Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o--------

CHU CÔNG TÙNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ NĂM SAO VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o--------

CHU CÔNG TÙNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ NĂM SAO VIỆT

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS ĐINH VĂN THÔNG

XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập, riêng của tôi,

không sao chép từ các tài liệu sẵn có. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là

trung thực và có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng. Những kết luận khoa học của luận

văn chƣa từng đƣợc công bố trong bất cứ công trình nào. Tôi tự chịu trách nhiệm

về những vấn đề đã đƣợc nêu ra trong nội dung luận văn.

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại Trƣờng đại học Kinh tế - Đại

học Quốc gia Hà Nội, dƣới sự hƣớng dẫn tận tình và chu đáo của các thầy cô, tôi đã

tiếp thu đƣợc nhiều kiến thức và kỹ năng bổ ích để có thể vận dụng vào công việc

hiện tại.

Luận văn thạc sỹ “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao

Việt” là kết quả của quá trình nghiên cứu của tôi trong những năm học vừa qua.

Để hoàn thành đƣợc bài luận văn Thạc sỹ của mình, trƣớc hết tôi xin gửi lời cảm

ơn chân thành nhất tới PGS.TS Đinh Văn Thông đã tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi về

mọi mặt trong quá trình thực hiện luận văn cùng toàn thể thầy cô tham gia giảng dạy đã

truyền cho tôi những kiến thức hay và bổ ích trong suốt quá trình học tập.

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới gia đình, bạn bè, đồng

nghiệp cũng nhƣ toàn thể đội ngũ cán bộ, công nhân viên đang công tác tại Công ty

Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học

tập, nghiên cứu, thu thập số liệu để hoàn thành Luận văn.

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................... i

DANH MỤC BẢNG ................................................................................................... ii

DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iii

MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................................ 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu .................................................................... 5

1.2 Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ................. 7

1.2.1 Nhân lực trong doanh nghiệp ...................................................................... 7

1.2.2 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ....................................................... 13

1.3 Bài học kinh nghiệm trong quản lý nhân lực của một số công ty sản xuất công

nghiệp ..................................................................................................................... 41

1.3.1 Bài học từ Công ty Cổ phần Xây dựng và Thƣơng mại 299 ..................... 41

1.3.2 Bài học từ Công ty BORAM ..................................................................... 43

1.3.3 Bài học từ Tập đoàn Hoa Sen .................................................................... 44

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 46

2.1 Phƣơng pháp luận chung ................................................................................. 46

2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể....................................................................... 46

2.2.1 Tiến trình nghiên cứu ................................................................................ 46

2.2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................... 47

2.2.3 Mô tả phƣơng pháp điều tra ...................................................................... 48

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

THIẾT BỊ NĂM SAO VIỆT GIAI ĐOẠN 2011 – 2015 .......................................... 50

3.1 Khái quát về Công ty cổ phần thiết bị Năm Sao Việt ...................................... 50

3.1.1 Lịch sử hình thành, chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ phần thiết bị

Năm Sao Việt ..................................................................................................... 50

3.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt .................... 52

3.1.3 Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt ............. 55

3.1.4 Đặc điểm đội ngũ nhân lực của Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt . 56

3.2 Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần thiết bị Năm Sao Việt giai

đoạn 2011 – 2015 ................................................................................................... 60

3.2.1 Kế hoạch hóa nhân lực .............................................................................. 60

3.2.2 Tuyển dụng nhân lực ................................................................................. 62

3.2.3 Đào tạo nhân lực ........................................................................................ 65

3.2.4 Hoạt động bố trí nhân lực .......................................................................... 66

3.2.5 Các chính sách thù lao và đãi ngộ đối ngƣời lao động .............................. 68

3.2.6 Kiểm tra, đánh giá ngƣời lao động ............................................................ 70

3.3 Đánh giá về quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần thiết bị Năm Sao Việt giai

đoạn 2011 – 2015 ................................................................................................... 71

3.3.1 Những kết quả đạt đƣợc ............................................................................ 71

3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân hạn chế .............................................................. 72

CHƢƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ NĂM SAO VIỆT THỜI GIAN TỚI .................. 75

4.1 Định hƣớng và mục tiêu hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần thiết

bị Năm Sao Việt thời gian tới ................................................................................ 75

4.1.1 Định hƣớng phát triển của Công ty cổ phần thiết bị Năm Sao Việt thời

gian tới ............................................................................................................... 75

4.1.2 Định hƣớng và mục tiêu phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần thiết bị

Năm Sao Việt thời gian tới ................................................................................. 76

4.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao

Việt thời gian tới .................................................................................................... 76

4.2.1 Giải pháp về kế hoạch hóa nhân lực.......................................................... 76

4.2.2 Giải pháp về tuyển dụng nhân lực ............................................................. 78

4.2.3 Giải pháp về đào tạo nhân lực ................................................................... 79

4.2.4 Giải pháp về hoạt động bố trí nhân lực ..................................................... 82

4.2.5 Giải pháp về các chính sách thù lao và đãi ngộ đối ngƣời lao động ......... 83

4.2.6 Giải pháp về kiểm tra, đánh giá ngƣời lao động ....................................... 85

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 89

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 NL Nhân lực

2 QL Quản lý

DANH MỤC BẢNG

Stt Bảng Nội dung Trang

1 Bảng 1.1 Các phƣơng pháp đào tạo phát triển 28

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ 2 Bảng 3.1 55 phần thiết bị Năm Sao Việt giai đoạn 2011 – 2015

Thống kê số lƣợng nhân lực của Công ty giai đoạn 3 Bảng 3.2 56 2011 – 2015

4 Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty năm 2015 58

5 Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty năm 2015 58

6 Bảng 3.5 Cơ cấu lao động theo chức năng của Công ty năm 2015 59

7 Bảng 3.6 Trình độ đào tạo chuyên môn của Công ty năm 2015 60

8 Bảng 3.7 Biến động nhân lực tại Công ty năm 2013 62

Năng lực về chuyên môn của nhân lực của Công ty 9 Bảng 3.8 66 năm 2015

10 Bảng 4.1 Đánh giá hệ số công việc 84

DANH MỤC HÌNH

Stt Hình Nội dung Trang

1 Hình 2.1 Tiến trình nghiên cứu 47

Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần thiết bị Năm 2 Hình 3.1 52 Sao Việt

Thống kê số lƣợng nhân lực của Công ty giai đoạn 57 3 Hình 3.2 2011 – 2015 (ngƣời)

iii

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt và xu thế toàn cầu

hóa đang diễn ra mạnh mẽ, các doanh nghiệp đang đặt trƣớc rất nhiều khó khăn thử

thách. Muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần biết khai thác sử dụng tối đa

và hiệu quả mọi nguồn lực của mình, trong đó nhân lực là yếu tố cơ bản số một ảnh

hƣởng đến chất lƣợng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bất kể hoạt

động nào của doanh nghiệp cũng phải có sự quản lý, tham gia của yếu tố con ngƣời,

bởi vậy sự thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào năng lực, hiệu

suất lao động của tất cả thành viên trong tổ chức ấy. Để có đƣợc đội ngũ nhân lực

chất lƣợng tốt thì công tác quản lý nhân lực đóng một vai trò hết sức quan trọng.

Công tác quản lý nhân lực chính là nền tảng để có đƣợc một đội ngũ nhân lực chất

lƣợng cao. Quản lý nhân lực bao gồm nhiều nội dung nhƣ bố trí lao động, đào

tạo,… qua đó ảnh hƣởng tới kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế

những ngƣời làm hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp cần dành một sự

quan tâm đúng mực đến hoạt động tuyển dụng. Nếu nhƣ quản lý nhân lực không

đƣợc thực hiện tốt thì các hoạt động khác cũng không thể hiệu quả. Đặc biệt, khi

Việt Nam gia nhập vào các tổ chức thƣơng mại quốc tế, thì việc lao động di chuyển

công việc của mình từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác, từ doanh nghiệp

trong nƣớc sang doanh nghiệp nƣớc ngoài sẽ ngày càng gia tăng, đây đƣơc coi là

hiện tƣợng “chảy máu chất xám”, đó là một thách thức đối với Việt Nam nói chung

và đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng . Vì các doanh nghiệp vừa và nhỏ

này thƣờng chƣa quan tâm đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực, môi trƣờng làm

việc chƣa đƣợc chú trọng hay chế độ lƣơng thƣởng chƣa xứng đáng với năng lực

của ngƣời lao động hoặc các doanh nghiệp chƣa có chính sách khuyến khích động

viên để họ an tâm và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Trong khi đó các doanh

nghiệp nƣớc ngoài đầu tƣ vào Việt Nam ngày càng nhiều, với môi trƣờng làm việc

chuyên nghiệp, chế độ lƣơng thƣởng và các chế độ ƣu đãi khác ở mức cao, chính

sách phát triển nguồn nhân lực đƣợc họ rất quan tâm và chú trọng…từ đó khiến

ngƣời lao động có xu hƣớng muốn chuyển sang các doanh nghiệp nƣớc ngoài này.

Chính điều này làm cho công tác quản lý nhân lực tại Việt Nam ngày càng trở nên

khó khăn hơn, việc giữ chân những ngƣời lao động có trình độ chuyên môn, trình

độ tay nghề cao gắn bó lâu dài với công ty là điều mà tất cả các công ty cần tính tới.

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ đòi hỏi phải năng động, linh hoạt trƣớc những thay

đổi của thị trƣờng nên tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý linh hoạt, gọn nhẹ để có thể

chuyển hƣớng kinh doanh và chuyển hƣớng mặt hàng nhanh nếu nhƣ nhu cầu của

khách hàng thay đổi, vì thế số lƣợng lao động tăng giảm dễ dàng, tùy từng giai đoạn

phát triển và phụ thuộc vào thị hiếu của khách hàng. Chính vì vậy công tác quản lý

nhân lực ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ càng trở nên quan trọng trong việc đảm

bảo đủ nguồn lực để phù hợp với tình hình sản xuất của doanh nghiệp.

Trong giai đoạn vừa qua, chất lƣợng nhân lực tại Công ty Cổ phần Năm Sao

Việt đã có những chuyển biến tích cực.Tuy nhiên, trong quá trình sử dụng nhân lực,

đã có tình trạng nhân viên bỏ việc do không thực sự phù hợp với công việc hiện tại.

Vậy câu hỏi đạt ra ở đây, liệu công tác quản lý nhân lực tại Công ty có tồn tại vấn

đề gì? Bên cạnh một số điểm đạt đƣợc trong công tác kế hoạch hóa nhân lực, tuyển

dụng, đào tạo, bố trí nhân lực, các chính sách thù lao, đãi ngộ đối với cán bộ công

nhân viên cũng nhƣ công tác kiểm tra đánh giá, thì Công ty Cổ phần thiết bị Năm

Sao Việt còn tồn tại rất nhiều những hạn chế trong các công tác kể trên. Công ty đã

xây dựng định hƣớng phát triển trong thời gian tới là không ngừng cải tiến công

nghệ, nâng cao năng suất và chất lƣợng sản phẩm, tìm kiếm đối tác tin cậy chuyên

cung cấp các sản phẩm thiết bị bếp công nghiệp, thiết bị giặt là công nghiệp cho nhà

hàng, khách sạn cao cấp, các khu công nghiệp, bệnh viện, trƣờng học… Xuất phát

từ những thực tế của Công ty, dựa trên kiến thức mà tôi đã học đƣợc, và đây cũng là

một vấn đề mà tôi quan tâm nhƣng chƣa đƣợc nghiên cứu tại Công ty nên tôi đã

chọn đề tài “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt” làm đề

tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình.

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục đích nghiên cứu:Mục đích nghiên cứu của đề tài là đánh giá công tác

quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt giai đoạn 2011 – 2015,

trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực

tại Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt trong thời gian tới.

 Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Hệ thống hóa các vấn đề lý luận chung về quản lý nhân lực trong doanh

nghiệp.

+ Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao

Việt trong thời gian qua.

+ Đề xuất những giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần

thiết bị Năm Sao Việt.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết

bị Năm Sao Việt.

 Phạm vi nghiên cứu:

Thời gian: đề tài chỉ nghiên cứu những vấn đề liên quan đến quản lý nhân lực

tại Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt trong giai đoạn 2011 – 2015, đề xuất giải

pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt đến

năm 2020.

Không gian: đề tài tập trung nghiên cứu và đề xuất các giải pháp hoàn thiện

đến quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt.

4. Đóng góp của luận văn

Luận văn góp phần chỉ ra các vấn đề còn tồn đọng cần khắc phục cũng nhƣ

các ƣu điểm cần phát huy trong công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết

bị Năm Sao Việt đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản

lý nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt.

5. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 4 chƣơng nhƣ sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao

Việt giai đoạn 2011 – 2015

Chương 4: Các giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần

thiết bị Năm Sao Việt thời gian tới.

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Công tác quản lý nhân lực có ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh

doanh của Công ty. Chính vì vậy đây là vấn đề rất cần đƣợc nghiên cứu. Đã có một

số công trình nghiên cứu ở Việt Nam đề cập đến công tác tuyển dụng và sử dụng

nhân lực nhƣ:

Phạm Đức Chính (2005), Thị trường lao động – cơ sở lý luận và thực tiễn ở

Việt Nam. Tác phẩm này đã phần nào mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam cái

nhìn rõ ràng hơn về tình hình thực sự của thị trƣờng lao động, đặc biệt là thực trạng

nguồn nhân lực chất lƣợng cao mà các doanh nghiệp hiện nay đều đang mong muốn

đƣợc sở hữu. Chính từ tác phẩm này, tác giả nhận thấy sự cạnh tranh khốc liệt trong

việc thu hút nguồn nhân lực tài năng góp phần phát triển các doanh nghiệp.

Dự án phát triển Mê Kông (2001), Thu hút, tìm kiếm và lựa chọn nguồn nhân

lực. Nhóm tác giả đã bƣớc đầu mô tả mục tiêu và các nội dung của tuyển dụng nhƣ

một bộ phận của quản lý nguồn nhân lực, xác định các quá trình liên quan đến tuyển

dụng, phát hiện ra các nguồn tuyển dụng khác nhau, vận dụng các kỹ năng cơ bản,

cần thiết trong việc phỏng vấn các ứng viên, nhận thức tầm quan trọng của các tiêu

chuẩn lựa chọn và có khả năng thiết lập các tiêu chuẩn đó cho doanh nghiệp. Đề tài

này còn chỉ rõ yếu tố thƣơng hiệu doanh nghiệp cũng là một trong những nhân tố

quan trọng để doanh nghiệp thu hút nguồn nhân lực.

Công trình của ThS. Tạ Nhƣ Quỳnh (2010), Thu hút và lựa chọn nguồn nhân

lực tại ngân hàng Công thương Hà Nội. Trong bài nghiên cứu tác giả đã làm rõ

những khái niệm về tuyển dụng và vai trò của tuyển dụng, nội dung tuyển dụng, sự

cần thiết nâng cao chất lƣợng tuyển dụng. Tác giả nêu đƣợc thực trạng thu hút và

lựa chọn nguồn nhân lực tại ngân hàng Công thƣơng Hà Nội để từ đó đƣa ra những

kiến nghị, giải pháp phù hợp cho tuyển dụng nhân lực của ngân hàng Công thƣơng

Hà Nội.

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Đinh Thị Mai Phƣơng (2012),

Nâng cao chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Thủy lợi Liễn Sơn -

tỉnh Vĩnh Phúc. Đề tài đã nghiên cứu hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực tại

Công ty Thủy lợi Liễn Sơn, thời gian nghiên cứu từ 2007 - 2011 dựa trên cơ sở lý

luận về tuyển dụng nguồn nhân lực để từ đó đƣa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm

nâng cao chất lƣợng tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Thủy lợi Liễn Sơn.

Những đóng góp mới của luận văn: làm rõ đƣợc thực trạng tuyển dụng nguồn nhân

lực tại Công ty Thủy lợi Liễn Sơn, đề xuất đƣợc một số giải pháp có trị tham khảo

đối với hoạt động tuyển dụng nhân lực của Công ty.

Trịnh Xuân Cƣờng (2015), Nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng nhân

lực từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp ở Công ty TNHH Poongchin, luận văn Thạc sĩ

Quản trị kinh doanh. Đề tài này tác giả có hƣớng nghiên cứu hoạt động tuyển dụng

của Công ty qua việc nghiên cứu nguồn tuyển dụng bên ngoài, đƣa ra giải pháp

khắc phục hạn chế từ nguồn tuyển dụng bên ngoài để nâng cao chất lƣợng hoạt

động tuyển dụng của Công ty TNHH Poongchin Vina.

Trần Đức Phong (2015), Quản lý nhân lực tại bệnh viện Bạch Mai, Luận văn

Thạc sĩ Quản lý Nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân. Trong đề tài, tác giả đã

nghiên cứu về đặc thù quy trình quản lý các y tá, bác sĩ trong bệnh viện Bạch Mai.

Hoạt động này mang đặc thù của ngành y, do vậy, các giải pháp tác giả đƣa ra gắn

liền đối với hoạt động đào tạo nhân lực ngay tại các trƣờng chuyên ngành, vì vậy,

các giải pháp tác giả đƣa ra còn thiếu tính tổng thể.

Qua khảo sát một số công trình đã công bố, tác giả nhận thấy chƣa có công trình

nào nghiên cứu về đề tài “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao

Việt”. Một số đề tài khác cũng nghiên cứu về quản lý nhân lực nhƣng có các hƣớng

tiếp cận từ một số nội dung trong công tác quản lý NL trong doanh nghiệp Vì vậy tác

giả tin rằng đề tài này sẽ góp phần hoàn thiện công tác quản lý NL tại Công ty Cổ phần

Năm Sao Việt và các đề tài liên quan đến công tác quản lý NL.

1.2 Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm nhân lực trong doanh nghiệp

 Khái niệm nhân lực

Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực của sự phát triển

linh tế nhƣ: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con ngƣời … Trong

các nguồn lực đó thì nguồn lực con ngƣời là quan trọng nhất, có tính chất quyết

định trong sự tăng trƣởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trƣớc đến nay.

Một nƣớc cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại

nhƣng không có những con ngƣời có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn

lực đó thì khó có khả năng có thể đạt đƣợc sự phát triển nhƣ mong muốn.

Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nhân lực. Theo Liên Hợp Quốc thì

“Nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của

con ngƣời có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nƣớc”.

Ngân hàng thế giới cho rằng: “Nhân lực là toàn bộ vốn con ngƣời bao gồm thể

lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân”.

Nhƣ vậy, ở đây nguồn lực con ngƣời đƣợc coi nhƣ một nguồn vốn bên cạnh

các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.

Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì: Nhân lực của một quốc gia là toàn bộ

những ngƣời trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. Nhân lực đƣợc hiểu theo

hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất

xã hội, cung cấp nguồn lực con ngƣời cho sự phát triển. Do đó, nhân lực bao gồm

toàn bộ dân cƣ có thể phát triển bình thƣờng. Theo nghĩa hẹp, nhân lực là khả năng

lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các

nhóm dân cƣ trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất

xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể

các yếu tố về thể lực, trí lực của họ đƣợc huy động vào quá trình lao động.

Theo giáo trình nguồn nhân lực của trƣờng Đại học Lao động - Xã hội do

PGS. TS. Nguyễn Tiệp chủ biên, in năm 2005 thì: “Nhân lực bao gồm toàn bộ dân

cƣ có khả năng lao động”. Khái niệm này chỉ nhân lực với tƣ cách là nguồn cung

cấp sức lao động cho xã hội. “Nhân lực đƣợc hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm

nhóm dân cƣ trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”. Khái niệm này chỉ khả

năng đảm đƣơng lao động chính của xã hội.

Từ những quan niệm trên, tiếp cận dƣới góc độ của Kinh tế Chính trị ta có thể

hiểu: “Nhân lực là tổng hoà thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lƣợng lao

động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao

động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử đƣợc vận dụng để sản xuất ra của cải

vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tƣơng lai của đất nƣớc”.

Nhân lực đƣợc xem xét và đánh giá theo hai góc độ là số lƣợng và chất lƣợng.

Về số lƣợng: Số lƣợng nhân lực đƣợc tính bằng tổng số ngƣời đang có việc làm, số

ngƣời thất nghiệp và số ngƣời lao động dự phòng. Nhƣng đối với doanh nghiệp thì

nhân lực không bao gồm những ngƣời trong độ tuổi lao động của toàn xã hội mà chỉ

tính những ngƣời trong độ tuổi lao động đang làm việc tại doanh nghiệp. Về chất

lƣợng: nhân lực đƣợc biểu hiện thông qua thể lực, trí lực, kỹ năng lao động, tinh

thần, thái độ, ý thức lao động và phong cách làm việc.

 Khái niệm nhân lực trong doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp, NL trong doanh nghiệp đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về

thể lực và trí lực của con ngƣời đƣợc vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó

cũng đƣợc xem là sức lao động của con ngƣời - một nguồn lực quý giá nhất trong các

yếu tố của sản xuất trong các doanh nghiệp. NL trong doanh nghiệp bao gồm tất cả

những ngƣời lao động làm việc trong doanh nghiệp. NL nghĩa là chứa yếu tố con ngƣời,

do vậy nó rất nhạy cảm và phức tạp. Con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh

nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.

1.2.1.2 Đặc điểm nhân lực trong doanh nghiệp

- Nhân lực trong doanh nghiệp là một tập thể ngƣời có mối quan hệ với nhau

về cơ cấu ngành nghề, lứa tuổi, mục tiêu, nhiệm vụ.

NL đƣợc xem xét trên cả góc độ số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu NL.

Số lƣợng nhân lực: đƣợc biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ

tăng nhân lực trong doanh nghiệp. Các chỉ tiêu này có liên quan mật thiết với chỉ

tiêu quy mô và chất lƣợng dân số, tuổi thọ bình quân... Số lƣợng NL đƣợc xác định

bằng tổng số ngƣời đang có việc làm, số ngƣời thất nghiệp và số ngƣời lao động dự

phòng

Chất lƣợng NL: đƣợc biểu hiện ở thể lực, trí lực, tinh thần, thái độ, động cơ và

ý thức lao động. Nói đến chất lƣợng lao động của NL là nói đến hàm lƣợng trí tuệ,

trong đó bao gồm trình độ tay nghề, phẩm chất đạo đức,tinh thần... ba mặt thể lực,

trí tuệ, tinh thần có quan hệ chặt chẽ với nhau và thống nhất cấu thành mặt chất

lƣợng NL.

Cơ cấu NL thể hiện mối quan hệ tỷ lệ giữa các loại lao động trong toàn bộ NL

của một doanh nghiệp. Chẳng hạn nhƣ cơ cấu về lao động trong các ngành nghề

lĩnh vực khác nhau, cơ cấu về độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn. Cơ cấu NL

hợp lý giữa các loại lao động có ý nghĩa rất quan trọng đến việc nâng cao năng suất

lao động và giảm chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

Với một đội ngũ nhân lực tốt, doanh nghiệp có thể đƣợc làm đựợc tốt tất cả

những gì nhƣ mong muốn, đội ngũ nhân lực này sẽ làm tăng các nguồn lực khác

cho doanh nghiệp khác lên một cách nhanh chóng, trí tuệ chất xám là những thứ vô

cùng quý giá. Nó tạo ra những sản phẩm chất lƣợng cao, ƣu việt hơn với giá thành

thấp nhất, đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng, đƣa doanh nghiệp vƣợt lên trên các

đối thủ cạnh tranh. Một đội ngũ lãnh đạo, quản lý giàu kinh nghiệm, trình độ cao,

năng động, linh hoạt và hiểu biết... sẽ đem lại cho doanh nghiệp không chỉ là lợi ích

trƣớc mắt nhƣ tăng doanh thu, tăng lợi nhuận mà cả uy tín của doanh nghiệp. Họ sẽ

đƣa ra nhiều ý tƣởng chiến lƣợc sáng tạo phù hợp với sự phát triển và trƣởng thành

của doanh nghiệp cũng nhƣ phù hợp với sự thay đổi của thị trƣờng.

Bên cạnh đó NL của một doanh nghiệp phải đồng bộ sự đồng bộ này không chỉ

xuất phát từ thực tế đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp là từ những nhóm ngƣời khác

nhau mà còn xuất phát từ năng lực tổng hợp riêng thu đƣợc từ việc kết hợp NL về mặt

vật chất, tổ chức trình độ tay nghề, ý thức kỹ luật, lòng hăng say lao động sẽ là nhân tố

quan trọng đảm bảo tăng năng suất lao động, nâng cao chất lƣợng sản phẩm.

- NL trong doanh nghiệp là những ngƣời làm việc theo hợp đồng

Theo quy định của pháp luật, trƣớc khi nhận ngƣời lao động vào làm việc,

ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động phải trực tiếp giao kết hợp đồng lao động.

Trong trƣờng hợp ngƣời lao động từ đủ 15 tuổi đến dƣới 18 tuổi, thì việc giao

kết hợp đồng lao động phải đƣợc sự đồng ý của ngƣời đại diện theo pháp luật của

ngƣời lao động.

Đối với công việc theo mùa vụ, công việc nhất định có thời hạn dƣới 12 tháng

thì nhóm ngƣời lao động có thể ủy quyền cho một ngƣời lao động trong nhóm để

giao kết hợp đồng lao động bằng văn bản; trƣờng hợp này hợp đồng lao động có

hiệu lực nhƣ giao kết với từng ngƣời.

Hợp đồng lao động do ngƣời đƣợc ủy quyền giao kết phải kèm theo danh sách

ghi rõ họ tên, tuổi, giới tính, địa chỉ thƣờng trú, nghề nghiệp và chữ ký của từng

ngƣời lao động.

- NL trong doanh nghiệp không ổn định trong môi trƣờng cạnh tranh

Một doanh nghiệp có thể tạo đƣợc ƣu thế cạnh tranh nhờ có một đội ngũ nhân

sự năng động, khả năng đáp ứng nhạy bén, trình độ chuyên nghiệp cao và thích hợp.

Điều kiện tiên quyết để có đƣợc một đội ngũ nhân sự có chất lƣợng là các cấp nhân

viên và lãnh đạo trong công ty phải đƣợc tuyển dụng và phát triển (liên tục) theo

những tiêu chí khả thi đã đặt ra, nghĩa là phải đƣợc gắn liền với chiến lƣợc tổng thể

dài hạn của doanh nghiệp.

Yếu tố nhân lực đƣợc coi là tài sản vô cùng quý báu cho sự phát triển thành

công của mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt trong môi trƣờng cạnh tranh, NL chất lƣợng

cao là chìa khóa thành công của mỗi doanh nghiệp. Đó là sự cạnh tranh về tài

nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lƣợng lao

động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ. Do vậy, các doanh nghiệp cạnh tranh

thƣờng có những chính sách thu hút nhân tài, trong đó có cả NL của đối thủ. NL

chất lƣợng cao sẽ lựa chọn doanh nghiệp có các chính sách đãi ngộ đặc biệt.

- NL trong doanh nghiệp liên quan đến công nghệ, khách hàng, bí quyết kinh

doanh

Công nghệ, khách hàng, bí quyết kinh doanh là những yếu tố tạo nên sự thành

công của doanh nghiệp. Cốt lõi của sự thành công chính là nhân lực trong doanh

nghiệp; họ thực hiện vận hành máy móc sản xuất, đổi mới công nghệ, áp dụng khoa

học kĩ thuật vào sản xuất. Họ thực hiện tìm kiếm, mở rộng khách hàng; cũng nhƣ họ

nắm trong tay bí quyết kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.

