ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).

Đề tài vận dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Forter, phân tích

môi trường tác nghiệp, thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE). Sử dụng

phương pháp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) để lượng giá các yếu tố

môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động

của EMC, qua đó xác định những thời cơ và những thách thức đối với vận mệnh

của EMC.

Đề tài cũng xác định sứ mạng, mục tiêu phát triển của EMC đến 2020. Ma

trận SWOT đưa ra những phương án chiến lược phản ứng tận dụng thời cơ và khai

thác thế mạnh để khắc phục điểm yếu và vượt qua thách thức - phù hợp mục tiêu và

sứ mạng. Có 4 chiến lược phối hợp cấp công ty được đề xuất: chiến lược thâm nhập

thị trường – nắm giữ và duy trì; chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp; chiến lược hội

nhập dọc ngược chiều; chiến lược phát triển sản phẩm. Có 2 chiến lược cấp chức

năng hỗ trợ thực hiến chiến lược cấp công ty: chiến lược đầu tư cơ sở vật chất;

chiến lược thay đổi cấu trúc vốn chủ sở hữu. Và đưa ra chiến lược cho 2 SBU

chính: chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp. Trong phạm vi các chiến

lược cấp công ty được đề xuất, vận dụng phương pháp ma trận các chiến lược có thể

định lượng (QSPM), chỉ ra rằng cần ưu tiên chọn chiến lược tăng trưởng bằng con

đường hội nhập dọc ngược chiều và chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng

phát triển sản phẩm. Đồng thời cũng đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược và

một số kiến nghị đối với công ty, EVN và cơ quan quản lý nhà nước.

Tuy nhiên, đề tài cũng có những giới hạn: chưa xét đến các chiến lược xuất

khẩu; chỉ mới dừng lại ở chiến lược cấp công ty, chiến lược các SBU chính, một số

chiến lược cấp chức năng và các giải pháp thực hiện, chưa đưa ra đầy đủ các chiến

lược chức năng. Và tất nhiên là chưa có điều kiện đánh giá hiệu quả của chiến lược.

Mặc dù có những hạn chế, nhưng đề tài cũng có thể được sử dụng như một tài liệu

tham khảo có giá trị cho những người làm công tác xây dựng chiến lược của EMC.

Đề xuất những nghiên cứu tiếp theo

- Chiến lược xuất khẩu sang thị trường Cambodia, Laos...

- Chiến lược cấp chức năng: chiến lược maketing, chiến lược thương hiệu,

chiến lược nghiên cứu & phát triển, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược sản

xuất....

Tài liệu tham khảo

1. Bộ Thương Mại (2006), Các cam kết của Việt Nam với WTO, NXB Lao

Động – Xã Hội, Hà Nội.

2. Võ Khắc Cường (2008), Xây dựng chiến lược cạnh tranh tại công ty

MASECO giai đoạn 2008 – 2015, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Tôn Đức

Thắng, Tp. HCM.

3. Nguyễn Thị Liên Diệp (2008), Chiến lược và sách lược kinh doanh,

NXB Thống Kê, Hà Nội.

4. Dương Ngọc Dũng (2008), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael

E. Porter, NXB Tổng Hợp Tp.HCM, Tp.HCM.

5. Báo cáo tài chính đã được kiểm toán (2007 – 2011), EMC.

6. Báo cáo thống kê (2007 – 2011), EMC.

7. Fred R. David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB thống kê,

Hà Nội.

8. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell (2007), Chiến lược &

sách lược kinh doanh, NXB Lao Động – Xã Hội, Hà Nội.

9. TS. Lê Thế Giới (2009), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội.

10. Bùi Phước Quãng (2010), Xây dựng chiến lược tài chính của CTCP Cơ

Điện Thủ Đức giai đoạn 2011 - 2020, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Kinh Tế,

Tp. HCM.

11. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu Thị

Trường, NXB Đại học Quốc Gia Tp.HCM, Tp.HCM.

12. Thủ tướng Chính phủ (2009), Quyết định điều chỉnh, bổ sung các khu

công nghiệp của tỉnh Đồng Nai vào Quy hoạch phát triển các KCN ở Việt Nam,

Văn phòng Chính phủ, Hà Nội.

18/07/2007 – Phê duyệt quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2006 – 2015 có

xét đến năm 2025, Văn phòng Chính phủ, Hà Nội.

13. Thủ tướng Chính phủ (2007), Quyết định số 110/2007/QĐ-TTg ngày

- Phê duyệt Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2015 – 2020 có xét đến

năm 2030, Văn phòng Chính phủ, Hà Nội.

14. Thủ tướng Chính phủ (2011), Quyết định số 1208/QĐ-TTg ngày 21/07/2011

15. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS, NXB Thống Kê, Hà Nội.

16. http://vn.news.yahoo.com/vne/20091125/tpl-nam-2014-xay-nha-may-

ien-hat-nhan-au-50f20d3.html - 26/11/09.

100

Phụ lục

Trang

Tên Số

Phụ lục 2.1 Dàn bài thảo luận 102

Phụ lục 2.2 Bảng câu hỏi phỏng vấn 104

Phụ lục 2.3 Danh sách biến nhập liệu 108

Phụ lục 2.4 Cấu trúc mẫu 112

Phụ lục 2.5 Kiểm định thang đo các khái niệm kỳ vọng ban đầu 113

Phụ lục 2.6 Kết quả phân tích nhân tố 117

Các tiêu chí thành phần của 7 nhân tố - Tính giá trị các biến Phụ lục 2.7 121 tổng hợp của 7 nhân tố

Phụ lục 2.8 Kiểm định thang đo các nhân tố kỳ vọng của khách hàng 125

Phụ lục 2.9 Kiểm định thang đo các nhân tố đáp ứng của EMC 128

Phụ lục 2.10 Mức độ kỳ vọng của khách hàng theo từng tiêu chí 131

Phụ lục 2.11 Mức độ đáp ứng của EMC đối với từng tiêu chí 133

Phụ lục 2.12 Kiểm định so sánh cặp tiêu chí 135

Phụ lục 2.13 Kiểm định so sánh cặp nhân tố 139

Phụ lục 2.14 Kiểm định so sánh cặp tiêu chí quan trọng 141

Phụ lục 2.15 Hệ số tương quan 143

Phụ lục 2.16 Mô hình hồi quy 144

Mẫu phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia – Yếu tố thành phần Phụ lục 2.17 145 các ma trận IFE, CFE, EFE

Tổng hợp ý kiến chuyên gia – Yếu tố thành phần các ma trận Phụ lục 2.18 148 IFE, CFE, EFE

Mẫu phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia – Lượng giá các yếu Phụ lục 2.19 151 tố thành phần các ma trận IFE, CFE, EFE

101

Tổng hợp ý kiến chuyên gia – Lượng giá các yếu tố thành Phụ lục 2.20 154 phần các ma trận IFE, CFE, EFE

Mẫu phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia – Yếu tố so sánh các Phụ lục 3.1 157 phương án chiến lược (QSPM)

Tổng hợp ý kiến chuyên gia – Yếu tố so sánh các phương án Phụ lục 3.2 161 chiến lược (QSPM)

Mẫu phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia – Lượng giá các Phụ lục 3.3 165 phương án chiến lược (QSPM)

Tổng hợp ý kiến chuyên gia – Lượng giá các phương án chiến Phụ lục 3.4 168 lược (QSPM)

Phụ lục 3.5 Tiến độ thực hiện các dự án giai đoạn 2012 – 2020 170

Phụ lục 3.6 Kế hoạch bổ sung vốn chủ sở hữu giai đoạn 2012 - 2020 171

102

Phụ lục 2.1: Dàn bài thảo luận

DÀN BÀI THẢO LUẬN

1. Chất lượng

1.1. Vận hành liên tục

1.2. Khả năng chịu đựng quá tải

1.3. Khả năng chịu đựng sự cố lưới điện

1.4. Độ ồn khi vận hành

1.5. Độ kín vỏ thùng

1.6. Độ giãn nở vỏ thùng

1.7. Độ bền lớp sơn vỏ thùng

1.8. Thông số tổn hao điện năng

1.9. Tuổi thọ sản phẩm

2. Lắp đặt

2.1. Lắp ráp thuận tiện

2.2. Linh kiện lắp ráp tiêu chuẩn hóa

2.3. Kết cấu thuận tiện bốc dỡ, treo tháo, dịch chuyển

2.4. Tài liệu hướng dẫn lắp ráp

3. Vận hành

3.1. Thiết bị kiểm tra nhiệt độ

3.2. Thiết bị kiểm tra mức dầu

3.3. Thao tác chuyển đổi điện áp dễ dàng

3.4. Chất lượng thiết bị chuyển đổi điện áp tin cậy

3.5. Thao tác kiểm tra mẫu dầu dễ dàng

3.6. Thao tác bổ sung dầu dễ dàng

3.7. Chủng loại dầu thông dụng

3.8. Tài liệu hướng dẫn vận hành

4. Hậu mãi

4.1. Khả năng xử lý sự cố kịp thời

4.2. Phương thức xử lý sự cố linh hoạt

103

4.3. Thời gian khôi phục nguồn điện

4.4. Khả năng cung cấp dịch vụ bảo trì định kỳ

4.5. Khả năng cung cấp dịch vụ sửa chữa

4.6. Mạng lưới cơ sở bảo hành

4.7. Thái độ tiếp nhận yêu cầu bảo hành

5. Hệ thống phân phối

5.1. Mạng lưới bán hàng

5.2. Thủ tục mua bán thuận tiện

5.3. Khả năng giao hàng đúng hạn

5.4. Dịch vụ vận chuyển

5.5. Thái độ giao tiếp khách hàng

5.6. Chính sách khuyến mãi

5.7. Chính sách bán hàng trả chậm

6. Thương hiệu

6.1. Thương hiệu được nhiều người biết

6.2. Công nghệ sản xuất hiện đại

6.3. Hoạt động quảng cáo, giới thiệu sản phẩm

7. Hình thức thẩm mỹ

7.1. Kiểu dáng công nghiệp MBA

7.2. Kích thước, trọng lượng MBA

7.3. Màu sắc công nghiệp MBA

8. Bảo vệ môi trường

8.1. Quy trình sản xuất sạch

8.2. Quy trình vận hành sạch

8.3. Mức độ ô nhiễm môi trường sau sử dụng

8.4. Mức độ phức tạp khi xử lý chất thải

8.5. Dịch vụ hỗ trợ khách hàng xử lý ô nhiễm môi trường

Tổng hợp

Nhìn chung, mức độ cạnh tranh của MBA hiệu EMC

104

Phụ lục 2.2: Bảng câu hỏi phỏng vấn

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN

Kính chào Quý khách hàng.

Tôi đang thực hiện cuộc nghiên cứu thị trường máy biến áp nội địa nhằm xây

dựng chiến lược phát triển theo hướng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Tôi xin cam

đoan những thông tin Quý khách hàng cung cấp được giữ kín và không phục vụ cho

mục đích nào khác.

A. THÔNG TIN PHÂN LOẠI:

A1. Xin vui lòng cho biết công việc bạn đang làm có liên quan đến: mua sắm,

vận chuyển, lắp đặt, vận hành, bảo trì và sửa chữa máy biến áp?

 Có.

 Không.

Trả lời:

 Có: tiếp tục câu A2

 Không: chấm dứt phỏng vấn

A2. Xin vui lòng cho biết bạn đã từng biết đến thương hiệu máy biến áp EMC

của CTCP Cơ Điện Thủ Đức?

 Có.

 Không.

Trả lời:

 Có: tiếp tục câu A3

A3. Xin vui lòng cho biết hoạt động nào của công ty bạn mua liên quan đến việc

 Chưa: chấm dứt phỏng vấn

mua MBA:

 Kinh doanh điện năng.

 Lắp đặt trạm biến áp cho khách hàng theo hợp đồng thầu xây lắp.

105

 Lắp đặt trạm biến áp cho chính công ty bạn.

 Kinh doanh thiết bị điện.

 Mua MBA cho mục đích khác: ……….?

B. CÂU HỎI KHẢO SÁT

Mức độ quan trọng: bạn hãy đánh giá mức độ quan trọng (từ 1 đến 5) của từng

tiêu chí đối với quyết định chọn thương hiệu MBA.

Mức độ đáp ứng: bạn hãy đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu (từ 1 đến 5) của

thương hiệu EMC.

