tr c ti p n
ố
ữ
ệ
ẩ ầ ư ự ế ướ ướ
ữ ự
ủ ố ằ
c ngoài c ề năng su tấ
ả
ố ả ữ ấ ậ ơ ấ ậ ộ ố ầ ổ s n xu t)c a ị ủ ế ố ả ơ ạ i đa hóa ố ế ố ừ ơ ư ừ ướ ố ế ấ ủ ư ậ ườ ấ ả ữ ấ ậ ữ ệ ự ả ệ ấ
ư ạ ộ ẩ ệ ố ế ố thì chu kì s ng ồ ạ ủ ế ẩ ẩ ẩ ầ ượ ạ ả ớ ấ ị ườ n ẩ c phát minh và cướ ng nhu c uầ trên thị ị ẩ ẩ ạ ả ầ ẩ ồ c bão hòa, nhu c u xu t kh u l ầ ẩ ạ ướ ng này di n ra theo chu kỳ và ệ ượ ấ ễ ẩ ạ ả ế ự ẫ i cho r ng khi s n xu t m t s n ph m đ t t ấ ộ ả ả ạ ể ủ ẩ ấ Ở ề ấ ả ế ị ạ ẩ ế ả ẫ ớ ế ị i giai ẩ ạ ớ ng s n ả ị ườ ượ ả giai đo n này, s n ph m ít đ c c i ẩ i quy t đ nh gi m giá và do ấ ạ i quy t đ nh c t gi m chi phí s n xu t. Đây là lý do đ các nhà cung ể ả ữ ể ả ấ c cho phép chi phí s n xu t ả ẩ ả ơ
t c a các công ty đa qu c gia
ệ ủ
ế ặ
ố
i khác cho r ng các ố ằ ự ơ ả ) cho phép công ty v ợ ạ năng l c c b n c ngoài nên h s n sàng đ u t ọ ẵ ướ ữ ị công ty đa qu c gia tượ tr c ti p ầ ư ự ế , nh ng công ty đa qu c gia s ch n ẽ ọ ố ,chính trị) cho phép h phát huy các ề ọ i th l n v ợ ế ớ ề ế ặ ườ ố ra các n ồ ng tiêu th ti m năng...ta d dàng nh n ra l ng là th tr c s n có ngu n nguyên li u, giá nhân công ủ i ích c a ng có l ệ ậ ướ ẵ ụ ề ườ ễ ợ
thúc đ y đ u t Nh ng nhân t 1.Chênh l ch v năng su t c n biên c a v n gi a các n ấ ậ ề Helpman và Sibert, Richard S. Eckaus cho r ng có s khác nhau v c do (s có thêm trong t ng s đ u ra mà m t nhà s n xu t có đ c n biên ấ ượ ậ ấ ủ v nố gi a các n ộ ướ c. M t n c dùng thêm m t đ n v c a y u t ướ ộ ơ c thi u v n ng có năng su t c n biên th p h n. Còn m t n ố th a v n th ộ ướ ấ ế ừ ố ườ ế ự ng có năng su t c n biên cao h n. Tình tr ng này s d n đ n s di th ẽ ẫ ườ iợ l n i d th a sang n i khan hi m nh m t chuy n dòng v n t ằ ơ ể c ng cao h n các n nhu nậ . Vì chi phí s n xu t c a các n ướ c th a v n th ơ ừ ố ả t c nh ng ho t đ ng nào thi u v n. Tuy nhiên nh v y không có nghĩa là t ạ ộ s n xu t mà cũng có năng su t c n biên cao m i đ c các Doanh nghi p t ớ ượ ấ có nh ng ho t đ ng quan tr ng, là s ng còn c a Doanh nghi p thì h v n t ọ ẫ ự ủ ố ọ ạ ộ s n xu t cho d ho t đ ng đó cho năng su t c n biên th p ấ ấ ậ ả 2.Chu kỳ s n ph m Đ i v i h u h t các doanh nghi p tham gia kinh doanh qu c t ố ớ ầ ế c a các s n ph m này bao g m 3 giai đo n ch y u là: giai đoan s n ph m ẩ ẩ ủ ả ả m i; giai đo n s n ph m chín mu i; giai đo n s n ph m chu n hóa. ồ ạ ả ớ Akamatsu Kaname (1962) cho r ng s n ph m