1.2.1.3 Vai trò nhân lực đối với doanh nghiệp

- NL là yếu tố trung tâm, quyết định hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp

NL là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: nhân lực đảm bảo mọi

nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con ngƣời mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch

vụ và kiểm tra đƣợc quá trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù trang thiết bị, tài sản,

nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhƣng

trong đó tài nguyên nhân văn - con ngƣời lại đặc biệt quan trọng. Không có những

con ngƣời làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu.

NL là nguồn lực mang tính chiến lƣợc: Trong điều kiện xã hội đang chuyển

sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm

dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con ngƣời ngày càng chiến vị

trí quan trọng: NL có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con ngƣời

ngày càng trở nên quan trọng.

NL là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng

phát triển và nguồn lực con ngƣời là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng

cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao

của con ngƣời.

- NL là nguồn tạo ra, làm chủ và đổi mới công nghệ

Với tƣ cách là ngƣời lao động tạo ra tất cả các sản phẩm đó với sức lực và óc

sáng tạo vô tận. Phát triển kinh tế đƣợc dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực,

tài lực. Song chỉ có nguồn lực con ngƣời mới tạo ra động lực cho sự phát triển,

những nguồn lực khác muốn phát huy tácdụng chỉ có thể thông qua nguồnlực con

ngƣời. Ngay cả trong điều kiện đạt đƣợc tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại nhƣ hiện

nay thì không thể tách rời nguồn lực con ngƣời bởi lẽ:

+ Chính con ngƣời tạo ra những máy móc thiết bị hiện đại đó. Điều đó thể

hiện mức độ hiểu biết và chế ngự tự nhiên của con ngƣời.

+ Ngay cả đối với máy móc thiết bị hiện đại, nếu thiếu sự điều khiển, kiểm

tra của con ngƣời thì chúng chỉ là vật chất.Chỉ có tác động của con ngƣời mới phát

động chúng và đƣa chúng vào hoạt động.

- Sức sáng tạo, khả năng quản lý và sự thành thạo của ngƣời lao động là lợi

thế cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp

Môi trƣờng ngành là môi trƣờng bao gồm các doanh nghiệp trong cùng tham

gia hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi trƣờng ngành còn đƣợc hiểu là môi trƣờng

cạnh tranh của doanh nghiệp sự tác động của môi trƣờng ngành ảnh hƣởng tới khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp là điều không thể phủ nhận.

Yếu tố nhân lực đƣợc coi là tài sản vô cùng quý báu cho sự phát triển thành

công của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp.

Với một đội ngũ nhân lực tốt, doanh nghiệp có thể đƣợc làm đựợc tốt tất cả

những gì nhƣ mong muốn, đội ngũ nhân lực này sẽ làm tăng các nguồn lực khác

cho doanh nghiệp khác lên một cách nhanh chóng, trí tuệ chất xám là những thứ vô

cùng quý giá. Nó tạo ra những sản phẩm chất lƣợng cao, ƣu viêt hơn với giá thành

thấp nhất, đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng, đƣa doanh nghiệp vƣợt lên trên các

đối thủ cạnh tranh. Một đội ngũ lãnh đạo, quản lý giàu kinh nghiệm, trình độ cao,

năng động, linh hoạt và hiểu biết... sẽ đem lại cho doanh nghiệp không chỉ là lợi ích

trƣớc mắt nhƣ tăng doanh thu, tăng lợi nhuận mà cả uy tín của doanh nghiệp. Họ sẽ

đƣa ra nhiều ý tƣởng chiến lƣợc sáng tạo phù hợp với sự phát triển và trƣởng thành

của doanh nghiệp cũng nhƣ phù hợp với sự thay đổi của thị trƣờng.

Bên cạnh đó NL của một doanh nghiệp phải đồng bộ sự đồng bộ này không

chỉ xuất phát từ thực tế là đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp là từ những nhóm

ngƣời khác nhau mà còn xuất phát từ năng lực tổng hợp riêng thu đƣợc từ việc kết

hợp NL về mặt vật chất, tổ chức trình độ tay nghề, ý thức kỹ luật, lòng hăng say lao

động sẽ là nhân tố quan trọng đảm bảo tăng năng suất lao động, nâng cao chất

lƣợng sản phẩm.

1.2.2 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

- Khái niệm Quản lý nhân lực

1.2.2.1 Khái niệm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Khái niệm quản lý NL đƣợc trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý NL là lĩnh vực theo dõi, hƣớng

dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lƣợng, thần kinh, bắp thịt) giữa con

ngƣời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tƣợng lao động,

năng lƣợng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu

cầu của con ngƣời và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con

ngƣời”.

Với tƣ cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý: Quản lý

NL bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các

hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời lao động trong các

tổ chức.

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản lý NL thì “Quản lý NL là việc

tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp các tiện nghi cho

ngƣời lao động trong các tổ chức”.

Tựu chung lại, quản lý NL đƣợc quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa

rộng. Nghĩa hẹp của quản lý NL là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể nhƣ: tuyển

ngƣời, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lƣơng, bồi dƣỡng, đánh giá chất lƣợng

cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.

Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý NL lấy giá trị con ngƣời làm

trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động

lẫn nhau giữa ngƣời với công việc, giữa ngƣời với ngƣời và giữa ngƣời với tổ chức.

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản lý NL đƣợc hiểu nhƣ sau: “Quản lý

NL là những hoạt động nhằm tăng cƣờng những đóng góp có hiệu quả của cá nhân

vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đƣợc các mục tiêu xã hội

và mục tiêu cá nhân”.

Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:

Tiếp cận về con người: Quản lý NL là quản lý con ngƣời trong một tổ chức,

do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mục tiêu

của doanh nghiệp. Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết

về con ngƣời, phải biết tôn trọng họ cũng nhƣ biết động viên các khả năng tích cực,

chủ động, sáng tạo... còn tiềm ẩn trong mỗi ngƣời nhân viên. Nhờ đó mà các xã hội

và các doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng đƣợc.

Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực

hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân. Quản

lý gồm các hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra. Quản

lý NNL là trách nhiệm của mọi ngƣời quản lý trong tổ chức. Phòng quản lý NL phải

cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong Công ty để họ có thể quản lý ngày

càng tốt hơn những ngƣời lao động trong bộ phận của mình.

Tiếp cận về hệ thống:doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi

trƣờng bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần

tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu

chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó không bình thƣờng thì cả doanh nghiệp đó sẽ

bị ảnh hƣởng. Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý

cho từng cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập

điều kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng nhƣ phải

biết quan tâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình

tồn tại cũng nhƣ phát triển doanh nghiệp.

Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích

cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý NL còn

phải biết nhìn thấy trƣớc đƣợc các thách thức cũng nhƣ các vấn đề có ảnh hƣởng

đến con ngƣời và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trƣớc, đề phòng

trƣớc nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa của tất cả

mọi ngƣời trƣớc khi các thách thức đó xuất hiện.

Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý NL. Bộ phận này

chủ yếu xây dựng các chế độ, đƣa ra các tài liệu tƣ vấn và những quy định cụ thể có

liên quan đến quản lý NL. Phụ trách NL của doanh nghiệp là một trong những bộ

phận chính của Tổng giám đốc, có nhiệm vụ phục vụ các ngành trực thuộc bên

dƣới, tuy nhiên, không có quyền ra lệnh cho nhân viên cấp dƣới phải tiếp nhận phần

phục vụ ấy.

- Khái niệm Quản trị nhân lực

Hoạt động quản trị con ngƣời trong tổ chức đƣợc gọi là quản trị nhân sự hay

Quản trị NL.

Trƣớc đây, khi con ngƣời chƣa ñƣợc coi là tài sản quan trọng nhất của tổ

chức, việc quản trị con ngƣời (đƣợc gọi là quản trị nhân sự) là quản trị con ngƣời

về mặt hành chính; là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lƣơng,

nghỉ phép, nghỉ lễ, hƣu trí… nhằm mục đích quản trị bản thân các cá nhân một

cách tuyệt đối. Quản trị nhân sự đƣợc thực hiện mà không tính đến nhu cầu của tổ

chức cũng nhƣ nhu cầu của đội ngũ nhân viên.

Khái niệm Quản trị NL mới xuất hiện từ những năm 1980 ở các nƣớc phát

triển, là dấu hiệu ghi nhận vai trò rộng mở và cũng là sự ghi nhận một cung cách

quản trị mới: từ quản trị cứng nhắc coi con ngƣời chỉ là lực lƣợng thừa hành phụ

thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn với chi phí tối thiểu đã và đang chuyển sang

một cách quản trị mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện để con ngƣời phát huy

tính tích cực chủ động sáng tạo, vừa khai thác năng lực của họ vừa có kế hoạch

đầu tƣ dài hạn sao cho chi phí ñƣợc sử dụng một cách tối ƣu .

Nhìn chung, Quản trị nhân lực hiện đại khác với quản trị nhân sự trƣớc đây ở

chỗ: mục tiêu cơ bản của nó không phải là quản trị các cá nhân. Mục đích cơ bản

của nó là tìm cách đạt đƣợc sự hoà hợp thoả đáng giữa nhu cầu của một tổ chức và

nhân lực của tổ chức đó.

Khi nói về Quản trị NL, các nhà quản lý thƣờng thống nhất đƣa ra một số

nhận định nhƣ sau :

- Quản trị NL là công cụ của lãnh đạo tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu của tổ

chức;

- Quản trị NL là chính sách và biện pháp sử dụng và phát triển một cách

hiệu quả nhân lực của tổ chức, là phƣơng hƣớng quan trọng tạo động lực

cho ngƣời lao ñộng;

- Quản trị NL là sự phân công và hợp tác hiệu quả giữa những ngƣời lao

động trong tổ chức;

- Quản trị NL là công cụ hiệu quả nhất để đảm bảo sự hài hòa lợi ích của tổ

chức và của ngƣời lao ñộng.

Theo Thanasay Chinda, Quản trị NL là một quá trình để ra những chính sách

điều lệ và phƣơng pháp tiến hành về Quản trị NL của tổ chức làm sao chọn đƣợc

nhân lực thích hợp và đào tạo giữ gìn nguồn nhân lực có khả năng, đáp ứng đầy đủ

về số lƣợng để đảm bảo thành công và hiệu quả kế hoạch đã đặt ra. Nói chung,

Quản trị NL là họat động chung của cơ quan bắt đầu từ việc ra chính sách về nhân

lực đến việc sử dụng hiệu quả nhân lực bao gồm những sinh họat nhƣ: tổ chức

tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo, trả tiền lƣơng, đánh giá và thăng chức cho cá

nhân trực thuộc một cơ quan nào đó. Quản trị NL đóng vai trò rất quan trọng trong

sự thành công của cơ quan, dù cơ quan đó to, vừa hay nhỏ, dù nó là cơ quan của tƣ

nhân hay của Nhà nƣớc..

Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực (Trƣờng đại học Kinh tế Quốc dân, 2010),

Quản trị NL là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử

dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu

công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng .

Quản trị NL đóng vai trò rất quan trọng trong việc quản lý doanh nghiệp. Vai

trò quan trọng của Quản trị NL xuất phát từ vai trò quan trọng của “Ngƣời lao

động” trong tổ chức. Quản trị NL chịu sự tác động của các nhân tố thuộc về môi

trƣờng kinh doanh nói chung và môi trƣờng Quản trị NL nói riêng.

Môi trƣờng Quản trị NL bao gồm môi trƣờng bên trong tổ chức và môi

trƣờng bên ngoài tổ chức.

Môi trƣờng bên trong tổ chức bao gồm các nhân tố liên quan đến tổ

chức nhƣ mục tiêu, sứ mạng, chức năng của tổ chức, đặc điểm hoạt động

của tổ chức, văn hóa tổ chức, chiến lƣợc phát triển của tổ chức, lãnh đạo tổ

chức, số lƣợng và chất lƣợng nhân lực của tổ chức, cơ sở vật chất kỹ thuật

của tổ chức…vv.

Môi trƣờng bên ngoài tổ chức bao gồm các nhân tố thuộc về cung và cầu nhân

lực trên thị trƣờng lao động, phát triển kinh tế xã hội của đất nƣớc, văn hóa, giáo

dục, môi trƣờng luật pháp, sự phát triển của khoa học và công nghệ, hội nhập…vv

1.2.2.2 Vai trò quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh

cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là NL và vật lực. Trong đó, NL đóng vai trò cực

kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hƣớng

tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định. Con

ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối

tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng đƣợc tổ

chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và

dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán trên thị trƣờng, phân bố nguồn tài

chính, xác định các chiến lƣợc chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những

con ngƣời làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục

tiêu của mình.

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc

các nhà quản lý phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện

các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo

mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu

đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu.

Ba là, nghiên cứu quản lý NL giúp cho nhà quản lý đạt đƣợc mục đích, kết

quả thông qua ngƣời khác. Một quản lý gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây

dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhƣng

nhà quản lý đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng ngƣời cho đúng việc,

hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản lý có hiệu quả, nhà

quản lý cần biết cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết cách lôi kéo ngƣời

khác làm cho mình.

Bốn là, nghiên cứu quản lý NL giúp cho các nhà quản lý học đƣợc cách giao

dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của

nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với

công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách

phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu

quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận

hữu cơ chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lƣợng và

hiệu quả công tác của tổ chức.

Tóm lại, quản lý NL đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt

động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có

thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ

vai trò của con ngƣời: con ngƣời là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con

ngƣời vận hành doanh nghiệp và con ngƣời quyết định sự thắng bại của doanh

nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của NL nên quản lý NL là một lĩnh vực quản lý

quan trọng trong mọi doanh nghiệp.

1.2.2.3 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

a)Kế hoạch hóa nhân lực

Kế hoạch hóa nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu nhân lực để

đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng

các nhu cầu đó trong tương lai.

Đây là một trong những nội dung cơ bản của phát triển nhân lực đồng thời

cũng là giải pháp mang tính tiền đề của hệ thống giải pháp nhằm không ngừng nâng

cao chất lƣợng và phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Bởi vì phát triển và nâng

cao chất lƣợng nhân lực của doanh nghiệp một mặt làm tăng năng suất lao động,

mặt khác sẽ đáp ứng yêu cầu thực tiễn sản xuất và tạo ra chiến lƣợc hành động

đúng. Từ đó, làm cơ sở xây dựng kế hoạch phát triển và nâng cao chất lƣợng nhân

lực đƣợc cụ thể, hiệu quả hơn.

Khi xây dựng chiến lƣợc phát triển nhân lực, doanh nghiệp căn cứ vào các chủ

trƣơng, đƣờng lối chính sách của Đảng và Nhà nƣớc; chiến lƣợc phát triển kinh tế của

ngành và địa phƣơng, chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh của các doanh

nghiệp, thực trạng nhân lực và các yếu tố ảnh hƣởng đến nhân lực nhƣ tiến bộ khoa

học kỹ thuật, tốc độ tăng trƣởng kinh tế - xã hội, mức độ cạnh tranh của các doanh

nghiệp. Nhƣ vậy, chiến lƣợc mới có thể quán triệt đƣợc các quan điểm các mục tiêu

phƣơng hƣớng phát triển nhân lực đã nêu ở trên có tính khả thi cao.

Kế hoạch hóa nhân lực có vai trò nhƣ sau:

Thứ nhất, kế hoạch hoá nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quản lý chiến

lƣợc nhân lực trên cơ sở gắn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Việc lập kế hoạch

nhân lực tạo ra sự liên kết giữa các vấn đề mà ngƣời lao động quan tâm: Đƣợc đào

tạo nhiều hơn - Trả lƣơng cao hơn - phúc lợi ngày càng nhiều hơn.

Thứ hai, kế hoạch hoá nhân lực có ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả của tổ chức

thông qua việc liên kết hành động với kết quả. Lập kế hoạch nói chung giúp cho

doanh nghiệp đi đúng hƣớng, còn lập kế hoạch nhân lực giúp cho doanh nghiệp

thực hiện bố trí nhân lực một cách tốt nhất để ngƣời lao động làm việc có hiệu quả.

Thứ ba, về phƣơng diện nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp

thấy rõ đƣợc phƣơng hƣóng, cách thức quản trị nhân lực của mình, bảo đảm cho

doanh nghiệp có đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và

linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trƣờng.

Thứ tƣ, kế hoạch hoá nhân lực đóng vai trò điều hoà các hoạt động nhân

lực.Thông qua việc lập kế hoạch nhân lực sẽ cho thấy tất cả các bộ phận ăn khớp với

nhau nhƣ thế nào. Xác định nhân lực có phù hợp với chiến lƣợc không. Và đặc biệt,

nhân lực có đảm bảo đƣợc lợi thế cạnh tranh không.

Thứ năm, kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo

và phát triển nhân lực.

Đối với ngành sản xuất công nghiệp, do đặc thù riêng quá trình sản xuất cùng

lúc có nhiều cá nhân và tổ chức cùng tham gia trên một không gian rộng lớn. Vì

vậy, về công nghệ, dây chuyền sản xuất, quy trình tác nghiệp giữa các doanh nghiệp

trong toàn ngành nói chung là tƣơng đối đồng đều và đƣợc thực hiện theo một sự

thống nhất cơ bản theo một quy trình đã đƣợc quy định. Đều này có ý nghĩa hết sức

quan trọng, bởi vì nếu trong quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà một

Công ty nào đó có trình độ, chất lƣợng nhân lực thấp sẽ ảnh hƣởng ngay đến cả dây

chuyền sản xuất ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ.

b) Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là việc tuyển lựa đƣợc những lao động có trình độ học

vấn, có khả năng phù hợp với yêu cầu công việc, tích cực, có khả năng đảm nhận

một công việc đã đƣợc sắp xếp phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp, vào một

thời điểm và ở một nơi phù hợp với một chi phí có thể chấp nhận đƣợc.

 Xác định nhu cầu tuyển dụng

Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực cần phải đƣa ra các nội dung sau:

“Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầu công việc với ngƣời thực hiện” cho từng vị

trí cần tuyển; số lƣợng lao động cần tuyển cho từng vị trí; xác định nguồn tuyển dụng,

với mỗi vị trí cần tuyển thì nên lấy ngƣời bên trong doanh nghiệp hay bên ngoài

doanh nghiệp, và đi kèm với nó là các phƣơng pháp tuyển dụng.

 Quảng cáo tuyển mộ nhân lực

Khi có nhu cầu tuyển dụng, doanh nghiệp có thể tuyển mộ từ lực lƣợng lao

động ở bên trong doanh nghiệp cũng nhƣ từ thị trƣờng lao động bên ngoài.

 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong doanh nghiệp.

Đối với những ngƣời đang làm việc trong doanh nghiệp, khi chúng ta tuyển

lựa những ngƣời này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là

chúng ta đã tạo ra đƣợc động cơ tốt cho tất cả những ngƣời làm việc trong doanh

nghiệp. Chúng ta có thể sử dụng các phƣơng pháp sau:

+ Phƣơng pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, thông báo về các

vị trí công việc cần tuyển. Bản thông báo này đƣợc gửi đến tất cả các nhân viên

trong doanh nghiệp. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công

việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.

+ Phƣơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên

trong doanh nghiệp. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện đƣợc những

ngƣời có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc.

+ Phƣơng pháp thu hút căn cứ vào thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”

mà doanh nghiệp lƣu trữ trong hệ thống thông tin quản lý nhân sự.

 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài.

Đây là những ngƣời mới đến xin việc, các đối tƣợng này bao gồm: Những

sinh viên đã tốt nghiệp các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề; Những

ngƣời đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; Những ngƣời đang làm việc tại

các tổ chức khác. Chúng ta có thể sử dụng các phƣơng pháp sau:

+ Phƣơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên

trong doanh nghiệp.

+ Phƣơng pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phƣơng tiện

truyền thông nhƣ đài truyền hình, đài phát thanh, báo chí... Nội dung quảng cáo tuỳ

thuộc vào số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng lao động cần tuyển mộ và tính chất các

công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với nhiều phƣơng tiện

khác nhau hay quảng cáo riêng biệt.

+ Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua các doanh nghiệp môi giới và

giới thiệu việc làm.

+ Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm.

+ Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng

nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trƣờng đại học, cao đẳng, dạy nghề.

Trong quá trình tuyển mộ doanh nghiệp thƣờng gặp khó khăn khi thu hút

những ngƣời lao động có trình độ cao trong những thị trƣờng cạnh tranh gay gắt.

Trong các điều kiện nhƣ thế thì doanh nghiệp phải đƣa ra đƣợc các hình thức kích

thích hấp dẫn để tuyển đƣợc những ngƣời phù hợp với yêu cầu của công việc với

mục tiêu là tuyển đƣợc ngƣời tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.

Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với ngƣời lao động là hình ảnh về doanh

nghiệp. Để có một ấn tƣợng mạnh về doanh nghiệp chúng ta nên truyền tải các hình

ảnh đẹp, có lợi cho doanh nghiệp và đƣa ra đƣợc những viễn cảnh tƣơng lai của

doanh nghiệp. Thêm nữa, năng lực của cán bộ tuyển mộ cũng đóng góp vào hiệu

quả của việc tuyển mộ nhân lực. Họ là những ngƣời đại diện cho doanh nghiệp,

phải là những ngƣời có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, có

kiến thức kỹ năng về tâm lý lao động...

 Tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều

khía cạnh khác dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm ra đƣợc những ngƣời phù hợp

với các yêu cầu đặt ra (theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với ngƣời thực

hiện công việc) trong số những ngƣời đã thu hút trong quá trình quảng cáo tuyển mộ.

Quá trình tuyển chọn nhân lực là một quy trình bao gồm nhiều bƣớc, mỗi

bƣớc trong quá trình đƣợc xem nhƣ hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng

viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bƣớc sau. Quá trình tuyển chọn gồm các

bƣớc sau:

Bƣớc 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Bƣớc 2: Sàng lọc sơ bộ qua đơn xin việc

Bƣớc 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Bƣớc 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Bƣớc 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực các ứng viên

Bƣớc 6: Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp

Bƣớc 7: Thẩm tra các thông tin thu đƣợc trong quá trình tuyển chọn

Bƣớc 8: Quyết định chọn ứng viên phù hợp.

Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân lực của doanh nghiệp cấn phải tập trung vào

các khả năng: Tƣ chất của cá nhân hay năng lực tƣ duy; Khả năng về chuyên môn;

Khả năng giao tiếp; Khả năng lãnh đạo.

Tuỳ vào chức danh cần tuyển chọn mà doanh nghiệp đƣa ra các tiêu chuẩn với

các mức độ đáp ứng cho từng vị trí đó. Ví dụ yêu cầu về tiêu chuẩn khả năng lãnh

đạo là khác nhau đối với chức danh quản lý cao cấp và viên chức chuyên môn.

 Quyết định tuyển dụng nhân lực

Khi đã quyết định lựa chọn đƣợc ứng viên phù hợp, thì doanh nghiệp tiến

hành ký kết hợp đồng lao động theo đúng quy định của pháp luật nhƣ: quy định thời

gian thử việc, tiền lƣơng, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm…

c) Đào tạo nhân lực

Đào tạo nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nhân lực

của tổ chức, là điều kiện quyết định để doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi

trong môi trƣờng cạnh tranh. Do đó trong doanh nghiệp, công tác đào tạo cần phải

đƣợc thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch.

Đào tạo: là quá trình học tập làm cho ngƣời lao động nắm vững hơn về công

việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của ngƣời

lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nhân

lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc giúp cho

ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình

và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ hơn,

cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tƣơng lai.

Công tác đào tạo đóng vai trò quan trọng của nội dung phát triển nhân lực:

Đào tạo để ngƣời lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của doanh

nghiệp hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển doanh nghiệp.

Nhờ có đào tạo mà nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, nâng

cao chất lƣợng thực hiện công việc, giảm bớt sự giám sát vì ngƣời lao động là ngƣời có

khả năng tự giám sát, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, duy trì và nâng

cao chất lƣợng của nhân lực, tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào

doanh nghiệp, do đó mà tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Đào tạo đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của ngƣời lao động. Qua đó tạo ra

đƣợc sự gắn bó giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp, tạo ra tính chuyên nghiệp cho

ngƣời lao động, tạo ra sự thích ứng giữa ngƣời lao động đối với công việc hiện tại

cũng nhƣ tƣơng lai, đáp ứng đƣợc nhu cầu cũng nhƣ nguyện vọng của ngƣời lao

động, tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc của họ,

là cơ sở để họ phát huy tốt tính năng động sáng tạo trong quá trình làm việc của họ.

Cuối cùng, đào tạo còn là giải pháp có tính chiến lƣợc tạo ra lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp. Đào tạo là điều kiện quyết định để doanh nghiệp có thể tồn tại và

đi lên trong quá trình cạnh tranh và hội nhập.

 Trình tự đào tạo nhân lực

 Xác định nhu cầu đào tạo

Để các chƣơng trình đào tạo đem lại hiệu quả thiết thực thì điểm quan trọng đó

là phải xác định đúng nhu cầu đào tạo. Các chƣơng trình đào tạo chỉ nên đƣợc tiến

hành khi doanh nghiệp có đủ cơ sở kết luận là hiệu quả làm việc của doanh nghiệp

và cá nhân chƣa cao là do ngƣời lao động còn thiếu kiến thức, kỹ năng hoặc có thái

độ chƣa thích hợp với công việc. Việc xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp

phải đƣợc phân tích để tổng hợp 3 loại nhu cầu nhƣ sau:

+ Phân tích nhu cầu của tổ chức. Để thực hiện đƣợc các mục tiêu phát triển

của doanh nghiệp đặt ra trong từng giai đoạn đòi hỏi doanh nghiệp phải chuẩn bị

các nguồn lực tƣơng ứng, trong đó nhân lực sẽ là yếu tố hàng đầu. doanh nghiệp

phải xây dựng đƣợc nhân lực có đủ số lƣợng và chất lƣợng đối với lao động quản

lý, lao động trực tiếp sản xuất tƣơng ứng với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp để

tổ chức quản lý và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh.

+ Phân tích nhu cầu của công việc. Để cải tiến và nâng cao năng suất lao động,

đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, nâng cao hiệu quả hoạt động thì doanh nghiệp

phải thƣờng xuyên phân tích kết quả thực hiện công việc hiện tại để tìm ra những sai

lệch giữa kết quả công việc đạt đƣợc thực tế với mục tiêu dự kiến đã định trƣớc để tìm

ra nguyên nhân dẫn đến những sai lệch về kiến thức, kỹ năng của ngƣời hoặc nhóm

ngƣời thực hiện công việc đó và nhƣ vậy xác định đƣợc nhu cầu đào tạo cho mỗi ngƣời

hoặc nhóm ngƣời để thực hiện có hiệu quả hơn công việc hiện tại.

+ Phân tích nhu cầu của cá nhân. Đào tạo là một nhu cầu tất yếu của ngƣời

lao động. Qua đào tạo họ đƣợc nâng cao về trình độ, năng lực bản thân nhằm góp

phần hoàn thành tốt công việc đƣợc giao. Đồng thời giúp họ đƣợc tự tin hơn trong

công việc và chuẩn bị đƣợc các điều kiện để phát triển.

Khi tổng hợp nhu cầu đào tạo thông qua các kết quả phân tích nhu cầu đào tạo

của doanh nghiệp, nhu cầu đào tạo của công việc và nhu cầu đào tạo của cá nhân

thƣờng dẫn đến nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp rất lớn nên doanh nghiệp phải lựa

chọn, xác định đƣợc nhu cầu đào tạo nào cần đƣợc ƣu tiên, giúp cho việc lập và

thực hiện kế hoạch đào tạo của doanh nghiệp mang tính khả thi và thiết thực. Hơn

nữa, trong xu thế về nhu cầu học tập hiện nay, ngƣời lao động phải tiếp cận với xu

hƣớng là một phần trách nhiệm đào tạo đƣợc chuyển từ doanh nghiệp sang cá nhân

ngƣời lao động, họ phải là ngƣời có trách nhiệm chính trong việc nâng cao trình độ

năng lực của chính mình.

 Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu cuối cùng của đào tạo là đạt đƣợc hiệu quả cao nhất về tổ chức, là

việc sử dụng tối đa nhân lực. Tuy nhiên để đạt đƣợc mục tiêu cuối cùng đó còn cần

phải đạt đƣợc những mục tiêu trung gian khác. Do vậy, trong quá trình đào tạo phải

trình bày chính xác, rõ ràng, ngắn gọn các mục tiêu đề ra. Nếu thiếu chúng việc xây

dựng những chƣơng trình đào tạo khó có thể đạt đƣợc hiệu quả cao. Xác định kết

quả cần đạt đƣợc của chƣơng trình đào tạo. Bao gồm:

Những kỹ năng cụ thể cần đƣợc đào tạo và trình độ kỹ năng có đƣợc sau đào

tạo; Thời gian đào tạo

Số lƣợng và cơ cấu học viên: Lựa chọn ngƣời cụ thể để đào tạo, dựa trên

nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của ngƣời lao động, tác dụng

của đào tạo đối với ngƣời lao động và khả năng nghề nghiệp của từng ngƣời.

 Lựa chọn phương pháp thích hợp

Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực nhƣ sau:

- Đào tạo trong công việc:

Đây là phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó ngƣời học sẽ

học đƣợc những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực

hiện công việc và thƣờng là dƣới sự hƣớng dẫn của những ngƣời lao động lành

nghề hơn. Nhóm này bao gồm những phƣơng pháp nhƣ:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc tức là ngƣời dạy giới thiệu, giải thích về

mục tiêu của công việc, chỉ dẫn tỉ mỉ, từng bƣớc để ngƣời học quan sát, trao đổi,

học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo công việc.

+ Đào tạo theo kiểu học nghề: ngƣời học đựơc học lý thuyết ở trên lớp sau đó đƣợc

đƣa đến làm việc dƣới sự hƣớng dẫn của những ngƣời lao động lành nghề trong một

thời gian; đƣợc thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho đến khi thành thạo

tất cả các kỹ năng của nghề.

+ Kèm cặp và chỉ bảo: ngƣời học học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công

việc trƣớc mắt và công việc cho tƣơng lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của ngƣời

khác. Có ba cách để kèm cặp: kèm cặp bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi

một cố vấn, và kèm cặp bởi ngƣời có kinh nghiệm hơn.

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phƣơng pháp chuyển ngƣời lao

động từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh

nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kiến thức và

kinh nghiệm thu đƣợc qua quá trình luân chuyển sẽ giúp họ có khả năng thực hiện

đựơc những công vệc cao hơn trong tƣơng lai.

- Đào tạo ngoài công việc

Đây là phƣơng pháp đào tạo trong đó ngƣời học đƣợc tách khỏi sự thực hiện

công việc thực tế. Các phƣơng pháp đó bao gồm:

+ Tổ chức các lớp học: các tổ chức có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phƣơng

tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Chƣơng trình đào tạo gồm có cả phần lý

thuyết và phần thực hành, do các cán bộ có chuyên môn của tổ chức thực hiện.

+ Cử người học ở các cơ sở đào tạo chính qui: các tổ chức cũng có thể cử ngƣời

lao động đến các cơ sở ñào tạo do các Bộ, ngành hoặc trung ƣơng tổ chức.

+ Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo cũng có thể đƣợc tổ chức ở bên trong hay

bên ngoài đơn vị, có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chƣơng trình đào tạo

khác. trong các hoạt động này, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dƣới sự

hƣớng dẫn của ngƣời lãnh đạo nhóm và qua đó họ học đựơc các kiến thức, kinh

nghiệm cần thiết.

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính là phƣơng pháp

đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay. Các chƣơng trình đào tạo đƣợc viết sẵn trên phần

mềm máy tính, ngƣời học chỉ việc thực hiện theo các hƣớng dẫn của máy tính.

+ Đào tạo theo phương thức từ xa là phuơng thức đào tạo mà ngƣời dạy và ngƣời

học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua các

phƣơng tiện nghe, nhìn trung gian, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, internet.

+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó

sử dụng các kỹ thuật nhƣ bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính,

trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề.

+ Mô hình hoá hành vi cũng là phƣơng pháp diễn kịch nhƣng các vở kịch đựơc

thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.

- Thực hiện chương trình đào tạo

Chƣơng trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học đƣợc dạy, cho thấy

những kiến thức nào, kỹ năng nào cần đƣợc dạy và sẽ dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó

để ta lựa chọn phƣơng án đào tạo cho phù hợp. Có các loại chƣơng trình đào tạo sau:

Đào tạo trước khi làm việc bao gồm:

+ Định hƣớng lao động: Mục đích của loại hình này là phổ biến thông tin, định

hƣớng và cung cấp kiến thức mới nhƣ giải thích cho ngƣời lao động về cấu trúc tổ

chức mới của tổ chức hay cung cấp các thông tin về tổ chức cho những ngƣời mới.

+ Phát triển kỹ năng: Những ngƣời mới phải đạt đƣợc các kỹ năng cần thiết để

thực hiện công việc và các kinh nghiệm để họ đạt đƣợc các kỹ năng mới khi công

việc của họ thay đổi hoặc có sự thay đổi về công nghệ, máy móc.

+ Đào tạo an toàn: Loại đào tạo này đƣợc tiến hành để ngăn chặn và giảm bớt

các tai nạn lao động và để đáp ứng các đòi hỏi của pháp luật. Trong một số trƣờng

hợp, loại hình đào tạo này đƣợc lặp đi, lặp lại một cách thƣờng xuyên.

Đào tạo trong khi làm việc bao gồm:

+ Đào tạo nghề nghiệp: Mục đích của loại hình đào tạo này là để tránh việc

kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp bị lạc hậu. Việc đào tạo này nhằm phổ biến các

kiến thức mới đƣợc phát hiện hoặc các kiến thức thuộc các lĩnh vực liên quan đến

nghề mang tính đặc thù.

+ Đào tạo ngƣời giám sát và quản lý: Những ngƣời giám sát và các nhà quản

lý cần đƣợc đào tạo để biết cách ra quyết định hành chính và cách làm việc với con

ngƣời. Loại hình đào tạo này chú trọng vào các lĩnh vực: ra các quyết định, giao

tiếp, giải quyết các vấn đề và tạo động lực.

+ Các phƣơng pháp đào tạo rất đa dạng và phong phú phù hợp với từng đối tƣợng.

Bảng 1.1. Các phƣơng pháp đào tạo phát triển

Áp dụng cho Thực hiện

Phƣơng pháp

Viên chức quản lý Cả hai cấp Trong công việc Ngoài công việc

- 0 X X 0 - X Lao động sản xuất - X 0 0 X - 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X X X X X X X 0 0 0

- - X X 0

1. Đào tạo theo chỉ dẫn công việc 2. Đào tạo theo kiểu học nghề 3. Kèm cặp và chỉ bảo 4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc 5. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp 6. Cử ngƣời đi học ở các trƣờng chính quy 7. Bài giảng, hội nghị hay thảo luận 8. Đào tạo theo kiểu chƣơng trình hoá với sự giúp đỡ của máy tính 9.Đào tạo từ xa 10. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm 11. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ - X X - 0 0 X 0 0 X X X 0 0 0

 Ghi chú 0: không áp dụng

-: áp dụng cho cả hai cấp viên chức quản lý và lao động sản xuất

x:áp dụng

( Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực – Tác giả : Trần Kim Dung)

Bảng 1.1 cho ta thấy rõ các phƣơng pháp đào tạo áp dụng riêng cho viên

chức quản lý, các phƣơng pháp áp dụng cho cả hai cấp. Mỗi một phƣơng pháp có

cách thức thực hiện, ƣu, nhƣợc điểm riêng mà doanh nghiệp cần cân nhắc để lựa

chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài

chính của mình.

 Đánh giá chương trình đào tạo nhân lực

Chƣơng trình đào tạo có thể đƣợc đánh giá theo các tiêu thức nhƣ: mục tiêu

đào tạo có đạt đƣợc hay không? Những điểm mạnh điểm yếu của chƣơng trình đào

tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết

quả của chƣơng trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của các chƣơng trình đào tạo.

Để công tác đánh giá đạt hiệu quả, cần có các phƣơng pháp đánh giá ngay từ

đầu, và làm rõ nội dung đánh giá, ngƣời thực hiện đánh giá, cách thức đánh giá, thời

điểm đánh giá. Cụ thể gồm các mức sau:

Mức 1:Đánh giá về cảm nhận và sự học hỏi của học viên trong khoá học.

Ngay sau khi kết thúc khoá đào tạo phải tiến hành đánh giá hiệu quả công tác

đào tạo. Việc đánh giá có thể do Công ty cung cấp đào tạo hoặc phòng tổ chức cán

bộ thực hiện trên cơ sở lấy ý kiến học viên về tính thiết thực khoá đào tạo, khả năng

tiếp thu những kiến thức và kỹ năng mới, phƣơng pháp truyền đạt thông tin của các

giảng viên, cách thức tổ chức (điểm mạnh, điểm yếu...)

Mức 2: Đánh giá khả năng ứng dụng những điều đã đƣợc học vào công việc.

Căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên đƣợc đánh

giá định kỳ, lãnh đạo các bộ phận sẽ đánh giá việc áp dụng những kiến thức đã học

vào công việc, những chuyển biến của ngƣời đƣợc đào tạo trong quá trình thực hiện

công việc, từ đó nhận định về chất lƣợng và hiệu quả của các khoá đào tạo.

Mức 3: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch đào tạo và hiệu quả của đào tạo đối

với doanh nghiệp.

Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hƣởng của nó với kết quả kinh doanh, tức

là đánh giá mức độ đem lại lợi nhuận mà các chƣơng trình đào tạo đem lại cho doanh

nghiệp. Cấp độ này không tập trung vào ảnh hƣởng chung của đào tạo của từng cá nhân

mà nó tập trung vào ảnh hƣởng chung của đào tạo đối với toàn doanh nghiệp bao gồm

các cá nhân trong doanh nghiệp đó. Đây là mức phức tạp nhất, mất nhiều thời gian và đòi

hỏi nhiều kinh phí nhất để thu nhập, sắp xếp và phân tích dữ liệu.

Hàng năm phòng Tổ chức cán bộ phối hợp với các bộ phận liên quan có trách

nhiệm đánh giá tổng hợp việc thực hiện kế hoạch đào tạo theo các tiêu chí: số khoá

đào tạo đƣợc thực hiện, chất lƣợng các khoá đƣợc đào tạo, ảnh hƣởng của đào tạo

với hiệu quả chung của doanh nghiệp và đề xuất những giải pháp nâng cao chất

lƣợng đào tạo.

d) Hoạt động bố trí nhân lực

Bố trí, sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp là việc sắp xếp ngƣời lao động

trong nội bộ doanh nghiệp nhằm đƣa đúng ngƣời vào đúng việc để đáp ứng yêu cầu

của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trƣởng thành và phát triển của cá

nhân phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp.

Thực tế hiện nay rất nhiều doanh nghiệp gặp phải tình trạng vừa thừa và vừa

thiếu nhân sự. Thừa và thiếu ở chỗ có nhiều nhân viên nhƣng ít ngƣời đáp ứng đƣợc

yêu cầu công việc với sức ép ngày càng gia tăng. Và nhƣ vậy mục tiêu chung nhất

của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các

nhóm làm việc, phát huy đƣợc sở trƣờng làm việc của mỗi ngƣời, từ đó thúc đẩy nâng

cao hiệu suất làm việc, và qua đó hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Để thực hiện mục tiêu chung này cần đảm bảo 3 mục tiêu cụ thể sau đây:

Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng số lƣợng và chất lƣợng nhân

lực, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Xuất phát từ thực tế

cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong thu hút nhân lực ngày càng gia tăng, bải

toán đảm bảo đủ số lƣợng và chất lƣợng trở thành cơ bản nhất và cũng là bải toán

khó khăn nhất đối với doanh nghiệp, nó đòi hỏi doanh nghiệp phải làm tốt công tác

kế hoạch hóa nhân lực.

Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng ngƣời đúng việc. Mục tiêu cần

đạt đƣợc là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lao lực, sở trƣờng, nguyện

vọng của mỗi cá nhân nhằm gia tăng năng suất lao động và động lực làm việc của

nhân viên.

Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm

dẻo và linh hoạt trong việc sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo

tránh các đột biến về nhân lực trong kinh doanh do tác động đến hƣu trí, bỏ việc,

thuyên chuyển, công tác…Hoặc trong trƣờng hợp cần đa dạng hóa các loại hình hợp

đồng lao động nhằm tiết kiệm chi phí, nhân công đối với các doanh nghiệp mà hoạt

động mang tính thời vụ.

Các nguyên tắc bố trí sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp là phải dựa vào

chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, dựa vào quy mô kinh doanh và thị trƣờng

lao động và quan trọng hơn là dựa vào thực trạng nhân lực hiện có của doanh

nghiệp để xác định xem doanh nghiệp cần có bao nhiêu cán bộ và nhân viên cho

từng chức danh cụ thể, với những tiêu chuẩn là gì và thời điểm nào sẽ cần. Do vậy

nhà quản trị cần phải dự tính câu trả lời cho câu hỏi làm thế nào để có nhân lực phù

hợp và làm thế nào để nhân viên phát huy hết sở trƣờng của mình.

Nội dung của bố trí, sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm:

 Định hướng

Định hƣớng là một chƣơng trình đƣợc thiết kế nhằm giúp ngƣời lao động mới

làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc mới một cách có hiệu quả.

Một chƣơng trình định hƣớng bao gồm các thông tin về: Chế độ làm việc bình

thƣờng hàng ngày; Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công

việc; Tiền công và phƣơng thức trả công; Tiền thƣởng, các phúc lợi dịch vụ; Các

nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động; Các phƣơng tiện phục vụ

sinh hoạt, thông tin y tế; Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp; Mục tiêu, nhiệm vụ sản

xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ; Lịch sử và truyền thống của doanh

nghiệp; Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp...

 Thuyên chuyển

Thuyên chuyển là việc chuyển ngƣời lao động từ công việc này sang công việc

khác hoặc từ địa điểm này sang địa điểm khác.

Thuyên chuyển có thể là đƣợc đề xuất từ phía doanh nghiệp, cũng có thể đƣợc

đề xuất từ phía ngƣời lao động với sự chấp nhận của doanh nghiệp.

Từ phía doanh nghiệp, thuyên chuyển có thể đƣợc thực hiện theo những lý do

sau: Điều hoà nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ phận

mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm; Để lấp các vị trí làm việc còn trống do

các lý do nhƣ mở rộng sản xuất, thuyên chuyển, về hƣu, chết, chấm dứt hợp đồng

lao động; Để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động.

Các dạng thuyên chuyển sau:

 Thuyên chuyển sản xuất: do nhu cầu của sản xuất, để điều hoà lao động để

tránh phải giãn thợ.

 Thuyên chuyển thay thế: để lấp vào các vị trí còn trống.

 Thuyên chuyển để sửa chữa sai sót: để sửa chữa các sai sót trong tuyển

chọn hay trong bố trí lao động

Xét về mặt thời gian, có hai dạng thuyên chuyển là:

- Thuyên chuyển tạm thời: Thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điều

hoà lao động, tận dụng lao động tạm thời...

- Thuyên chuyển lâu dài: Thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứng

nhu cầu sản xuất, để sửa chữa sai sót trong bố trí lao động để tận dụng năng lực của

đội ngũ cán bộ

 Đề bạt

Đề bạt (thăng tiến) là việc đƣa ngƣời lao động vào một vị trí làm việc có tiền

lƣơng cao hơn, có uy tín và trách nhiệm cao hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn

và có các cơ hội phát triển tốt hơn.

Mục đích của đề bạt là biên chế ngƣời lao động vào một vị trí làm việc còn

trống mà vị trí đó đƣợc doanh nghiệp đánh giá là giá trị cao hơn vị trí cũ của họ,

nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời để

đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân ngƣời lao động.

Có hai dạng đề bạt:

 Đề bạt ngang: Chuyển ngƣời lao động từ một vị trí làm việc ở một bộ phận

này đến một vị trí làm việc có cấp bậc cao hơn hoặc tƣơng đƣơng ở một bộ phận khác.

 Đề bạt thẳng: Chuyển ngƣời lao động từ một vị trí làm việc hiện tại tới một

vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận.

Các hoạt động đề bạt nếu đƣợc tổ chức và quản lý tốt sẽ đem lại nhiều tác

dụng tích cực đối với cả ngƣời lao động cũng nhƣ doanh nghiệp:

 Đáp ứng đƣợc nhu cầu về nhân lực và phát triển của doanh nghiệp, đồng

thời sử dụng đƣợc tài năng của ngƣời lao động.

 Khuyến khích đƣợc ngƣời lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của

mình và phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp.

 Giúp cho doanh nghiệp có thể giữ đƣợc những ngƣời lao động giỏi, có tài

năng và thu hút ngƣời lao động giỏi đến với doanh nghiệp.

Cơ sở đƣa ra các quyết định đề bạt:

 Yêu cầu công việc: tức là cần phải có những vị trí trống đang cần đƣợc biên

chế ngƣời lao động và yêu cầu các vị trí đó đối với ngƣời thực hiện công việc về

trình độ đào tạo, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết.

 Năng lực làm việc của ngƣời lao động đáp ứng đƣợc các yêu cầu đó. Năng

lực làm việc của một ngƣời thì không thể chỉ thể hiện ở những thành tích đã đạt

đƣợc mà còn ở cả tiềm năng của ngƣời đó. Thâm niên chỉ là yếu tố xem xét khi các

điều kiện khác nhƣ nhau....

Để quá trình thăng tiến đạt đƣợc kết quả tốt và có tác dụng tích cực, doanh

nghiệp cần có các chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các cá nhân và

các thủ tục đề bạt thật rõ ràng, nhất quán. Một chính sách đề bạt tốt nên thể hiện

quan điểm của quản lý là khuyến khích và quan tâm đến việc đề bạt, thăng tiến

trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm tạo điều kiện có tiền lƣơng cao hơn công việc

tốt hơn cho ngƣời lao động. Đồng thời, động viên các lãnh đạo để họ sẵn sàng cho

phép ngƣời lao động rời khỏi bộ phận đến vị trí làm việc mới nếu có cơ hội. Tổ

chức cũng nên xây dựng và sử dụng các thang tiến bộ nghề nghiệp (hay còn gọi là

thang công việc, các con đƣờng nghề nghiệp) để giúp ngƣời lao động nhìn thấy

đƣợc các khả năng tiến bộ trong doanh nghiệp để họ có thể kế hoạch hoá việc đào

tạo và tích luỹ kinh nghiệm nhằm đạt đƣợc những mục tiêu nghề nghiệp cụ thể. Các

thang tiến bộ nghề nghiệp là những sơ đồ cho thấy sự vận động theo chiều ngang và

theo chiều dọc của ngƣời lao động từ công việc này sang công việc khác trong nội

bộ doanh nghiệp và những đòi hỏi của từng công việc đối với họ.

Trong chính sách đề bạt của doanh nghiệp cũng cần xác định rõ ranh giới trách

nhiệm của những cán bộ có liên quan trong việc thực hiện đề bạt. Tƣơng tự nhƣ

thuyên chuyển, thông thƣờng các cán bộ lãnh đạo bộ phận có quyền đề xuất việc

thăng tiến trong sự tƣ vấn, hỗ trợ của phòng Tổ chức cán bộ lao động, quyết định

cuối cùng thuộc về ngƣời lãnh đạo cấp cao. Thủ tục đề bạt tuỳ thuộc vào quy định

của từng doanh nghiệp, song tổ chức cần kế hoạch hoá việc thăng tiến và thực hiện

các hoạt động đào tạo, phát triển đối với ngƣời lao động để chuẩn bị cho họ các kiến

thức, kỹ năng cần có khi nhận vị trí làm việc mới, sử dụng các phƣơng pháp tuyển

mộ, tuyển chọn thích hợp để tìm và sàng lọc đƣợc những ngƣời phù hợp với công

việc. Tổ chức cũng nên dự tính trƣớc các “vị trí quay trở lại” tức là dự tính trƣớc

những vị trí công việc có cùng cƣơng vị và tiền lƣơng nhƣ những công việc trƣớc

khi đƣợc thăng tiến của ngƣời lao động để họ có thể đƣợc chuyển đến khi không

thực hiện thắng lợi ở các cƣơng vị mới.

e) Các chính sách thù lao và đãi ngộ đối ngƣời lao động

Thù lao lao động vừa là trách nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp vừa là công

cụ quan trọng đƣợc các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp sử dụng để khuyến

khích tạo động lực và tăng sự sáng tạo của ngƣời lao động.

Thù lao lao động không chỉ là hoạt động đƣợc quy định bởi pháp luật, mà thù

lao lao động chịu sự tác ñộng của nhiều nhân tố nhƣ hiệu quả hoạt ñộng kinh doanh

của doanh nghiệp, văn hóa, xã hội…vv. Mặt khác, xung quanh thù lao lao động còn

là vấn đề phức tạp có tác động đến tâm lý. Số tiền thù lao lao động mà ngƣời lao

động đƣợc nhận sẽ thể hiện đƣợc tình hình sinh họat đời sống của ngƣời lao động

đó, đồng thời báo cho xã hội biết về sự thành công và giá trị của ngƣời đó.

Trong thời gian qua ngƣời ta đã sử dụng nhiều phƣơng pháp trong việc xếp

đặt công việc theo mức tiền công để đảm bảo sự công bằng trong việc trả tiền

công, sự cạnh tranh trong thị trƣờng và cũng ñể thu hút, giữ gìn và ñộng viên

những lao động có chất lƣợng cao. Bảo trợ xã hội (có thể gọi là lợi ích về vật chất)

đang đƣợc sử dụng phối hợp thành những phần bên cạnh việc trả tiền công của các

doanh nghiệp. Những lợi ích đó bao gồm phúc lợi xã hội, bồi thƣờng khi thất

nghiệp, bảo hiểm kinh tế ñối với những tình huống nguy hiểm nhƣ (tai nạn, bị ốm

ñau vân vân…) đã đƣợc quy định rõ trong pháp luật.

Thù lao lao động là tất cả các khoản mà ngƣời lao động sẽ đƣợc nhận thông qua

mối quan hệ thuê mƣớn giữa họ và doanh nghiệp, nó bao gồm các yếu tố phi tài chính:

Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà ngƣời lao động nhận đƣợc một cách

thƣờng kỳ dƣới dạng tiền lƣơng (theo tuần, theo tháng) hay tiền công theo giờ. Thù

lao cơ bản đƣợc trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công

việc, trình độ và thâm niên của ngƣời lao động.

Thù lao lao động đƣợc cấu tạo thành 3 lọai nhƣ sau: thù lao cơ bản (thù lao

trực tiếp), tiền thƣởng (thù lao gián tiếp), và tiền thù lao khác. Tiền thù lao lao

động hay tiền lƣơng đóng vai trò rất quan trọng đối với việc quản trị, vì nó là yếu

tố thúc đẩy sự tiến bộ của cơ quan: quan trọng đối với ngƣời thực hiện công việc vì

tiền bồi thƣờng đó giúp cho đời sống của họ khá hơn hoặc là nâng cao thêm mức

sống cho ngƣời lao động. Ngoài ra, thù lao lao động còn là yếu tố thúc đẩy ngƣời

lao động hăng hái đóng góp cho công việc và yêu nghề hơn;

Các khuyến khích là những khoản thu lao ngoài tiền công hay tiền lƣơng để

trả cho những ngƣời lao động thực hiện tốt công việc. Loại thù lao này gồm: tiền

hoa hồng; các loại tiền thƣởng; phân chia năng suất; phân chia lợi nhuận.

Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng các hỗ trợ cuộc sống

của ngƣời lao động nhƣ: bảo hiểm sức khoẻ; bảo hiển xã hội; tiền lƣơng hƣu; nghĩ

lễ; nghĩ phép; các chƣơng trình giải trí nghĩ mát; nhà ở; phƣơng tiện đi lại và các

phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức.

Các yếu tố thù lao mang tính phi tài chính gồm:

 Các yếu tố thuộc nội dung công việc nhƣ: Mức độ hấp dẫn của công việc;

Mức độ thách thức của công việc; Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc;

Tính ổn định công việc; Cơ hội thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển…

 Các yếu tố thuộc môi trƣờng làm việc nhƣ: Điều kiện làm việc thoải mái;

Lịch làm việc linh hoạt; Đồng nghiệp thân ái; Giám sát viên ân cần, chu đáo; Biểu

tƣợng địa vị phù hợp…

Chính sách thù lao lao động của doanh nghiệp ảnh hƣởng tới hầu hết các chính

sách phát triển nhân lực.

 Liên quan đến tuyển chọn: doanh nghiệp có thù lao tốt thì sẽ thu hút nhiều

ngƣời lao động tham gia tuyển chọn, do vậy sẽ tuyển đƣợc ngƣời lao động giỏi.

 Thù lao gắn với kết quả công việc: Khi thù lao hợp lý sẽ động viên ngƣời

lao động hoàn thành tốt công việc

 Thù lao tới thuyên chuyển lao động: Gốc rễ của chuyển công tác chủ yếu là do

sự bất công về tiền lƣơng trong tổ chức dẫn đến sự không hài lòng về công việc, điều

đó thúc đẩy ngƣời lao động chuyển đến những nơi môi trƣờng công tác tốt hơn.

f) Kiểm tra, đánh giá người lao động

Đánh giá ngƣời lao động là khâu quan trong trong quá trình quản lý, kết quả

đánh giá đúng sẽ động viên, khuyến khích ngƣời lao động nỗ lực học tập, bộc lộ

tiềm năng, phát huy tối đa khả năng, góp phần cải thiện văn hóa, môi trƣờng làm

việc cho cá nhân ngƣời lao động cũng nhƣ cho tập thể Công ty, kết quả đánh giá sai

sẽ gây hậu quả ngƣợc lại.

Thông qua việc đánh giá sẽ trả lời đƣợc các câu hỏi quan trọng luôn đặt ra từ

phía ngƣời lao động và phía tổ chức.

 Đối với người lao động:

Thông qua việc đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động sẽ giúp

ngƣời lao động biết đƣợc sự nhận xét đánh giá từ phía tổ chức đối với tình hình

thực hiện công việc của mình và của đồng nghiệp, mức độ thực hiện công việc của

mình hiện tại và của các đồng nghiệp khác. Đồng thời có cơ hội ñể ñề xuất ý kiến

và yêu cầu sự giúp đỡ nhằm cải thiện tình hình thực hiện công việc hiện tại và phát

triển tiềm năng trong tƣơng lai; theo dõi, giám sát các quyết định quản lý từ phía tổ

chức có công bằng và chính xác hay không nhƣ: các quyết định về tiền lƣơng,

khen thƣởng, kỷ luật, thăng chức, giáng chức, đào tạo... luôn là các quyết định mà

ngƣời lao động quan tâm.

 Đối với tổ chức:

Đánh giá thực hiện công việc có một ý nghĩa rất quan trọng ñối với tổ chức, có

ảnh hƣởng lớn ñến các hoạt động quản lý nhân lực khác trong tổ chức. Đánh giá thực

hiện công việc sẽ cung cấp thông tin về mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân

ngƣời lao động làm cơ sở để đƣa ra quyết định một cách chính xác và công bằng cũng

nhƣ bảo vệ đƣợc các quyết định đó cả về mặt luật pháp và biện hộ về đạo đức. Đánh giá

thực hiện công việc có ảnh hƣởng lớn đến bầu không khí tâm lý trong tập thể; ảnh

hƣởng đến hiệu quả của tổ chức. Một hệ thống đánh giá không bài bản, không khoa

học, thiếu chính xác sẽ gây ra tâm lý hoang mang, thiếu tin tƣởng của ngƣời lao động

vào các quyết định quản lý của tổ chức. Ngoài ra, đánh giá thực hiện công việc còn có

vai trò lớn đối với các chức năng quản lý nhân lực trong tổ chức nhƣ đánh giá hiệu quả

các chƣơng trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển, biên chế... và cải tiến nhằm nâng cao

hiệu quả của các chƣơng trình đó.