Quy ước:

Thang đo mức độ quan trọng Thang đo mức độ đáp ứng

1. Không quan trọng 1. Hoàn toàn không đáp ứng

2. Đáp ứng kém 2. Ít quan trọng

3. Đáp ứng trung bình 3. Trung bình

4. Đáp ứng khá tốt 4. Quan trọng

5. Đáp ứng hoàn toàn 5. Rất quan trọng

Mức độ quan Mức độ đáp Tiêu chí đánh giá trọng ứng

1 2 3 4 5 1. MBA vận hành liên tục, ổn định 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 2. Khả năng chịu đựng quá tải 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 3. Khả năng chịu đựng sự cố từ lưới điện 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 4. Tiếng ồn khi MBA hoạt động 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 5. Độ kín vỏ thùng (rò rỉ dầu cách điện) 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 6. Độ giãn nở vỏ thùng khi nhiệt độ gia tăng 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 7. Độ bền lớp sơn vỏ thùng 1 2 3 4 5

8. Thông số tổn hao điện năng khi MBA hoạt 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 động

1 2 3 4 5 9. Tuổi thọ của MBA 1 2 3 4 5

106

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 10. Kết cấu MBA thuận tiện cho việc lắp ráp

11. Linh kiện MBA được tiêu chuẩn hóa, 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 thuận tiện cho việc thay thế

12. Kết cấu MBA thuận tiện cho việc bốc dỡ, 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 treo tháo, dịch chuyển

13. Tài liệu hướng dẫn lắp ráp rõ ràng, dễ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 hiểu

1 2 3 4 5 14. Thiết bị kiểm tra nhiệt độ dễ quan sát 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 15. Thiết bị kiểm tra mức dầu dễ quan sát 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 16. Thao tác chuyển đổi điện áp dễ dàng 1 2 3 4 5

17. Chất lượng thiết bị chuyển đổi điện áp tin 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 cậy

1 2 3 4 5 18. Thao tác kiểm tra mẫu dầu dễ dàng 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 19. Thao tác bổ sung dầu dễ dàng 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 20. Chủng loại dầu thông dụng 1 2 3 4 5

21. Tài liệu hướng dẫn vận hành rõ ràng, dễ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 hiểu

1 2 3 4 5 22. Khả năng xử lý sự cố kịp thời 1 2 3 4 5

23. Phương thức xử lý sự cố linh hoạt (đổi 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 máy mới, cho mượn máy …)

1 2 3 4 5 24. Thời gian khôi phục nguồn điện 1 2 3 4 5

25. Khả năng cung cấp dịch vụ bảo trì định kỳ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 (ngoài trách nhiệm bảo hành)

26. Khả năng cung cấp dịch vụ sửa chữa 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 (ngoài trách nhiệm bảo hành)

1 2 3 4 5 27. Mạng lưới cơ sở bảo hành 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 28. Thái độ tiếp nhận yêu cầu bảo hành 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 29. Mạng lưới bán hàng 1 2 3 4 5

107

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 30. Thủ tục mua bán thuận tiện

1 2 3 4 5 31. Khả năng giao hàng đúng hạn 1 2 3 4 5

32. Dịch vụ vận chuyển (đến kho, chân công 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 trình…)

1 2 3 4 5 33. Thái độ giao tiếp khách hàng 1 2 3 4 5

34. Chính sách khuyến mãi (hoa hồng bán 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 hàng…)

35. Chính sách bán hàng trả chậm (thời gian 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 nợ, chiếc khấu thanh toán…)

1 2 3 4 5 36. Thương hiệu được nhiều người biết 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 37. Công nghệ sản xuất hiện đại 1 2 3 4 5

38. Hoạt động quảng bá thương hiệu, quảng 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 cáo sản phẩm…

1 2 3 4 5 39. Kiểu dáng công nghiệp 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 40. Kích thước, trọng lượng 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 41. Màu sắc công nghiệp 1 2 3 4 5

42. Quy trình sản xuất sạch: chất thải trong 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 quá trình sản xuất MBA

43. Quy trình vận hành sạch: chất thải trong 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 quá trình vận hành MBA

44. Mức độ ô nhiễm môi trường sau sử dụng: 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 chất thải sau khi MBA hết thời gian sử dụng

45. Mức độ phức tạp khi xử lý chất thải: khả 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 năng và chi phí xử lý chất thải

46. Dịch vụ hỗ trợ khách hàng xử lý chất thải: 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 thu mua dầu cách điện, MBA cũ…

47. Nói chung, MBA hiệu EMC đáp ứng yêu 1 2 3 4 5 cầu canh tranh?

108

Phụ lục 2.3: Danh sách biến nhập liệu

Câu hỏi Tên biến Nhãn biến

Số thứ tự tt

khachhang Phân nhóm khách hàng A3

y1 Vận hành ổn định (y1) B1 d1 Vận hành ổn định (d1)

y2 Chịu đựng quá tải (y2) B2 d2 Chịu đựng quá tải (d2)

y3 Chịu đựng sự cố lưới (y3) B3 d3 Chịu đựng sự cố lưới (d3)

y4 Tiếng ồn (y4) B4 d4 Tiếng ồn (d4)

y5 Độ kín (y5) B5 d5 Độ kín (d5)

y6 Độ giãn nở (y6) B6 d6 Độ giãn nở (d6)

y7 Độ bền sơn vỏ (y7) B7 d7 Độ bền sơn vỏ (d7)

y8 Tổn hao điện năng (y8) B8 d8 Tổn hao điện năng (d8)

y9 Tuổi thọ (y9) B9 d9 Tuổi thọ (đ9)

y10 Kết cấu thuận tiện lắp ráp (y10) B10 d10 Kết cấu thuận tiện lắp ráp (d10)

y11 Linh kiện tiêu chuẩn hóa (y11) B11 d11 Linh kiện tiêu chuẩn hóa (d11)

y12 Kết cấu thuận tiện bốc dỡ (y12) B12 d12 Kết cấu thuận tiện bốc dỡ (d12)

109

Hướng dẫn lắp ráp (y13) y13 B13 Hướng dẫn lắp ráp (d13) d13

Kiểm tra nhiệt độ (y14) y14 B14 Kiểm tra nhiệt độ (d14) d14

Kiểm tra mức dầu (y15) y15 B15 Kiểm tra mức dầu (d15) d15

Thao tác điều chỉnh điện áp (y16) y16 B16 Thao tác điều chỉnh điện áp (d16) d16

Thiết bị điều chỉnh điện áp (y17) y17 B17 Thiết bị điều chỉnh điện áp (d17) d17

Thao tác kiểm tra mức dầu (y18) y18 B18 Thao tác kiểm tra mức dầu (d18) d18

Thao tác bổ sung dầu (y19) y19 B19 Thao tác bổ sung dầu (d19) d19

Chủng loại dầu thông dụng (y20) y20 B20 Chủng loại dầu thông dụng (d20) d20

Hướng dẫn vận hành (y21) y21 B21 Hướng dẫn vận hành (d21) d21

Xử lý sự cố kịp thời (y22) y22 B22 Xử lý sự cố kịp thời (d22) d22

Phương thức xử lý sự cố (y23) y23 B23 Phương thức xử lý sự cố (d23) d23

Thời gian khôi phục nguồn điện (y24) y24 B24 Thời gian khôi phục nguồn điện (d24) d24

Dịch vụ bảo trì định kỳ (y25) y25 B25 Dịch vụ bảo trì định kỳ (d25) d25

Dịch vụ sửa chữa (y26) y26 B26 Dịch vụ sửa chữa (d26) d26

110

Mạng lưới bảo hành (y27) y27 B27 Mạng lưới bảo hành (d27) d27

Thái độ tiếp nhận thông tin bảo hành (y28) y28 B28 Thái độ tiếp nhận thông tin bảo hành (d28) d28

Mạng lưới bán hàng (y29) y29 B29 Mạng lưới bán hàng (d29) d29

Thủ tục bán hàng (y30) y30 B30 Thủ tục bán hàng (d30) d30

Giao hàng đúng hạn (y31) y31 B31 Giao hàng đúng hạn (d31) d31

Dịch vụ vận chuyển (y32) y32 B32 Dịch vụ vận chuyển (d32) d32

Thái độ giao tiếp khách hàng (y33) y33 B33 Thái độ giao tiếp khách hàng (d33) d33

Chính sách khuyến mãi (y34) y34 B34 Chính sách khuyến mãi (d33) d34

Chính sách bán hàng trả chậm (y35) y35 B35 Chính sách bán hàng trả chậm (d35) d35

Thương hiệu nổi tiếng (y36) y36 B36 Thương hiệu nổi tiếng (d36) d36

Công nghệ sản xuất hiện đại (y37) y37 B37 Công nghệ sản xuất hiện đại (d37) d37

Truyền thông quảng bá (y38) y38 B38 Truyền thông quảng bá (d38) d38

Kiểu dáng công nghiệp (y39) y39 B39 Kiểu dáng công nghiệp (d39) d39

Kích thước, trọng lượng (y40) y40 B40 Kích thước, trọng lượng (d40) d40

111

Màu sắc công nghiệp (y41) y41 B41 Màu sắc công nghiệp (d41) d41

Quy trình sản xuất sạch (y42) y42 B42 Quy trình sản xuất sạch (d42) d42

Quy trình vận hành sạch (y43) y43 B43 Quy trình vận hành sạch (d43) d43

Ô nhiễm sau sử dụng (y44) y44 B44 Ô nhiễm sau sử dụng (d44) d44

Xử lý chất thảy (y45) y45 B45 Xử lý chất thảy (d45) d45

Hỗ trợ xử lý chất thảy (y46) y46 B46 Hỗ trợ xử lý chất thảy (d46) d46

B47 canhtranh Tính cạnh tranh của EMC (d47)

112

Phụ lục 2.4: Cấu trúc mẫu

Frequencies

Phan nhom khach hang

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

Kinh doanh dien nang

139

53.9

Xay lap dien

31.4

85.3

Dau tu tram bien ap

8.1

93.4

Kinh doanh thiet bi dien

6.6

100.0

Total

258

100.0

Tỷ trọng doanh thu theo mục đích sử dụng MBA

Số lượng Tỷ trọng doanh Nhóm khách hàng Tỷ lệ mẫu quan sát thu (2010)

Kinh doanh điện năng 139 53,9% 53%

Xây lắp điện 81 31,4% 31%

Đầu tư trạm biến áp 21 8,1% 9%

Kinh doanh thiết bị điện 17 6,6% 7%

Cộng 258 100% 100%

113

Phụ lục 2.5: Kiểm định thang đo các khái niệm kỳ vọng ban đầu

Reliability

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.880

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Correlation

Item Deleted

35.32

6.155

.561

.873

Van hanh on dinh (y1)

35.48

5.355

.796

.851

Chiu dung qua tai (y2)

35.40

5.665

.713

.860

Chiu dung su co luoi (y3)

35.76

5.353

.733

.857

Tieng on (y4)

35.94

5.930

.567

.872

Do kin (y5)

36.07

6.552

.398

.883

Do gian no (y6)

36.23

7.097

.078

.899

Do ben son vo (y7)

35.54

5.199

.832

.847

Ton hao dien nang (y8)

35.63

5.167

.816

.848

Tuoi tho (y9)

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.881

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Correlation

Item Deleted

Ket cau thuan tien lap rap (y10)

9.41

1.729

.667

.875

Linh kien tieu chuan hoa (y11)

9.72

1.554

.789

.829

Ket cau thuan tien boc do (y12)

9.50

1.558

.778

.833

Huong dan lap rap (y13)

10.69

1.586

.737

.850

114

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.846

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Correlation

Item Deleted

26.22

3.101

Xu ly su co kip thoi (y22)

.637

.819

26.64

2.855

Phuong thuc xu ly su co (y23)

.727

.804

26.17

3.302

Thoi gian khoi phuc nguon dien (y24)

.558

.831

26.93

3.894

Dich vu bao tri dinh ky (y25)

.359

.854

26.84

3.426

Dich vu sua chua (y26)

.549

.832

26.71

2.984

Mang luoi bao hanh (y27)

.700

.808

Thai do tiep nhan thong tin bao hanh

26.37

2.872

.691

.811

(y28)

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.901

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Correlation

Item Deleted

21.07

5.679

Mang luoi ban hang (y29)

.357

.916

20.77

4.296

Thu tuc ban hang (y30)

.828

.871

20.37

4.982

Giao hang dung han (y31)

.567

.901

20.61

4.223

Dich vu van chuyen (y32)

.845

.869

20.70

4.195

Thai do giao tiep khach hang (y33)

.864

.866

20.87

4.636

Chinh sach khuyen mai (y34)

.703

.886

20.51

4.438

Chinh sach ban hang tra cham (y35)

.759

.880

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

115

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.905

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Correlation

Item Deleted

Thuong hieu noi tieng (y36)

6.95

.795

.891

.794

Cong nghe san xuat hien dai (y37)

6.85

.873

.782

.889

Truyen thong quang ba (y38)

7.06

.903

.764

.903

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.989

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Correlation

Item Deleted

Kieu dang cong nghiep (y39)

6.85

.961

.982

.980

Kich thuoc, trong luong (y40)

6.84

.975

.958

.996

Mau sac cong nghiep (y41)

6.85

.959

.988

.976

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.877

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Correlation

Item Deleted

Quy trinh san xuat sach (y42)

13.47

2.865

.357

.913

Quy trinh van hanh sach (y43)

13.05

1.869

.800

.827

O nhiem sau su dung (y44)

13.23

1.975

.795

.828

Xu ly chat thai (y45)

13.11

1.801

.880

.804

116

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Correlation

Item Deleted

Quy trinh san xuat sach (y42)

13.47

2.865

.357

.913

Quy trinh van hanh sach (y43)

13.05

1.869

.800

.827

O nhiem sau su dung (y44)

13.23

1.975

.795

.828

Xu ly chat thai (y45)

13.11

1.801

.880

.804

Ho tro xu ly chat thai (y46)

13.27

2.096

.723

.846

117

Phụ lục 2.6: Kết quả phân tích nhân tố

Factor Analysis

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.775

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

9.851E3

780

Sig.