m i, ban đ u đ ẩ ả ằ ẩ ra th tr ớ ượ xu t kh u , sau đó m i đ s n xu t c n ấ c đ u t ả ở ướ ầ ư ẩ , u đi m c a s n ph m m i làm ngoài. T i n ạ ướ nh p kh u c ớ ủ ả ể ư ậ c nh p kh u chuy n sang s n xu t đ thay tr ng b n đ a tăng lên, nên n ấ ể ườ ả ể ẩ ậ ướ ả th s n ph m nh p kh u này b ng cách ch y u d a vào v n, k th ât c a ủ ố ỹ ụ ủ ế ự ế ả ằ ậ ủ ả ng c a s n n c ngoài(giai đo n s n ph m chín mu i). Khi nhu c u th tr ướ ị ườ ấ ph m m i trên th tr i xu t ng trong n ớ ẩ ị ườ hi n(giai đo n s n ph m chu n hóa). Hi n t ẩ ệ do đó d n đ n s hình thành FDI. Raymond Vernon (1966) l ằ đo n chu n hóa trong chu kỳ phát tri n c a mình cũng là lúc th tr ph m này có r t nhi u nhà cung c p. ạ ti n, nên c nh tranh gi a các nhà cung c p d n t ẫ ớ ữ đó d n t ấ ắ c p chuy n s n xu t s n ph m sang nh ng n ấ ướ ấ ả th p h n. ấ 3.Có L i th đ c bi ợ Stephen H. Hymes (1960, công b năm 1976), John H. Dunning (1981), ố Rugman A. A. (1987) và m t s ng ộ ố ườ có nh ng l i th đ c thù (ch ng h n ẳ ế ặ ữ qua nh ng tr ng i v chi phí n ở ướ ạ ề ữ ở c ngoài. Khi ch n đ a đi m đ u t ra n ọ ầ ư ể ệ lao đ ngộ , đ t đai n i nào có các đi u ki n ( ấ ơ l i th đ c thù nói trên.Nh ng công ty đa qu c gia th ợ ữ v n và công ngh đ u t ệ ầ ư ố r và th ị ườ ẻ vi c này! ệ 4.Ti p c n th tr
ng và gi m xung đ t th
ng m i ạ
ế ậ
ị ườ
ươ
ả
ộ
ộ ể ngươ ệ ng. Ví d , Nh t B n hay b ậ ả tr c ti p ra n ầ ư ự ế ươ c kia b thâm h t th ị ặ ng. Đ i phó, Nh t B n đã tăng c ườ th ng d th ệ c ngoài là m t bi n pháp đ tránh xung đ t ướ ụ ư ươ ươ ạ ự ế ừ ậ ả ng m i ạ còn các n ố ọ ả ả ộ th c ướ Tây Âu phàn nàn ng ươ ụ ầ ư ng đ u t ạ ọ ẩ c th ba, và t ứ ướ ị ườ ấ ẩ đó xu t kh u sang th tr ẩ ừ ỹ i M Nh t B n sang. H còn ắ ng B c
ng t c kém phát c phát tri n h n sang n ơ n ừ ướ ơ c l ượ ạ i th m chí còn m nh m h n n a. ạ
chuyên gia và công nghệ ướ ậ
ể ẽ ơ ữ Nh t B n tr c ti p vào M đ khai thác đ i ngũ chuyên gia ự ầ ư ự ế ở ế ế ậ ả ộ ộ ậ ủ ng t k xe ậ ả ỹ ể ô tô c a Nh t B n đã m các b ph n thi ủ ỹ các n ươ ướ ầ c ngoài, trong đó có đ u t ỹ ố
ố ượ ệ ả ế ậ c xem là m t chi n l ộ ệ ủ ư ố ậ ố c nh v y. ư ậ ế ượ ớ
ệ ố vào ầ ư ự ế ồ c ngoài l n đ u tiên c a ầ ư tr c ti p ra ụ ủ Nh t B n ậ ớ ầ ố ươ ủ ụ
. ự Đ u T C a Nhà ư ủ ầ
ế
c ngoài thì các chính ph ra n n ủ ở ướ ề ệ ẩ ể ạ ế ậ đ và ấ ầ ư ượ ặ ể ả ự ễ ơ ả ấ ệ ấ ế ậ
ể
ể
ng ti m năng đ phát tri n ễ ng chính tr và xã h i n đ nh
ộ ổ
ị