1.2.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

a) Môi trƣờng bên ngoài

Môi trƣờng bên ngoài là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lƣợng lao

động, luật lệ của Nhà nƣớc, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật,

khách hàng và chính trị.

 Kinh tế:

Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hƣớng đi xuống,

các công ty một mặt cần phải duy trì lực lƣợng lao động có tay nghề, một mặt phải

giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên

nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm phúc lợi. Ngƣợc lại khi kinh tế phát triển và

có chiều hƣớng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng

sản xuất, tăng cƣờng đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng này đòi hỏi công

ty phải tuyển thêm ngƣời có trình độ, đòi hỏi phải tăng lƣơng để thu hút nhân tài,

tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.

 Dân số/Lực lƣợng lao động:

Nƣớc ta là một nƣớc nặng về nông nghiệp. Nền kinh tế đang dần hƣớng đến nền

kinh tế thị trƣờng trong khi đó dân số lại phát triển rất nhanh. Lực lƣợng lao động hàng

năm cần việc làm ngày càng đông. Lao động nữ chiếm nhiều trong lực lƣợng lao động

xã hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế quốc dân.

 Pháp luật của Nhà nƣớc:

Luật lao động của nƣớc ta đã đƣợc ban hành và áp dụng. Chúng ta cũng có

luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm trong các doanh nghiệp đầu tƣ, liên

doanh hoặc 100% vốn nƣớc ngoài. Rõ ràng là luật lệ của Nhà nƣớc ảnh hƣởng đến

việc phát triển NL của doanh nghiệp. Các công ty không còn đƣợc tự do muốn làm

gì thì làm nữa. Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm

đến quyền lợi của nhân viên và môi trƣờng sinh thái.

 Văn hóa xã hội:

Văn hóa xã hội của một nƣớc ảnh hƣởng rất lớn đến phát triển NL. Trong một

nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp

với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các

tổ chức

 Đối thủ cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trƣờng, nhà quản lý không không phải chỉ cạnh tranh thị

trƣờng, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về NL.Rõ ràng hiện nay các

doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trƣờng đầy cạnh tranh và thách đố. Để tồn

tại và phát triển, không có con đƣờng nào bằng con đƣờng quản lý NL một cách có

hiệu quả. NL là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì và phát

triển. Để thực hiện đƣợc điều trên, các doanh nghiệp phải có các chính sách nhân

sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, thăng thƣởng hợp lý, phải tạo một bầu

không khí văn hóa gắn bó v.v... Ngoài ra công ty phải có một chế độ chính sách

lƣơng bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trƣờng làm

việc và cải tiến các chế độ phúc lợi nếu không sẽ rất dễ mất nhân tài

 Khoa học kỹ thuật:

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp. Để đủ sức cạnh tranh

trên thị trƣờng, các công ty tại Việt Nam đã phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học

kỹ thuật và thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hƣởng rất lớn đến NL của doanh nghiệp.

Trong vài thập niên sắp tới, lĩnh vực nhiều thách đố nhất đối với nhà quản lý là việc

đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của

khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này đòi hỏi

phải có thêm nhân viên mới có khả năng và việc tuyển mộ những ngƣời này không

phải là chuyện dễ. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ

cần ít ngƣời hơn mà vẫn sản xuất ra số lƣợng sản phẩm tƣơng tự nhƣng chất lƣợng

hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản lý phải sắp xếp lại lực lƣợng lao động dƣ thừa.

 Khách hàng:

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm

hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trƣờng bên ngoài. Doanh số là một

yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do đó các cấp quản lý

phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc dịch vụ phù

hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Chất lƣợng của hàng hóa hay dịch vụ

rất quan trọng đối với khách hàng. Do đó nhà quản lý phải làm cho nhân viên của

mình hiểu đƣợc rằng không có khách hàng là không còn doanh nghiệp và họ không

còn cơ hội làm việc nữa.

 Chính quyền và các đoàn thể:

Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng ảnh hƣởng đến NL. Tại

Việt Nam, Bộ Lao động Thƣơng binh Xã hội, Sở Lao động Thƣơng binh Xã hội,

Liên đoàn Lao động, Hội Liên hiệp Phụ nữ v.v… cũng có ảnh hƣởng nhất định đến

NL của doanh nghiệp nhất là những vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển

dụng và sa thải v.v…

b) Môi trƣờng bên trongdoanh nghiệp

Môi trƣờng bên trong là các yếu tố bên trong công ty. Môi trƣờng bên trong

chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách và chiến lƣợc của công ty và

bầu không khí văn hóa của công ty. Cổ đông và công đoàn cũng có một ảnh hƣởng

không nhỏ.

 Sứ mạng, mục tiêu của công ty:

Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản lý đều

phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều

phải có mục tiêu của bộ phận mình. Mục đích hay sứ mạng của công ty là một yếu

tố môi trƣờng bên trong ảnh hƣởng đến các bộ phận chuyên môn nhƣ sản xuất, kinh

doanh, marketing, tài chính và quản lý NL. Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa

vào định hƣớng viễn cảnh của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình. Công ty

nên đặt trọng tâm vào việc đào tạo và huấn luyện để phát triển lực lƣợng lao động

của mình. Công ty phải thiết kế và đề ra các chính sách lƣơng bổng và tiền thƣởng

phù hợp để duy trì và động viên các nhân viên có năng suất lao động nhất và có

nhiều sáng kiến. Ngƣợc lại với công ty có chủ trƣơng bảo thủ, ít dám mạo hiểm thì

hầu hết các quyết định đều do cấp cao làm ra. Vì thế ngƣời có nhiều sáng kiến mới

có thể không phù hợp với công ty này. Chính vì thế mà các công ty này ít chú trọng

phát triển các cấp quản lý cấp thấp. Chƣơng trình lƣơng bổng và đãi ngộ cũng theo

yêu cầu của công ty mà ra.

 Chính sách, chiến lƣợc của của công ty:

Chính sách của công ty thƣờng thuộc về NL. Các chính sách này là kim chỉ

nam hƣớng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi

cần phải giải thích và cân nhắc.

 Bầu không khí văn hóa của công ty:

Các cơ quan tổ chức đều có bầu không khí văn hóa. Nó điều khiển các thành

viên của mình nên cƣ xử nhƣ thế nào. Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống

hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tƣợng, nghi thức, huyền thoại và thực tiễn.

Bầu văn hóa công ty là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp. Nó đƣợc

định nghĩa nhƣ là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen đƣợc chia

xẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn

mực hành vi.

 Cổ đông, công đoàn:

Cổ công và công đoàn cũng có ảnh hƣởng không nhỏ đến phát triển NL. Cổ

đông không phải là thành phần điều hành công ty nhƣng lại tạo sức ép gây ảnh

hƣởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng

quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính. Còn công đoàn

nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng nhƣng độc lập hơn nhằm mục đích bảo

vệ quyền lợi của ngƣời lao động. Vai trò của nó thƣờng là kết hợp với chính quyền

để chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty, đƣợc tham dự các cuộc

họp liên quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thƣởng, kỷ luật, tăng lƣơng, hạ bậc

lƣơng, sa thải và các vấn đề liên quan đến tham ô, móc ngoặc.

1.3 Bài học kinh nghiệm trong quản lý nhân lực của một số công ty sản xuất

công nghiệp

1.3.1 Bài học từ Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại 299

Công ty Cổ phần Xây dựng và Thƣơng mại 299 tiền thân là Công ty TNHH

Đầu tƣ xây dựng Tứ Hải, đƣợc thành lập ngày 24/7/2001. Vững bƣớc và phát triển,

10 năm khẳng định thƣơng hiệu, Công ty Cổ phần Xây dựng và Thƣơng mại 299 đã

khẳng định vị thế, tên tuổi và sức mạnh, góp phần tạo nên một thƣơng hiệu 299

vững bễn trong lĩnh vực xây dựng và thƣơng mại ở Việt Nam.

Với quan điểm “Nhân lực chất lƣợng cao - yếu tố thành công của doanh

nghiệp”, Công ty Cổ phần Xây dựng và Thƣơng mại 299, công tác thu hút nhân lực

chất lƣợng cao đƣợc Công ty đặt lên hàng đầu, trong đó, Công ty chú trọng tới các

hình thức đãi ngộ đối với ngƣời lao động trong Công ty, từ đó, nâng cao uy tín

thƣơng hiệu nhằm thu hút nhân lực có trình độ. Cụ thể, với các Công ty áp dụng

những chính sách tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút nhân lực chất lƣợng cao nhƣ:

 Thực hiện tuyển dụng nhân lực trên cơ sở áp dụng đúng, đầy đủ các quy

định Bộ luật Lao động Việt Nam, Luật Bảo hiểm, quy định an toàn lao động:

+ Cập nhật kịp thời, áp dụng đầy đủ, đúng các quy định của Bộ Luật lao động,

Luật Bảo hiểm trong việc thực hiện các chế độ chính sách cho ngƣời lao động.

+ 100% ngƣời lao động làm việc tại Công ty đều đƣợc tham gia bảo hiểm xã

hội theo đúng quy định của Luật Bảo hiểm Việt Nam.

+ Với khẩu hiệu “an toàn là trên hết” tất cả công trƣờng của Công ty đều đƣợc

trang bị bảo hộ lao động đầy đủ, đúng quy định của Nhà nƣớc về an toàn lao động.

 Đƣa ra mức lƣơng hấp dẫn, thu hút:

+ Với số lƣợng trên 1000 CBCNV, năm 2013 bình quân thu nhập của ngƣời

lao động làm việc tại doanh nghiệp là 7.500.000 đồng/ngƣời, trong đó:

+ Các chức danh quản lý (Trƣởng, Phó phòng, Giám đốc dự án, phó Giám

đốc dự án, Chỉ huy trƣởng, Phó Chỉ huy trƣởng,…): thu nhập bình quân từ

20.000.0000 đồng đến 35.000.000 đồng/tháng.

+ Các chức danh chuyên môn có trình độ từ Cao đẳng trở lên (kế toán, cán bộ

kỹ thuật,…): thu nhập bình quân 6.500.000 đồng/tháng đến 18.000.000 đồng/tháng.

+ Công nhân bậc thợ: thu nhập bình quân 7.500.000 đồng/tháng.

+ Lao động phổ thông: thu nhập bình quân 4.000.000 đồng/tháng.

 Các hình thức chiêu mộ nhân lực:

+ Áp dụng cơ chế trả lƣơng linh hoạt: Công ty áp dụng hình thức lƣơng thỏa

thuận theo năng lực chiêu mộ của ngƣời lao động, trả lƣơng làm việc theo chất

lƣợng công việc hoàn thành.

+ Nâng cao năng lực quản lý điều hành của cán bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ

chuyên môn:

 Xây dựng và làm tốt công tác quy hoạch, đào tạo cán bộ vừa đáp ứng yêu

cầu trƣớc mắt vừa đáp ứng nhiệm vụ lâu dài của Công ty.

 Công ty kết hợp giữa đào tạo mới, đào tạo lại, vừa tổ chức tuyển dụng theo

yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và mô hình tổ chức quản lý của Công ty, kết

hợp việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao năng lực quản lý doanh nghiệp.

 Khuyến khích, tạo điều kiện cho CBCNV tự học tập để nâng cao trình độ

tay nghề. Đẩy mạnh phong trào kèm cặp kỹ sƣ, cử nhân và công nhân kỹ thuật mới

ra trƣờng trong toàn công ty.

 Kết hợp với các trƣờng Đại học, các trung tâm đào tạo bồi dƣỡng cán bộ

ngành xây dựng liên tục mở các lớp đào, bồi dƣỡng nâng cao chuyên môn cho

CBCNV văn phòng và các công trƣờng của Công ty.

+ Hỗ trợ tài chính: Với lao động ký hợp đồng lao động từ 03 năm trở lên, có

thời gian công tác tại Công ty > 01 năm có nguyện vọng vay tiền để mua nhà, xây

nhà, để giải quyết công việc gia đình,… Ban lãnh đạo Công ty tạo điều kiện cho

CBCNV vay tiền với mức vay từ 30.000.000 đồng đến 100.000.000 đồng.

1.3.2 Bài học từ Công ty BORAM

Công ty BORAM là Công ty chuyên cung cấp các sản phẩm liên quan đến vật

liệu trang trí nội ngoại thất có thƣơng hiệu mạnh trên thị trƣờng Quốc tế. Từ năm

2013, Công ty Boram đã và đang mang đến các sản phẩm chất lƣợng, uy tín đến thị

trƣờng Việt Nam.

Trong xu thế hội nhập thế giới, Boram càng coi nhân lực là yếu tố cốt lõi và là

tài sản quý giá. Chính vì vậy, chính sách nhân lực của Boram đƣợc xây dựng với

mục đích biến nhân lực trở thành ƣu thế đặc biệt, giữ vai trò quyết định để thực hiện

thành công những mục tiêu chiến lƣợc đề ra.

Hiện tại Boram đã có đội ngũ cán bộ quản lý, kiểm soát, điều hành và nhân

viên tác nghiệp có trình độ chuyên môn và tính chuyên nghiệp cao, làm việc hiệu

quả tại trụ sở chính, chi nhánh, trên khắp cả nƣớc. Để đạt đƣợc kết quả đó, Công ty

đã xây dựng cho mình chính sách tuyển dụng nhân lực hiệu quả. Cụ thể:

Chính sách tuyển dụng và việc làm

Nguyên tắc tuyển dụng của Boram là lựa chọn những ứng viên tốt nhất vào vị

trí phù hợp dựa trên phẩm chất, khả năng, thái độ, năng lực, kinh nghiệm của ứng

viên, không phân biệt tín ngƣỡng, tôn giáo hay giới tính.

Chính sách việc làm của Boram là tạo ra một môi trƣờng làm việc chuyên

nghiệp và bình đẳng để mỗi cá nhân đều có cơ hội cống hiến sức lực và tài năng của

mình. Vì vậy, các nghiệp vụ tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, tiền lƣơng, tiền

thƣởng…. đã đƣợc chuẩn hoá trong chính sách về việc làm trong Quy chế nhân viên.

Chính sách đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển nhân lực là công tác đƣợc ƣu tiên hàng đầu của Boram.

Mục tiêu là xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ,

chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và

nhiệt tình trong công việc.

Chế độ tiền lƣơng và khen thƣởng cho nhân viên của Boram gắn liền với kết

quả hoạt động kinh doanh và chất lƣợng công việc của mỗi nhân viên khi thực hiện

công việc đƣợc giao. Một năm, nhân viên đƣợc hƣởng tối thiểu 13 tháng lƣơng;

ngoài ra nhân viên còn đƣợc hƣởng thêm lƣơng theo năng suất và mức độ hoàn

thành công việc; thƣởng cho các Công ty, cá nhân tiêu biểu trong năm, thƣởng sáng

kiến; thƣởng trong các dịp lễ tết của Quốc gia …

Chế độ phụ cấp, bảo hiểm xã hội

Nhân viên chính thức của Boram đƣợc hƣởng trợ cấp xã hội phù hợp với Luật

Lao động. Bên cạnh đó, nhân viên Boram còn nhận đƣợc các phụ cấp theo chế độ

nhƣ phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp chuyên môn, v.v…

1.3.3 Bài học từ Tập đoàn Hoa Sen

Thời gian gần đây, CTCP Tập đoàn Hoa Sen liên tục mở chi nhánh mới. Theo

thống kê, chỉ trong tháng 10/ 2013, Hoa Sen đã đăng ký thành lập 9 chi nhánh tại 7

tỉnh trên cả nƣớc. Nhƣ đã thành thông lệ trong 1 năm trở lại đây, phần lớn các giám

đốc chi nhánh mới của Hoa Sen đều là nhân lực trẻ tuổi vừa mới ra trƣờng. Có thể

coi đây chính là một trong những chiêu thức dùng ngƣời của Hoa Sen. Theo chia sẻ

của Chủ tịch HĐQT Công ty CP Tập đoàn Hoa Sen, Tập đoàn có những chiêu thức

tuyển dụng khá mới mẻ:

Tuyển nhân lực trẻ tuổi

“Hầu nhƣ toàn bộ nhân lực của tôi tuyển dụng đều vừa mới ra trƣờng. Chúng

tôi tuyển ngƣời đứng đầu chi nhánh, chứ không phải tuyển ngƣời làm đại lý cho

Hoa Sen, nên tính tuân thủ rất quan trọng. Nếu không có cách thức tuyển những

ngƣời đảm bảo có tính trung thành, chúng tôi không bao giờ quản trị nổi”, ông Vũ

chia sẻ. Với cách thức tuyển dụng này, số lƣợng nhân viên trong Hoa Sen hiện là

4.500 nhân viên, sang năm 2015 dự kiến là 5.000, trong đó, bình quân tuổi của nhân

viên chủ yếu ở giai đoạn 22 – 30 tuổi. “Số ngƣời trên 30 tuổi chỉ chiếm 5 - 7%.

Chúng tôi là doanh nghiệp cực trẻ”, ông Vũ nói vui.

Tuyển người khác tỉnh

Không khó để nhận ra rằng, phần lớn các tân giám đốc chi nhánh của Hoa

Sen đều là ngƣời địa phƣơng khác địa bàn chi nhánh. Trong 9 chi nhánh lập mới

trong tháng 10, cả 9 giám đốc chi nhánh đều đến từ tỉnh khác, phổ biến là ở các tỉnh

miền Trung và miền Nam. Ông Vũ lý giải đây là cách thức để nhân lực gắn bó với

công ty. “Ví nhƣ tuyển ngƣời ở Hà Nội, những bạn đang ở Thái Nguyên, Ninh

Bình, Thanh Hóa, có công việc ở đây thì quý lắm. Vậy nên, nếu tuyển nhân lực làm

ở Hà Nội hãy lấy những ngƣời có hộ khẩu ở các tỉnh nói trên. Với cách thức này,

nhân lực sẽ gắn bó thay vì chúng ta luôn đi cầu cạnh nhân lực”, ông giải thích.

“Trƣớc kia tuyển nhân lực khó lắm. Chúng tôi tuyển mấy bạn ở TP HCM, Đà

Nẵng, họ làm rồi bỏ. Tôi phải tuyển ở Đăk Nông, Gia Lai, Ninh Thuận. Các bạn ở

tỉnh đó ra trƣờng có đƣợc chỗ làm ở Hoa Sen thì rất trân trọng và muốn gắn bó”,

ông nói thêm. Ông cũng cho biết, trƣớc cứ nhân lực nào ở Thanh Hóa mà điều về

làm việc ở Thanh Hóa là “có vấn đề”, nên phải điều đi xa hơn. “Giờ chúng tôi có hệ

thống chuẩn rồi, thì anh nào ở đâu cho về ở đó”, ông nói.

Tuyển nhân lực trình độ từ thấp lên cao

Lúc mới ra kinh doanh, ông Vũ cho biết với số vốn nhất định, ông chỉ thuê

đƣợc ngƣời trình độ văn hóa lớp 7, lớp 10. Khi số vốn đã tăng, ông “tăng” trình độ

học vấn của nhân lực tuyển dụng lên cao đẳng, rồi đại học. Bây giờ, những ngƣời vào

Hoa Sen không chỉ phải là ngƣời tốt nghiệp đại học, mà phải tốt nghiệp đại học loại

giỏi. “Hiện chủ trƣơng của chúng tôi là ƣu tiên những ngƣời tốt nghiệp đại học nƣớc

ngoài. Các bạn đã tốt nghiệp đại học nƣớc ngoài đã đƣợc tiếp thu các kiến thức tiên

tiến, cách thức quản trị tiên tiến, cách ứng xử tiên tiến...”, ông cho biết thêm.

Không dùng người gia đình

Trong đội ngũ điều hành, tuyệt đối không dùng ngƣời gia đình. Gia đình là

cái hay nhƣng cũng là cái không hay, mà thƣờng không hay nhiều hơn. Ngƣời tốt

không thiếu nhƣng cần phải tìm ngƣời cùng quan điểm với mình. Nếu các bạn có

quan điểm cộng đồng lớn thì không nên dùng ngƣời trong gia đình.

CHƢƠNG 2

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Phƣơng pháp luận chung

Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả sử dụng phƣơng pháp luận của chủ

nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử, đồng thời sử dụng kết hợp

các phƣơng pháp phân tích thống kê, so sánh, phƣơng pháp phân tích tổng hợp.

Phƣơng pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch

sử trong việc nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tại công ty Cổ phần thiết bị Năm

Sao Việt trong giai đoạn 2011 – 2015 và mối quan hệ chặt chẽ giữa các hoạt động quản

lý nhân lực cụ thể của Công ty cả về thời gian và không gian.

2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể

2.2.1 Tiến trình nghiên cứu

Để có một tiến trình nghiên cứu phù hợp với nội dung cần nghiên cứu của đề

tài “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt”trƣớc hết đi vào

xem xét các vấn đề mấu chốt có liên quan đến công tác quản lý NL tại Công ty.

Đồng thời nghiên cứu các yếu tố làm ảnh hƣởng đến công tác quản lý NL tại Công

ty. Sau khi tìm hiểu và nghiên cứu đƣợc các vấn đề mấu chốt có liên quan ảnh

hƣởng đến công tác quản lý NL tại Công ty.

Để nội dung các vấn đề cần nghiên cứu của đề tài đƣợc logíc và các tài liệu

tóm tắt có độ tin cậy, độ chính xác cao. Từ đây phải thiết kế các câu hỏi liên quan

đến nội dung cần nghiên cứu của đề tài, để điều tra khảo sát các đối tƣợng nhân viên

của Công ty. Nhằm thu thập những ý kiến của các đối tƣợng cần nghiên cứu nói

trên, cho ta đƣợc các ý kiến phản hồi về nội dung các câu hỏi cần điều tra nghiên

cứu. Đây là nền tảng, là cơ sở dữ liệu có độ tin cậy cao cho việc điều chỉnh các nội

dung, các yếu tố làm ảnh hƣởng đến công tác quản lý và các giải pháp hoàn thiện

công tác quản lý NL tại Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt.

Xem xét các vấn đề liên quan đến công tác quản lý NL của Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt.

Tìm hiểu và tóm tắt tài liệu

Tìm hiểu và tổng hợp các tài liệu liên quan

Tìm hiểu về quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty

Thiết kế bảng câu hỏi điều tra và phỏng vấn các đối tƣợng nghiên cứu

Phát phiếu điều tra và phỏng vấn đối tƣợng cần nghiên cứu của đề tài

Phát hiện những vấn đề mới gây ra khó khăn trong quản lý NL của Công ty

Đƣa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý NL của Công ty

Hình 2.1. Tiến trình nghiên cứu

2.2.2 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đƣợc mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất ở trên, tác giả đã sử

dụng các phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể sau:

- Phƣơng pháp kế thừa tài liệu: Thông qua các học liệu và hệ thống các tƣ tƣởng

trên sách, báo tác giả hình thành nên cơ sở lý luận chung cho đề tài nghiên cứu.

- Phƣơng pháp thu thập số liệu:

+ Dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập thông qua hệ thống các văn bản, chính sách,

báo cáo về công tác quản lý nhân lực tại công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt

trong giai đoạn năm 2011 – 2015.

+ Dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập thông qua bẳng điều tra, khảo sát đối với ngƣời

lao động đang làm việc tại Công ty về công tác quản lý nhân lực mà Công ty đang

thực hiện.

- Phƣơng pháp phân tích và xử lý số liệu

+ Các số liệu thứ cấp từ Công ty qua các bài báo cáo, tổng hợp đƣợc tác giả

phân tích và xử lý trên phần mềm Excel.

+ Các số liệu đƣợc thu thập từ phiếu điều tra khảo sát, sau khi đƣợc kiểm tra

và phân loại, các dữ liệu đó đƣợc chuyển sang phần mềm Excel để thống kê, so

sánh, phân tích và đƣa ra các kết luận.

- Phƣơng pháp thống kê, mô tả: Sử dụng thông tin thu thập đƣợc từ dữ liệu

thứ cấp và dữ liệu sơ cấp tác giả thống kê và mô tả lại đối tƣợng nghiên cứu theo

mục đích nghiên cứu.

- Phƣơng pháp so sánh: So sánh số liệu, kết quả qua các năm.

- Phƣơng pháp phân tích tổng hợp: Trên cơ sở phân tích từng nội dung cụ

thể, tác giả đƣa ra những nhận xét đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại

Công ty trong giai đoạn 2011 – 2015.

- Phƣơng pháp logic: Dựa trên cơ sở lý luận, kết quả xử lý từ các dữ liệu thu

thập đƣợc, dựa trên thực trạng, những điểm đạt đƣợc, hạn chế của công tác quản lý

nhân lực tại công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt, tác giả đã đƣa ra giải pháp

nhằm hoàn thiện hơn trong thời gian tới.

2.2.3 Mô tả phương pháp điều tra

2.2.3.1 Mục đích điều tra

Nhằm đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại công ty Cổ phần thiết

bị Năm Sao Việt, những mặt đƣợc, chƣa đƣợc để từ đó đƣa ra những đề xuất nhằm

hoàn thiện hơn công tác quản lý nhân lực trong Công ty trong thời gian tới.

2.2.3.2 Cơ sở thiết kế phiếu khảo sát

Để có cơ sở tiến hành đánh giá về công tác quản lý nhân lực tại công ty Cổ

phần thiết bị Năm Sao Việt, trƣớc tiên tác giả nghiên cứu về các nội dung trong

công tác quản lý nhân lực tại các doanh nghiệp, sau đó tiến hành thiết kế câu hỏi sao

cho những câu hỏi này sẽ phản ánh đầy đủ những nội dung cần thiết để mang lại ý

nghĩa trong quá trình đánh giá thực trạng và cũng nhƣ đƣa ra giải pháp cho Công ty.

2.2.3.3 Nội dung thiết kế phiếu khảo sát

Phiếu khảo sát đƣợc thiết kế gồm có 2 phần chính.

Phần một, thông tin chung của đối tƣợng đƣợc khảo sát. Những thông tin

chung giúp cho tác giả thu thập đƣợc các thông tin về đặc điểm của đối tƣợng đƣợc

khảo sát nhƣ họ tên, tuổi, bộ phận công tác, số năm kinh nghiệm, chức vụ nắm giữ.

Phần thứ hai là nội dung chính của phiếu khảo sát. Tác giả thực hiện khảo sát

công tác quản lý nhân lực mà Công ty đang thực hiện trong việc xác định nhu cầu

tuyển dụng, cách thức tuyển dụng, xác định nhu cầu đào tạo, công tác bố trí nhân

lực, chế độ thù lao đãi ngộ, công tác kiểm tra đánh giá của Công ty theo sự cảm

nhận của đối tƣợng đƣợc khảo sát.

2.2.3.4 Cách thức tiến hành khảo sát

Sau khi tác giả thiết kế bảng câu hỏi khảo sát công tác quản lý tại Công ty Cổ

phần thiết bị Năm Sao Việt, bảng khảo sát gồm 12 câu hỏi, với số lƣợng phiếu là 50

phiếu tác giả tiến hành phát phiếu điều tra cho đối tƣợng là công nhân viên của

Công ty bằng nhiều cách khác nhau nhƣ:

 Xin gặp trực tiếp đối tƣợng khảo sát, phát phiếu khảo sát và nhờ đối tƣợng

này điền đầy đủ thông tin cần thiết

 Gửi email bảng câu hỏi khảo sát cho đối tƣợng khảo sát.