.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Componen

Total

% of Variance Cumulative %

Total % of Variance Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

6.015

15.038

15.038 6.015

15.038

5.210

13.024

5.359

13.398

28.436 5.359

13.398

28.436

4.834

12.085

25.110

4.266

10.664

39.101 4.266

10.664

39.101

4.275

10.688

35.798

3.810

9.524

48.625 3.810

9.524

48.625

3.925

9.813

45.611

3.298

8.246

56.871 3.298

8.246

56.871

3.732

9.331

54.942

2.825

7.061

63.932 2.825

7.061

63.932

2.985

7.462

62.404

2.287

5.717

69.649 2.287

5.717

69.649

2.898

7.245

69.649

1.514

3.786

73.435

1.183

2.956

76.391

1.142

2.854

79.245

.869

2.172

81.417

.789

1.973

83.391

.756

1.889

85.279

.620

1.549

86.829

.526

1.314

88.143

.484

1.210

89.353

.412

1.030

90.383

.384

.959

91.343

.353

.882

92.225

.316

.790

93.015

.300

.749

93.764

118

.268

.669

94.433

.244

.611

95.043

.233

.582

95.626

.193

.481

96.107

.180

.449

96.556

.164

.409

96.965

.156

.391

97.356

.137

.343

97.699

.134

.334

98.033

.128

.320

98.353

.118

.296

98.648

.110

.274

98.922

.089

.223

99.146

.087

.219

99.364

.082

.205

99.570

.072

.180

99.750

.055

.138

99.888

.039

.097

99.985

.006

.015

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

Quy trinh van hanh sach (y43)

.932

Xu ly chat thai (y45)

.912

Thuong hieu noi tieng (y36)

.902

119

Cong nghe san xuat hien dai (y37)

.821

Truyen thong quang ba (y38)

.791

O nhiem sau su dung (y44)

.788

Ho tro xu ly chat thai (y46)

.743

Ton hao dien nang (y8)

.904

Chiu dung qua tai (y2)

.884

Tuoi tho (y9)

.875

Chiu dung su co luoi (y3)

.803

Tieng on (y4)

.789

Van hanh on dinh (y1)

.672

Do kin (y5)

.575

Thai do giao tiep khach hang (y33)

.917

Dich vu van chuyen (y32)

.910

Thu tuc ban hang (y30)

.885

Chinh sach ban hang tra cham (y35)

.847

Chinh sach khuyen mai (y34)

.769

Giao hang dung han (y31)

.677

Kiem tra muc dau (y15)

.877

Kiem tra nhiet do (y14)

.869

Thao tac kiem tra mau dau (y18)

.835

Thao tac dieu chinh dien ap (y16)

.808

Thao tac bo sung dau (y19)

.724

Thiet bi dieu chinh dien ap (y17)

.667

Phuong thuc xu ly su co (y23)

.830

Mang luoi bao hanh (y27)

.816

Thai do tiep nhan thong tin bao hanh (y28)

.746

Dich vu sua chua (y26)

.726

120

Xu ly su co kip thoi (y22)

.653

Thoi gian khoi phuc nguon dien (y24)

.580

Dich vu bao tri dinh ky (y25)

.546

Ket cau thuan tien boc do (y12)

.880

Linh kien tieu chuan hoa (y11)

.877

Huong dan lap rap (y13)

.852

Ket cau thuan tien lap rap (y10)

.806

Mau sac cong nghiep (y41)

.956

Kieu dang cong nghiep (y39)

.955

Kich thuoc, trong luong (y40)

.945

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 5 iterations.

121

Phụ lục 2.7: Các tiêu chí thành phần của 7 nhân tố - Tính giá trị các biến tổng hợp

của 7 nhân tố

Nhân tố 1:

 Kỳ vọng của khách hàng

Tên nhân tố: “Kỳ vọng hình ảnh cộng đồng”. Tên biến: congdong_y. Bao

gồm 7 biến (tiêu chí) kỳ vọng:

+ y43: Quy trình vận hành sạch;

+ y45: Xử lý chất thảy;

+ y36: Thương hiệu nổi tiếng;

+ y37: Công nghệ sản xuất hiện đại;

+ y38: Truyền thông quảng bá;

+ y44: Ô nhiễm sau sử dụng;

+ y46: Hỗ trợ xử lý chất thảy.

congdong_y=(y43+y45+y36+y37+y38+y44+y46)/7

 Đáp ứng của EMC

Tương ứng cặp tiêu chí và cặp nhân tố kỳ vọng – đáp ứng. Thiết lập nhân tố

đáp ứng của EMC. Tên nhân tố: “Đáp ứng hình ảnh cộng đồng”. Tên biến:

congdong_d. Bao gồm 7 biến (tiêu chí) đáp ứng: d43; d45; d36; d37; d38; d44 và

d46.

congdong_d=(d43+d45+d36+d37+d38+d44+d46)/7

Nhân tố 2:

 Kỳ vọng của khách hàng

Tên nhân tố: “Kỳ vọng chất lượng sản phẩm”. Tên biến: chatluong_y. Bao

gồm 7 biến (tiêu chí) kỳ vọng:

+ y8: Tổn hao điện năng;

+ y2: Chịu đựng quá tải;

+ y9: Tuổi thọ;

+ y3: Chịu đựng sự cố lưới;

+ y4: Tiếng ồn;

122

+ y1: Vận hành ổn định;

+ y5: Độ kín.

chatluong_y=(y8+y2+y9+y3+y4+y1+y5)/7

 Đáp ứng của EMC

Tương ứng cặp tiêu chí và cặp nhân tố kỳ vọng – đáp ứng. Thiết lập nhân tố

đáp ứng của EMC. Tên nhân tố: “Đáp ứng chất lượng sản phẩm”. Tên biến:

chatluong_d. Bao gồm 7 biến (tiêu chí) đáp ứng: d8; d2; d9; d3; d4; d1 và d5.

chatluong_d=(d8+d2+d9+d3+d4+d1+d5)/7

Nhân tố 3:

 Kỳ vọng của khách hàng

Tên nhân tố: “Kỳ vọng giao dịch bán hàng”. Tên biến: banhang_y. Bao gồm

6 biến (tiêu chí) kỳ vọng:

+ y33: Thái độ giao tiếp khách hàng;

+ y32: Dịch vụ vận chuyển;

+ y30: Thủ tục bán hàng;

+ y35: Chính sách bán hàng trả chậm;

+ y34: Chính sách khuyến mãi;

+ y31: Giao hàng đúng hạn.

banhang_y=(y33+y32+y30+y35+y34+y31)/6

 Đáp ứng của EMC

Tương ứng cặp tiêu chí và cặp nhân tố kỳ vọng – đáp ứng. Thiết lập nhân tố

đáp ứng của EMC. Tên nhân tố: “Đáp ứng giao dịch bán hàng”. Tên biến:

banhang_d. Bao gồm 6 biến (tiêu chí) đáp ứng: d33; d32; d30; d35; d34 và d31.

banhang_d=(d33+d32+d30+d35+d34+d31)/6

Nhân tố 4:

 Kỳ vọng của khách hàng

Tên nhân tố: “Kỳ vọng quy trình vận hành”. Tên biến: vanhanh_y. Bao gồm

6 biến (tiêu chí) kỳ vọng:

+ y15: Kiểm tra mức dầu;

123

+ y14: Kiểm tra nhiệt độ;

+ y18: Thao tác kiểm tra mẫu dầu;

+ y16: Thao tác điều chỉnh điện áp;

+ y19: Thao tác bổ sung dầu;

+ y17: Thiết bị điều chỉnh điện áp.

vanhanh_y=(y15+y14+y18+y16+y19+y17)/6

 Đáp ứng của EMC

Tương ứng cặp tiêu chí và cặp nhân tố kỳ vọng – đáp ứng. Thiết lập nhân tố

đáp ứng của EMC. Tên nhân tố: “Đáp ứng quy trình vận hành”. Tên biến:

vanhanh_d. Bao gồm 6 biến (tiêu chí) đáp ứng: d15; d14; d18; d16; d19 và d17.

vanhanh_d=(d15+d14+d18+d16+d19+d17)/6

Nhân tố 5:

 Kỳ vọng của khách hàng

Tên nhân tố: “Kỳ vọng dịch vụ hậu mãi”. Tên biến: haumai_y. Bao gồm 7

biến (tiêu chí) kỳ vọng:

+ y23: Phương thức xử lý sự cố;

+ y27: Mạng lưới bảo hành;

+ y28: Thái độ tiếp nhận thông tín bảo hành;

+ y26: Dịch vụ sửa chữa;

+ y22: Xử lý sự cố kịp thời;

+ y24: Thời gian khôi phục nguồn điện;

+ y25: Dịch vụ bảo trì định kỳ.

haumai_y=(y23+y27+y28+y26+y22+y24+y25)/7

 Đáp ứng của EMC

Tương ứng cặp tiêu chí và cặp nhân tố kỳ vọng – đáp ứng. Thiết lập nhân tố

đáp ứng của EMC. Tên nhân tố: “Đáp ứng dịch vụ hậu mãi”. Tên biến: haumai_d.

Bao gồm 7 biến (tiêu chí) đáp ứng: d23; d27; d28; d26; d22; d24 và d25.

haumai_d=(d23+d27+d28+d26+d22+d24+d25)/7

Nhân tố 6:

124

 Kỳ vọng của khách hàng

Tên nhân tố: “Kỳ vọng thuận tiện lắp đặt”. Tên biến: lapdat_y. Bao gồm 4

biến (tiêu chí) kỳ vọng:

+ y12: Kết cấu thuận tiện bốc dỡ;

+ y11: Linh kiện tiêu chuẩn hóa;

+ y13: Hướng dẫn lắp đặt;

+ y10: Kết cấu thuận tiện lắp đặt.

lapdat_y=(y12+y11+y13+y10)/4

 Đáp ứng của EMC

Tương ứng cặp tiêu chí và cặp nhân tố kỳ vọng – đáp ứng. Thiết lập nhân tố

đáp ứng của EMC. Tên nhân tố: “Đáp ứng thuận tiện lắp đặt”. Tên biến: lapdat_d.

Bao gồm 4 biến (tiêu chí) đáp ứng: d12; d11; d13 và d10.

lapdat_d=(d12+d11+d13+d10)/4

Nhân tố 7:

 Kỳ vọng của khách hàng

Tên nhân tố: “Kỳ vọng thẩm mỹ công nghiệp”. Tên biến: mauma_y. Bao

gồm 3 biến (tiêu chí) kỳ vọng:

+ y41: Màu sắc công nghiệp;

+ y39: Kiểu dáng công nghiệp;

+ y40: Kích thước, trọng lượng.

mauma_y=(y41+y39+y40)/3

 Đáp ứng của EMC

Tương ứng cặp tiêu chí và cặp nhân tố kỳ vọng – đáp ứng. Thiết lập nhân tố

đáp ứng của EMC. Tên nhân tố: “Đáp ứng thẩm mỹ công nghiệp”. Tên biến:

mauma_d. Bao gồm 4 biến (tiêu chí) đáp ứng: d41; d39 và d40.

mauma_d=(d41+d39+d40)/3

125

Phụ lục2.8: Kiểm định thang đo các nhân tố kỳ vọng của khách hàng

Reliability

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.908

.906

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

Van hanh on dinh (y1)

27.28

5.305

.592

.583

.907

Chiu dung qua tai (y2)

27.43

4.550

.831

.832

.881

Chiu dung su co luoi (y3)

27.36

4.845

.744

.775

.892

Tieng on (y4)

27.71

4.626

.721

.693

.895

Do kin (y5)

27.90

5.258

.500

.418

.916

Ton hao dien nang (y8)

27.50

4.422

.856

.838

.878

Tuoi tho (y9)

27.59

4.414

.827

.791

.881

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.881

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

Ket cau thuan tien lap rap (y10)

9.41

1.729

.667

.676

.875

Linh kien tieu chuan hoa (y11)

9.72

1.554

.789

.811

.829

Ket cau thuan tien boc do (y12)

9.50

1.558

.778

.734

.833

Huong dan lap rap (y13)

10.69

1.586

.737

.795

.850

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.890

.888

126

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

Kiem tra nhiet do (y14)

17.24

3.140

.808

.737

.853

Kiem tra muc dau (y15)

17.36

3.190

.810

.762

.853

Thao tac dieu chinh dien ap (y16)

17.10

3.328

.719

.703

.869

Thiet bi dieu chinh dien ap (y17)

16.97

3.746

.554

.517

.893

Thao tac kiem tra mau dau (y18)

17.47

3.409

.740

.772

.865

Thao tac bo sung dau (y19)

17.55

3.735

.616

.630

.884

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.846

.841

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

.637

.747

.819

Xu ly su co kip thoi (y22)

26.22

3.101

.727

.734

.804

Phuong thuc xu ly su co (y23)

26.64

2.855

.558

.650

.831

Thoi gian khoi phuc nguon dien (y24)

26.17

3.302

.359

.327

.854

Dich vu bao tri dinh ky (y25)

26.93

3.894

.549

.562

.832

Dich vu sua chua (y26)

26.84

3.426

.700

.754

.808

Mang luoi bao hanh (y27)

26.71

2.984

Thai do tiep nhan thong tin bao hanh

.691

.607

.811

26.37

2.872

(y28)

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.916

.914

Item-Total Statistics

127

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

.832

.892

3.865

.823

Thu tuc ban hang (y30)

17.69

.503

.924

4.489

.578

Giao hang dung han (y31)

17.29

.810

.887

3.767

.858

Dich vu van chuyen (y32)

17.53

.847

.885

3.753

.869

Thai do giao tiep khach hang (y33)

17.62

.634

.913

4.221

.677

Chinh sach khuyen mai (y34)

17.79

.746

.900

3.966

.773

Chinh sach ban hang tra cham (y35)

17.43

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.936

.935

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

.871

.919

Thuong hieu noi tieng (y36)

20.42

5.894

.871

.691

.929

Cong nghe san xuat hien dai (y37)

20.32

6.141

.765

.655

.931

Truyen thong quang ba (y38)

20.53

6.242

.738

.888

.915

Quy trinh van hanh sach (y43)

20.42

5.824

.905

.634

.932

O nhiem sau su dung (y44)

20.60

6.366

.725

.851

.918

Xu ly chat thai (y45)

20.48

5.900

.880

.546

.938

Ho tro xu ly chat thai (y46)

20.64

6.575

.659

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.989

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

Kieu dang cong nghiep (y39)

6.85

.961

.982

.984

.980

Kich thuoc, trong luong (y40)

6.84

.975

.958

.923

.996

Mau sac cong nghiep (y41)

6.85

.959

.988

.987

.976

128

Phụ lục 2.9: Kiểm định thang đo các nhân tố đáp ứng của EMC

Reliability

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.700

.703

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

Van hanh on dinh (d1)

23.47

2.437

.594

.561

.607

Chiu dung qua tai (d2)

23.34

3.292

.381

.574

.674

Chiu dung su co luoi (d3)

23.36

3.268

.384

.619

.673

Tieng on (d4)

23.43

3.227

.398

.550

.670

Do kin (d5)

23.40

3.275

.400

.437

.670

Ton hao dien nang (d8)

22.66

3.206

.311

.380

.692

Tuoi tho (d9)

23.53

2.958

.419

.505

.664

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.720

.704

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

Ket cau thuan tien lap rap (d10)

11.15

.339

.733

.665

.544

Linh kien tieu chuan hoa (d11)

11.24

.512

.072

.006

.847

Ket cau thuan tien boc do (d12)

11.09

.265

.622

.440

.590

Huong dan lap rap (d13)

12.12

.296

.708

.653

.526

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.734

.737

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

Kiem tra nhiet do (d14)

19.51

1.597

.463

.536

.709

129

1.424

Kiem tra muc dau (d15)