ị
ầ ư
ẩ
ậ ụ
Đ u t m iạ song ph ị Mỹ và các n do Nh t B n có ậ ả ướ m i trong quan h song ph ậ ả ng đó. H s n xu t và bán ô tô, máy tính ngay t tr c ti p vào các th tr ị ườ và châu Âu, đ gi m xu t kh u các s n ph m này t ấ ể ả đ u t tr c ti p vào các n ấ ầ ư ự ế M và châu Âu. ỹ 5.Có đ i ngũ ộ Không ph i FDI ch đi theo h ỉ ả ướ tri n h n. Chi u ng ậ ả là ề ể c tích c c đ u t n ở Mỹ. ướ Ví d , các công ty M đ ở ỹ ể ụ i Mườ s d ng các chuyên gia ỹ. Các công ty máy tính c a Nh t B n cũng ử ụ c công nghi p phát tri n ể vào M , v y. Không ch Nh t B n đ u t ệ ầ ư ậ ả ỉ ậ tr c ự Trung Qu cố g n đây đ y m nh đ u t . khác cũng có chính sách t ầ ư ự ng t ạ ẩ ố vào M . Vi c công ty đa qu c gia qu c ti p ra n ệ ầ ư ướ ế t ch Trung Qu c là ấ máy tính xách tay c a công Lenovo mua b ph n s n xu t ộ ậ ả ị ủ ty đa qu c gia mang qu c t ch M là IBM đ ế ượ ể c đ ỹ ố ị ố Lenovo ti p c n công ngh s n xu t máy tính u vi t c a IBM. Hay vi c ệ ấ TCL (Trung Qu c) trong sáp nh p v i Thompson ( Pháp) thành TCL-Thompson ớ Electroincs, vi c ệ National Offshore Oil Corporation (Trung Qu c) trong ngành ầ ử mua l khai thác d u l a i ạ Unocal (M ) cũng v i chi n l ỹ 6.Có ngu n tài nguyên thiên nhiên ồ Đ có ngu n nguyên li u thô, nhi u công ty đa qu c gia tìm cách đ u t ồ ể ề nh ng n c có ngu n tài nguyên phong phú. Làn sóng đ u t ướ ữ ậ ả vào th p niên 1950 là vì m c đích này. n ướ FDI c a Trung Qu c hi n nay cũng có m c đích t ng t ệ 7.Các Chính Sách u Đãi và Khuy n Khích Ư N cướ Khi đ u t ư c đó đ u có chính sách u ướ ầ ư ầ ư Hàng hóa nh p kh u đ t o tài s n c đãi đ i v i các doanh nghi p đ u t ả ố ố ớ ậ ẩ . đ nh ho c đ s n xu t hàng hóa xu t kh u s đ c mi n thu nh p kh u ẩ ẽ ượ ị c th c hi n đ n gi n nhanh chóng. Quy trình th c hi n c p phép đ u t ệ ự Các m c u đãi thu thu nh p doanh nghi p ệ ứ ư 8.Có th tr ị ườ ề 9. Đi u ki n kinh doanh d dàng ệ ề 10. Môi tr ườ 11. Ngu nồ lao đ ngộ rẻ Khó khăn khi xu t kh u đ u t ấ 1.B t đ ng ngôn ng ấ ồ ữ 2. B t đ ng văn hóa, t p t c. ấ ồ 3. Khí h uậ
c
ủ
ệ
ạ
ướ
4.Pháp lu tậ 5.C nh tranh c a các doanh nghi p trong n 6.Qu n lý chi nhánh
ả
VNở Danh sách các công ty đa qu c gia
ố
• • •
• Daimler AG • Dell • Dutch East India Company
• •
• •
• Tata Consultancy
•
(Tenaris/
• Toshiba • Total S.A. • Toyota • Unilever • Virgin Group • Vale do Rio Doce • Videocon • Vodafone • Wal-Mart Stores,