CHƢƠNG 3

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ

NĂM SAO VIỆT GIAI ĐOẠN 2011 – 2015

3.1 Khái quát về Công ty cổ phần thiết bị Năm Sao Việt

3.1.1 Lịch sử hình thành, chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ phần thiết bị

Năm Sao Việt

Tên Công ty: Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt

Trụ sở chính: Số 123 ngõ 85 đƣờng Tân Xuân, phƣờng Xuân Đỉnh, quận Bắc

Từ Liêm, TP Hà Nội.

Văn phòng giao dịch : Tầng 3 tòa nhà Á Long, Lô A2 đƣờng CN8 cụm công

nghiệp Từ Liêm, phƣờng Phƣơng Canh, quận Nam Từ Liêm, TP Hà Nội.

Địa chỉ: Đƣờng CN4, Khu CN vừa và nhỏ Từ Liêm, huyện Từ Liêm, Hà Nội

Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt đƣợc thành lập ngày 07/01/2011 theo

giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp Công ty cổ phần do sở kế hoạch và đầu tƣ

thành phố Hà Nội cấp ngày 07/01/2011.

Tuy có nhiều chức năng kinh doanh, nhƣng các lĩnh vực hoạt động chính và

là thế mạnh của Công ty hiện nay chủ yếu là: sản xuất và cung cấp các sản phẩm

thiết bị bếp công nghiệp, thiết bị giặt là công nghiệp.

Mục tiêu của Công ty là không ngừng cải tiến công nghệ, nâng cao năng suất

và chất lƣợng sản phẩm, tìm kiếm đối tác tin cậy chuyên cung cấp các thiết bị nhà

bếp, giặt là trên toàn thế giới. Để trở thành Công ty hàng đầu về sản xuất và cung

cấp các sản phẩm thiết bị Bếp công nghiệp, thiết bị giặt là công nghiệp cho nhà

hàng, khách sạn cao cấp, các khu công nghiệp, bệnh viện, trƣờng học, … trong một

thị trƣờng sôi động và luôn biến đổi không ngừng, Công ty Cổ phần thiết bị Năm

Sao Việt luôn luôn chú trọng trong việc nâng cao năng suất và chất lƣợng của sản

phẩm cũng nhƣ hoàn thiện hệ thống công nghệ máy móc thiết bị sản xuất.

Với phƣơng châm "Dịch vụ hoàn hảo tạo nên sự khác biệt", Công ty Cổ phần

thiết bị Năm Sao Việt luôn không ngừng phát triển, thỏa mãn mọi nhu cầu của

khách hàng về sản phẩm và dịch vụ trong lĩnh vực thiết bị bếp, hệ thống giặt

là.Song song với việc đặt lợi ích của khách hàng là trên hết, lợi ích của ngƣời lao

động cũng đƣợc quan tâm; lợi ích của cổ đông đƣợc chú trọng đóng góp đáng kể và

sự phát triển của cộng đồng.

Đối với khách hàng: Năm Sao Việt cam kết thỏa mãn tối đa lợi ích của khách

hàng trên cơ sở cung cấp cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ tối ƣu, nhiều

tiện ích, chi phí có tính cạnh tranh. Đối với nhân viên: Năm Sao Việt luôn quan tâm

đến đời sống vật chất và đời sống tinh thần của ngƣời lao động, đảm bảo mức thu

nhập cao và ổn định có cơ hội thăng tiến ngƣời lao động thƣờng xuyên đƣợc chăm

lo nâng cao trình độ nghiệp vụ. Đối với cổ đông: Năm Sao Việt quan tâm và nâng

cao giá trị công ty, cổ phiếu, duy trì mức cổ tức cao hàng năm…Đối với cộng đồng:

Năm Sao Việt cam kết thực hiện tốt nghĩa vụ tài chính đối với ngân sách Nhà nƣớc;

luôn quan tâm chăm lo đến công tác xã hội để chia sẻ khó khăn của cộng đồng.

Giá trị cốt lõi của Công ty là định hƣớng khách hàng là nền tảng mọi hoạt

động. Kết hợp hài hòa lợi ích khách hàng, cổ đông, nhân viên và cộng đồng là sợi

chỉ đỏ xuyên suốt mọi hành động. Xây dựng văn hóa Năm Sao Việt theo phƣơng

châm tạo dựng một tập thể đoàn kết, tƣơng trợ, văn minh, không ngừng học hỏi để

hoàn thiện; luôn trao đổi thông tin để cùng tiến bộ. Công nghệ tiên tiến và quản trị

thông tin có khoa học là cơ sở tăng tốc và duy trì sức mạnh. Đội ngũ nhân viên luôn

minh bạch và có tinh thần trách nhiệm, luôn thể hiện tính chuyên nghiệp và sáng tạo

là cơ sở cho thành công của Công ty.

Ban Kiểm soát

Chủ tịch HĐQT - Giám đốc

Phó giám đốc kinh doanh

Phó Giám đốc tài chính

Phó giám đốc kỹ thuật

Bộ phận

Kinh doanh

Kinh doanh phân phối

Phòng kế toán

Phòng nhân sự

Bộ phận dịch vụ

Phòng Kinh doanh

lắp đặt

sản xuất

bán lẻ

Hội đồng quản trị

Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:

- Hội đồng quản trị là cơ quan cao nhất của Công ty, gồm chủ tịch hội đồng

quản trị và các ủy viên hội đồng. Hội đồng thành viên giao nhiệm vụ điều hành cho

Ban giám đốc Công ty thực hiện dƣới sự giám sát của hội đồng thành viên. Tùy tình

hình cụ thể của Công ty, hội đồng quản trị quyết định số lƣợng thành viên hội đồng

quản trị; tăng giảm số vốn điều lệ tùy thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh; đƣa

ra phƣơng hƣớng phát triển kinh doanh, kế hoạch Công ty; tăng giảm vốn điều lệ; tổ

chức quản lý; tổ chức quản lý xí nghiệp; việc tham gia liên kết với các tổ chức,

Công ty kinh tế khác; đƣa ra nội quy, quy chế hoạt động của Hội đồng thành viên

trong Công ty

- Giám đốc Công ty: Là ngƣời đại diện cho Công ty chịu trách nhiệm trƣớc

Pháp luật về mọi hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm trƣớc Hội đồng quản

trị về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty theo nghị quyết Hội đồng thành

viên đã đề ra. Là ngƣời chịu trách nhiệm điều hành hoạt động kinh doanh của Công

ty và trình các phƣơng án kinh doanh để hội đồng quản trị phê duyệt.

- Phó giám đốc Công ty: thực hiện nhiệm vụ quyền hạn theo uỷ quyền và chịu

trách nhiệm trƣớc Giám đốc Công ty về kết quả thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao và

các Quyết định của mình. Phó giám đốc có nhiệm vụ trình các phƣơng án kinh

doanh lên Giám đốc và tổ chức thực hiện các phƣơng án kinh doanh khi phƣơng án

kinhdoanh đã đƣợc Hội đồng quản trị và giám đốc Công ty phê duyệt. Trong

trƣờnghợp Giám đốc đi vắng, Giám đốc sẽ chỉ định phó giám đốc thay thế để điều

hành và giải quyết các việc của Công ty

- Phòng dự án kinh doanh: có nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng, tìm kiếm cơ

hội mở rộng thị trƣờng. Đồng thời đi thăm dò khai thác nhu cầu về sản phẩm từ

khách hàng. Sau khi đi khảo sát nhu cầu của khách hàng phòng dự án lập phƣơng án

kinh doanh trình lên giám đốc. Sau đó phƣơng án kinh doanh đƣợc trình lên hội

đồng quản trị phê duyệt và đƣa yêu cầu về sản phẩm cho phòng kỹ thuật để lên kế

hoạch sản xuất mới

-Phòng tài chính kế toán: Lập kế hoạch thu, chi tài chính hàng năm của Công

ty tham mƣu cho Giám đốc trình HĐTV phê duyệt để làm cơ sở thực hiện; chủ trì

thực hiện nhiệm vụ thu và chi, kiểm tra việc chi tiêu các khoản tiền vốn, sử dụng vật

tƣ, theo dõi đối chiếu công nợ; xây dựng kế hoạch quản lý, khai thác và phát triển

vốn của Tổng Công ty giao cho Công ty, chủ trì tham mƣu trong việc tạo nguồn

vốn, quản lý, phân bổ, điều chuyển vốn và hoàn trả vốn vay, lãi vay trong toàn

Công ty; tham mƣu giúp Giám đốc phân bổ chỉ tiêu kế hoạch tài chính cho các

Công ty trực thuộc; triển khai công tác nghiệp vụ kế toán tài vụ trong toàn Công ty;

tham gia cùng với phòng nghiệp vụ của Công ty để hoạch toán lỗ, lãi cho từng Công

ty trực thuộc, giúp cho ban giám đốc Công ty nắm chắc nguồn vốn, lợi nhuận.

- Phòng xuất nhập khẩu: Tham mƣu cho Ban giám đốc Công ty các vấn đề

liên quan đế kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty, những vấn đề có liên quan

đến chiến lƣợc kinh doanh…Giao thƣơng quốc tế và hợp tác quốc tế; thực hiện các

dịch vụ kinh doanh xuất nhập khẩu và thực hiện một số nhiệm vụ, quyền hạn khác

theo phân cấp, ủy quyền của Tổng giám đốc Công ty và theo quy định của pháp

luật. Thực hiện cung cấp chứng từ xuất nhập khẩu, hóa đơn xuất nhập hàng hóa,

đồng thời quản lý chặt chẽ hàng hóa và hệ thống kho hàng của Công ty

- Phòng nhân sự: Chịu trách nhiệm trƣớc Ban giám đốc về tất cả các công tác

tổ chức, nhân sự, hành chính, pháp chế, truyền thông và quan hệ công chúng, đồng

thời tham mƣu cho Ban giám đốc về tất cả các nhiệm vụ và chức năng của mình.

- Phòng kỹ thuật: chịu trách nhiệm thiết kế và tạo sản phẩm hoàn thiện; lập kế

hoạch mua sắm thiết bị, vật tƣ, phụ tùng thay thế hàng năm để đảm bảo sản xuất

đuợc ổn định, đảm bảo khối lƣợng và chất lƣợng công việc

- Phòng dịch vụ khách hàng: tƣ vấn thông tin về sản phẩm, hƣớng dẫn sử

dụng, giải đáp mọi thắc mắc về sản phẩm, lắp đặt, bảo trì, bảo dƣỡng tất cả các thiết

bị Công ty cung cấp cho khách hàng.

3.1.3 Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt

Bảng 3.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần thiết bị

Năm Sao Việt giai đoạn 2011 – 2015

(Đơn vị: Triệu đồng)

So sánh So sánh Năm Năm (2014/2013) (2015/2014) Chỉ tiêu Năm 2013 2014 2015 +/- % +/- %

Doanh thu thuần

từ bán hàng và 22.177 32.156 49.590 9.980 145 17.433 154

cung cấp dịch vụ

Giá vốn hàng 13.426 20.917 29.956 6.491 156 9.039 143 bán

Lợi nhuận sau 7.851 11.239 19.634 3.488 143 8.394 175 thuế TNDN

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty)

Từ bảng số liệu trên, ta có thể nhận thấy tình hình sản xuất kinh doanh của

Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt có nhiều biến động.

Doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty năm 2013 là

22.177 triệu đồng, năm 2014 là 32.156 triệu đồng (tăng 9.980 triệu đồng, tƣơng ứng

tăng 45%) so với năm 2013, năm 2015 doanh thu thuần là 49.590 triệu đồng (tăng

17.433 triệu đồng, tƣơng ứng tăng 54%) so với năm 2014.

Giá vốn hàng bán của Công ty trong những năm gần đây cũng liên tục tăng.

Giá vốn hàng bán năm 2014 là 20.917triệu đồng, tăng 6.491 triệu đồng, tƣơng ứng

tăng 56% so với năm 2013. Giá vốn hàng bán năm 2015 là 29.956 triệu đồng, tăng

9.039 triệu đồng, tƣơng ứng tăng 43% so với năm 2014.

Lợi nhuận sau thuế của Công ty cũng có xu hƣớng tăng lên qua các năm. Lợi

nhuận sau thuế năm 2013 là 7.851 triệu đồng, nhƣng đến năm 2014 thì con số này là

11.239 triệu đồng, tăng 3.488 triệu đồng, tƣơng ứng tăng 43% so với năm 2013. Lợi

nhuận sau thuế năm 2015 tiếp tục tăng lên 8.394 triệu đồng, tƣơng ứng tăng 75% so

với năm 2014.

Qua đây cho thấy, Công ty đang hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả,

các chỉ tiêu kinh tế liên tục tăng qua các năm. Do trong những năm qua Công ty đã

không ngừng cải tiến công nghệ, nâng cao năng suất và chất lƣợng sản phẩm, tìm

kiếm nhiều đối tác tin cậy chuyên cung cấp các thiết bị nhà bếp, giặt là trên toàn thế

giới, thƣơng hiệu của Công ty ngày càng đƣợc biết đến, rất nhiều tập đoàn, nhà

máy, khách sạn lớn đã trở thành khách hàng thân thiết của Công ty Cổ phần thiết bị

Năm Sao Việt trong những năm qua nhƣ Sofitel Legend Metropole Hanoi Hotel,

Pullman Hanoi Hotel, Sofitel Plaza Hanoi Hotel, Hƣơng Sen, Plummy Việt Nam…

đã góp phần vào sự phát triển của Công ty trong những năm qua.

3.1.4 Đặc điểm đội ngũ nhân lực của Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt

3.1.4.1 Về số lượng

Bảng 3.2. Thống kê số lƣợng nhân lực của Công ty giai đoạn 2011 – 2015

(Đơn vị: người)

TT Chỉ tiêu

1 Ban Giám đốc 2 Phòng dự án Kinh doanh 3 Phòng tài chính Kế toán 4 Phòng xuất nhập khẩu 5 Phòng nhân sự 6 Phòng dịch vụ khách hàng 7 Phòng kỹ thuật

Tổng cộng Năm 2011 3 3 4 5 3 5 45 68 Năm 2012 3 4 5 7 3 6 48 76 Năm 2013 3 5 6 8 4 7 52 85 Năm 2014 3 5 6 9 5 7 53 88 Năm 2015 3 6 6 9 5 7 54 90

(Nguồn: Báo cáo lao động qua các năm của Công ty)

Sự biến động tăng (giảm) số lƣợng lao động ở các Công ty qua các năm phụ

thuộc vào các điều kiện thị trƣờng. Trong những giai đoạn kinh doanh khác nhau, số

lƣợng lao động định biên cho từng phòng, ban là khác nhau, tuy nhiên, có thể thấy,

phòng kỹ thuật là phòng có số lƣợng lao động lớn nhất trong Công ty.

100

Phòng kỹ thuật

Phòng dịch vụ khách hàng

Phòng nhân sự

Phòng xuất nhập khẩu

Phòng tài chính Kế toán

Phòng dự án kinh doanh

Ban giám đốc

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Hình 3.1. Thống kê số lƣợng nhân lực của Công ty giai đoạn 2011 – 2015

(ngƣời)

(Nguồn: Báo cáo lao động qua các năm của Công ty

Theo số liệu hình 2.2, có thể thấy, số lƣợng nhân lực của Công ty giai đoạn

2011 – 2015 đều có xu hƣớng tăng qua các năm, trong đó, nhằm đáp ứng nhu cầu

mở rộng sản xuất kinh doanh, đội ngũ kỹ thuật của Công ty tăng mạnh.

3.1.4.2 Cơ cấu lao động và chất lượng lao động

a. Cơ cấu theo độ tuổi

Công ty là một Công ty có nhân lực rất trẻ. Qua số liệu ở bảng 2.2 cho thấy,

lao động dƣới 30 tuổi chiếm tới 32,6%, lao động có độ tuổi từ 30 đến 45 chiếm tới

43%, trong đó lao động trên 45 tuổi chỉ có 24,4%. Đó là điều kiện hết sức thuận lợi

cho Công ty vì đây sẽ là đội ngũ lao động trẻ, nhiệt tình, năng động trong công tác,

làm việc có tính sáng tạo trong công việc, khả năng nắm bắt và cập nhật kiến thức,

thông tin tốt hơn. Nhƣng đồng thời cũng đòi hỏi Công ty cần có sự quan tâm đặc

biệt để duy trì và phát triển nhằm tạo ra sức mạnh cạnh tranh cho mình.

Bảng 3.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty năm 2015

(Đơn vị: Người)

STT Nhóm tuổi Số lƣợng Tỷ lệ %

29 32,6 1 Dƣới 30

38 43 2 Từ 30 – 45

23 24,4 3 Trên 45

90 100 Tổng số

(Nguồn: Báo cáo lao động qua các năm của Công ty)

b. Cơ cấu theo giới tính

Là một Công ty cung cấp, lắp đặt các thiết bị bếp dân dụng, lao động nam của

Công ty chiếm một tỷ lệ tƣơng đối cao, 66% so với tỷ lệ lao động nữ là 34%. Trong

những năm qua, Lãnh đạo Công ty luôn có các chính sách đãi ngộ đối với các đối

tƣợng lao động là nữ nhƣ tăng số lao động nữ làm ở các phòng, ban chức năng, bổ

nhiệm một số lao động nữ là trƣởng, phó các phòng ban. Chính điều này đã làm cho

bộ phận lao động nữ trong toàn Công ty không ngừng nỗ lực phấn đấu cống hiến tài

năng và trí tuệ cho sự phát triển của Công ty.

Bảng 3.4. Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty năm 2015

(Đơn vị: Người)

STT Giới tính Số lƣợng Tỷ lệ %

1 Nữ 30 34

2 Nam 60 66

Tổng số 90 100

(Nguồn: Báo cáo lao động qua các năm của Công ty)

c. Cơ cấu lao động theo chức năng

Đơn vị thực hiện đúng các nguyên tắc quản trị, số lƣợng lao động quản lý

trong toàn Công ty chỉ chiếm 7,2% trên tổng số lao động, điều này cho thấy việc

quản lý lao động tại Công ty tƣơng đối hiệu quả, bộ máy tổ chức tinh gọn, phù hợp

với quy mô sản xuất kinh doanh hiện tại của Công ty.

 Quản lý: bao gồm Giám đốc, các Phó giám đốc và các trƣởng phòng ban

chức năng.

 Chuyên viên phòng ban: là nhân viên viên các phòng ban, các tổ trực thuộc

giám đốc, nhân viên các Công ty,…

 Lao động kỹ thuật: là đối tƣợng trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh trên

địa bàn.

Qua bảng phân tích bảng 2.4, nhận thấy lao động nam giữ các vị trí quản lý từ

cấp cơ sở đến cấp cao của Công ty tƣơng đối lớn, đặc điểm này cũng phù hợp với

lĩnh vực hoạt động của Công ty.

Bảng 3.5. Cơ cấu lao động theo chức năng của Công ty năm 2015

(Đơn vị: Người)

Trong đó STT Nhóm Số lƣợng Tỷ lệ Nam Tỷ lệ %

1 Quản lý 7 7,2 6 85,7

2 Chuyên viên phòng ban 14 15,7 8 57,1

3 Lao động kỹ thuật 69 77,1 65 94,2

Tổng số 90 100 103 100

(Nguồn: Báo cáo lao động qua các năm của Công ty

d. Trình độ đào tạo chuyên môn

Trong những năm qua, Công ty đã có nhiều chính sách để thu hút đội ngũ có

trình độ cao về công tác tại Công ty. Kết quả của các chính sách thu hút đó là số lao

động có trình độ Đại học, cao đẳng trong toàn Công ty đã tăng lên đáng kể. Tính

đến năm 2015, số lao động có trình độ Đại học, cao đẳng của Công ty chiếm 27,5%

tổng số lao động.

Với đặc thù là một Công ty lắp đặt thiết bị bếp nên số lƣợng lao động yêu cầu

về trình độ chuyên môn không cao vẫn còn nhiều. Điều đó đƣợc thể hiện ở tỷ lệ của

nhóm lao động có trình độ trung cấp và sơ cấp của Công ty. Hai nhóm lao động này

lần lƣợt chiếm tỷ lệ 43,8% và 28,7%.

Để đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng và thị trƣờng, hiện nay

Công ty đang thực hiện chính sách bồi dƣỡng đào đạo cho ngƣời lao động ở các bộ

phận khác nhau của Công ty, từ các phòng ban chức năng đến các bộ phận sản xuất

của các Công ty trực thuộc.

Bảng 3.6. Trình độ đào tạo chuyên môn của Công ty năm 2015

(Đơn vị: người)

TT Trình độ đào tạo Số lƣợng Tỷ lệ %

19 21,6 1 Đại học

5 5,9 2 Cao đẳng

39 43,8 3 Trung cấp

27 28,7 4 Sơ cấp

90 100 Tổng cộng

(Nguồn: Báo cáo lao động qua các năm của Công ty

3.2 Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần thiết bị Năm Sao Việt giai

đoạn 2011 – 2015

3.2.1 Kế hoạch hóa nhân lực

Ngay từ khi thành lập, Công ty đã không ngừng cải tiến công nghệ, nâng cao

năng suất và chất lƣợng sản phẩm, tìm kiếm đối tác tin cậy chuyên cung cấp các

thiết bị nhà bếp, giặt là trên toàn thế giới. Để trở thành Công ty hàng đầu về sản

xuất và cung cấp các sản phẩm thiết bị Bếp công nghiệp, thiết bị giặt là công nghiệp

cho nhà hàng, khách sạn cao cấp, các khu công nghiệp, bệnh viện, trƣờng học, …

trong một thị trƣờng sôi động và luôn luôn biến đổi không ngừng, Công ty Cổ phần

Thiết bị Năm Sao Việt luôn luôn chú trọng trong việc nâng cao năng suất và chất

lƣợng của sản phẩm cũng nhƣ hoàn thiện hệ thống công nghệ máy móc thiết bị sản

xuất. Trên cơ sở đó, Công ty xác định mục tiêu hoạt động luôn luôn hƣớng tới

khách hàng; Luôn mang tới khách hàng những sản phẩm với chất lƣợng và dịch vụ

tốt nhất và nhanh nhất; Đáp ứng đa dạng các nhu cầu của khách hàng; Thiết lập một

mối quan hệ thân thiết, bền vững với khách hàng; Hợp tác, chia sẻ, tin cậy. Chính vì

vậy, Công ty đã xác định sức mạnh tập thể là nhân tố tạo nên sức mạnh của Năm

Sao Việt. Đoàn kết đƣợc tạo ra từ sự kết hợp, bổ sung giữa các cá nhân với năng lực

và cá tính riêng biệt trên cơ sở thiết lập môi trƣờng làm việc tin tƣởng và tôn trọng

lẫn nhau, tạo những cơ hội cho sự phát triển của mọi thành viên.

Trên cơ sở định hƣớng phát triển, Công ty tiến hành xây dựng kế hoạch củng

cố, nâng cao năng lực của mọi CBCNV trong Công ty, đặc biệt, Công ty quan tâm

đến nâng cao năng lực các cán bộ lãnh đạo; nâng cao tay nghề cho đội ngũ lao động

trực tiếp. Hàng năm, trên cơ sở kết quả đánh giá nhân lực năm trƣớc, Công ty thực

hiện công tác hoạch định NL trong năm; đồng thời, đề xuất kế hoạch các hoạt động

nhƣ đào tạo, bồi dƣỡng cũng nhƣ chỉ tiêu tuyển dụng mới trong năm đối với đội ngũ

CBCNV Công ty.

Quan điểm của Ban giám đốc về nhân lực trong Công ty đƣợc thể hiện qua

những quy định chung Công ty đƣa ra:

 Công ty đảm bảo cho mọi ngƣời lao động có những quyền lợi sau: môi

trƣờng làm việc tốt; chế độ đãi ngộ thỏa đáng; đƣợc phát triển khả năng của mình;

có cơ hội nâng cao trình độ nghề nghiệp; đƣợc thăng chức trên cơ sở năng lực và

kết quả làm việc.

 Ngƣợc lại, Công ty yêu cầu ngƣời lao động có những trách nhiệm sau: có

đủ năng lực và trình độ chuyên môn cũng nhƣ tay nghề; hoàn thành công việc có

chất lƣợng; thích nghi và tự điều chỉnh để phù hợp với môi trƣờng làm việc của

công ty; thực hiện nghiêm túc những quy định của Công ty trong nội quy này; tôn

trọng và đoàn kết với đồng nghiệp cũng nhƣ mọi ngƣời trong Công ty; bảo vệ uy

tín, tên tuổi của công ty và đóng góp vào sự phồn thịnh của công ty bằng những

hành động vì lợi ích của Công ty và tuân thủ những mục đích chung của Công ty.

Những nguyên tắc trên áp dụng với tất cả mọi thành viên của Công ty không

phân biệt vị trí công việc, chức vụ.

Chính sách của Công ty là tạo cơ hội bình đẳng cho mọi cá nhân có đủ tiêu

chuẩn và cả những ngƣời lao động đang làm việc cho Công ty mà không có sự phân

biệt đối xử.

3.2.2 Tuyển dụng nhân lực

Đối với một doanh nghiệp sự biến động lao động càng lớn thì càng ảnh hƣởng

đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, xét trên góc độ biến động nhằm mục

đích nâng cao trình độ đội ngũ lao động thì không những mang lại hiệu quả cao hơn

mà còn giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh.

Qua số liệu bảng 3.2, có thể nhận thấy năm 2013 là năm Công ty có nhiều biến

động về lao động nhất, trong đó số lao động tuyển mới là 11 lao động, số lao động

hƣu trí và nghỉ chế độ là 3 lao động. Số lao động thôi việc, chuyển công tác và số

lao động điều chỉnh trong nội bộ Công ty là 1 lao động.

Bảng 3.7. Biến động nhân lực tại Công ty năm 2013

Chỉ tiêu Tổng số Sơ cấp

85 Kết cấu trình độ Trung cấp 21 ĐH, CĐ 22 42

Tổng số lao động Trong đó: Tuyển mới Hưu trí, nghỉ chế độ Thôi việc, chuyển công tác 11 3 1 8 2 2 1 1 1

(Nguồn: Báo cáo lao động qua các năm của Công ty

Số lao động tuyển mới của Công ty phần lớn có trình độ Đại học, cao đẳng,

chiếm 72,7%, số còn lại là lao động có trình độ trung cấp và sơ cấp. Số lao động

nghỉ hƣu, nghỉ chế độ phần lớn có trình độ trung cấp. Đây là số lao động đã có

nhiều năm gắn bó với Công ty, tham gia trong ngành tƣơng đối lâu.

Việc tuyển chọn ngƣời lao động vào làm việc tại Công ty thực hiện trên cơ sở

quy định tại Quy chế tuyển dụng của Công ty. Cụ thể:

Bƣớc 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Căn cứ vào yêu cầu sản xuất kinh doanh và định biên lao động đã đƣợc duyệt,

trƣởng các Công ty trực thuộc báo cáo Công ty về nhu cầu tuyển dụng của Công ty

mình, trong đó nêu rõ các chức danh cần tuyển, số lƣợng và các yêu cầu đối với

từng vị trí cần tuyển.

Qua số liệu tại bảng số 3.7, năm 2013, số lao động đƣợc bổ sung từ nguồn

điều chuyển lao động trong nội bộ Công ty là 1 ngƣời và tuyển mới là 11 ngƣời.