19.55

.570

.611

.674

1.612

Thao tac dieu chinh dien ap (d16)

19.37

.326

.638

.732

1.599

Thiet bi dieu chinh dien ap (d17)

19.33

.246

.639

.754

1.081

Thao tac kiem tra mau dau (d18)

19.72

.690

.762

.618

1.087

Thao tac bo sung dau (d19)

19.79

.614

.739

.652

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.817

.839

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

Xu ly su co kip thoi (d22)

26.91

3.479

.684

.875

.777

Phuong thuc xu ly su co (d23)

27.05

3.251

.657

.561

.775

Thoi gian khoi phuc nguon dien (d24)

26.89

3.615

.626

.716

.787

Dich vu bao tri dinh ky (d25)

27.39

3.375

.513

.360

.802

Dich vu sua chua (d26)

27.69

3.538

.480

.551

.806

Mang luoi bao hanh (d27)

27.72

3.235

.442

.501

.827

Thai do tiep nhan thong tin bao hanh

26.92

3.480

.665

.844

.779

(d28)

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.760

.726

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

Thu tuc ban hang (d30)

15.71

1.738

.682

.735

.668

Giao hang dung han (d31)

16.42

2.618

.094

.183

.816

Dich vu van chuyen (d32)

15.79

1.660

.764

.814

.638

Thai do giao tiep khach hang (d33)

16.07

2.151

.547

.411

.715

Chinh sach khuyen mai (d34)

16.28

2.739

.139

.176

.788

Chinh sach ban hang tra cham (d35)

15.91

1.711

.776

.699

.637

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.866

.864

130

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

Thuong hieu noi tieng (d36)

21.81

3.010

.777

.740

.827

Cong nghe san xuat hien dai (d37)

21.95

3.180

.659

.616

.847

Truyen thong quang ba (d38)

22.26

4.051

.327

.185

.882

Quy trinh van hanh sach (d43)

21.46

3.954

.519

.546

.864

O nhiem sau su dung (d44)

21.52

3.605

.659

.723

.846

Xu ly chat thai (d45)

21.69

3.071

.806

.755

.822

Ho tro xu ly chat thai (d46)

21.60

3.284

.761

.751

.830

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.853

.864

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

Kieu dang cong nghiep (d39)

7.45

.669

.704

.593

.828

Kich thuoc, trong luong (d40)

7.66

.499

.680

.511

.863

Mau sac cong nghiep (d41)

7.52

.523

.835

.715

.687

131

Phụ lục 2.10: Mức độ kỳ vọng của khách hàng theo từng tiêu chí

Descriptives

Descriptive Statistics

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

258

Van hanh on dinh (y1)

4.85

.355

258

Thoi gian khoi phuc nguon dien (y24)

4.81

.393

258

Chiu dung su co luoi (y3)

4.77

.421

258

Xu ly su co kip thoi (y22)

4.76

.430

258

Chiu dung qua tai (y2)

4.69

.462

258

Ton hao dien nang (y8)

4.63

.484

258

Thai do tiep nhan thong tin bao hanh (y28)

4.61

.488

258

Tuoi tho (y9)

4.54

.499

258

Tieng on (y4)

4.41

.494

258

Phuong thuc xu ly su co (y23)

4.34

.476

258

Mang luoi bao hanh (y27)

4.27

.443

258

Do kin (y5)

4.23

.421

258

Dich vu sua chua (y26)

4.14

.347

258

Dich vu bao tri dinh ky (y25)

4.05

.219

258

Giao hang dung han (y31)

3.78

.416

258

Thiet bi dieu chinh dien ap (y17)

3.77

.421

258

Ket cau thuan tien lap rap (y10)

3.70

.460

258

Chinh sach ban hang tra cham (y35)

3.64

.481

258

Thao tac dieu chinh dien ap (y16)

3.64

.482

258

Ket cau thuan tien boc do (y12)

3.61

.489

258

Cong nghe san xuat hien dai (y37)

3.58

.495

258

Dich vu van chuyen (y32)

3.54

.499

258

Kiem tra nhiet do (y14)

3.50

.501

258

Thuong hieu noi tieng (y36)

3.48

.501

258

Quy trinh van hanh sach (y43)

3.48

.501

258

Thai do giao tiep khach hang (y33)

3.45

.498

258

Kich thuoc, trong luong (y40)

3.43

.496

258

Kieu dang cong nghiep (y39)

3.42

.495

258

Xu ly chat thai (y45)

3.42

.495

258

Mau sac cong nghiep (y41)

3.42

.494

258

Thu tuc ban hang (y30)

3.38

.487

258

Linh kien tieu chuan hoa (y11)

3.38

.486

258

Truyen thong quang ba (y38)

3.37

.484

258

Kiem tra muc dau (y15)

3.37

.484

132

O nhiem sau su dung (y44)

258

3.30

.460

Chinh sach khuyen mai (y34)

258

3.28

.451

Thao tac kiem tra mau dau (y18)

258

3.27

.446

Ho tro xu ly chat thai (y46)

258

3.26

.441

Thao tac bo sung dau (y19)

258

3.19

.393

Huong dan lap rap (y13)

258

2.42

.494

Valid N (listwise)

258

133

Phụ luc 2.11: Mức độ đáp ứng của EMC theo từng tiêu chí

Descriptives

Descriptive Statistics

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

258

4.87

.335

Thoi gian khoi phuc nguon dien (d24)

258

4.85

.359

Xu ly su co kip thoi (d22)

258

4.84

.366

Thai do tiep nhan thong tin bao hanh (d28)

258

4.72

.451

Phuong thuc xu ly su co (d23)

258

4.54

.499

Ton hao dien nang (d8)

258

4.37

.484

Dich vu bao tri dinh ky (d25)

258

4.12

.330

Thiet bi dieu chinh dien ap (d17)

258

4.12

.321

Ket cau thuan tien boc do (d12)

258

4.08

.274

Thao tac dieu chinh dien ap (d16)

258

4.07

.439

Dich vu sua chua (d26)

258

4.05

.219

Ket cau thuan tien lap rap (d10)

258

4.04

.590

Mang luoi bao hanh (d27)

258

3.96

.202

Linh kien tieu chuan hoa (d11)

258

3.95

.227

Kiem tra nhiet do (d14)

258

3.92

.274

Quy trinh van hanh sach (d43)

258

3.90

.296

Kiem tra muc dau (d15)

258

3.86

.343

Kieu dang cong nghiep (d39)

258

3.86

.347

O nhiem sau su dung (d44)

258

3.86

.403

Chiu dung qua tai (d2)

258

3.83

.413

Chiu dung su co luoi (d3)

258

3.80

.399

Do kin (d5)

258

3.79

.408

Mau sac cong nghiep (d41)

258

3.78

.413

Ho tro xu ly chat thai (d46)

258

3.77

.423

Tieng on (d4)

258

3.73

.443

Thao tac kiem tra mau dau (d18)

258

3.73

.633

Van hanh on dinh (d1)

258

3.69

.463

Xu ly chat thai (d45)

258

3.67

.533

Tuoi tho (d9)

258

3.67

.472

Thao tac bo sung dau (d19)

258

3.66

.475

Kich thuoc, trong luong (d40)

258

3.57

.496

Thuong hieu noi tieng (d36)

258

3.52

.500

Thu tuc ban hang (d30)

258

3.45

.498

Dich vu van chuyen (d32)

258

3.43

.497

Cong nghe san xuat hien dai (d37)

134

Chinh sach ban hang tra cham (d35)

258

3.33

.471

Thai do giao tiep khach hang (d33)

258

3.17

.373

Truyen thong quang ba (d38)

258

3.12

.330

Huong dan lap rap (d13)

258

3.08

.268

Chinh sach khuyen mai (d34)

258

2.96

.221

Giao hang dung han (d31)

258

2.81

.390

Valid N (listwise)

258

135

Phụ lục 2.12: Kiểm định so sánh cặp tiêu chí

T-Test

Paired Samples Statistics

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Pair 1

Van hanh on dinh (y1)

4.85

258

.355

.022

Van hanh on dinh (d1)

3.73

258

.633

.039

Pair 2

Chiu dung qua tai (y2)

4.69

258

.462

.029

Chiu dung qua tai (d2)

3.86

258

.403

.025

Pair 3

Chiu dung su co luoi (y3)

4.77

258

.421

.026

Chiu dung su co luoi (d3)

3.83

258

.413

.026

Pair 4

Tieng on (y4)

4.41

258

.494

.031

Tieng on (d4)

3.77

258

.423

.026

Pair 5

Do kin (y5)

4.23

258

.421

.026

Do kin (d5)

3.80

258

.399

.025

Pair 6

Ton hao dien nang (y8)

4.63

258

.484

.030

Ton hao dien nang (d8)

4.54

258

.499

.031

Pair 7

Tuoi tho (y9)

4.54

258

.499

.031

Tuoi tho (d9)

3.67

258

.533

.033

Pair 8

Ket cau thuan tien lap rap (y10)

3.70

258

.460

.029

Ket cau thuan tien lap rap (d10)

4.05

258

.219

.014

Pair 9

Linh kien tieu chuan hoa (y11)

3.38

258

.486

.030

Linh kien tieu chuan hoa (d11)

3.96

258

.202

.013

Pair 10

Ket cau thuan tien boc do (y12)

3.61

258

.489

.030

Ket cau thuan tien boc do (d12)

4.12

258

.321

.020

Pair 11

Huong dan lap rap (y13)

2.42

258

.494

.031

Huong dan lap rap (d13)

3.08

258

.268

.017

Pair 12

Kiem tra nhiet do (y14)

3.50

258

.501

.031

Kiem tra nhiet do (d14)

3.95

258

.227

.014

Pair 13

Kiem tra muc dau (y15)

3.37

258

.484

.030

Kiem tra muc dau (d15)

3.90

258

.296

.018

Pair 14

Thao tac dieu chinh dien ap (y16)

3.64

258

.482

.030

Thao tac dieu chinh dien ap (d16)

4.08

258

.274

.017

Pair 15

Thiet bi dieu chinh dien ap (y17)

3.77

258

.421

.026

Thiet bi dieu chinh dien ap (d17)

4.12

258

.330

.021

Pair 16

Thao tac kiem tra mau dau (y18)

3.27

258

.446

.028

Thao tac kiem tra mau dau (d18)

3.73

258

.443

.028

Pair 17

Thao tac bo sung dau (y19)

3.19

258

.393

.024

Thao tac bo sung dau (d19)

3.67

258

.472

.029

Pair 18

Xu ly su co kip thoi (y22)

4.76

258

.430

.027

Xu ly su co kip thoi (d22)

4.85

258

.359

.022

Pair 19

Phuong thuc xu ly su co (y23)

4.34

258

.476

.030

136

4.72

258

Phuong thuc xu ly su co (d23)

.451

.028

4.81

258

Pair 20

Thoi gian khoi phuc nguon dien (y24)

.393

.024

4.87

258

Thoi gian khoi phuc nguon dien (d24)

.335

.021

4.05

258

Pair 21

Dich vu bao tri dinh ky (y25)

.219

.014

4.37

258

Dich vu bao tri dinh ky (d25)

.484

.030

4.14

258

Pair 22

Dich vu sua chua (y26)

.347

.022

4.07

258

Dich vu sua chua (d26)

.439

.027

4.27

258

Pair 23

Mang luoi bao hanh (y27)

.443

.028

4.04

258

Mang luoi bao hanh (d27)

.590

.037

Pair 24

Thai do tiep nhan thong tin bao hanh

4.61

258

.488

.030

(y28)

Thai do tiep nhan thong tin bao hanh

4.84

258

.366

.023

(d28)

3.38

258

Pair 25

Thu tuc ban hang (y30)

.487

.030

3.52

258

Thu tuc ban hang (d30)

.500

.031

3.78

258

Pair 26

Giao hang dung han (y31)

.416

.026

2.81

258

Giao hang dung han (d31)

.390

.024

3.54

258

Pair 27

Dich vu van chuyen (y32)

.499

.031

3.45

258

Dich vu van chuyen (d32)

.498

.031

3.45

258

Pair 28

Thai do giao tiep khach hang (y33)

.498

.031

3.17

258

Thai do giao tiep khach hang (d33)

.373

.023

3.28

258

Pair 29

Chinh sach khuyen mai (y34)

.451

.028

2.96

258

Chinh sach khuyen mai (d34)

.221

.014

3.64

258

Pair 30

Chinh sach ban hang tra cham (y35)

.481

.030

3.33

258

Chinh sach ban hang tra cham (d35)

.471

.029

3.48

258

Pair 31

Thuong hieu noi tieng (y36)

.501

.031

3.57

258

Thuong hieu noi tieng (d36)

.496

.031

3.58

258

Pair 32

Cong nghe san xuat hien dai (y37)

.495

.031

3.43

258

Cong nghe san xuat hien dai (d37)

.497

.031

3.37

258

Pair 33

Truyen thong quang ba (y38)

.484

.030

3.12

258

Truyen thong quang ba (d38)

.330

.021

3.42

258

Pair 34

Kieu dang cong nghiep (y39)

.495

.031

3.86

258

Kieu dang cong nghiep (d39)

.343

.021

3.43

258

Pair 35

Kich thuoc, trong luong (y40)

.496

.031

3.66

258

Kich thuoc, trong luong (d40)

.475

.030

3.42

258

Pair 36

Mau sac cong nghiep (y41)

.494

.031

3.79

258

Mau sac cong nghiep (d41)

.408

.025

3.48

258

Pair 37

Quy trinh van hanh sach (y43)

.501

.031

3.92

258

Quy trinh van hanh sach (d43)

.274

.017

3.30

258

Pair 38

O nhiem sau su dung (y44)

.460

.029

3.86

258

O nhiem sau su dung (d44)

.347

.022

3.42

258

Pair 39

Xu ly chat thai (y45)

.495

.031

3.69

258

Xu ly chat thai (d45)

.463

.029

137

Pair 40

Ho tro xu ly chat thai (y46)

3.26

258

.441

.027

Ho tro xu ly chat thai (d46)

3.78

258

.413

.026

Paired Samples Test

Paired Differences

95% Confidence

Interval of the

Difference

Std.