• Regus • Shell • Samsung • Schlumberger • Siemens • Sony • Square/Square Enix Services • Techint Ternium) • Telefonica • Texas Instruments • The Walt Disney Company Inc. • Wipro Ltd. • Xerox
• Bách ABN-Amro • Accenture • Aditya Birla • Airbus • Allianz • Altria Group • American Express • Apple Inc. • Arcor • Atari • AXA • Bacardi • Barrick Gold Corporation • BASF • Bayer • BBVA • Bic • Billabong • BMW • Boeing • Bombardier • BP (British Petroleum) • Brantano Footwear • Cadbury • Capital One • Chevron • Citigroup
• Yakult
• ConocoPhillips
ICICI Infosys Ingersoll Rand ING Group Intel Corporation Isuzu Jardine Matheson Johnson & Johnson • KPMG • Krispy Kreme • LG • Lockheed Martin • Masterfoods • Microsoft • Monsanto • NeST • Nestlé • News Corporation • Nike, Inc. • Nissan • Novartis • Parmalat • PepsiCo • Petronas • Pfizer • Philips
• EA • Electronic Data Systems • Eni • Embraer • Epson • Ernst & Young • ExxonMobil • Fiat • Ford Motor Company • General Electric • General Motors • Gerdau • Gillette • Google • Halliburton • Hearst Corporation • Hewlett Packard • Hindustan Computers Limited • Hitachi, Ltd. • Honda • HSBC • Huawei
• Procter & Gamble
• Hutchison Whampoa Limited
ớ ễ ầ ư ớ ả l n , đ m b o ả
ng tiêu th r ng l n nên hàng hóa làm ra có s c nh h ưở ụ ộ ứ ả ế ng l n đ n ớ
i t nhi u nên đi u ki n r t thu n l ề ế ậ ợ ệ ấ c a công ty xuyên ồ ủ ả ề ượ ả c nhân tài do uy tín và s kh ng l ự
ự ồ ề ả ộ ộ t ố ị ườ ả ố ượ ỗ c th tr ớ ủ ứ ạ ộ i m t hay ộ ồ ạ c này, do n ở ướ ồ ng kh c v i tính c ng ỏ ọ ủ ươ
t v văn hóa
ụ ộ ố ị
CONG TY DA QUOC GIA L iợ - Là m t t p đoàn l n, r t l n nên d dang thu hút nhà đ u t ộ ậ ấ ớ v n đ tài chính cho công ty ề ấ - Th tr ớ ị ườ toàn c uầ -M i quan bi ố -D dang thu hút đ ự ổ ễ qu c gia nên đ m b o v n đè nhân l c có ch t xám ấ ấ ố H iạ -S c ng k nh trong b máy qu n lý nên tính linh đ ng kém không có m t ộ chính sách qu n lý t ng luôn t n t -T i m i qu c gia mà công ty chi m đ ế m t nhóm có đ s c m nh đ đ i tr ng v i công ty chi nhánh ể ố ọ ạ tính linh đ ng nh g n c a các đ i th này nên t ộ ắ ớ ủ ố k nh c a t p đoàn ủ ậ ề -Có s khác bi ệ ề ự -Ho t đ ng c a các công ty con ph thu c vào tình hình chính tr tai qu c gia ủ ạ ộ đó -S không th ng nh t trong ti n t th ng nh t ấ -Tính c ng k nh nên n n tham nhũng , l ng quy n c a cán b c p d
ề nên khó phân chia và quy v 1 đ ng ti n ề ệ ề ấ ố ồ ự ố i ộ ấ ướ ề ủ ề ạ ồ ộ