Từ nguồn nội bộ: Việc tuyển lựa nhân viên trong nội bộ Công ty thƣờng nhằm

mục đích đảm nhiệm các chức danh cao hơn hoặc tuyển vào vị trí viên chức chuyên

môn nghiệp vụ là những ngƣời từ khối trực tiếp sản xuất có trình độ am hiểu về hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty. Việc tuyển chọn từ nội bộ Công ty sẽ ƣu tiên

những ngƣời đƣợc Công ty cử đi học dài hạn theo yêu cầu công việc, hoặc những

ngƣời trong Công ty tự túc đi học đúng với ngành nghề, vị trí có yêu cầu cần tuyển.

Việc tuyển lựa này đƣợc hỗ trợ bởi các dữ liệu về hồ sơ nhân sự hàng năm

bổ sung về thay đổi trình độ chuyên môn và những đánh giá của lãnh đạo trực tiếp.

Nguồn bên ngoài: Tuyển dụng nhân viên thừa hành về lĩnh vực hành chính,

kinh tế và lao động trực tiếp sản xuất thƣờng sử dụng nguồn bên ngoài.

Công ty thành lập Hội đồng tuyển dụng lao động bao gồm: Đại diện lãnh đạo

làm chủ tịch hội đồng, đại diện phòng Tổng hợp làm thƣờng trực, đại diện tổ chức

công đoàn là thành viên, đại diện một số Công ty quản lý sản xuất trực thuộc Công

ty và các chuyên gia am hiểu sâu các lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ thuộc các

chức danh cần tuyển.

Bƣớc 2: Quảng cáo tuyển mộ nhân lực

Công ty thông báo tuyển dụng với một số nội dung chủ yếu nhƣ sau: Một số

thông tin về Công ty; Số lƣợng, chức danh cần tuyển dụng; Địa chỉ và điều kiện làm

việc; Điều kiện của ngƣời tham gia dự tuyển; Địa điểm, thời gian nhận hồ sơ và tổ

chức thi tuyển; Yêu cầu, nội dung thi của từng loại chức danh cần tuyển. Thông báo

tuyển mộ thƣờng đƣợc công bố trên các trang website tuyển dụng việc làm với bảng

mô tả công việc. Bản môt tả công việc này giúp nhà tuyển dụng hiểu rõ mình cần

nhân viên nhƣ thế nào, giảm thiểu thời gian sàng lọc hồ sơ ứng viên ngay từ đầu

bằng việc ứng viên tự xem xét điều kiện phù hợp và khả năng đáp ứng của mình đối

với trị trí đăng tuyển để có thể quyết định nộp đơn xin việc hay không. Bản mô tả

công việc sẽ là tài liệu quan trọng đính kèm Hợp đồng lao động, nó thể hiện sự cam

kết cụ thể của hai bên trách nhiệm, mục tiêu công việc, điều mà hợp đồng lao động

chƣa làm rõ. Thông qua bảng mô tả công việc này giúp cho việc tuyển dụng và

đánh giá kết quả tuyển chọn đƣợc khoa học hơn, chính xác hơn.

Bƣớc 3: Tuyển chọn nhân lực:

Quy trình tuyển chọn nhân lực của Công ty qua các bƣớc nhƣ sau:

 Tiếp đón ban đầu và lựa chọn hồ sơ: do Hội đồng thi tuyển tiến hành.

 Thi viết để đánh giá kiến thức chuyên môn: gồm môn chuyên ngành và một

số kiến thức khác.

 Phỏng vấn tuyển chọn: do các chuyên gia am hiểu sâu các lĩnh vực chuyên

môn nghiệp vụ thuộc các chức danh cần tuyển đánh giá: về phong cách; kỹ năng:

Tiếng Anh, giao tiếp xã hội, sử dụng vi tính, học lực chuyên môn, sở trƣờng…

 Lãnh đạo Công ty phỏng vấn trực tiếp.

 Thẩm tra, tổng hợp các thông tin thu đƣợc theo thứ tự trong quá trình tuyển chọn.

 Ra quyết định tuyển chọn: Do Hội đồng tuyển dụng căn cứ các thông tin

thu đƣợc từ bƣớc 5.

 Làm thủ tục tuyển dụng nhân sự:

Ngƣời lao động đƣợc Công ty tuyển dụng phải trải qua một thời gian đào tạo và

thử việc với 60 ngày đối với lao động chuyên môn kỹ thuật và 30 ngày đối với lao

động khác, trƣớc khi hai bên thoả thuận giao kết Hợp đồng lao động theo quy định

của Nhà nƣớc. Trong thời gian đào tạo và thử việc nếu ngƣời lao động mới thấy công

việc không thích hợp, hay ngƣời lao động không đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc

thì Công ty có thể chấm dứt hợp động đào tạo và thử việc trƣớc thời hạn.

Hợp đồng lao động phải ghi rõ thời hạn ký kết hợp đồng, mức lƣơng và các

điều kiện làm việc khác theo đúng quy định của Bộ luật lao động, Thoả ƣớc lao

động tập thể, Nội quy lao động và Quy chế phân phối thu nhập của Công ty.

Công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty đã luôn đặc biệt quan tâm đến công

tác tuyển dụng nhân lực. Công ty đã xây dựng quy chế tuyển dụng, và luôn tuân thủ

theo đúng quy chế đã ban hành. Nhờ vậy mà cho đến nay, Công ty đã có đội ngũ

nhân lực có chất lƣợng cao, tinh thông về nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ và tin học

đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ đã dặt ra.

Tuy nhiên, trong quá trình tuyển chọn vẫn còn một số hạn chế sau:

 Nhu cầu tuyển dụng lao động chỉ mới đƣa ra đƣợc số lƣợng lao động cần

tuyển dụng ở từng vị trí; Các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc ở vị trí đó đƣợc xác định theo

kinh nghiệm sử dụng lao động tại các Công ty chứ Công ty chƣa dựa vào bản mô tả

công việc. Do đặc điểm mạng lƣới hoạt động của Công ty, nên quan điểm sử dụng

lao động ở các vị trí chuyên môn nghiệp vụ đều phải có thời gian thực tế dƣới sản

xuất để hiểu rõ bản chất sự việc. Vì vậy, các tiêu chuẩn tuyển chọn lao động mới tập

trung vào khả năng chuyên môn, chƣa có sự phân biệt các yêu cầu về năng lực khác

nhau đối với các chức danh cần tuyển khác nhau.

 Chính vì yêu cầu về năng lực của ngƣời lao động ở từng vị trí chƣa rõ ràng,

do đó việc đánh giá ứng viên không thống nhất giữa các đợt tuyển.

 Các chuyên gia tham gia tuyển dụng lao động tập trung đánh giá ứng viên

theo các khả năng chuyên môn, tố chất cá nhân, khả năng giao tiếp, nhƣng chỉ mang

tính chủ quan, kinh nghiệm, dễ dẫn đến chất lƣợng tuyển dụng là không đồng đều

giữa các đợt tuyển dụng.

3.2.3 Đào tạo nhân lực

Việc nâng cao năng lực quản lý của một doanh nghiệp, phải gắn liền với Chiến

lƣợc Đào tạo và phát triển chất lƣợng NL. Vì vậy trong quá trình hoạt động kinh

doanh Công ty luôn quan tâm đến công tác đào tạo nâng cao chất lƣợng NL.

Đội ngũ lao động có đầy đủ bằng cấp; lao động tốt nghiệp cao đẳng, đại học,

sau đại học chiếm tỷ lệ cao.

Công ty cũng thƣờng xuyên cung cấp tài liệu, thông tin, kiến thức cho ngƣời

lao động phục vụ công tác đào tạo. Tuy nhiên các tài liệu này chỉ tập trung ở mỗi

phòng ban chuyên môn và chỉ phục vụ cho nội bộ nhân viên các phòng ban.

Trong kế hoạch năm 2015, Công ty cũng đã đƣa đi đào tạo xong 5 thạc sỹ

chuyên ngành kinh tế và một số Đại học thuộc các chuyên ngành kỹ thuật, Tài

chính, Kế toán, Quản trị Kinh doanh, Công nghệ Thông tin. Tổ chức các lớp tập

huấn chuyên môn ngắn ngày, các buổi hội thảo tại Công ty. Định kỳ tổ chức các

khóa học bồi dƣỡng công nhân thi tay nghề, nâng bậc lƣơng, kiểm tra sát hạch tay

nghề bậc thợ, qua đó khuyến khích ngƣời lao động tự giác học tập để nắm vững lý

thuyết và nâng cao kỹ năng thực hành.

Công tác bồi dƣỡng kiến thức tại Công ty đa phần theo hình thức cử ngƣời đi

các buổi hội thảo, trao đổi kinh nghiệm với các hãng sản xuất lớn trên cả nƣớc.

Tuy nhiên qua quan sát thực tế tác giả nhận thấy rằng ở Công ty chƣa thực

hiện đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển một cách chính thức và không có phƣơng

pháp đánh giá bài bản. Việc đào tạo đƣợc làm theo thói quen, các cấp trung gian

thấy nhân viên của mình thiếu kỹ năng gì thì tiến hành đào tạo. Do đó Công ty cần

có phƣơng pháp đánh giá bài bản hơn, việc đánh giá nhu cầu đào tạo dựa trên công

tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tìm ra nguyên nhân của việc hoàn thành

không tốt công việc, căn cứ vào nhu cầu của tổ chức và cá nhân nhƣ: căn cứ vào

nhiệm vụ hàng năm của Công ty để quyết định năm nay cần tiến hành đào tạo gì và

lên kế hoạch đào tạo kết hợp với cân đối tình hình tài chính của Công ty.

3.2.4 Hoạt động bố trí nhân lực

Bảng 3.8. Năng lực về chuyên môn của nhân lực của Công ty năm 2015

(Đơn vị: %)

Tỷ trọng trình độ học vấn của CB CNV Tỷ lệ % so

TT Nhóm với LĐ toàn Cao Trung Đại học Sơ cấp Công ty đẳng cấp

I Quản lý cấp cao 1,82 100,0

II Quản lý cấp trung 1,96 63,6 18,2 9,1 9,1

III Quản lý cấp cơ sở 3,42 46,7 20,0 13,3 20,0

Viên chức thừa

IV hành 92,8 44,0 11,3 6,0 38,7

+ Kinh tế 47,5 8,8 43,8

+ Kỹ thuật 40,0 10,0 10,0 40,0

+ Hành chính 40,0 25,0 20,0 15,0

Tổng cộng 100

(Nguồn: Báo cáo lao động qua các năm của Công ty)

Qua bảng phân tích 3.8, nhận thấy bộ phận quản lý cấp cao của đơn vị đều có

trình độ đại học. Đây là bộ phận có trách nhiệm xây dựng các kế hoạch mang tính

chiến lƣợc và phát triển cho đơn vị đơn vị, là yếu tố quyết định cho sự thành công

của Công ty. Việc tất cả các cán bộ quản lý cấp cao đều có trình độ đại học phù hợp

với yêu cầu và đòi hỏi của công việc mà mỗi cá nhân phải đảm nhận. Bộ phận này

yêu cầu cần phải có tất cả các kỹ năng quản trị: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự

và kỹ năng tƣ duy, trong đó quan trọng nhất là kỹ năng tƣ duy.

Cán bộ quản lý cấp trung của đơn vị có 63,6% có trình độ đại học, 18% có

trình độ cao đẳng và 9% có trình độ trung cấp. Đây là bộ phận có chức năng tiếp

nhận các chính sách, triển khai những kế hoạch, chiến lƣợc của cán bộ quản lý cấp

cao. Biến chúng thành những kế hoạch, mục tiêu cụ thể, chuyển xuống các cấp quản

lý thấp hơn. Bộ phận quản lý cấp trung chịu trách nhiệm xây dựng những kế hoạch

mang tính chiến thuật (kế hoạch trung hạn). Bộ phận này yêu cầu cần phải có tất cả

các kỹ năng quản trị: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tƣ duy.

Cán bộ quản lý cấp cơ sở của đơn vị có 46% có trình độ đại học, 20% có trình

độ cao đẳng, 20% có trình độ trung cấp và 13% có trình độ sơ cấp. Đây là bộ phận

có trách nhiệm hƣớng dẫn, đôn đốc, điều kiển và động viên các nhân viên trong

những công việc hằng ngày, hàng tuần. Bộ phận quản lý cấp cơ sở chịu trách nhiệm

xây dựng những kế hoạch mang tính tác nghiệp (kế hoạch ngắn hạn). Bộ phận này

yêu cầu cần phải có tất cả các kỹ năng quản trị: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự

và kỹ năng tƣ duy, trong đó quan trọng nhất là kỹ năng kỹ thuật.

Đối với bộ phận viên chức thừa hành (chuyên viên phòng ban) có 44% có

trình độ đại học, 11,3% có trình độ cao đẳng, 38,7% có trình độ trung cấp và 6% có

trình độ sơ cấp. Đây là bộ phận tham mƣu cho các cấp quản lý trong đơn vị, có

nhiệm vụ triển khai các văn bản hƣớng dẫn của Ban lãnh đạo Công ty, Tổng công ty

xuống các đơn vị trực thuộc đối với mảng công việc đƣợc giao. Bên cạnh đó bộ

phận này có trách nhiệm xử lý các vấn đề về mạng tin học, đảm bảo cho hoạt động

sản xuất kinh doanh tại các đơn vị diễn ra liên tục không bị gián đoạn bộ phận này

đƣợc phân thành các nhóm: kinh tế, kỹ thuật và hành chính.

3.2.5 Các chính sách thù lao và đãi ngộ đối người lao động

a.Phân tích thực trạng chính sách tiền lương, tiền công

Trong giai đoạn 2011 – 2015 thu nhập bình quân của ngƣời lao động tăng

12,9%. Hàng năm quỹ tiền lƣơng và đơn giá tiền lƣơng trên cơ sở cân đối kết quả

kinh doanh và đƣợc thể hiện ở chỉ tiêu doanh thu tính lƣơng. Thu nhập bình quân

của ngƣời lao động năm 2015 của Công ty là 6,2 triệu đồng, đây là mức thu nhập

tƣơng đối so với thị trƣờng lao động tại thời điểm năm 2015.

Công ty thực hiện theo Quy chế phân phối tiền lƣơng đã đƣợc Ban lãnh đạo

Công ty phê duyệt. Công ty đã áp dụng quy chế tiền lƣơng, đơn giá từng dịch vụ và

hệ số quy đổi cùng nhóm điều chỉnh linh hoạt theo từng quý, từng thời kỳ để đảm

bảo khuyến kích dịch vụ có doanh thu cao, nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Xét mối

quan hệ thu nhập trong Công ty, đây là một trong những yếu tố quan trọng tạo động

lực và khuyến khích ngƣời lao động tích cực trong sản xuất kinh doanh:

b. Phân tích thực trạng chính sách khuyến khích tại Công ty

Với việc động viên kịp thời những cá nhân có thành tích xuất sắc trong tháng,

Công ty đã triển khai rộng khắp Bảng vàng thi đua, nhằm nhân rộng các điển hình

tiên tiến ra toàn Công ty. Quy chế khen thƣởng của Công ty quy định rõ ràng các

tiêu chuẩn, đối tƣợng đƣợc khen thƣởng đột xuất, khen thƣởng định kỳ theo tiêu

chuẩn thi đua hàng năm. Các cá nhân đƣợc các đơn vị đề nghị khen thƣởng sẽ đƣợc

Hội đồng thi đua Công ty nghiên cứu, xem xét và quyết định.

Để đáp ứng đƣợc đòi hỏi và yêu cầu mới của thị trƣờng, Công ty đã thành lập

các tổ phát triển dịch vụ và chăm sóc khách hàng, tổ giao dịch,… để chuyên môn

hoá công việc đảm nhận. Công ty thƣờng xuyên phát động các chƣơng trình bán

hàng kèm theo chính sách khen thƣởng để kịp thời động việc cho các tập thể, cá

nhân có thành tích cao. Hoạt động này đã làm rấy lên các phong trào thi đua tại các

đơn vị cơ sở, hiệu quả kinh tế mang lại lớn hơn nhiều so với giá trị khen thƣởng xét

cả trên góc độ hiện vật và giá trị.

Bên cạnh các chính sách khen thƣởng kịp thời, Công ty cũng có chế độ

khuyến khích ngƣời lao động trong việc tự đào tạo, trau dồi kiến thức thông việc trợ

cấp một phần hoặc toàn phần kinh phí đi học, song song với đó Công ty cũng tạo

điều kiện bố trí công việc hợp lý để ngƣời lao động áp dụng các kiến thức vào trong

công việc chuyên môn.

c. Phân tích thực trạng chính sách phúc lợi tại Công ty

Hàng năm, Công ty luôn có chính sách chăm lo, khuyến khích và động viên

ngƣời lao động làm hiệu thông qua một số chính sách phúc lợi:

 Tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát, tham quan du lịch trong

nƣớc. Đồng thời tổ chức cho cán bộ quản lý làm việc lâu năm và có thành tích xuất

sắc đi tham quan nƣớc ngoài.

 Có chế độ trợ cấp cho ngƣời lao động các trƣờng ốm đau, thai sản, gia đình

có hiếu hỉ hoặc gia đình có hoàn cảnh khó khăn.

 Động viên kịp thời cho con của ngƣời lao động có thành tích cao trong học

tập bằng các nguồn quỹ trích lập của Công ty.

 Tặng quà cho các cháu thiếu nhi con của cán bộ, nhân viên nhân ngày quốc

tế thiếu nhi 1.6 và rằm trung thu 15.8,…..

 Ngoài việc thực hiện hỗ trợ mua trang thiết bị bảo hộ lao động, mua CCDC

thiết bị cải thiện đời sống, đảm bảo sức khỏe cho cán bộ, nhân viên. Công ty còn tổ

chức choCBCNV khám sức khỏe định kỳ, tham quan nghỉ mát, mừng sinh nhật,

ngày Quốc tế Phụ nữ, ngày Phụ nữ Việt Nam hỗ trợ các Phong trào thể thao ...

Nhìn chung, Công ty thực hiện thanh toán đầy đủ các chế độ đối với ngƣời lao

động: ăn ca, phụ cấp công tác phí bằng xe máy, bồi dƣỡng độc hại, trang cấp bảo hộ

lao động đúng theo Quy chế ban hành. Thực hiện chế độ bồi dƣỡng độc hại theo

quy định đối với các cán bộ, nhân viên trực ca sản xuất. Thực hiện cơ chế ƣu tiên

xét thi hoặc xét nâng bậc, xét thi đua khen thƣởng cuối năm đối với cá nhân và tập

thể đạt thành tích theo tiêu chí từ cao xuống thấp. Các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo

hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp đƣợc Công ty thực hiện theo đúng quy định pháp

luật và đảm bảo 100% cán bộ công nhân viên chính thức đều đƣợc hƣởng đầy đủ

các chế độ bảo hiểm, khám sức khỏe định kỳ hàng năm.

3.2.6 Kiểm tra, đánh giá người lao động

Trên cơ sở đánh giá định kỳ 3 tháng/ 1 lần với các lao động kỹ thuật, 6 tháng/

1 lần đối với các đối tƣợng khác cho thấy hầu hết tất cả nhân viên tại Công ty đều

có việc làm và lao động tại các vị trí công việc đều phát huy đƣợc năng lực cần

thiết. Để đạt đƣợc kết quả này là do hàng năm Công ty đã tổ chức đào tạo, bồi

dƣỡng thi tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên để nắm bắt kịp các yêu

cầu, nhiệm vụ mới.

Số lƣợng thợ, nhân viên Công ty tuyển vào hàng năm đã đáp ứng yêu cầu công

việc, sản xuất nên hầu hết tại các vị trí công việc đều không có tình trạng thiếu lao động.

Do đặc điểm của ngành một số công việc ở bộ phận trực tiếp mang tính thời

vụ cao nên công ty áp dụng thời gian làm việc linh hoạt. Nếu xét về mức độ phù

hợp trong bố trí công việc thì đôi lúc cũng có sự dƣ thừa lao động, tuy nhiên sự dƣ

thừa này chỉ có tính chất tạm thời và Công ty không thể sa thải, bởi các lý do sau:

 Khối lƣợng công việc hàng ngày đƣợc thực hiện theo đúng quy trình và bị

giới hạn về thời gian hoàn thành. Để đảm bảo chất lƣợng phục vụ tốt nhất thì còn

phụ thuộc vào lƣợng khách hàng, số khách hàng tăng không đồng đều nhau giữa các

ngày trong năm tuân theo tính chất thời vụ của hoạt động xây dựng.

 Do hoạt động của Công ty mang tính thời vụ nên còn chịu tác động khá lớn

của tự nhiên nhƣ: thời tiết, khí hậu.

Có thể nói vấn đề sử dụng thời gian lao động của Công ty đối với lực lƣợng lao

động trực tiếp, đặc biệt là đội ngũ lao động thời vụ phục vụ cho công tác sản xuất là

không ổn định, không đều đặn trong năm; môi trƣờng làm việc thiếu đảm bảo. Song,

một điều đáng lƣu ý là để khắc phục tình trạng dƣ thừa lao động này, đặc biệt là hạn

chế đến mức thấp nhất thời gian nhàn rỗi của lao động và hạn chế đến mức thấp nhất

việc sa thải công nhân, Công ty đã áp dụng hình thức điều động lao động bổ sung qua

lại lẫn nhau. Tuy nhiên vấn đề này vẫn còn nhiều tồn tại do chất lƣợng công việc của

các lao động đƣợc điều chuyển không cao, năng suất lao động thấp.

3.3 Đánh giá về quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần thiết bị Năm Sao Việt giai

đoạn 2011 – 2015

3.3.1 Những kết quả đạt được

Hiện nay, Công ty là một trong những đơn vị có đội ngũ nhân lực xếp vào loại

bình quân trẻ, có trình độ về chuyên môn nghiệp vụ, đƣợc trang bị đầy đủ về nhận

thức lý luận chính trị, có khả năng ứng dụng tốt về ngoại ngữ và tin học. Đây là một

trong những điều kiện thuận lợi để nhân lực đáp ứng đƣợc yêu cầu của môi trƣờng

kinh doanh ngày càng diễn ra khốc liệt, nhu cầu của tiến trình trình hội nhập và toàn

cầu hoá của thị trƣờng. Để có đƣợc chất lƣợng nhân lực nhƣ vậy, trong suốt thời

gian qua. Công ty luôn quan tâm và chú trọng thực hiện tốt các chính sách về phát

triển NL, bên cạnh đó, tổ chức thực hiện quản lý NL một cách linh hoạt, áp dụng

linh động vào thực tế tình hình của Công ty, cụ thể:

Về công tác kế hoạch hóa NL: Công ty đã thực hiện tốt chiến lƣợc phát triển

con ngƣời trong lĩnh vực công nghệ thông tin trong thập kỷ đầu thế kỷ 21, đó là căn

cứ để Công ty có đƣợc định hƣớng cho các chính sách phát triển nhân lực một cách

phù hợp.

Về công tác tuyển dụng NL:Công ty đã luôn đặc biệt quan tâm đến công tác

tuyển dụng nhân lực có chất lƣợng cao và quá trình thực hiện rất bài bản. Quy chế

tuyển dụng đƣợc thông báo đến từng ngƣời lao động. Nhờ vậy mà cho đến nay,

Công ty đã có đội ngũ nhân lực có chất lƣợng cao, bảo đảm tinh thông về nghiệp

vụ, có trình độ về ngoại ngữ tin học, năng động trong kinh doanh, đáp ứng đƣợc yêu

cầu nhiệm vụ đặt ra.

Về công tác đào tạo NL: Công ty luôn coi trọng công tác đào tạo, bồi dƣỡng là

nhiệm vụ hàng đầu trong kế hoạch phát triển nhân lực của Công ty. Từ khâu lập nhu

cầu đào tạo một cách khoa học đối với từng loại đối tƣợng lao động từ các đơn vị,

xây dựng kế hoạch đào tạo và tổ chức các khoá đào tạo phù hợp với từng đối tƣợng

trong Công ty gắn liền với yêu cầu sản xuất kinh doanh cũng nhƣ phát triển mạng

lƣới và quy chế của Công ty.

Về công tác bố trí NL: Việc bố trí phân công nhân lực của Công ty luôn phù

hợp, tổ chức lao động một cách khoa học, tạo điều kiện cho ngƣời lao động phát

huy khả năng, năng lực của mình vào công việc chuyên môn. Việc bố trí nhân lực

luôn tuân theo hệ thống tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ và tiêu chuẩn

cấp bậc kỹ thuật.

Về các chính sách thù lao, đãi ngộ với NL: Công ty luôn quan tâm đến việc

xây dựng và Hoàn thiện quy chế phân phối thu nhập, quy chế thi đua khen thƣởng,

quy chế hỗ trợ tài năng trẻ… Đây là những công cụ nhằm phát triển nhân lực Công

ty một cách đúng định hƣớng, nhằm thu hút và khuyến khích ngƣời lao động có

chuyên môn giỏi.

Về công tác kiểm tra, đánh giá NL: Hàng năm Công ty đều thực hiện công tác

kiểm tra, đánh giá NL nhằm đảm bảo sự phát triển NL, cũng nhƣ là cơ sở để Công

ty hoạch định NL trong năm tiếp theo.

3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân hạn chế

Qua công tác khảo sát và kết quả khảo sát tôi có thể thấy đƣợc một số hạn chế và nguyên nhân của công tác quản lý nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị Năm Sao Việt nhƣ sau:

3.3.2.1 Những hạn chế

Về công tác kế hoạch hóa NL: Công tác kế hoạch hóa NL chƣa đảm bảo sự

phát triển NL do tính chất thị trƣờng đối với mặt hàng bếp Của Công ty luôn có sự

biến động. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực chủ yếu còn dựa vào kinh

nghiệm, Công ty chƣa có lập ra một kế hoạch cụ thể, xác định số lƣợng cần tuyển

dụng chƣa sử dụng phƣơng pháp thích hợp.

Về công tác tuyển dụng NL:Công ty chƣa xây dựng quy chế tuyển dụng cụ

thể. Công ty vẫn có tình trạng ƣu tiên nhận lao động vào làm việc qua sự giới thiệu

của những ngƣời quen. Đối với các vị trí nhân viên, chỉ qua phỏng vấn của trƣởng

bộ phận nên hiện tƣợng nhận ngƣời quen vào làm việc dễ xảy ra. Đối với các vị trí

tuyển dụng là trƣởng/ phó phòng trở lên, thƣờng ƣu tiên nguồn nội bộ.

Về công tác đào tạo NL: Công tác đào tạo mới chỉ dừng lại ở việc cử các cán

bộ đi học, đƣa đi bồi dƣỡng; chƣa chú trọng nhiều đến nâng cao tay nghề nhân lực

kỹ thuật.

Về công tác bố trí NL:Năng suất lao động chung trong những năm gần đây tuy

có tăng nhƣng năng suất lao động ở từng vị trí công việc giảm đáng kể do phân

công bố trí công việc cho ngƣời lao động tại Công ty còn nhiều điểm chƣa phù hợp.

Những ngƣời làm trái ngành nên không yêu thích công việc, không có hứng thú

trong công việc, những ngƣời có trình độ học vấn cao hơn, thƣờng cảm thấy nhàm

chán, làm việc cầm chừng, không có ý chí phấn đấu.

Về các chính sách thù lao, đãi ngộ với NL:Các chính sách đãi ngộ vẫn chƣa

đảm bảo đời sống cho ngƣời lao động, vẫn còn tình trạng, ngƣời lao động làm thêm

buổi tối để kiếm thêm thu nhập.