Error

Std.

Sig. (2-

Mean

Deviation

Mean

Lower Upper

tailed)

Pair 1 Van hanh on dinh (y1) - Van hanh on dinh (d1)

1.124

.700

.044

1.038

1.210 25.782 257

.000

Pair 2 Chiu dung qua tai (y2) - Chiu dung qua tai (d2)

.621

.039

.761

.913 21.649 257

.000

.837

Pair 3 Chiu dung su co luoi (y3) - Chiu dung su co luoi (d3)

.595

.037

.865

1.011 25.318 257

.000

.938

Pair 4 Tieng on (y4) - Tieng on (d4)

.608

.038

.573

.722 17.109 257

.000

.647

Pair 5 Do kin (y5) - Do kin (d5)

.555

.035

.358

.494 12.344 257

.000

.426

Pair 6 Ton hao dien nang (y8) - Ton hao dien nang (d8)

.639

.040

.011

.167

2.241 257

.026

.089

Pair 7 Tuoi tho (y9) - Tuoi tho (d9)

.715

.045

.781

.956 19.494 257

.000

.868

Pair 8 Ket cau thuan tien lap rap (y10) - Ket cau thuan tien lap rap

-.353

.510

.032

-.415

-.290 -11.104 257

.000

(d10)

Pair 9 Linh kien tieu chuan hoa (y11) - Linh kien tieu chuan hoa

-.578

.540

.034

-.644

-.511 -17.177 257

.000

(d11)

Pair 10 Ket cau thuan tien boc do (y12) - Ket cau thuan tien boc do

-.508

.600

.037

-.581

-.434 -13.595 257

.000

(d12)

Pair 11 Huong dan lap rap (y13) - Huong dan lap rap (d13)

.578

.036

-.730

-.588 -18.298 257

.000

-.659

Pair 12 Kiem tra nhiet do (y14) - Kiem tra nhiet do (d14)

.550

.034

-.517

-.382 -13.122 257

.000

-.450

Pair 13 Kiem tra muc dau (y15) - Kiem tra muc dau (d15)

.579

.036

-.602

-.460 -14.723 257

.000

-.531

Pair 14 Thao tac dieu chinh dien ap (y16) - Thao tac dieu chinh

-.446

.578

.036

-.517

-.375 -12.395 257

.000

dien ap (d16)

Pair 15 Thiet bi dieu chinh dien ap (y17) - Thiet bi dieu chinh dien

-.353

.568

.035

-.422

-.283

-9.975 257

.000

ap (d17)

Pair 16 Thao tac kiem tra mau dau (y18) - Thao tac kiem tra mau

-.461

.612

.038

-.536

-.386 -12.115 257

.000

dau (d18)

Pair 17 Thao tac bo sung dau (y19) - Thao tac bo sung dau (d19)

-.477

.606

.038

-.551

-.402 -12.638 257

.000

Pair 18 Xu ly su co kip thoi (y22) - Xu ly su co kip thoi (d22)

-.093

.291

.018

-.129

-.057

-5.134 257

.000

Pair 19 Phuong thuc xu ly su co (y23) - Phuong thuc xu ly su co

-.372

.579

.036

-.443

-.301 -10.315 257

.000

(d23)

Pair 20 Thoi gian khoi phuc nguon dien (y24) - Thoi gian khoi phuc

-.062

.299

.019

-.099

-.025

-3.329 257

.001

nguon dien (d24)

Pair 21 Dich vu bao tri dinh ky (y25) - Dich vu bao tri dinh ky (d25)

-.322

.523

.033

-.386

-.258

-9.880 257

.000

Pair 22 Dich vu sua chua (y26) - Dich vu sua chua (d26)

.536

.033

.000

.132

1.974 257

.049

.066

Pair 23 Mang luoi bao hanh (y27) - Mang luoi bao hanh (d27)

.721

.045

.140

.317

5.096 257

.000

.229

Pair 24 Thai do tiep nhan thong tin bao hanh (y28) - Thai do tiep

-.229

.421

.026

-.280

-.177

-8.729 257

.000

nhan thong tin bao hanh (d28)

Pair 25 Thu tuc ban hang (y30) - Thu tuc ban hang (d30)

-.140

.686

.043

-.224

-.055

-3.267 257

.001

Pair 26 Giao hang dung han (y31) - Giao hang dung han (d31)

.574

.036

.895

1.035 27.005 257

.000

.965

Pair 27 Dich vu van chuyen (y32) - Dich vu van chuyen (d32)

.716

.045

.005

.181

2.087 257

.038

.093

138

Pair 28 Thai do giao tiep khach hang (y33) - Thai do giao tiep

.283

.625

.039

.206

.360

7.273 257

.000

khach hang (d33)

Pair 29 Chinh sach khuyen mai (y34) - Chinh sach khuyen mai

.326

.502

.031

.264

.387 10.427 257

.000

(d34)

Pair 30 Chinh sach ban hang tra cham (y35) - Chinh sach ban

.310

.681

.042

.227

.394

7.313 257

.000

hang tra cham (d35)

Pair 31 Thuong hieu noi tieng (y36) - Thuong hieu noi tieng (d36)

-.089

.714

.044

-.177

-.002

-2.006 257

.046

Pair 32 Cong nghe san xuat hien dai (y37) - Cong nghe san xuat

.143

.699

.044

.058

.229

3.294 257

.001

hien dai (d37)

Pair 33 Truyen thong quang ba (y38) - Truyen thong quang ba

.248

.612

.038

.173

.323

6.515 257

.000

(d38)

Pair 34 Kieu dang cong nghiep (y39) - Kieu dang cong nghiep

-.442

.584

.036

-.513

-.370 -12.155 257

.000

(d39)

Pair 35 Kich thuoc, trong luong (y40) - Kich thuoc, trong luong

-.229

.670

.042

-.311

-.146

-5.479 257

.000

(d40)

Pair 36 Mau sac cong nghiep (y41) - Mau sac cong nghiep (d41)

-.372

.631

.039

-.449

-.295

-9.474 257

.000

Pair 37 Quy trinh van hanh sach (y43) - Quy trinh van hanh sach

-.438

.549

.034

-.505

-.371 -12.810 257

.000

(d43)

Pair 38 O nhiem sau su dung (y44) - O nhiem sau su dung (d44)

-.558

.564

.035

-.627

-.489 -15.907 257

.000

Pair 39 Xu ly chat thai (y45) - Xu ly chat thai (d45)

.668

.042

-.349

-.186

-6.435 257

.000

-.267

Pair 40 Ho tro xu ly chat thai (y46) - Ho tro xu ly chat thai (d46)

.593

.037

-.592

-.447 -14.066 257

.000

-.519

139

Phụ lục 2.13: Kiểm định so sánh cặp nhân tố

T-Test

Paired Samples Statistics

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Pair 1

Ky vong hinh anh cong dong

3.414175E0

.4106286

.0255646

258

Dap ung hinh anh cong dong

3.625692E0

258

.3062097

.0190638

Pair 2

Ky vong chat luong san pham

4.589701E0

258

.3614009

.0224998

Dap ung chat luong san pham

3.885382E0

258

.2861196

.0178130

Pair 3

Ky vong giao dich ban hang

3.512274E0

258

.3971908

.0247280

Dap ung giao dich ban hang

3.206072E0

258

.2833042

.0176378

Pair 4

Ky vong quy trinh van hanh

3.456072E0

258

.3661058

.0227928

Dap ung quy trinh van hanh

3.908915E0

258

.2305893

.0143559

Pair 5

Ky vong dich vu hau mai

4.485050E0

258

.2930783

.0182463

Dap ung dich vu hau mai

4.556478E0

258

.2974486

.0185183

Pair 6

Ky vong thuan tien lap dat

3.573643E0

258

.4309332

.0268287

Dap ung thuan tien lap dat

4.060078E0

258

.2098619

.0130654

Pair 7

Ky vong tham my cong nghiep

3.423773E0

258

.4898484

.0304966

Dap ung tham my cong nghiep

3.771318E0

258

.3622776

.0225544

Paired Sam ples Test

Paired Differences

95% Confidence

Interval of the

Difference

Std.

Std. Error

Sig. (2-

Mean

Deviation

Mean

Lower

Upper

tailed)

Pair 1 Ky vong hinh anh cong dong - Dap ung hinh

-2.1151717E-1

.5049114

.0314344 -.2734190 -.1496153

-6.729

257

.000

anh cong dong

Pair 2 Ky vong chat luong san pham - Dap ung chat

7.0431894E-1

.4285477

.0266802

.6517793

.7568586

26.399

257

.000

luong san pham

Pair 3 Ky vong giao dich ban hang - Dap ung giao

3.0620155E-1

.4943654

.0307778

.2455927

.3668104

9.949

257

.000

dich ban hang

Pair 4 Ky vong quy trinh van hanh - Dap ung quy

-4.5284238E-1

.4361954

.0271563 -.5063197 -.3993651

-16.675

257

.000

trinh van hanh

Pair 5 Ky vong dich vu hau mai - Dap ung dich vu

-7.1428571E-2

.3327704

.0207174 -.1122260 -.0306311

-3.448

257

.001

hau mai

140

Pair 6 Ky vong thuan tien lap dat - Dap ung thuan

-4.8643411E-1

.4889937

.0304434 -.5463844 -.4264838

-15.978

257

.000

tien lap dat

Pair 7 Ky vong tham my cong nghiep - Dap ung

-3.4754522E-1

.5912355

.0368087 -.4200303 -.2750601

-9.442

257

.000

tham my cong nghiep

141

Phụ lục 2.14: Kiểm định so sánh cặp tiêu chí quan trọng

T-Test

Paired Samples Statistics

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

4.85

258

.355

.022

Pair 1

Van hanh on dinh (y1)

3.73

258

.633

.039

Van hanh on dinh (d1)

4.81

258

.393

.024

Pair 2

Thoi gian khoi phuc nguon dien (y24)

4.87

258

.335

.021

Thoi gian khoi phuc nguon dien (d24)

4.77

258

.421

.026

Pair 3

Chiu dung su co luoi (y3)

3.83

258

.413

.026

Chiu dung su co luoi (d3)

4.76

258

.430

.027

Pair 4

Xu ly su co kip thoi (y22)

4.85

258

.359

.022

Xu ly su co kip thoi (d22)

4.69

258

.462

.029

Pair 5

Chiu dung qua tai (y2)

3.86

258

.403

.025

Chiu dung qua tai (d2)

4.63

258

.484

.030

Pair 6

Ton hao dien nang (y8)

4.54

258

.499

.031

Ton hao dien nang (d8)

Pair 7

Thai do tiep nhan thong tin bao hanh (y28)

4.61

258

.488

.030

Thai do tiep nhan thong tin bao hanh (d28)

4.84

258

.366

.023

4.54

258

.499

.031

Pair 8

Tuoi tho (y9)

3.67

258

.533

.033

Tuoi tho (d9)

4.41

258

.494

.031

Pair 9

Tieng on (y4)

3.77

258

.423

.026

Tieng on (d4)

4.34

258

.476

.030

Pair 10

Phuong thuc xu ly su co (y23)

4.72

258

.451

.028

Phuong thuc xu ly su co (d23)

4.27

258

.443

.028

Pair 11 Mang luoi bao hanh (y27)

4.04

258

.590

.037

Mang luoi bao hanh (d27)

4.23

258

.421

.026

Pair 12

Do kin (y5)

3.80

258

.399

.025

Do kin (d5)

4.14

258

.347

.022

Pair 13

Dich vu sua chua (y26)

4.07

258

.439

.027

Dich vu sua chua (d26)

4.05

258

.219

.014

Pair 14

Dich vu bao tri dinh ky (y25)

4.37

258

.484

.030

Dich vu bao tri dinh ky (d25)

3.78

258

.416

.026

Pair 15 Giao hang dung han (y31)

2.81

258

.390

.024

Giao hang dung han (d31)

3.77

258

.421

.026

Pair 16

Thiet bi dieu chinh dien ap (y17)

4.12

258

.330

.021

Thiet bi dieu chinh dien ap (d17)

3.70

258

.460

.029

Pair 17

Ket cau thuan tien lap rap (y10)

4.05

258

.219

.014

Ket cau thuan tien lap rap (d10)

142

Paired Samples Test

Paired Differences

95% Confidence

Interval of the

Difference

Std.

Error

Std.

Sig. (2-

Mean

Deviation

Mean

Lower Upper

tailed)

Pair 1 Van hanh on dinh (y1) - Van hanh on dinh

1.124

.700

.044

1.038

1.210 25.782

257

.000

(d1)

Pair 2 Thoi gian khoi phuc nguon dien (y24) - Thoi

-.062

.299

.019

-.099

-.025

-3.329

257

.001

gian khoi phuc nguon dien (d24)

Pair 3 Chiu dung su co luoi (y3) - Chiu dung su co

.938

.595

.037

.865

1.011 25.318

257

.000

luoi (d3)

Pair 4 Xu ly su co kip thoi (y22) - Xu ly su co kip

-.093

.291

.018

-.129

-.057

-5.134

257

.000

thoi (d22)

Pair 5 Chiu dung qua tai (y2) - Chiu dung qua tai

.837

.621

.039

.761

.913 21.649

257

.000

(d2)

Pair 6 Ton hao dien nang (y8) - Ton hao dien nang

.089

.639

.040

.011

.167

2.241

257

.026

(d8)

Pair 7 Thai do tiep nhan thong tin bao hanh (y28) -

-.229

.421

.026

-.280

-.177

-8.729

257

.000

Thai do tiep nhan thong tin bao hanh (d28)

Pair 8 Tuoi tho (y9) - Tuoi tho (d9)

.715

.045

.781

.956 19.494

257

.000

.868

Pair 9 Tieng on (y4) - Tieng on (d4)

.608

.038

.573

.722 17.109

257

.000

.647

Pair 10 Phuong thuc xu ly su co (y23) - Phuong thuc

-.372

.579

.036

-.443

-.301 -10.315

257

.000

xu ly su co (d23)

Pair 11 Mang luoi bao hanh (y27) - Mang luoi bao

.229

.721

.045

.140

.317

5.096

257

.000

hanh (d27)

Pair 12 Do kin (y5) - Do kin (d5)

.426

.555

.035

.358

.494 12.344

257

.000

Pair 13 Dich vu sua chua (y26) - Dich vu sua chua

.066

.536

.033

.000

.132

1.974

257

.049

(d26)

Pair 14 Dich vu bao tri dinh ky (y25) - Dich vu bao tri

-.322

.523

.033

-.386

-.258

-9.880

257

.000

dinh ky (d25)

Pair 15 Giao hang dung han (y31) - Giao hang dung

.965

.574

.036

.895

1.035 27.005

257

.000

han (d31)

Pair 16 Thiet bi dieu chinh dien ap (y17) - Thiet bi

-.353

.568

.035

-.422

-.283

-9.975

257

.000

dieu chinh dien ap (d17)

Pair 17 Ket cau thuan tien lap rap (y10) - Ket cau

-.353

.510

.032

-.415

-.290 -11.104

257

.000

thuan tien lap rap (d10)

143

Phụ lục 2.15: Hệ số tương quan

Correlations

Dap ung

Tinh canh

hinh anh

chat luong

giao dich

quy trinh

dich vu

thuan tien

tham my

tranh cua

cong dong

san pham

ban hang

van hanh

hau mai

lap dat

cong nghiep

EMC (d47)

Pearson Correlation

Dap ung hinh

.073

-.169**

-.085

.005

.094

-.075

.691**

anh cong

Sig. (2-tailed)

.000

dong

258

Pearson Correlation

Dap ung chat

.015

-.089

.067

.048

.851**

.073

luong san

Sig. (2-tailed)

.000

pham

258

Pearson Correlation

Dap ung giao

-.169**

.015

-.082

.104

-.065

-.049

.656**

dich ban

Sig. (2-tailed)

.000

hang

258

Dap ung quy

Pearson Correlation

-.085

.015

-.082

-.048

.080

-.087

.530*

trinh van

Sig. (2-tailed)

.000

hanh

258

Pearson Correlation

Dap ung dich

.005

-.089

.104

-.048

.099

-.035

.777**

vu hau mai

Sig. (2-tailed)

.000

258

Pearson Correlation

.094

.067

-.065

.080

.099

Dap ung

.662**

.002

thuan tien

Sig. (2-tailed)

.000

lap dat

258

Pearson Correlation

Dap ung

-.075

.048

-.049

-.087

-.035

.002

.719**

tham my

Sig. (2-tailed)

.000

cong nghiep

258

Pearson Correlation

Tinh canh

.691**

.851**

.656**

.530*

.777**

.662**

.719**

tranh cua

Sig. (2-tailed)

.000

EMC (d47)

258

144

Phụ lục 2.16: Mô hình hồi quy

Regression

Model Summaryb

Change Statistics

Std. Error

Adjusted R

of the

R Square

Sig. F

Model

R Square

Square

Estimate

Change

F Change

df1

df2

Change

.841a

.707

.699

.472

.707

86.142

250

.000

a. Predictors: (Constant), Dap ung tham my cong nghiep, Dap ung thuan tien lap dat, Dap ung giao dich ban hang,

Dap ung chat luong san pham, Dap ung quy trinh van hanh, Dap ung dich vu hau mai, Dap ung hinh anh cong

dong

b. Dependent Variable: Tinh canh tranh cua EMC (d47)

ANOVAb

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

134.138

19.163

86.142

.000a

Residual

55.614

250

.222

Total

189.752

257

a. Predictors: (Constant), Dap ung tham my cong nghiep, Dap ung thuan tien lap dat, Dap ung giao dich ban hang, Dap ung

chat luong san pham, Dap ung quy trinh van hanh, Dap ung dich vu hau mai, Dap ung hinh anh cong dong

b. Dependent Variable: Tinh canh tranh cua EMC (d47)

Coefficientsa

Unstandardized

Standardized

Coefficients

Collinearity Statistics

Model

Std. Error

Beta

Sig.

Tolerance

VIF

(Constant)

-22.159

-19.385

1.143

.000

Dap ung hinh anh cong dong

.959

.099

.342

9.669

.000

.939

1.065

Dap ung chat luong san pham

1.273

.104

.424

12.240

.000

.977

1.024

Dap ung giao dich ban hang

.953

.107

.314

8.909

.000

.943

1.060

Dap ung quy trinh van hanh

.804

.130

.216

6.186

.000

.963

1.038

Dap ung dich vu hau mai

1.119

.101

.387

11.116

.000

.965

1.036

Dap ung thuan tien lap dat

.678

.143

.166

4.751

.000

.965

1.036

Dap ung tham my cong nghiep

.881

.082

.371

10.715

.000

.976

1.024

a. Dependent Variable: Tinh canh tranh cua EMC (d47)

145

Phụ lục 2.17: Mẫu phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia – Yếu tố thành phần các ma trận IFE, CEF, EFE

PHIẾU THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

CÁC YẾU TỐ THÀNH PHẦN (IFE, CFE, EFE)

Phạm vi tham khảo:

- Các yếu tố đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của EMC

- Các yếu tố so sánh EMC với các đối thủ cạnh tranh

- Các yếu tố đánh giá thời cơ và thách thức đối với EMC

Chuyên gia tham khảo:

□ Nhà quản lý của EMC

□ Phụ trách bán hàng của EMC

□ Phụ trách cung ứng của EMC

□ Phụ trách hậu mãi của EMC

□ Phụ trách kỹ thuật của EMC

□ Phụ trách R&D của EMC

□ Nhà cung cấp của EMC

□ Khách hàng của EMC

□ Đại lý bán hàng của EMC

1. Xin Anh/Chị cho biết trong các yếu tố dưới đây, yếu tố nào có thể dùng để

đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của EMC:

Yếu tố Đồng ý Không đồng ý

1. Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư chiến lược

2. Dây chuyền công nghệ

3. Tổ chức điều hành sản xuất

4. Quảng bá thương hiệu

5. Quảng cáo sản phẩm

6. Quan hệ công đồng

7. Dịch vụ hậu mãi

146

8. Mặt bằng sản xuất

9. Nguồn nhân lực

10. Nghiên cứu và phát triển (R&D)

11. Quy mô vốn

12. Hiệu quả tài chính

13. Hình thức sở hữu

2. Anh/Chị có sửa đổi, bổ sung thêm yếu tố nào khác để đánh giá điểm mạnh,

điểm yếu của EMC?

………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… 3. Xin Anh/Chị cho biết trong các yếu tố dưới đây, yếu tố nào có thể dùng để so

sánh EMC với các đối thủ cạnh tranh:

Yếu tố Đồng ý Không đồng ý

1. Thị phần

2. Thương hiệu

3. Chất lượng

4. Khả năng cạnh tranh giá

5. Thiết bị sản xuất

6. Công nghệ sản xuất

7. Năng lực sản xuất

8. Mạng lưới bán hàng

9. Chính sách khuyến mãi

10. Dịch vụ hậu mãi

11. Quảng bá thương hiệu

12. Quảng cáo sản phẩm

13. Nguồn nhân lực

14. Nghiên cứu phát triển

147

15. Năng lực tài chính

16. Mặt bằng sản xuất

17. Hình ảnh cộng đồng

18. Thân thiện môi trường

4. Anh/Chị có sửa đổi, bổ sung thêm yếu tố nào khác để so sánh EMC với các

đối thủ cạnh tranh?

………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… 5. Xin Anh/Chị cho biết trong các yếu tố dưới đây, yếu tố nào có thể dùng để

đánh giá thời cơ và thách thức đối với EMC:

Yếu tố Đồng ý Không đồng ý

1. Tốc độ tăng nhu cầu thị trường

2. Chấp nhận nguồn năng lượng điện hạt nhân

3. Kiểm soát môi trường

4. Hạn chế tham gia dự án vay WB, ADB…

5. Kỹ thuật, công nghệ phát triển

6. Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu

7. Áp lực nhà cung cấp vật tư chiến lược

8. Độc quyền chuyển giao công nghệ vật liệu tiết

kiệm năng lượng

9. Vị thế cạnh tranh

6. Anh/Chị có sửa đổi, bổ sung thêm yếu tố nào khác để đánh giá thời cơ và

thách thức đối với EMC?

………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

148

Phụ lục 2.18: Tổng hợp ý kiến chuyên gia - Yếu tố thành phần các ma trận IFE, CFE, EFE

TỔNG HỢP Ý KIẾN CHUYÊN GIA

CÁC YẾU TỐ THÀNH PHẦN (IFE, CFE, EFE)

1. Yếu tố đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của EMC:

Yếu tố Đồng ý Ghi chú

1. Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư chiến lược 8/9 Chọn

2. Dây chuyền công nghệ 9/8 Chọn

3. Tổ chức điều hành sản xuất 9/9 Chọn

4. Quảng bá thương hiệu 7/9 Chọn

5. Quảng cáo sản phẩm 3/9 Bỏ

6. Quan hệ công đồng 2/9 Bỏ

7. Dịch vụ hậu mãi 9/9 Chọn

8. Mặt bằng sản xuất 7/9 Chọn

9. Nguồn nhân lực 9/9 Chọn

10. Nghiên cứu và phát triển (R&D) 9/9 Chọn

11. Quy mô vốn 9/9 Chọn

12. Hiệu quả tài chính 9/9 Chọn

13. Hình thức sở hữu 3/9 Bỏ

2. Sửa đổi, bổ sung yếu tố đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của EMC:

- Thêm yếu tố: Sự khác biệt của sản phẩm

- Gộp các yếu tố: 2 + 3; 9 + 10; 11 + 12;

3. Yếu tố so sánh EMC với các đối thủ cạnh tranh:

Yếu tố Đồng ý Ghi chú

1. Thị phần 9/9 Chọn

2. Thương hiệu 9/9 Chọn

3. Chất lượng 9/9 Chọn

149

4. Khả năng cạnh tranh giá 7/9 Chọn

5. Thiết bị sản xuất 8/9 Chọn

6. Công nghệ sản xuất 8/9 Chọn

7. Năng lực sản xuất 7/9 Chọn

8. Mạng lưới bán hang 8/9 Chọn

9. Chính sách khuyến mãi 9/9 Chọn

10. Dịch vụ hậu mãi 9/9 Chọn

11. Quảng bá thương hiệu 3/9 Bỏ

12. Quảng cáo sản phẩm 6/9 Chọn

13. Nguồn nhân lực 7/9 Chọn

14. Nghiên cứu phát triển 8/9 Chọn

15. Năng lực tài chính 7/9 Chọn

16. Mặt bằng sản xuất 6/9 Chọn

17. Hình ảnh cộng đồng 2/9 Bỏ

18. Thân thiện môi trường 2/9 Bỏ

4. Sửa đổi, bổ sung yếu tố so sánh EMC với các đối thủ cạnh tranh:

- Gộp các yếu tố: 5 + 6

5. Yếu tố đánh giá thời cơ và thách thức đối với EMC:

Yếu tố Đồng ý Ghi chú

8/9 Chọn 1. Tốc độ tăng nhu cầu thị trường

7/9 Chọn 2. Chấp nhận nguồn năng lượng điện hạt nhân

7/9 Chọn 3. Kiểm soát môi trường

8/9 Chọn 4. Hạn chế tham gia dự án vay WB, ADB…

6/9 Chọn 5. Kỹ thuật, công nghệ phát triển

6/9 Chọn 6. Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu

8/9 Chọn 7. Áp lực nhà cung cấp vật tư chiến lược

8. Độc quyền chuyển giao công nghệ vật liệu tiết 8/9 Chọn kiệm năng lượng

150

9. Vị thế cạnh tranh 9/9 Chọn

6. Sửa đổi, bổ sung yếu tố đánh giá thời cơ và thách thức đối với EMC:

+ Sửa đồi: Thay đổi “Vị thế cạnh tranh” thành “Chiến lược khuếch trương

của đối thủ cạnh tranh trực tiếp”.

+ Bổ sung: “Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc”; “Chính phủ giao đất thành lập

khu công nghiệp”.

151

Phụ lục 2.19: Mẫu phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia – Lượng giá các yếu tố thành

phần các ma trận IFE, CEF, EFE

PHIẾU THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

PHÂN LOẠI, LƯỢNG GIÁ CÁC YẾU TỐ (IFE, CFE, EFE)

Phạm vi tham khảo:

- Đánh giá tính chất tác động, phân loại, mức độ quan trọng các yếu tố bên

trong của EMC.

- Phân loại, đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố so sánh EMC với các

đối thủ cạnh tranh.

- Đánh giá tính chất tác động, phân loại, mức độ quan trọng các yếu tố bên

ngoài của EMC.