Về công tác kiểm tra, đánh giá NL: Công tác đánh giá thực hiện công việc vẫn

còn mang tính hình thức, tiêu chuẩn đánh giá chung chung, dùng quá ít tiêu thức

nên thƣờng đánh giá mang tính bình quân. Hoặc nếu bị giới hạn về số ngƣời xuất

sắc trong nhóm thì thƣờng bỏ phiếu vòng tròn tức mỗi ngƣời đƣợc xuất sắc một lần

để đƣợc hƣởng tiền thƣởng. Kết quả đánh giá nhiều khi chƣa đúng với thực tế và

nhƣ vậy, công tác thù lao lao động dựa vào kết quả đánh giá cán bộ nhân viên sẽ

thiếu công bằng, không là nguồn khích lệ, động viên ngƣời lao động thi đua hoàn

thành nhiệm vụ, chƣa khuyến khích đƣợc mọi ngƣời hăng say làm việc. Do đó đã

vô tình kìm hãm động lực làm việc của ngƣời lao động, làm cho ngƣời lao động

không phát huy hết những khả năng, năng lực của mình nên hiệu qủa sử dụng lao

động còn chƣa cao.

3.3.2.2 Nguyên nhân những hạn chế

Sự nhận thức chƣa đúng của cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt

của công tác tuyển dụng và sử dụng lao động trong doanh nghiệp.

Trình độ chuyên môn kỹ thuật của ngƣời lao động chƣa cao, thiếu cán bộ quản

lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nhân lực

Trong quy chế tuyển dụng lao động của Công ty là “ƣu tiên tuyển con em vào

làm việc” sẽ khuyến khích ngƣời trong tổ chức làm việc chăm chỉ để hy vọng ngƣời

thân có thể đƣợc tuyển dụng khi doanh nghiệp có nhu cầu, nhƣng đôi khi cũng triệt

tiêu động lực nếu việc ƣu tiên lại tuyển cả những ngƣời kém chất lƣợng thì họ sẽ có

suy nghĩ có đƣợc công việc đó là đƣơng nhiên mà không cần cố gắng. Hơn nữa,

điều đó còn ảnh hƣởng đến uy tín của Công ty, ngƣời tài không muốn vào làm việc

và nhân lực của tổ chức sẽ lâm vào tình trạng trì trệ và lạc hậu.

Việc đánh giá thực hiện công việc diễn ra 6 tháng một lần nên không mang

tính tức thời. Các tiêu chí trong bảng đánh giá còn chung chung và áp dụng chung

cho tất cả các mặt nghiệp vụ nên chƣa phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc

của ngƣời lao động.

Sự quan tâm và đánh giá của cấp trên còn lỏng lẻo, phần lớn nhân viên cảm

thấy không đƣợc cấp trên quan tâm, không có cơ hội đƣợc tiếp xúc, trò chuyện cởi

mở với cấp trên, vì thế có rất nhiều trƣờng hợp không đƣợc cấp trên đánh giá đúng

năng lực, khó có cơ hội thăng tiến. từ đó làm giảm khả năng sáng tạo, dẫn đến hiệu

quả công việc không nhƣ mong muốn.

CHƢƠNG 4

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN THIẾT BỊ NĂM SAO VIỆT THỜI GIAN TỚI

4.1 Định hƣớng và mục tiêu hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần

thiết bị Năm Sao Việt thời gian tới

4.1.1 Định hướng phát triển của Công ty cổ phần thiết bị Năm Sao Việt thời

gian tới

-Không ngừng cải tiến công nghệ, nâng cao năng suất và chất lƣợng sản phẩm,

tìm kiếm đối tác tin cậy chuyên cung cấp các thiết bị nhà bếp, giặt là trên toàn thế

giới. Để trở thành công ty hàng đầu về sản xuất và cung cấp các sản phẩm thiết bị

Bếp công nghiệp, thiết bị giặt là công nghiệp cho nhà hàng, khách sạn cao cấp, các

khu công nghiệp, bệnh viện, trƣờng học, … trong một thị trƣờng sôi động và luôn

luôn biến đổi không ngừng, công ty Cổ phần Thiết bị Năm Sao Việt luôn luôn chú

trọng trong việc nâng cao năng suất và chất lƣợng của sản phẩm cũng nhƣ hoàn

thiện hệ thống công nghệ máy móc thiết bị sản xuất.

-Luôn luôn hƣớng tới khách hàng

+ Luôn mang tới khách hàng những sản phẩm với chất lƣợng và dịch vụ tốt

nhất và nhanh nhất

+ Đáp ứng đa dạng các nhu cầu của khách hàng

+ Thiết lập một mối quan hệ thân thiết, bền vững với khách hàng

+ Hợp tác, chia sẻ, tin cậy

- Gắn kết Công ty với ngƣời lao động bằng cách thiết lập môi trƣờng làm việc

tin tƣởng và tôn trọng lẫn nhau, đảm bảo việc là và thu nhập cho ngƣời lao động,

nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho ngƣời lao động, bên cạnh đó không

ngừng nâng caochất lƣợng đội ngũ nguồn nhân lực để tạo cơ hội phát triển cho mọi

thành viên bằng cách trau dồi hơn nữa chuyên môn, ngoại ngữ, tin học nhằm đảm

bảo năng suất/chất lƣợng dịch vụ ngày càng tăng.

4.1.2 Định hướng và mục tiêu phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần thiết bị

Năm Sao Việt thời gian tới

 Hình thành hệ thống lao động đƣợc tổ chức ở trình độ cao có cấu trúc hợp lý

về cơ cấu trình độ và ngành nghề đến từng lĩnh vực, từng đơn vị sản xuất kinh

doanh hoặc quản lý điều hành….Làm rõ trách nhiệm với từng ngƣời lao động. Mỗi

ngƣời trên từng vị trí làm việc phải đảm bảo đủ tiêu chuẩn theo quy định của chức

danh lao động.

 Điều tra số ngƣời lao động trong đơn vị theo các chỉ tiêu về đội tuổi, trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực, sở trƣờng, sức khỏe để có kế hoạch đào tạo, bồi

dƣỡng, bố trí lao động phù hợp.

 Tăng cƣờng xây dựng, củng cố đội ngũ cán bộ có năng lực, phẩm chất chính

trị, trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao.

 Xây dựng cơ chế khuyến khích tài năng trẻ, tiêu chuẩn hóa đội ngũ có tính

kế thừa.

 Phát động các phong trào thi đua, các hội thi: Nhân viên Năm Sao Việt giỏi,

Nhân viên kinh doanh giỏi, Nhân viên chăm sóc khách hàng giỏi, phát huy sáng

kiến cải tiến kỹ thuật..

 Chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần cho toàn thể ngƣời lao động của

Công ty.

4.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị Năm

Sao Việt thời gian tới

4.2.1 Giải pháp về kế hoạch hóa nhân lực

Kế hoạch tuyển dụng của Công ty phải đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở có sự

nghiên cứu, dự báo nhu cầu về kế hoạch và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

của đơn vị hàng tháng, quý, năm. Ƣu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong

Công ty một cách hợp lý trƣớc khi tuyển dụng mới. Nghiêm khắc xem xét và yêu

cầu giải trình hợp lý đối với những trƣờng hợp đơn vị đề xuất không nằm trong kế

hoạch để tránh tình trạng các đơn vị chủ quan khôngthực hiện xây dựng nhu cầu về

nhân sự một cách nghiêm túc ngay từ đầu.

Xuất phát từ phân tích ở Chƣơng 3 thì kế hoạch hóa nhân lực của Công ty

vẫn còn thụ động do tính chất thị trƣờng đối với mặt hàng bếp Của Công ty luôn có

sự biến động. Để hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nhân lực Công ty Cổ phần thiết

bị Năm Sao Việt cần phải chú trọng đến những vấn đề sau:

Thứ nhất, cần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch từ các cấp

đơn vị trực thuộc để đáp ứng yêu cầu công việc, không chỉ đối với riêng các cán bộ lập

kế hoạch nhân lực mà còn cả các cán bộ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh.

Thứ hai, cần lập kế hoạch nhân lực căn cứ vào dự báo nhu cầu nhân lực. Kế

hoạch nhân lực phải chú ý đảm bảo số lƣợng NL, cơ cấu NL theo trình độ chuyên

môn, theo giới tính, dân tộc, thâm niên công tác. Đặc biệt chú ý tới đảm bảo chất

lƣợng so với yêu cầu của công việc.

Thứ ba, nắm vững định hƣớng chiến lƣợc phát triển của Công ty

Thứ tƣ, thƣờng xuyên thực hiện việc đánh giá về chất lƣợng và số lƣợng lao

động hiện có.

Công ty Cổ phần Năm Sao Việt nên linh hoạt các phƣơng pháp dự báo về cầu

nhân lực tại Công ty nhƣ sau:

- Đối với công việc có định mức lao động thì Công ty có thể dử dụng phƣơng

pháp dựa vào định mức lao động cho từng bộ phận, từng vị trí với công thức nhƣ sau:

N = (Q x t) / T

Trong đó: N : Nhu cầu lao động

Q: Khối lƣợng sản phẩm

t: Định mực thời gian cho một đơn vị sản phẩm

T: Tổng thời gian làm việc bình quân của một lao động trong khoảng

thời gian cần tính nhu cầu lao động hay của một năm kế hoach.

Phƣơng pháp này khá chính xác, đơn giản, dễ làm nhất khi công việc đã đƣợc

xác định định mức lao động rõ ràng.

- Đối với các công việc phức tạp, khó xác đinh nhu cầu nhân lực hơn thì có

thể sử dụng phƣơng pháp phân tích hồi quy.

Khi xác định nhu cầu nhân lực cần sử dụng thông tin từ mối quan hệ quá khứ

đã có giữa mức độ tuyển dụng của tổ chức với một số yếu tố trong kinh doanh của

tổ chức. Từ các thông tin này xây dựng đƣợc hàm hồi quy biểu diễn mối quan hệ

giữa các yếu kinh doanh với nhu cầu nhân lực của Công ty.

Ví dụ thiết lập mối quan hệ giữa doanh thu hoặc sản lƣợng với quy mô tuyển

dụng của các năm trƣớc. Khi đó nhu cầu nhân lực của Công ty là N có thể đƣợc

biểu diễn bằng một hàm số nhƣ sau:

N = f (X1, X2, X3..)

Trong đó: X1: là doanh số bán ra của Công ty

X2: Sản lƣợng của Công ty

X3: Năng suất lao động của Công ty

Sau khi xây dựng đƣợc phƣơng trình biểu thị mối tƣơng quan này (việc xây

dựng phƣơng trình đƣợc thực hiện dễ dàng nhờ các phần mềm ứng dụng trên máy

tình nhƣ Microsoft Excel, Stata…) Việc dự báo nhau càu lao động trở nên dễ dàng

bằng cách thay các thông số vào hàm để tính ra N.

Ƣu điểm của phƣơng pháp này là độ chính xác khá cao, có thể đƣa nhiều yếu

tố ảnh hƣởng vào phân tích, tuy nhiên nó đòi hỏi tổ chức phải có đủ các dữ liệu cần

thiết, chính xác trong một thời gian dài trong quá khứ, các hoạt động của tổ chức

tƣơng đối ổn định.

4.2.2 Giải pháp về tuyển dụng nhân lực

Để hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động tại Công ty Cổ phần thiết bị

Năm Sao Việt trong thời gian tới cần làm tốt những công việc sau:

Thứ nhất, Công ty cần xây dựng quy chế tuyển dụng cụ thể, đúng đắn, các

thông tin tuyển dụng, tiêu chuẩn tuyển chọn rõ ràng,dựa trên bảng mô tả công việc

để tuyển chọn ngƣời phù hợp với Công ty. Thực hiện theo quan điểm trọng dụng

nhân viên có đức có tài thực sự, có tinh thần cầu tiến và tâm huyết với công

việc,không câu nệ vào hình thức, bằng cấp. Quy chế tuyển dụng phải chặt chẽ, đảm

bảo tính khách quan, trung thực và công bằng.

Thứ hai, Công ty cần xem xét cơ cấu tuyển dụng cho hợp lý giữa con ngƣời trong

ngành và lao động bên ngoài cho đáp ứng đƣợc các yêu cầu của công việc một cách tốt

nhất. Tuy chính sách ƣu tiên của ngành đối với con em cán bộ công nhân viên chức

trong ngành sẽ góp phần tạo động lực cho họ chăm chỉ làm việc và muốn gắn bó lâu

dài với Công ty nhƣng chính điều này đã gây ra nhiều khó khăn đối với Công ty trong

công tác tuyển dụng đƣợc những ngƣời có năng lực hay trình độ thực sự.

Thứ ba, để tuyển dụng đƣợc nhân lực có chất lƣợng cao thì Công ty cần thu hút

lao động từ nhiều nguồn. Có thể thông báo tuyển dụng qua nhiều hình thức: thông báo

trong nội bộ, thông báo trên các báo địa phƣơng, các trang web việc làm và ngay trên

website của Công ty hay tuyển dụng ngay tại các trƣờng đại học, cao đẳng…

Thứ tƣ, cần phải đổi mới hình thức và nội dung thi tuyển để phù hợp với từng

vị trí việc làm,các tiêu chuẩn tuyển chọn phải thể hiện hết năng lực của ứng viên

chứ không chỉ tập trung phản ánh trình độ chuyên môn của họ và cần có sự phân

biệt rõ các yêu cầu năng lực khác nhau đối với các chức danh cần tuyển khác nhau,

tùy thuộc theo mức độ quan trọng của chức danh công việc mà có thể thực hiện

nhiều lần phỏng vấn.

Thứ năm, đối với các vị trí cấp cao nhƣ trƣởng/phó phòng trở lên Công ty

không nên chỉ tuyển chọn các vị trí lãnh đạo từ trong nội bộ mà phải xem xét, tuyển

chọn từ cả nguồn ở bên ngoài. Cần phải tuyển chọn một cách công bằng về tài năng,

trí tuệ, trình độ chuyên môn, kiến thức xã hội, khả năng giải quyết tình huống cũng

nhƣ kế hoạch thực hiện nếu đƣợc trúng tuyển, giữa nguồn nội bộ và nguồn từ bên

ngoài để tạo ra sự cạnh tranh, đổi mới, đột phá tiến bộ trong lãnh đạo, vì sự phát

triển của Công ty cũng nhƣ phù hợp với xu thế hiện nay hơn.

4.2.3 Giải pháp về đào tạo nhân lực

Do việc xác nhu cầu đào tạo của Công ty chỉ theo thói quen, khi nào cảm thấy

nhân viên của mình thiếu kỹ năng gì thì tiến hành đào tạo, công tác đào tạo chƣa bài

bản. Do đó Công ty cần có phƣơng pháp đánh giá bài bản hơn, việc đánh giá nhu

cầu đào tạo dựa trên công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tìm ra nguyên

nhân của việc hoàn thành không tốt công việc, căn cứ vào nhu cầu của tổ chức và cá

nhân, cũng nhƣ căn cứ vào nhiệm vụ hàng năm của Công ty để quyết định năm nay

cần tiến hành đào tạo gì và lên kế hoạch đào tạo kết hợp với cân đối tình hình tài

chính của Công ty.Ngoài các phƣơng pháp đào tạo mà Công ty đang áp dụng nhƣ

cử ngƣời đi đào tạo một số chuyên ngành để nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp

vụ, tổ chức các buổi hội thảo, các chuyên đề để chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm giữa

các phòng ban và các vị trí khác nhau, hay cử ngƣời đi tham dự các buổi hội thảo

với các hãng sản xuất thiết bị lớn trong nƣớc và quốc tế…thì Công ty cần phải hoàn

thiện hơn công tác đào tạo nhƣ sau:

 Đối với lao động quản lý

Đào tạo phát triển phải mang tính chiến lƣợc, phải đào tạo đƣợc một thế hệ các

nhà quản lý mới có những đặc trƣng khác với những ngƣời trƣớc đây. Vì vậy, Công

ty phải xây dựng những chƣơng trình đào tạo, huấn luyện dài ngày đối với một số

cán bộ có khả năng lãnh đạo tốt, trích một phần quỹ đầu tƣ phát triển cho việc đào

tạo, coi nhƣ khoản đầu tƣ vào giá trị tài sản vô hình của Công ty.

Mỗi năm cán bộ quản lý sau khi đƣợc cử đi đào tạo về cần phải có những sáng

kiến, kiến nghị với bộ phận chuyên môn khác bên cạnh sự hoàn thành tốt công việc

và nhiệm vụ đƣợc giao.

Trƣớc khi đề bạt một ngƣời lên làm vị trí cấp cao cần phải thông báo trƣớc 3

tháng và đƣợc đào tạo bài bản để họ hiểu đƣợc quyền lợi và nhiệm vụ cũng nhƣ

công việc của mình cần phải làm trƣớc khi họ đảm nhận

 Đối với lao động kỹ thuật và công nhân viên

Ngoài việc chú trọng đến công tác đào tạo cho bộ phận quản lý thì Công ty

cần phải quan tâm đến việc nâng cao trình độ tay nghề cho lao động kỹ thuật và

công nhân viên bằng cách đào tạo tại chỗ hay cử những ngƣời xuất sắc trong số đó

đi tham gia vào các khóa học trong nƣớc cũng nhƣ ngoài nƣớc để giúp họ có thể

sáng tạo ra những sản phẩm mới, làm chủ công nghệ hiện đại, đào tạo những ngƣời

lao động khác để không ngừng nâng cao chất lƣợng của toàn bộ công nhân lao động

trong Công ty.

Bên cạnh đó tăng cƣờng nghiên cứu khoa học và cải tiến kỹ thuật trong toàn

thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. Tổ chức các khóa học bồi dƣỡng nâng cao

theo định kỳ và các lớp huấn luyện nghiệp vụ, các kỳ thi chuyên môn, thi thợ

giỏi..và có các giải thƣởng xứng đáng nhằm khuyến khích, động viên thúc, đẩy họ

không ngừng cải tiến trong công việc để nâng cao năng suất lao động cho Công ty.

Để làm tốt đƣợc công tác đào tạo nhân lực Công ty cần phải lƣu ý một số vấn

đề nhƣ sau:

- Kế hoạch đào tạo cần căn cứ vào mục tiêu chiến lƣợc của Công ty trong từng

giai đoạn để xác định các yêu cầu đặt ra cho công tác đào tạo huấn luyện các bộ

công nhân viên.

- Chƣơng trình đạo tạo phải sát với thực tế, phải cung cấp kiến thức và kỹ

năng xử lý công việc phù hợp với khả năng tiếp thu và trí tuệ của ngƣời đƣợc cử đi

đào tạo.

- Đào tạo phải đúng ngƣời, đúng mục đích, đúng yêu cầu với hiệu quả cao và

kịp thời. Dựa trên bản đánh giá hoàn thành công việc của từng cán bộ công nhân

viên để chọn ngƣời đi đào tạo.

- Bên cạnh đó Công ty cần phải có hệ thống đánh giá hiệu quả quá trình đào

tạo nhằm xem xét, đánh gia nhân viên đã tiếp thu đƣợc gì từ chƣơng trình đào tạo

để vận dụng kiến thức đã học vào công việc, quan sát hành vi ứng xử của nhân viên

và sau cùng là đánh giá hiệu quả công việc mà họ mang lại cho Công ty từ việc đào

tạo đó. Việc đánh giá kết quả đào tạo sẽ khiến ngƣời đƣợc cử đi đào tạo có ý thức

và chuyên cần hơn trong học tập. Không nên chỉ dừng lại ở chỗ những chứng chỉ,

bằng cấp mà nhân viên đạt đƣợc mà phải dựa vào thực tế hiệu quả công việc mà họ

đã làm. Có thể thực hiện một số phƣơng pháp nhƣ sau để kiểm tra ngƣời lao động

sau khi đƣợc đi đào tạo

+ Trắc nghiệm: Yêu cầu học viên điền vào bảng câu hỏi có liên quan đến kiến

thức đƣợc đào tạo, phản ứng của học viên sau khi đào tạo.

+Phỏng vấn: Nhằm xác định kết quả đƣợc quá trình học tập của học tập.

+ Xem xét, đánh giá hiệu quả công việc mang lại cho Công ty thông qua các

công việc đƣợc hoàn thành cả về số lƣợng và chất lƣợng.

+ Tạo điều kiện để ngƣời đƣợc đào tạo tham gia các cuộc thi do bên ngoài tổ

chức nhƣ ngoại ngữ, tin học…thì sẽ phản ánh kết quả của ngƣời đƣợc đào tạo một

cách khả quan hơn.

4.2.4 Giải pháp về hoạt động bố trí nhân lực

Công tác bố trí lao động do các cán bộ quản lý sắp xếp, nó thƣờng đƣợc tiến

hành theo kinh nghiệm nên đôi khi xảy ra tình trạng mất cân đối về tỷ lệ lao động

giữa các phòng ban với nhau. Tạo ra cơ cấu hợp lý là vấn đề có tính chất chiến lƣợc,

đảm bảo tính chất hợp lý của dây chuyền công việc, từ đó giảm bớt đƣợc căng thẳng

mệt mỏi của ngƣời lao động, nâng cao năng suất làm việc và hiệu quả công tác, khai

thác triệt để tiềm năng của con ngƣời.

Tại Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt việc bố trí nhân lực chƣa đáp

ứng đáp ứng đầy đủ cơ cấu quản lý do vậy năng suất lao động chung trong những

năm gần đây tuy có tăng nhƣng năng suất lao động ở từng vị trí công việc giảm

đáng kể, những ngƣời làm trái ngành nên không yêu thích công việc, không có hứng

thú trong công việc, những ngƣời có trình độ học vấn cao hơn, thƣờng cảm thấy

nhàm chán, làm việc cầm chừng, không có ý chí phấn đấu. Muốn Công ty phát huy

hết khả năng của mình thì nhà quản lý nhân sự cần phải chú ý hơn nữa đến công tác

bố trí nhân sự ở các mặt sau:

- Căn cứ vào từng công đoạn, độ phức tạp của từng công việc mà bố trí lao động

sao cho phù hợp, đảm bảo cấp bậc công việc phù hợp với cấp bậc của nhân viên.

- Quản lý tốt lao động, xử lý số lao động dƣ thừa, giảm biên chế bộ máy hành

chính. Khuyến khích cá nhân đơn vị mình trên cơ sở hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc

giao, đảo bảo việc làm cho cán bộ công nhân viên.

- Bộ phận lãnh đạo quản lý của Công ty nên đƣợc bố trí hợp lý hơn, ngoài

trọng trách quản lý điều hành Công ty các cán bộ này nên kiêm nhiệm các chức vụ

khác nhƣ Giám đốc chi nhánh. Nhƣ vậy tuy khối lƣợng công việc có tăng lên nhƣng

thực chất lại hỗ trợ nhau tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tốt hơn, mà nhờ đó bộ

máy quản lý đƣợc tổ chức gọn nhẹ hơn tạo điều kiện tốt để điều hành Công ty, điều

này giúp nhà quản lý phát huy hết năng lực của mình mà không cảm thấy bị nhàm

chán, cầm chừng.

- Công ty nên xem xét cân nhắc hơn nữa cách thức bố trí cán bộ công nhân

viên làm việc tại các phòng ban. Công ty nên tận dụng những cán bộ công nhân

viên thực sự có khả năng, trình độ và phân công họ đúng với chuyên môn đƣợc đào

tạo cũng nhƣ sở trƣờng của họ để tạo môi trƣờng cho tất cả ngƣời lao động trong

Công ty phát huy hết khả năng của mình.

4.2.5 Giải pháp về các chính sách thù lao và đãi ngộ đối người lao động

Trong nền kinh tế thị trƣờng vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và

phát triển của mỗi doanh nghiệp là hiệu quả sản xuất. Trong môi trƣờng cạnh tranh

đầy gay go và phức tạp nhƣ hiện nay, nhất là khi phải tự hạch toán kinh doanh độc

lập, để đạt đƣợc hiệu quả kinh doanh cao là một vấn đề hết sức khó khăn và phức

tạp, đòi hỏi Công ty phải tự đề ra cho mình hàng loạt các biện pháp quản lý phù hợp

kết hợp sự cố gắng nỗ lực, ý thức trách nhiệm chung của toàn bộ cán bộ công nhân

viên. Một trong những công cụ quản lý hữu hiệu là thông qua việc tạo động lực,

kích thích vật chất mạnh mẽ thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả, mà cụ thể là

công tác tiền lƣơng, tiền thƣởng và các chế độ ƣu đãi đặc biệt khác.

Để có chính sách thù lao và chế độ đãi ngộ đối với ngƣời lao động tốt hơn,

Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt cần phải quan tâm đến các vấn đề sau:

- Xây dựng một mức lƣơng cơ bản, trả công xứng đáng với sức lao động mà

ngƣời lao động bỏ ra. Từ đó sẽ thúc đẩy đƣợc nhân viên làm việc với hiệu quả cao

hơn. Để đảm bảo công bằng trong phân phối, Công ty cần tính toán đầy đủ cho

những ngƣời tham gia trực tiếp hoạt động trên cũng nhƣ sự đóng góp của ngƣời làm

gián tiếp. Cần bổ sung thêm phần đánh giá điểm hệ số công việc vào công thức tính

lƣơng hiện nay của Công ty. Hệ số này dựa trên bảng tự đánh giá và cấp trƣởng

đánh giá

Bảng 4.1. Đánh giá hệ số công việc

Phần đánh giá điểmhệ số công việc

Tự đánh giá Cấp trƣởng đánh giá

2 1 3 4 5 Khối lƣợng

2 1 3 4 5 Chất lƣợng

2 1 3 4 5 Thời gian

Mức thang điểm: 5: Giỏi; 4: Khá; 3: Trung bình; 2: Yếu; 1: Kém

(Nguồn: Phòng HCTH công ty Năm Sao Việt)

Công thức tính tổng thu nhập hiện tại của ngƣời lao động của Công ty

TTN = LCB + PC + THSCV + LNG + PCK

Trong đó:TTN: Tổng thu nhập

LCB: Lƣơng cơ bản

PC: Phụ cấp

THSCV: Tiền hệ số công việc

LNG: Lƣơng ngoài giờ

PCK: Phụ cấp khác (tiền cơm trƣa, tiền điện thoại, xăng…)

Nếu thêm lƣơng hệ số công việc vào trong công thức tính tổng thu nhập của

ngƣời lao động thì khi đó:

TTN = LCB + LHSCV + PC + THSCV + LNG + PCK

(LHSCV: Lƣơng hệ số công việc)

Với viêc tự đánh giá hệ số công việc giúp nhân viên sẽ cố gắng hết mình với

công việc của nhà quản lý cũng nhƣ đánh giá đƣợc cái nhìn thiết thực đối với nhân

viên của mình cũng nhƣ phản ánh hiệu quả công việc của từng nhân viên. Hệ số

công việc nhằm đảm bảo tính công bằng trong các khoản thu nhập giữa những

ngƣời cùng đảm nhiệm một công việc nhƣ nhau. Việc nâng lƣơng lên thực hiện phụ

thuộc vào năng lực công tác và đóng góp của nhân viên cho hoạt động của Công ty.

Nếu thực hiện tốt các giải pháp đã nêu sẽ tạo sự kích thích cho mọi ngƣời nỗ lực

phấn đấu hơn trong công tác và nâng cao chất lƣợng công việc.

- Đối với những ngƣời lao động bị ốm hay nghỉ thai sản thì không tính vào

ngày công làm việc thực tế, đƣợc hƣởng theo mức (nghỉ ốm: hƣởng 75% lƣơng cơ

bản, nghỉ thai sản hƣởng 100% lƣơng cơ bản)

- Chế độ phúc lợi của Công ty cần đƣợc duy trì và phát huy nhiều hơn nữa các

hoạt động khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần cho ngƣời lao động.