Chuyên gia tham khảo:

□ Nhà quản lý của EMC

□ Phụ trách bán hàng của EMC

□ Phụ trách cung ứng của EMC

□ Phụ trách hậu mãi của EMC

□ Phụ trách kỹ thuật của EMC

□ Phụ trách R&D của EMC

□ Nhà cung cấp của EMC

□ Khách hàng của EMC

□ Đại lý bán hàng của EMC

1. Yếu tố đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của EMC:

Xin lưu ý: Tổng cộng mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố bằng 1

Tính Mức

chất độ Phân Yếu tố tác quan loại

động trọng

152

1. Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư chiến lược

2. Dây chuyền công nghệ và tổ chức điều hành sản xuất

3. Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản phẩm

4. Quảng bá thương hiệu

5. Dịch vụ hậu mãi

6. Mặt bằng sản xuất

7. Nguồn nhân lực & nghiên cứu phát triển

8. Quy mô vốn và hiệu quả tài chính

2. Yếu tố so sánh EMC với các đối thủ cạnh tranh:

Xin lưu ý: Tổng cộng mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố bằng 1

Mức

Phân loại

độ

Yếu tố

quan

EMC

THIBIDI

EEMC

ABB

HANAKA

Q-star

trọng

1. Thị phần

2. Thương hiệu

3. Chất lượng

4. Khả năng cạnh tranh giá

5. Thiết bị và công nghệ sản xuất

6. Năng lực sản xuất

7. Mạng lưới bán hang

8. Chính sách khuyến mãi

9. Dịch vụ hậu mãi

10. Quảng cáo

11. Nguồn nhân lực

12. Nghiên cứu phát triển

13. Năng lực tài chính

14. Mặt bằng sản xuất

3. Yếu tố đánh giá thời cơ và thách thức đối với EMC:

153

Xin lưu ý: Tổng cộng mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố bằng 1

Tính Mức

chất độ Phân Yếu tố tác quan loại

động trọng

1. Tốc độ tăng nhu cầu thị trường

2. Chấp nhận nguồn năng lượng điện hạt nhân

3. Kiểm soát môi trường

4. Hạn chế tham gia dự án vay WB, ADB…

5. Kỹ thuật, công nghệ phát triển

6. Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu

7. Áp lực nhà cung cấp vật tư chiến lược

8. Độc quyền chuyển giao công nghệ vật liệu tiết kiệm

năng lượng

9. Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc

10. Chiến lược khuếch trương của các đối thủ trực tiếp

11. Tiếp tục phát triển khu công nghiệp

154

Phụ lục 2.20: Tổng hợp ý kiến chuyên gia - Lượng giá các yếu tố thành phần các ma trận IFE, CEF, EFE

TỔNG HỢP Ý KIẾN CHUYÊN GIA

PHÂN LOẠI, LƯỢNG GIÁ CÁC YẾU TỐ (IFE, CFE, EFE)

1. Yếu tố đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của EMC:

Tính Mức

chất độ Phân Yếu tố tác quan loại

động trọng

1. Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư chiến lược + 0,12 3

2. Dây chuyền công nghệ và tổ chức điều hành sản xuất - 0,15 1

3. Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản phẩm + 0,13 3

4. Quảng bá thương hiệu - 0,05 2

5. Dịch vụ hậu mãi + 0,12 3

6. Mặt bằng sản xuất + 0,13 3

7. Nguồn nhân lực & nghiên cứu phát triển + 0,15 3

8. Quy mô vốn và hiệu quả tài chính - 0,15 2

Ghi chú:

- Cột “Tính chất tác động”: chọn ý kiến đa số.

- Cột “Mức độ quan trọng”: lấy trung bình cộng.

- Cột “Phân loại”: chọn ý kiến đa số.

2. Yếu tố so sánh EMC với các đối thủ cạnh tranh:

Phân loại Mức

EMC

THIBIDI

EEMC

ABB

HANAKA

Q-star

độ Yếu tố quan

trọng

1. Thị phần 0,1 3 4 4 3 2 2

155

0,1 3 2. Thương hiệu 4 3 4 2 2

0,1 3 3. Chất lượng 4 3 4 2 2

5. Thiết bị và công nghệ sản xuất

0,1 3 4. Khả năng cạnh tranh giá 3 2 1 4 3

0,08 2 3 3 4 2 2

0,07 2 6. Năng lực sản xuất 3 4 4 2 2

0,08 2 7. Mạng lưới bán hàng 3 2 2 2 3

0,05 2 8. Chính sách khuyến mãi 3 3 1 4 3

0,08 3 9. Dịch vụ hậu mãi 3 2 2 1 1

O,03 1 10. Quảng cáo 2 2 2 4 3

0,05 3 11. Nguồn nhân lực 3 3 3 2 2

0,05 3 12. Nghiên cứu phát triển 3 3 3 2 2

0,05 2 13. Năng lực tài chính 3 3 4 4 2

0,05 3 14. Mặt bằng sản xuất 2 3 2 2 2

Ghi chú:

- Cột “Mức độ quan trọng”: lấy trung bình cộng.

- Cột “Phân loại”: chọn ý kiến đa số.

3. Yếu tố đánh giá thời cơ và thách thức đối với EMC:

Tính Mức

chất độ Phân Yếu tố tác quan loại

động trọng

1. Tốc độ tăng nhu cầu thị trường + 0,15 3

2. Chấp nhận nguồn năng lượng điện hạt nhân + 0,05 2

3. Kiểm soát môi trường - 0,05 2

4. Hạn chế tham gia dự án vay WB, ADB… - 0,06 2

5. Kỹ thuật, công nghệ phát triển + 0,05 3

6. Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu - 0,05 2

7. Áp lực nhà cung cấp vật tư chiến lược - 0,08 2

156

lượng

8. Độc quyền chuyển giao công nghệ vật liệu tiết kiệm năng + 0,12 4

9. Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc - 0,12 2

10. Chiến lược khuếch trương của các đối thủ trực tiếp - 0,12 2

11. Tiếp tục phát triển khu công nghiệp + 0,15 4

Ghi chú:

- Cột “Tính chất tác động”: chọn ý kiến đa số.

- Cột “Mức độ quan trọng”: lấy trung bình cộng.

- Cột “Phân loại”: chọn ý kiến đa số.

157

Phụ lục 3.1: Mẫu phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia – Yếu tố so sánh các phương án chiến lược (QSPM)

PHIẾU THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

YẾU TỐ SO SÁNH CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC (QSPM)

Phạm vi tham khảo:

Chọn yếu tố thích hợp dùng để so sánh các phương án chiến lược của EMC.

1. Theo Ông/Bà những yếu tố nào dưới đây thích hợp cho việc so sánh –

chọn chiến lược tối ưu - giữa phương án chiến lược Đa dạng hóa hỗn hợp và

phương án chiến lược Hội nhập dọc ngược chiều:

Thích

hợp Yếu tố so sánh Ghi chú để so

sánh

A. Yếu tố bên trong

Đầu tư sản xuất dây điện từ

1. Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư

chiến lược

Tái đầu tư MMTB tăng năng suất, chất lượng,

giảm chi phí nhân công

2. Dây chuyền công nghệ và tổ chức

điều hành sản xuất

Đặt tính của MBA tiết kiệm năng lượng

3. Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản

Quảng bá sự khác biệt SP tận dụng lợi thế

phẩm

cạnh tranh

Dịch vụ hậu mãi là yêu cầu quan trọng đối với

4. Quảng bá thương hiệu

khách hàng sử dụng MBA

Khai thác hiệu quả mặt bằng

5. Dịch vụ hậu mãi

6. Mặt bằng sản xuất

Phát huy năng lực nghiên cứu, ứng dụng

7. Nguồn nhân lực & nghiên cứu phát

Tự sản xuất dây điện từ để giảm giá thành; Đa

triển

8. Quy mô vốn và hiệu quả tài chính

158

dạng hóa hoạt động tăng hiệu quả tài chính

Nhu cầu MBA khu vực phía Nam tăng nhanh

B. Yếu tố bên ngoài

hơn

1. Tốc độ tăng nhu cầu thị trường

Nguồn điện hạt nhân gia tăng nhanh nhu cầu

thị trường

2. Chấp nhận nguồn năng lượng điện

Yêu cầu và chi phí xử lý chất thảy gia tăng

hạt nhân

Thành viên EVN không được tham dự các dự

3. Kiểm soát môi trường

án lớn sự dụng vốn vay WB, ADB… do EVN

4. Hạn chế tham gia dự án vay WB,

đầu tư

Giảm tương đối chi phí tái đầu tư MMTB

ADB…

Nguy cơ cạnh tranh từ SP nhận khẩu gia tăng

5. Kỹ thuật, công nghệ phát triển

6. Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu

Tự sản xuất dây điện từ làm giảm áp lực từ

nhà cung cấp

7. Áp lực nhà cung cấp vật tư chiến

lược

Duy trì lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt của

8. Độc quyền chuyển giao công nghệ

Phát triển sản phẩm mới; thâm nhập, nắm giữ

& duy trì thị trường hiện hữu chống lại đối thủ

vật liệu tiết kiệm năng lượng

tiềm ẩn

MBA 220kV, 500kV đánh vào phân khúc ít

9. Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc

NSX nội địa; Chuyên môn hóa SP MBA phân

phối; Thâm nhập thị trường bằng chính sách

10. Chiến lược khuếch trương của các

khuyến mãi hấp dẫn…

Vị trí địa lý thuận lợi, khan hiếm nguồn tài

đối thủ trực tiếp

nguyên đất

11. Tiếp tục phát triển khu công nghiệp

2. Theo Ông/Bà những yếu tố nào dưới đây thích hợp cho việc so sánh –

chọn chiến lược tối ưu - giữa phương án chiến lược Tập trung thâm nhập thị

trường và phương án chiến lược Phát triển sản phẩm:

Thích Yếu tố so sánh Ghi chú hợp

159

để so

sánh

A. Yếu tố bên trong

Đầu tư sản xuất dây điện từ

1. Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư

chiến lược

Tái đầu tư MMTB tăng năng suất, chất lượng,

giảm chi phí nhân công

2. Dây chuyền công nghệ và tổ chức

điều hành sản xuất

Đặt tính của MBA tiết kiệm năng lượng

3. Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản

Quảng bá sự khác biệt SP tận dụng lợi thế

phẩm

cạnh tranh

Dịch vụ hậu mãi là yêu cầu quan trọng đối với

4. Quảng bá thương hiệu

khách hàng sử dụng MBA

Khai thác hiệu quả mặt bằng

5. Dịch vụ hậu mãi

6. Mặt bằng sản xuất

Phát huy năng lực nghiên cứu, ứng dụng

7. Nguồn nhân lực & nghiên cứu phát

Tự sản xuất dây điện từ để giảm giá thành; Đa

triển

dạng hóa hoạt động tăng hiệu quả tài chính

8. Quy mô vốn và hiệu quả tài chính

Nhu cầu MBA khu vực phía Nam tăng nhanh

B. Yếu tố bên ngoài

hơn

1. Tốc độ tăng nhu cầu thị trường

Nguồn điện hạt nhân gia tăng nhanh nhu cầu

thị trường

2. Chấp nhận nguồn năng lượng điện

Yêu cầu và chi phí xử lý chất thảy gia tăng

hạt nhân

Thành viên EVN không được tham dự các dự

3. Kiểm soát môi trường

án lớn sự dụng vốn vay WB, ADB… do EVN

4. Hạn chế tham gia dự án vay WB,

đầu tư

Giảm tương đối chi phí tái đầu tư MMTB

ADB…

Nguy cơ cạnh tranh từ SP nhận khẩu gia tăng

5. Kỹ thuật, công nghệ phát triển

Tự sản xuất dây điện từ làm giảm áp lực từ

6. Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu

nhà cung cấp

7. Áp lực nhà cung cấp vật tư chiến

160

lược

Duy trì lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt của

8. Độc quyền chuyển giao công nghệ

Phát triển sản phẩm mới; thâm nhập, nắm giữ

& duy trì thị trường hiện hữu chống lại đối thủ

vật liệu tiết kiệm năng lượng

tiềm ẩn

MBA 220kV, 500kV đánh vào phân khúc ít

9. Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc

NSX nội địa; Chuyên môn hóa SP MBA phân

phối; Thâm nhập thị trường bằng chính sách

10. Chiến lược khuếch trương của các

khuyến mãi hấp dẫn…

Vị trí địa lý thuận lợi, khan hiếm nguồn tài

đối thủ trực tiếp

nguyên đất

11. Tiếp tục phát triển khu công nghiệp

161

Phụ lục 3.2: Tổng hợp ý kiến chuyên gia – Yếu tố so sánh các phương án chiến lược (QSPM)

TỔNG HỢP Ý KIẾN CHUYÊN GIA

YẾU TỐ SO SÁNH CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC (QSPM)

1. So sánh giữa phương án chiến lược Đa dạng hóa hỗn hợp và phương án

chiến lược Hội nhập dọc ngược chiều:

Thích

hợp Yếu tố so sánh Ghi chú để so

sánh

A. Yếu tố bên trong

Đầu tư sản xuất dây điện từ

1. Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư Chọn

chiến lược

Tái đầu tư MMTB tăng năng suất, chất lượng,

giảm chi phí nhân công

2. Dây chuyền công nghệ và tổ chức

điều hành sản xuất

Đặt tính của MBA tiết kiệm năng lượng

3. Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản

Quảng bá sự khác biệt SP tận dụng lợi thế

phẩm

cạnh tranh

Dịch vụ hậu mãi là yêu cầu quan trọng đối với

4. Quảng bá thương hiệu

khách hàng sử dụng MBA

5. Dịch vụ hậu mãi

6. Mặt bằng sản xuất Chọn Khai thác hiệu quả mặt bằng

Phát huy năng lực nghiên cứu, ứng dụng

7. Nguồn nhân lực & nghiên cứu phát Chọn

Tự sản xuất dây điện từ để giảm giá thành; Đa

triển

dạng hóa hoạt động tăng hiệu quả tài chính

8. Quy mô vốn và hiệu quả tài chính Chọn

Nhu cầu MBA khu vực phía Nam tăng nhanh

B. Yếu tố bên ngoài

hơn

1. Tốc độ tăng nhu cầu thị trường

162

Nguồn điện hạt nhân gia tăng nhanh nhu cầu

thị trường

2. Chấp nhận nguồn năng lượng điện

Yêu cầu và chi phí xử lý chất thảy gia tăng

hạt nhân

Thành viên EVN không được tham dự các dự

3. Kiểm soát môi trường

án lớn sự dụng vốn vay WB, ADB… do EVN

4. Hạn chế tham gia dự án vay WB,

đầu tư

Giảm tương đối chi phí tái đầu tư MMTB

ADB…

Nguy cơ cạnh tranh từ SP nhận khẩu gia tăng

5. Kỹ thuật, công nghệ phát triển

6. Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu

nhà cung cấp

7. Áp lực nhà cung cấp vật tư chiến Chọn Tự sản xuất dây điện từ làm giảm áp lực từ

lược

Duy trì lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt của

8. Độc quyền chuyển giao công nghệ

Phát triển sản phẩm mới; thâm nhập, nắm giữ

& duy trì thị trường hiện hữu chống lại đối thủ

vật liệu tiết kiệm năng lượng

tiềm ẩn

MBA 220kV, 500kV đánh vào phân khúc ít

9. Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc

NSX nội địa; Chuyên môn hóa SP MBA phân

phối; Thâm nhập thị trường bằng chính sách

10. Chiến lược khuếch trương của các

khuyến mãi hấp dẫn…

Vị trí địa lý thuận lợi, khan hiếm nguồn tài

đối thủ trực tiếp

nguyên đất

11. Tiếp tục phát triển khu công nghiệp Chọn

2. So sánh giữa phương án chiến lược Tập trung thâm nhập thị trường và

phương án chiến lược Phát triển sản phẩm:

Thích

hợp Yếu tố so sánh Ghi chú để so

sánh

A. Yếu tố bên trong

Đầu tư sản xuất dây điện từ

1. Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư

chiến lược

163

Tái đầu tư MMTB tăng năng suất, chất lượng,

giảm chi phí nhân công

2. Dây chuyền công nghệ và tổ chức

điều hành sản xuất

Quảng bá sự khác biệt SP tận dụng lợi thế

3. Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản Chọn Đặt tính của MBA tiết kiệm năng lượng phẩm

cạnh tranh

Dịch vụ hậu mãi là yêu cầu quan trọng đối với

4. Quảng bá thương hiệu

khách hàng sử dụng MBA

Khai thác hiệu quả mặt bằng

5. Dịch vụ hậu mãi Chọn

6. Mặt bằng sản xuất

Tự sản xuất dây điện từ để giảm giá thành; Đa

7. Nguồn nhân lực & nghiên cứu phát Chọn Phát huy năng lực nghiên cứu, ứng dụng triển

dạng hóa hoạt động tăng hiệu quả tài chính

8. Quy mô vốn và hiệu quả tài chính

Nhu cầu MBA khu vực phía Nam tăng nhanh

B. Yếu tố bên ngoài

hơn

1. Tốc độ tăng nhu cầu thị trường Chọn

Nguồn điện hạt nhân gia tăng nhanh nhu cầu

thị trường

Yêu cầu và chi phí xử lý chất thảy gia tăng

2. Chấp nhận nguồn năng lượng điện Chọn hạt nhân

Thành viên EVN không được tham dự các dự

3. Kiểm soát môi trường

án lớn sự dụng vốn vay WB, ADB… do EVN

4. Hạn chế tham gia dự án vay WB,

đầu tư

Giảm tương đối chi phí tái đầu tư MMTB

ADB…

Nguy cơ cạnh tranh từ SP nhận khẩu gia tăng

5. Kỹ thuật, công nghệ phát triển

6. Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu

Tự sản xuất dây điện từ làm giảm áp lực từ

nhà cung cấp

7. Áp lực nhà cung cấp vật tư chiến

lược

Duy trì lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt của

8. Độc quyền chuyển giao công nghệ

Phát triển sản phẩm mới; thâm nhập, nắm giữ

& duy trì thị trường hiện hữu chống lại đối thủ

vật liệu tiết kiệm năng lượng

tiềm ẩn

9. Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc Chọn

164

MBA 220kV, 500kV đánh vào phân khúc ít

NSX nội địa; Chuyên môn hóa SP MBA phân

phối; Thâm nhập thị trường bằng chính sách

khuyến mãi hấp dẫn…

Vị trí địa lý thuận lợi, khan hiếm nguồn tài

10. Chiến lược khuếch trương của các Chọn đối thủ trực tiếp

nguyên đất

11. Tiếp tục phát triển khu công nghiệp

165

Phụ lục 3.3: Mẫu phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia – Lượng giá các phương án chiến lược (QSPM)

PHIẾU THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

LƯỢNG GIÁ CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC (QSPM)

Phạm vi tham khảo:

Đánh giá điểm số hấp dẫn của từng phương án chiến lược ứng với mỗi yếu tố

bên trong, bên ngoài.

1. Xin Ông/Bà vui lòng đánh giá điểm số hấp dẫn (từ 1 đến 4) để so sánh –

chọn chiến lược tối ưu - giữa phương án chiến lược Đa dạng hóa hỗn hợp và

phương án chiến lược Hội nhập dọc ngược chiều, theo từng yếu tố quan trọng dưới

đây:

Các chiến lược có

thể thay thế

Hội

Đa

nhập

dạng

Yếu tố so sánh Cơ sở điểm số hấp dẫn

dọc

hóa hỗn

ngược

hợp

chiều

A. Yếu tố bên trong

Đầu tư sản xuất dây điện từ

1. Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư

Khai thác hiệu quả mặt bằng

chiến lược

6. Mặt bằng sản xuất

Phát huy năng lực nghiên cứu, ứng

dụng

7. Nguồn nhân lực & nghiên cứu

Tự sản xuất dây điện từ để giảm giá

thành; Đa dạng hóa hoạt động tăng hiệu

phát triển

quả tài chính

8. Quy mô vốn và hiệu quả tài chính

Tự sản xuất dây điện từ làm giảm áp

B. Yếu tố bên ngoài

7. Áp lực nhà cung cấp vật tư chiến

166

lực từ nhà cung cấp

lược

Vị trí địa lý thuận lợi, khan hiếm nguồn

tài nguyên đất

11. Tiếp tục phát triển khu công

nghiệp

2. Xin Ông/Bà vui lòng đánh giá điểm số hấp dẫn (từ 1 đến 4) để so sánh –

chọn chiến lược tối ưu - giữa phương án chiến lược Tập trung thâm nhập thị

trường và phương án chiến lược Phát triển sản phẩm, theo từng yếu tố quan trọng

dưới đây:

Các chiến lược có thể thay thế

Phát

Tập

triển

trung

Yếu tố so sánh Cơ sở điểm số hấp dẫn

sản

thâm

phẩm

nhập

thị

trường

A. Yếu tố bên trong

Đặt tính của MBA tiết kiệm năng lượng

3. Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt

Dịch vụ hậu mãi là yêu cầu quan trọng

sản phẩm

đối với khách hàng sử dụng MBA

5. Dịch vụ hậu mãi

Phát huy năng lực nghiên cứu, ứng

dụng

7. Nguồn nhân lực & nghiên cứu

phát triển

Nhu cầu MBA khu vực phía Nam tăng

B. Yếu tố bên ngoài

nhanh hơn

1. Tốc độ tăng nhu cầu thị trường

Nguồn điện hạt nhân gia tăng nhanh

nhu cầu thị trường

2. Chấp nhận nguồn năng lượng

Phát triển sản phẩm mới; thâm nhập,

nắm giữ & duy trì thị trường hiện hữu

điện hạt nhân

chống lại đối thủ tiềm ẩn

9. Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc

167

MBA 220kV, 500kV đánh vào phân

khúc ít NSX nội địa; Chuyên môn hóa

SP MBA phân phối; Thâm nhập thị

10. Chiến lược khuếch trương của

trường bằng chính sách khuyến mãi hấp

dẫn…

các đối thủ trực tiếp

168

Phụ lục 3.4: Tổng hợp ý kiến chuyên gia – Lượng giá các phương án chiến lược (QSPM)

TỔNG HỢP Ý KIẾN CHUYÊN GIA

LƯỢNG GIÁ CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC (QSPM)

1. Lượng giá các yếu tố so sánh giữa phương án chiến lược Đa dạng hóa

hỗn hợp và phương án chiến lược Hội nhập dọc ngược chiều:

Các chiến lược có

thể thay thế

Hội

Đa

nhập

dạng

Yếu tố so sánh Cơ sở điểm số hấp dẫn

dọc

hóa hỗn

ngược

hợp

chiều

A. Yếu tố bên trong

Đầu tư sản xuất dây điện từ

Khai thác hiệu quả mặt bằng

1. Kiểm soát nguồn cung ứng vật tư 1 4 chiến lược

3 1 6. Mặt bằng sản xuất

Phát huy năng lực nghiên cứu, ứng

dụng

Tự sản xuất dây điện từ để giảm giá

thành; Đa dạng hóa hoạt động tăng hiệu

7. Nguồn nhân lực & nghiên cứu 1 3 phát triển

quả tài chính

4 8. Quy mô vốn và hiệu quả tài chính 3

B. Yếu tố bên ngoài

Tự sản xuất dây điện từ làm giảm áp

lực từ nhà cung cấp

7. Áp lực nhà cung cấp vật tư chiến 1 3 lược

Vị trí địa lý thuận lợi, khan hiếm nguồn

tài nguyên đất

11. Tiếp tục phát triển khu công 4 1 nghiệp

169

2. Lượng giá các yếu tố so sánh giữa phương án chiến lược Tập trung thâm

nhập thị trường và phương án chiến lược Phát triển sản phẩm:

Các chiến lược có thể thay thế

Tập

Phát

trung

triển

Yếu tố so sánh Cơ sở điểm số hấp dẫn

thâm

sản

nhập

phẩm

thị

trường

A. Yếu tố bên trong

Đặt tính của MBA tiết kiệm năng lượng

Dịch vụ hậu mãi là yêu cầu quan trọng

3. Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt 3 1 sản phẩm

đối với khách hàng sử dụng MBA

5. Dịch vụ hậu mãi 3 1

Phát huy năng lực nghiên cứu, ứng

dụng

7. Nguồn nhân lực & nghiên cứu 1 4 phát triển

Nhu cầu MBA khu vực phía Nam tăng

B. Yếu tố bên ngoài

nhanh hơn

1. Tốc độ tăng nhu cầu thị trường 2 3

Nguồn điện hạt nhân gia tăng nhanh

nhu cầu thị trường

Phát triển sản phẩm mới; thâm nhập,

nắm giữ & duy trì thị trường hiện hữu

2. Chấp nhận nguồn năng lượng 3 3 điện hạt nhân

chống lại đối thủ tiềm ẩn

MBA 220kV, 500kV đánh vào phân

khúc ít NSX nội địa; Chuyên môn hóa

9. Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc 3 3

SP MBA phân phối; Thâm nhập thị

trường bằng chính sách khuyến mãi hấp

dẫn…

10. Chiến lược khuếch trương của 2 4 các đối thủ trực tiếp

170

Phụ lục 3.5:

TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN CÁC DỰ ÁN GIAI ĐOẠN 2012 - 2020

Đơn vị: tỷ VND

Năm

Tổng

Tên dự án

mức đầu

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

tư

Dự án nâng cấp dây chuyền SX dây điện từ

15 10 10

Dự án KCN Long Thành

10 33

120

Dự án BĐS Vũng Tàu

Dự án chuyển NM về Long Thành và mở rộng

30 30 20

130

Dự án BĐS tại Thủ Đức

20 50 30

100

171

Phụ lục 3.6:

KẾ HOẠCH BỔ SUNG VỐN CHỦ SỞ HỮU GIAI ĐOẠN 2012 - 2020

Đơn vị: tỷ VND

Năm

Tổng

mức

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

đầu tư

VCSH ĐK

80,0

DA mở rộng dây chyền SX dây điện từ

15,0

10,0

55,0

VCSH tăng thêm

4,5

3,0

16,5

DA KCN Phước Bình

10,0

33,0

22,0

120,0

VCSH tăng thêm

5,0

3,3

21,5

DA BĐS Vũng tàu

12,0

18,0

30,0

VCSH tăng thêm

4,2

2,7

6,9

30,0

DA tái đầu tư NM tại Long Thành

20,0

25,0

130,0

9,0

VCSH tăng thêm

6,0

7,5

39,0

DA BĐS tại Thủ Đức

20,0

50,0

30,0

100,0

172

VCSH tăng thêm

8,5

7,5

4,5

20,5

VCSH tăng thêm (TSCĐ)

9,5

21,2

19,7

14,5

10,8

15,0

3,3

10,5

104,4

Doanh thu (tăng 22% - MBA)

396,5

483,7

590,2

720,0

913,4

1114,3

1409,5

1719,6

2097,9

Nhu cầu VLĐ ròng (10% DT)

39,7

48,4

59,0

72,0

91,3

111,4

140,9

172,0

209,8

VLĐ ròng tăng thêm

7,7

8,7

10,6

13,0

19,3

20,1

29,5

31,0

37,8

177,8

Tổng VCSH tăng thêm

17,2

29,9

30,3

27,5

30,1

35,1

32,8

41,5

37,8

282,2

VCSH CK

97,2

127,0

157,3

184,8

214,9

250,0

282,8

324,4

362,2

Tốc độ tăng VCSH

21,4%

30,7%

23,8%

17,5%

16,3%

13,1%

14,7%

11,7%

173

LÝ LỊCH KHOA HỌC (Dùng cho nghiên cứu sinh & học viên cao học)

I. LÝ LỊCH SƠ LƯỢC:

Giới tính: Nữ Nơi sinh: Quảng Ngãi

Họ & tên: Lê Thị Quỳnh Như Ngày, tháng, năm sinh: 25-08-1980 Quê quán: Khối I, TT.La Hà, H.Tư Nghĩa, T.Quảng Ngãi Dân tộc: Kinh Chức vụ, đơn vị công tác trước khi học tập, nghiên cứu: Nhân viên kế toán - Công ty

Thí nghiệm Điện lực TP.Hồ Chí Minh

Chỗ ở riêng hoặc địa chỉ liên lạc: 63/222 Điện Biên Phủ, P. 22, Q. Bình Thạnh,

Tp.HCM

Điện thoại cơ quan: 08 2217 2235 Điện thoại nhà riêng: 0822161607 Fax: E-mail: nhultq1980@yahoo.com.vn

II. QUÁ TRÌNH ĐÀO TẠO:

1. Trung học chuyên nghiệp:

Thời gian đào tạo từ 2000 đến 2002

Hệ đào tạo: Chính quy Nơi học: Học tại Trường Đại học Sư phạm Đà Lạt - Thành phố Đà Lạt (Đào tạo từ xa, Trường Đại học Nông Lâm TP.HCM cấp bằng) Ngành học: Tin học - Kế toán

2. Đại học:

Hệ đào tạo: Chính quy Thời gian đào tạo từ tháng 9/1998 đến tháng 6/2003 Nơi học: Trường Đại học Đà Lạt - Thành phố Đà Lạt Ngành học: Quản trị kinh doanh Tên đồ án, luận án hoặc môn thi tốt nghiệp: Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Cơ Điện Thủ Đức Ngày & nơi bảo vệ đồ án, luận án hoặc thi tốt nghiệp: Đà Lạt - 2003 Người hướng dẫn: Nguyễn Duy Mậu