- Bên cạnh chế độ trả lƣơng và phúc lợi xã hội, Công ty cần có các hình thức

khác nhau nhƣ thƣởng phạt kịp thời đối với những ngƣời hoàn thành tốt công việc,

nhiệm vụ đƣợc giao, có vậy mới khuyến khích và động viên đƣợc tinh thần tự giác

cao của họ. Chế độ thƣởng của Công ty hiện nay đƣợc coi là hợp lý vì thế Công ty

nên duy trì và phát huy hơn nữa. Còn đối với phạt thì Công ty phải thực hiện

nghiêm minh đối với cán bộ công nhân viên không làm tròn trách nhiệm của mình

hoặc bị vi phạm kỉ luật lao động thì phải chịu các hình thức phạt theo quy định. Quy

kết trách nhiệm cá nhân đối với các trƣờng hợp làm mất mát các trang thiết bị kinh

doanh, làm hƣ hỏng tài sản và các phƣơng tiện khác. Việc áp dụng chế độ phạt sẽ

giúp cho ngƣời lao động có ý thức kỷ luật cao hơn khi làm việc.

4.2.6 Giải pháp về kiểm tra, đánh giá người lao động

Công tác kiểm tra, đánh giá ngƣời lao động có ý nghĩa hết sức to lớn đối với

Công ty cũng nhƣ đối với ngƣờilao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh.Tuy

nhiên công tác kiểm tra đánh giá này trong Công ty vẫn mang tính hình thức, tiêu

chuẩn đánh giá chung chung, dùng quá ít tiêu thức nên thƣờng đánh giá mang tính

bình quân đã không phát huy hết những khả năng, năng lực của ngƣời lao động vì

thế Công ty cần thực hiện công việc này một cách nghiêm túc, cần phải xây dựng

tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, chi tiết, các hệ thống đánh giá phải phù hợp giữa tiêu

chuẩn thực hiện công việc với tiêu thức đánh giá để phù hợp với mục tiêu đó, phải

phân biệt đƣợc những ngƣời thực hiện tốt và chƣa tốt, cần có sự nhất quán trong

đánh giá để hệ thống đánh giá đảm bảo công bằng đối với mỗi ngƣời lao động, kết

quả đánh giá độc lập của những ngƣời đánh giá khác nhau phải thống nhất và các

phƣơng tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng đối với ngƣời lao động và

ngƣời quản lý để có đƣợc sự chấp nhận và ủng hộ của mọi ngƣời trong Công ty, có

nhƣ vậy thì công việc đánh giá mới đem lại hiệu quả nhƣ mong muốn.

KẾT LUẬN

Luận văn này mong muốn hệ thống những vấn đề lý luận cơ bản trong công

tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp, lấy Công ty cổ phần thiết bị Năm Sao Việt

là đối tƣợng để phân tích qua đó mong muốn đóng góp một phần nhỏ nhằm hoàn

thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty. Công tác quản lý nhân lực tại Công ty

cổ phần thiết bị Năm Sao Việt tuy còn một số hạn chế nhất định nhƣng cũng đã

đóng góp một phần quan trọng trong nâng cao chất lƣợng nhân lực, đáp ứng đƣợc

nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty.

Hiện nay, Công ty là một trong những đơn vị có đội ngũ nhân lực xếp vào loại

bình quân trẻ, có trình độ về chuyên môn nghiệp vụ, có khả năng ứng dụng tốt về

ngoại ngữ và tin học. Để có đƣợc chất lƣợng nhân lực nhƣ vậy, trong suốt thời gian

qua. Công ty luôn quan tâm và chú trọng thực hiện tốt các chính sách về phát triển

NL, bên cạnh đó, tổ chức thực hiện quản lý NL một cách linh hoạt, áp dụng linh

động vào thực tế tình hình của Công ty. Về công tác kế hoạch hóa NL: Công ty đã

thực hiện tốt chiến lƣợc phát triển con ngƣời trong lĩnh vực công nghệ thông tin

trong thập kỷ đầu thế kỷ 21.Về công tác tuyển dụng NL: Công ty đã luôn đặc biệt

quan tâm đến công tác tuyển dụng nhân lực có chất lƣợng cao và quá trình thực hiện

rất bài bản.Về công tác đào tạo NL: Công ty luôn coi trọng công tác đào tạo, bồi

dƣỡng là nhiệm vụ hàng đầu trong kế hoạch phát triển nhân lực của Công ty.Về

công tác bố trí NL: Việc bố trí phân công nhân lực của Công ty luôn phù hợp, tổ

chức lao động một cách khoa học, tạo điều kiện cho ngƣời lao động phát huy khả

năng, năng lực của mình vào công việc chuyên môn.Về các chính sách thù lao, đãi

ngộ với NL: Công ty luôn quan tâm đến việc xây dựng và Hoàn thiện quy chế phân

phối thu nhập, quy chế thi đua khen thƣởng, quy chế hỗ trợ tài năng trẻ.Về công tác

kiểm tra, đánh giá NL: Hàng năm Công ty đều thực hiện công tác kiểm tra, đánh giá

NL nhằm đảm bảo sự phát triển NL, cũng nhƣ là cơ sở để Công ty hoạch định NL

trong năm tiếp theo.

Tuy nhiên bên cạnh những điểm đã đạt đƣợc thì công tác quản lý nguồn nhân

lực của Công ty có những hạn chế sau:Về công tác kế hoạch hóa NL: Việc xác định

nhu cầu tuyển dụng nhân lực chủ yếu còn dựa vào kinh nghiệm, Công ty chƣa có

lập ra một kế hoạch cụ thể, xác định số lƣợng cần tuyển dụng chƣa sử dụng phƣơng

pháp thích hợp.Về công tác tuyển dụng NL: Công ty vẫn có tình trạng ƣu tiên nhận

lao động vào làm việc qua sự giới thiệu của những ngƣời quen.Về công tác đào tạo

NL: Công tác đào tạo mới chỉ dừng lại ở việc cử các cán bộ đi học, đƣa đi bồi

dƣỡng; chƣa chú trọng nhiều đến nâng cao tay nghề nguồn nhân lực kỹ thuật.Về

công tác bố trí NL: Năng suất lao động chung trong những năm gần đây tuy có tăng

nhƣng năng suất lao động ở từng vị trí công việc giảm đáng kể do phân công bố trí

công việc cho ngƣời lao động tại Công ty còn nhiều điểm chƣa phù hợp.Về các

chính sách thù lao, đãi ngộ với NL: Các chính sách đãi ngộ vẫn chƣa đảm bảo đời

sống cho ngƣời lao động, vẫn còn tình trạng, ngƣời lao động làm thêm buổi tối để

kiếm thêm thu nhập.Về công tác kiểm tra, đánh giá NL: Công tác đánh giá thực

hiện công việc vẫn còn mang tính hình thức, tiêu chuẩn đánh giá chung chung, dùng

quá ít tiêu thức nên thƣờng đánh giá mang tính bình quân.

Từ những thực trạng trên trong công tác quản lý nhân lực của Công ty, tác giả

đƣa ra một số biện pháp. Về kế hoạch hóa nhân lực Công ty cần nâng cao trình độ

đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch, lập kế hoạch nhân lực căn cứ vào dự báo nhu

cầu nhân lực. Công tác tuyển dụng nhân lực cần xây dựng quy chế tuyển dụng cụ

thể, đúng đắn, cần xem xét cơ cấu tuyển chọn cho hợp lý giữa con em trong ngành

và bên ngoài, cần thu hút nhiều nhân lực. Công tác đào tạo nhân lực cần có phƣơng

pháp đánh giá bài bản hơn, việc đánh giá nhu cầu đào tạo dựa trên công tác đánh giá

kết quả thực hiện công việc tìm ra nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công

việc, căn cứ vào nhu cầu của tổ chức và cá nhân. Trong công tác bố trí nhân lực

Công ty cần quản lý tốt lao động, xử lý số lao động dƣ thừa, giảm biên chế bộ máy

hành chính, phân công công việc đúng với sở trƣờng, năng lực chuyên môn của cán

bộ công nhân viên. Để có chính sách thù lao và chế độ đãi ngộ đối với ngƣời lao

động tốt hơn, Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt cần phải quan tâm đến việc

xây dựng một mức lƣơng cơ bản, trả công xứng đáng với sức lao động mà ngƣời lao

động bỏ ra, đƣa thêm hệ số lƣơng công việc vào trong công thức tính thu nhập của

ngƣời lao động, chế độ phúc lợi của Công ty cần đƣợc duy trì và phát huy nhiều hơn

nữa các hoạt động khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần cho ngƣời lao động.

Công ty cần thực hiện công tác kiểm tra, đánh giá ngƣời lao động một cách nghiêm

túc, cần phải xây dựng tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, chi tiết, các hệ thống đánh giá

phải phù hợp giữa tiêu chuẩn thực hiện công việc với tiêu thức đánh giá để phù hợp

với mục tiêu đó, phải phân biệt đƣợc những ngƣời thực hiện tốt và chƣa tốt, cần có

sự nhất quán trong đánh giá để hệ thống đánh giá đảm bảo công bằng đối với mỗi

ngƣời lao động.

Do còn nhiều hạn chế về điều kiện khách quan và chủ quan nên đề tài nghiên

cứu vẫn chƣa nghiên cứu sâu sắc và toàn diện cũng nhƣ thực hiện khảo sát, đánh giá

trên một quy mô mẫu đủ lớn nhằm kiểm chứng lý luận và thực tiễn một cách triệt

để, từ đó xây dựng ra một mô hình lý thuyết chắc chắn cho vấn đề cần nghiên cứu.

Thời gian tới, tác giả sẽ tiếp tục thực hiện nghiên cứu nhằm giải quyết những vấn đề

tồn tại trên.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt, 2015. Báo cáo lao động qua các năm

2013, 2014, 2015

2. Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt, 2015. Báo cáo kết quả kinh doanh

qua các năm 2013, 2014, 2015.

3. Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt, 2015. Định hướng phát triển của

Công ty giai đoạn 2015 – 2010.

4. Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt, 2015. Hồ sơ năng lực của Công ty

5. Trần Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực. TP Hồ Chí Minh: Nhà xuất

bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh

6. Dự án phát triển Mê Kông, 2001. Thu hút,tìm kiếm và lựa chọn nguồn nhân

lực. TP Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

7. Đoàn Gia Dũng, 2015. Bàn về sự tích hợp chiến lƣợc nguồn nhân lực với

chiến lƣợc công ty. Tạp chí khoa học và đời sống, số 9/15.

8. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012. Giáo trình Quản trị nhân

lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Kinh tế quốc dân.

9. Phạm Văn Đức, 2013. Bài viết vai trò của nguồn nhân lực trong quá trình

công nghiệp hóa và hiện đại hóa ở Việt Nam hiện nay. Hà Nội.

10. Vũ Việt Hằng, 1994. Quản trị nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.

11. John M.Ivancevich, 2010. Quản trị nguồn nhân lực. TP Hồ Chí Minh: Nhà

xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.

12. Mai Thanh Lan, 2010. Giáo trình Tuyển dụng nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản

Thống kê.

13. Trần Thị Bích Nga và Phạm Sửu Ngọ, 2006. Harvard Business School Press:

Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên. TP Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản

Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

14. Trần Văn Minh, 2010. Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển VN, chi nhánh Hà Thành. Luận văn Thạc sĩ Đại học

Kinh tế Quốc dân.

15. Đinh Thị Mai Phƣơng, 2012. Nâng cao chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực

tại Công ty Thủy lợi Liễn Sơn - tỉnh Vĩnh Phúc. Luận văn Thạc sĩ Đại học

Kinh tế Quốc dân.

16. Tạ Nhƣ Quỳnh, 2010. Thu hút và lựa chọn nguồn nhân lực tại Ngân hàng

Công thương Hà Nội. Luận văn Thạc sĩ Đại học Kinh tế Quốc dân.

17. Văn Đình Tấn, 2014. Bài viết nguồn nhân lực trong công cuộc công nghiệp

hóa, hiện đại hóa ở nước ta. Hà Nội.

18. Nguyễn Hữu Thân, 2003. Quản trị nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống Kê.

19. Trần Quang Tuệ, 2010. Nhân lực chìa khoá của thành công. Hà Nội: Nhà xuất

bản Giao Thông.

20. Nguyễn Văn Sơn, 2014. Bài viết nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ

sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và phát triển kinh tế trí

thức. Hà Nội.

Tiếng Anh

21. Jon R. Katzenbach and Douglas Smith, 2007. Creating the High -

Performance organization. Harvard Business School Press.

22. Jeffrey Pfeffer, 2004. Competitive Advantage through People: Unleashing the

Power of the Work Force. Harvard Business School Press

23. Dave Ulrich, 1997. Human Resource Champions: The next agenda for adding

value and delivering results. Harvard Business School Press.

24. Dave Ulrich, Wayne Brockbank, and Arther Yeung, 1990. Human Resource

Management. Harvard Business School Press.

PHỤ LỤC

PHIẾU KHẢO SÁT

Để giúp đánh giá công tác quản lý nhân lực tại công ty Cổ phần thiết bị Năm

Sao Việt hiện nay, xin Anh/Chị vui lòng cung cấp một số thông tin theo những câu

hỏi dưới đây. Mọi ý kiến của Anh/Chị có ý nghĩa rất quan trọng trong quá trình đưa

ra giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác quản lý nhân lực tại Công ty. Mọi thông

tin cá nhân của Anh/Chị được giữ bí mật.

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của Anh/Chị!

Xin khoanh tròn vào đáp án mà Anh/Chị cho là đúng với các câu hỏi dƣới

đây!

1. Với số lƣợng công việc thực tế ở vị trí hiện tại, Anh/Chị nghĩ Công ty có

cần thiết phải tuyển thêm ngƣời lao động hay không?

a. Hoàn toàn không cần thiết b. Không cần thiết c. Bình thƣờng

d. Cần thiết e. Hoàn toàn cần thiết

2. Khi đƣợc tuyển dụng vào Công ty, Anh/Chị đƣợc biết thông tin tuyển dụng

qua đâu?

a. Qua sự giới thiệu của anh em, bạn bè b. Qua các trang web tuyển

dụng

c. Qua bản tin thông báo tại Công ty d. Qua ngày hội việc làm

3. Khả năng thích nghi của Anh/Chị với những thay đổi liên quan đến công

việc của bản thân?

a. Hoàn toàn không thích nghi b. Khó thích nghi c. Bình thƣờng

d. Khá thích nghi e. Hoàn toàn thích nghi

4. Theo Anh/Chị, để đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc hiện tại, bản thân cần

phải bổ sung thêm những kiến thức và kỹ năng gì?

a. Kỹ năng, kiến thức chuyên môn

b. Kỹ năng làm việc nhóm

c. Tiếng Anh, Tin học văn phòng

d. Kỹ năng giao tiếp, đàm phán

e. Kỹ năng giải quyết vấn đề, quàn lý

f) Khác (Xin hãy nêu cụ thể)………………………………………………………..

5. Mức độ phù hợp giữa chuyên ngành mà Anh/Chị đã đào tạo với công việc

hiện tại của bản thân?

a. Hoàn toàn không phù hợp b. Không phù hợp c. Bình

thƣờng

d. Khá phù hợp e. Hoàn toàn phù hợp

6. Khối lƣợng và yêu cầu của công việc phù hợp với năng lực, trình độ của

Anh/Chị?

a. Rất không đồng ý b. Không đồng ý c. Không đƣa ra ý kiến

d. Đồng ý e. Hoàn toàn đồng ý

7. Theo Anh/Chị hệ thống thù lao lao động của Công ty đã đƣợc thực hiện dựa

trên kết quả thực hiện công việc hay chƣa?

a. Hoàn toàn không dựa vào b. Không dựa vào c. Bình thƣơng

d. Có dựa vào e. Hoàn toàn dựa vào

8. Anh/chị có hài lòng về hệ thống thù lao lao động của Công ty hay không?

a. Hoàn toàn không hài lòng b. Không hài lòng c. Bình thƣờng

d. Hài lòng e. Hoàn toàn hài lòng

9. Chế độ nghỉ ngơi, thời gian làm việc của Công ty có hợp lý?

a. Rất không đồng ý b. Không đồng ý c. Bình thƣờng

d. Đồng ý e. Hoàn toàn đồng ý

10. Công ty luôn quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên và quan tâm

giúp đỡ các vấn đề cá nhân?

a. Rất không đồng ý b. Không đồng ý c. Bình thƣờng

d. Gần nhƣ đồng ý e. Hoàn toàn đồng ý

11. Theo Anh/Chị công tác kiểm tra, đánh giá của Công ty đã tốt chƣa?

a. Hoàn toàn chƣa tốt b. Chƣa tốt c. Bình thƣờng

d. Tốt e. Hoàn toàn tốt

Nếu chƣa tốt thì theo Anh/Chị điều gì là chƣa tốt?

o Công tác kiểm tra, đánh giá còn mang tính hình thức

o Công tác kiểm tra, đánh giá chƣa thƣờng xuyên

o Tiêu chuẩn đánh giá chung chung

o Ít tiêu thức để đánh giá

o Công tác đánh giá chƣa công bằng

o Ý kiến khác (Xin ý kiến cụ thể)……………………………………………….

12. Anh/Chị đánh giá nhƣ thế nào về môi trƣờng làm việc tại vị trí của mình.

a. Hoàn toàn không tốt b. Không tốt c. Bình thƣờng

d. Tốt e. Hoàn toàn tốt

Nếu chƣa tốt thì theo Anh/Chị điều gì là chƣa tốt? (Có thể lựa chọn nhiều đáp án)

o Thiếu sự quan tâm hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên

o Thiếu sự đoàn kết nội bộ

o Lãnh đạo ít quan tâm đến cán bộ công nhân viên

o Đánh giá công việc không công bằng, thiếu minh bạch

o Điều kiện làm việc không an toàn

o Ý kiến khác (Xin ý kiến cụ thể)……………………………………………

Thông tin cá nhân

Họ và tên:

Bộ phân công tác:

Chức vụ:

Tuổi:

Giới tính:

Thời gian làm việc tại cơ quan:

KẾT QUẢ PHIẾU KHẢO SÁT

Câu

Phƣơng án lựa chọn

Kết quả (%) 10 39

19 12

a. Hoàn toàn không cần thiết b. Không cần thiết c. Bình thƣờng d. Cần thiết

a. Qua sự giới thiệu của anh em, bạn bè b. Qua các trang web tuyển dụng c. Qua bản tin thông báo tại Công ty

10 36 24 17

e. Hoàn toàn cần thiết

d. Qua ngày hội việc làm

23 0 5 33 35

a. Hoàn toàn không thích nghi b. Khó thích nghi c. Bình thƣờng d. Khá thích nghi

e. Hoàn toàn thích nghi

27 20 15 28 18 19

a. Kỹ năng, kiến thức chuyên môn b. Kỹ năng làm việc nhóm c. Tiếng Anh, Tin học văn phòng d. Kỹ năng giao tiếp, đàm phán e. Kỹ năng giải quyết vấn đề, quàn lý

a. Hoàn toàn không phù hợp b. Không phù hợp c. Bình thƣờng d. Khá phù hợp

f) Khác (Xin hãy nêu cụ thể)………

2 13 34 32

1. Với số lƣợng công việc thực tế ở vị trí hiện tại, Anh/Chị nghĩ Công ty có cần thiết phải tuyển thêm ngƣời lao động hay không? 2. Khi đƣợc tuyển dụng vào Công ty, Anh/Chị đƣợc biết thông tin tuyển dụng qua đâu? 3. Khả năng thích nghi của Anh/Chị với những thay đổi liên quan đến công việc của bản thân? 4. Theo Anh/Chị, để đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc hiện tại, bản thân cần phải bổ sung thêm những kiến thức và kỹ năng gì? 5. Mức độ phù hợp giữa chuyên ngành mà Anh/Chị đã đào tạo với công việc

a. Rất không đồng ý b. Không đồng ý c. Không đƣa ra ý kiến d. Đồng ý e. Hoàn toàn đồng ý

19 2 5 25 36 32

e. Hoàn toàn phù hợp

a. Hoàn toàn không dựa vào

3 13 37 25

b. Không dựa vào c. Bình thƣờng d. Có dựa vào

e. Hoàn toàn dựa vào hiện tại của bản thân? 6. Khối lƣợng và yêu cầu của công việc phù hợp với năng lực, trình độ của Anh/Chị? 7. Theo Anh/Chị nhận thấy thù lao lao động của Công ty đã đƣợc thực hiện dựa trên kết quả thực hiện công việc hay chƣa?

a. Hoàn toàn không hài lòng b. Không hài lòng c. Bình thƣờng d. Hài lòng e. Hoàn toàn hài lòng

8. Anh/chị có hài lòng về hệ thống thù lao lao động của Công ty hay không?

a. Rất không đồng ý b. Không đồng ý c. Bình thƣờng d. Đồng ý e. Hoàn toàn đồng ý

a. Rất không đồng ý b. Không đồng ý c. Bình thƣờng d. Gần nhƣ đồng ý

5 27 35 14 19 3 12 38 29 18 1 8 35 36

9. Chế độ nghỉ ngơi, thời gian làm việc của Công ty có hợp lý?

a. Hoàn toàn chƣa tốt b. Chƣa tốt c. Bình thƣờng d. Tốt

e. Hoàn toàn đồng ý

20 4 34 41 11

10. Công ty luôn quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên và quan tâm giúp đỡ các vấn đề cá nhân? 11. Theo Anh/Chị công tác kiểm tra, đánh giá của Công ty đã tốt

chƣa? e. Hoàn toàn tốt

70 67 64 34 45

Nếu chƣa tốt thì theo Anh/Chị điều gì là chƣa tốt?

2 13 36 27 22

o Công tác kiểm tra, đánh giá còn mang tính hình thức o Công tác kiểm tra, đánh giá chƣa thƣờng xuyên o Tiêu chuẩn đánh giá chung chung o Ít tiêu thức để đánh giá o Công tác đánh giá chƣa công bằng o Ý kiến khác (Xin ý kiến cụ thể)………………………………………………. a. Hoàn toàn không tốt b. Không tốt c. Bình thƣờng d. Tốt

12. Anh/Chị đánh giá nhƣ thế nào về môi trƣờng làm việc tại vị trí của mình.

23 32 20

7 5

Nếu chƣa tốt thì theo Anh/Chị điều gì là chƣa tốt? (Có thể lựa chọn nhiều đáp án)

e. Hoàn toàn tốt o Thiếu sự quan tâm hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên o Thiếu sự đoàn kết nội bộ o Lãnh đạo ít quan tâm đến cán bộ công nhân viên o Đánh giá công việc không công bằng, thiếu minh bạch o Điều kiện làm việc không an toàn Ý kiến khác (Xin ý kiến cụ thể)……………………………………………

Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị Năm Sao Việt

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o--------

CHU CÔNG TÙNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ NĂM SAO VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

Hà Nội – 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o--------

CHU CÔNG TÙNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ NĂM SAO VIỆT

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS ĐINH VĂN THÔNG

Hà Nội – 2016

Câu

Phƣơng án lựa chọn

Kết quả (%) 10 39

12. Anh/Chị đánh giá nhƣ thế nào về môi trƣờng làm việc tại vị trí của mình.

Nếu chƣa tốt thì theo Anh/Chị điều gì là chƣa tốt? (Có thể lựa chọn nhiều đáp án)

Có thể bạn quan tâm

Luận văn Thạc sĩ: Quản lý hoạt động phát triển nhận thức cho trẻ mẫu giáo ở các trường mầm non, huyện Hoàng Su Phì, tỉnh Hà Giang

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu mối liên kết trường đại học – doanh nghiệp ở khu vực miền Bắc Việt Nam

Bài tiểu luận: Thống kê ứng dụng

Luận văn Thạc sĩ tóm tắt: Pháp luật về điều kiện đầu tư kinh doanh trong lĩnh vực giáo dục, đào tạo ở Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Sự nghiệp nghiên cứu phê bình văn học của Hoài Thanh

Luận văn Thạc sĩ: Tiểu thuyết của Đỗ Phấn từ góc nhìn sinh thái

Luận văn Thạc sĩ: Giải pháp ứng phó với nhập cư ở Liên minh Châu Âu

Luận văn Thạc sĩ: Diễn ngôn về giới nữ trong văn xuôi nữ Việt Nam đương đại (khảo sát sáng tác của Dạ Ngân, Y Ban, Lý Lan, Nguyễn Thị Thu Huệ)

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng mức phát thải tham chiếu rừng khu vực huyện Bảo Lâm tỉnh Lâm Đồng

Luận văn Thạc sĩ: Đặc điểm nhân vật chính trong ba tác phẩm của Franz Kafka: Lâu đài, Vụ án, Hóa thân

Kháo luận tốt nghiệp: Vận dụng lí thuyết học tập trải nghiệm vào dạy học Thống kê - Xác suất ở lớp Hai

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng hệ thống điều khiển và thu nhận dữ liệu cho Robot dịch vụ

Luận văn Thạc sĩ: Thế giới nhân vật trong truyện ngắn Lê Minh Khuê sau năm 1975

Luận án Tiến sĩ: Tác động của các bên liên quan tới phát triển sản phẩm du lịch khu vực đồng bằng sông Hồng

Luận án Tiến sĩ: Chính sách phát triển bền vững rừng trồng sản xuất ở các tỉnh biên giới Đông Bắc Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Tác động của cấu trúc vốn đến hiệu quả hoạt động của các ngân hàng thương mại cổ phần niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Kiểm soát rủi ro tín dụng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Thủ Thiêm

Luận văn Thạc sĩ: Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Thủ Đức

Luận văn Thạc sĩ: Các yếu tố tác đồng đến nợ xấu tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn - Chi nhánh Tiền Giang

Tài liêu mới

Báo cáo nghiên cứu khoa học: Xây dựng hệ thống điểm danh sinh viên dựa trên nhận diện khuôn mặt

Báo cáo seminar chuyên ngành: Công nghệ lên men trong sản xuất rượu, bia và nước trái cây

Báo cáo seminar chuyên ngành Công nghệ hóa học và thực phẩm

Báo cáo tổng kết đề tài khoa học và công nghệ cấp trường: Quan hệ giữa các thông số thiết kế với giá thành hệ dẫn động cơ khí dùng hộp giảm tốc trục vít

Báo cáo tổng kết đề tài khoa học và công nghệ cấp trường: Tính toán và mô phỏng số tấm composite lõi tổ ong bằng phương pháp đồng nhất hóa

Báo cáo tổng kết đề tài khoa học và công nghệ cấp trường: Nghiên cứu ảnh hưởng của các thông số công nghệ tới mòn dụng cụ và nhám bề mặt khi tiện cứng các bề mặt gián đoạn

Báo cáo tổng kết đề tài khoa học và công nghệ cấp trường: Nghiên cứu thiết kế điều khiển hệ thống lắp ráp bút bi tự động

Báo cáo tổng kết đề tài khoa học và công nghệ cấp trường: Tối ưu hóa đa mục tiêu khi mài phẳng thép HARDOX 500

Báo cáo tổng kết đề tài khoa học và công nghệ cấp trường: Phân phối tỉ số truyền tối ưu cho hệ dẫn động cơ khí dùng hộp giảm tốc bánh răng côn trụ nhiều cấp theo hàm mục tiêu giá thành

Báo cáo tổng kết đề tài khoa học và công nghệ cấp trường: Nghiên cứu các biện pháp tăng năng suất và giảm chi phí quá trình mài phẳng thép SKD11 qua tôi

Báo cáo tổng kết đề tài khoa học và công nghệ cấp trường: Xây dựng Video bài giảng cho môn học Cơ học Vật liệu

Báo cáo tổng kết đề tài khoa học và công nghệ cấp trường: Ảnh hưởng của mạ Nano Composite Nikel đến chất lượng gia công và tuổi bền của dụng cụ cắt

Báo cáo tổng kết đề tài khoa học và công nghệ cấp trường: Quá trình thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài vào tỉnh Thái Nguyên giai đoạn (2015-2020)

Báo cáo tổng kết đề tài khoa học và công nghệ cấp trường: Nghiên cứu thiết kế quy trình mạ phủ Ni, Cu theo phương pháp hóa học lên chất nền không dẫn điện

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP