Chương 6: HOẠCH ĐỊNH
III. Mục tiêu: Nền tảng của hoạch định
3.1. Khái niệm và phân loại mục tiêu
Mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho
tổ chức của họ. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất
phương hướng. Các tổ chức thông thường không phải chỉ hướng tới một mục tiêu, mà
thường là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau.
Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức
phong phú, chúng có thể được phân thành những loại sau: (1) Mục tiêu thật và mục
tiêu tuyên bố; (2) Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; và (3) Mục tiêu định tính
và mục tiêu định lượng.
Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố: Các mục tiêu tuyên bố tùy theo đối tượng
của tổ chức là ai mà những mục tiêu này sẽ được diễn đạt khác nhau. Ví dụ như mục
tiêu tuyên bố với cổ đông, với khách hàng, với những thành viên trong tổ chức, hoặc
với cả các đối thủ cạnh tranh... thường không giống nhau. Mục tiêu tuyên bố có thể
khác với mục tiêu thật nhưng chúng đều chứa đựng sự thật. Nếu không như vậy tất
nhiên mục tiêu đó khó có thể thuyết phục.
Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn: Mục tiêu ngắn hạn là những mục
tiêu mà tổ chức cần đạt được trong ngắn hạn (thời hạn dưới một năm), mục tiêu trung
hạn đòi hỏi thời gian từ một đến năm năm, và mục tiêu dài hạn có tính chất chiến lược
trong dài hạn (thời gian dài hơn năm năm).
Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng: Mục tiêu định tính thì không thể
đo lường được hoặc rất khó đo lường. Mục tiêu định lượng chỉ ra rõ ràng những kết
quả có thể đo lường được. Những nhà quản trị ngày nay cho rằng mục tiêu định tính
vẫn có thể lượng hóa được, ví dụ như đánh giá mức độ làm tốt đến mức nào hoặc thế
nào là hoàn thành nhiệm vụ.
Trong thực tế các tổ chức có thể thường gặp phải vấn đề đạt được mục tiêu này
thì lại làm hỏng hay chí ít cũng làm phương hại đến mục tiêu khác. Ví dụ như một số
nhà quản trị chỉ ra rằng việc nhấn mạnh các mục tiêu trước mắt chẳng hạn như giành
thị phần có thể làm giảm đi sự tập trung những nỗ lực để thực hiện mục tiêu dài hạn là
lợi nhuận. Sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu cũng có thể đến từ các nhóm có quyền lợi
khác nhau đối với tổ chức bao gồm cổ đông, công nhân viên, nhà cung ứng, chủ nợ ...
Nhà quản trị cần phải xem xét nhằm đảm bảo hệ thống các mục tiêu phải hài hòa nhau.
3.2. Vai trò của mục tiêu
Trong công tác quản trị, mục tiêu có vai trò rất quan trọng. Mục tiêu đã được
xác định là nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị. Mặt khác, khi
hướng đến mục đích dài hạn có tính chiến lược của tổ chức, mục tiêu quản trị không
102
Chương 6: HOẠCH ĐỊNH
phải là những điểm mốc cố định mà là linh hoạt phát triển với những kết quả mong đợi
ngày càng cao hơn trên cơ sở xem xét các nguồn lực hiện có hoặc sẽ có của tổ chức.
Với nghĩa này, mục tiêu giữ vai trò rất quan trọng đối với tiến trình quản trị và quyết
định toàn bộ diễn tiến của tiến trình này.
Ngoài ra, mục tiêu quản trị cũng đóng những vai trò quan trọng khác nhau tùy
theo các ‘kiểu quản trị’: (1) Đối với quản trị theo tình huống, mục tiêu quản trị là căn
cứ để đánh giá và phân tích tình huống. Nó cũng là căn cứ để tổ chức các quá trình
quản trị cụ thể; (2) Đối với quản trị theo chương trình, mục tiêu tổng quát được phân
chia thành các mục tiêu riêng biệt cho từng bộ phận chức năng thực hiện; (3) Đối với
quản trị theo mục tiêu thì mục tiêu giữ vai trò then chốt, gắn liền và chi phối mọi hoạt
động quản trị. Quản trị theo mục tiêu là tư tưởng quản trị hiện đại vì vậy ngay sau đây
sẽ trình bày đầy đủ hơn.
3.3. Quản trị theo mục tiêu (Management by objectives – MBO)
Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu được xem như là cách tiếp cận đối với công
việc hoạch định xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1954 trong quyển sách Thực Hành
Quản Trị của Peter Drucker. Sau đó, nhiều chương trình tương tự như quản trị theo
mục tiêu được phát triển với những tên gọi khác nhau ví dụ như “Quản trị theo kết
quả” (Management by results), “Quản trị mục tiêu” (Goals management), “Kiểm soát
và hoạch định công việc” (Work planning and review), “Mục tiêu và kiểm tra (Goals
and controls) và một số tên gọi khác nữa. Mặc dù mang nhiều tên gọi khác nhau,
nhưng các chương trình này đều có bản chất giống nhau. Với những đóng góp đáng kể
cho công việc quản trị, do vậy quản trị theo mục tiêu không chỉ các tổ chức kinh doanh
mà cả các tổ chức phi kinh doanh như giáo dục, y tế, cơ quan chính phủ cũng sử dụng
phương pháp quản trị theo mục tiêu.
Vậy quản trị theo mục tiêu là gì? Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản
trị trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng.
Những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát. Trong
thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ bản: (1) Sự
cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO; (2) Sự hợp tác của các thành
viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung; (3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần
tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung; và (4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực
hiện kế hoạch.
Hệ thống quản trị theo mục tiêu sẽ có những mặt lợi sau:
MBO có thể giúp cho công việc hoạch định của nhà quản trị là xác định mục
tiêu của tổ chức xác đáng hơn. MBO làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá
nhân đạt được sự thống nhất.
103
Chương 6: HOẠCH ĐỊNH
MBO có thể tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm
của các thành viên, các bộ phận tham gia việc quản trị. Nhờ vào điều này, các thành
viên sẽ hiểu rõ hơn mục tiêu của toàn tổ chức.
MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển
năng lực của mình. Mọi thành viên được tham gia thực sự vào việc đề ra mục tiêu cho
họ. Họ có cơ hội đưa ra những ý kiến đóng góp vào các chương trình kế hoạch. Họ
hiểu được quyền hạn tự do sáng tạo và phát huy tính năng động của họ và họ có thể
nhận được sự giúp đỡ tích cực của cấp trên để hoàn thành mục tiêu.
MBO giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả. Thật vậy, việc xác định hệ
thống mục tiêu rõ ràng sẽ làm cho công việc kiểm tra thuận lợi – đo lường các kết quả
và điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu.
Quá trình quản trị theo mục tiêu
8 bước của chương trình quản trị theo mục tiêu được chỉ ra dưới đây.
X Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức
Y Phân bổ các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận và phân xưởng
Z Những nhà quản trị và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể cho bộ phận của
họ
[ Xác định những mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ phận
\ Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt được mục tiêu
] Thực hiện kế hoạch
^ Đánh giá việc thực hiện mục tiêu
u Tưởng thưởng cho việc thực hiện đạt được mục tiêu
IV. Hoạch định chiến lược
Trước những năm 70 của thế kỷ này điều kiện kinh doanh ở nhiều doanh nghiệp
là tương đối ổn định, nhưng sang thập kỷ 80 điều kiện và môi trường kinh doanh trở
nên phức tạp, khó lường trước. Sự thăng trầm của các ngành nghề và mặt hàng kinh
doanh trở nên dữ dội hơn. Chính trong bối cảnh đó việc thành đạt của mỗi doanh
nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào việc xác định đúng đắn chiến lược chiến thuật kinh
doanh của mình. Một trong những công cụ quan trọng để xây dựng và thực hiện các
chiến lược kinh doanh đó là hoạch định chiến lược.
Trong xu hướng toàn cầu và quốc tế hóa các hoạt động kinh doanh thì cạnh
tranh ngày càng trở nên gay gắt. Chính yếu tố quan trọng này càng làm cho các nhà
doanh nghiệp càng cần hoạch định chiến lược để giành thế chủ động, tận dụng mọi cơ
hội trong kinh doanh. Các công ty thành đạt ở khắp mọi nơi trên thế giới đang chứng
104
Chương 6: HOẠCH ĐỊNH
tỏ rằng kinh doanh phải có tầm nhìn xa trông rộng, phải có tính toán lâu dài. Con
đường ‘ăn xổi ở thì’ không giúp ích gì nhiều, nếu không muốn nói là tai hại cho quá
trình làm ăn bền vững lâu dài ở mỗi công ty. Không có gì tai hại bằng sự sai lầm về
mặt chủ trương chiến lược trong kinh doanh nói chung và hoạch định nói riêng có thể
dẫn tới thảm họa cho một công ty dẫu rất hùng mạnh. Ngược lại nếu biết xác định
chiến lược kinh doanh đúng đắn, hoạch định chiến lược từng bước đi khôn ngoan
nhiều công ty ‘vô danh tiểu tốt’ lúc đầu, chẳng mấy chốc đã trở thành những tập đoàn
kinh doanh hùng mạnh. Dĩ nhiên việc thành đạt ở mỗi công ty còn phụ thuộc vào
nhiều yếu tố khác nhưng vai trò cực kỳ quan trọng của hoạch định chiến lược trong
quá trình hình thành phát triển ở mỗi tổ chức là điều không thể không phủ nhận được.
Hoạch định chiến lược là một loại hoạch định có nhiệm vụ vạch ra và thực hiện
các kế hoạch hoạt động chiến lược về quản trị.
Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong tiến trình hoạch
định, là chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại, liên kết mọi nguồn lực để thực hiện
nhiều hoạt động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược nhằm
mục tiêu xây dựng lộ trình và triển khai để tổ chức thực hiện những mục tiêu, chủ
trương phương châm chiến lược đã được lựa chọn.
4.1. Chức năng của hoạch định chiến lược
- Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức
- Đảm bảo thế chủ động chiến lược khi tiến công cũng như phòng thủ trong
kinh doanh
- Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược trong tổ
chức
- Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi điều kiện và thay đổi của thị
trường nói riêng và môi trường nói chung trong tương lai dài hạn
- Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy cơ nếu nó có khả năng xuất hiện và tận dụng
mọi cơ hội trong tương lai
- Xây dựng và phát triển thế và lực mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức
4.2. Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược
- Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan trọng và quyết định làm
nền tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên lâu dài ở một tổ chức.
- Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược và sách lược như
chiến lược kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự.v.v. .
- Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau.
105
Chương 6: HOẠCH ĐỊNH
4.3. Nội dung hoạch định chiến lược
Nội dung cụ thể của hoạch định chiến lược phụ thuộc vào mục tiêu và nội dung
của các quyết định, các chiến lược và sách lược mà tổ chức phải thực hiện. Tuy nhiên,
nội dung của hoạch định không quá tập trung vào việc giải quyết những vấn đề nhỏ
nhặt, thứ yếu không có ý nghĩa quyết định sống còn với tổ chức. Nội dung hoạch định
chiến lược tuy không cần đạt mức độ tuyệt đối chính xác, nhưng điều quan trọng nhất
là nó phải mang tính logic, tính khoa học cao, phải tập trung giải quyết những mắt xích
chiến lược chủ yếu.
Nội dung hoạch định chiến lược có một vai trò hết sức to lớn đối với thành bại
của mọi tổ chức, cho nên hạn chế đến mức tối đa những lầm lẫn, sai sót về nội dung là
một đòi hỏi nghiêm ngặt và hết sức khách quan. Điều này không có nghĩa là nội dung
của hoạch định chiến lược lúc nào cũng phải đúng hay chính xác, mà vấn đề là ở chỗ
nội dung hoạch định chiến lược cần phải linh hoạt, phải được trù liệu để điều chỉnh kịp
thời khi tình huống chiến lược thay đổi. Để thích ứng với hoàn cảnh khách quan bên
ngoài và bên trong tổ chức một cách lâu dài, đòi hỏi nội dung của hoạch định chiến
lược phải thật sự khoa học, phải tính tới tác động và ảnh hưởng của những qui luật
khách quan.
Hoạch định chiến lược thường được thực hiện bằng những hình thức cơ bản
sau:
- Kế hoạch dài hạn 10 - 15 năm
- Kế hoạch thực hiện một chiến lược hay sách lược nào đó trong tổ chức
- Các loại chương trình hoạt động chiến lược trong một doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược giữ một vai trò cực kỳ quan trọng trong các hoạt động
lâu dài về quản trị. Chất lượng và hiệu quả của hoạch định chiến lược phụ thuộc rất
nhiều vào cách thức tổ chức thực hiện công việc quan trọng này. Những việc chủ yếu
cần phải giải quyết ở đây là cấp nào phải chịu trách nhiệm về tổ chức hoạch định. Phân
cấp tổ chức hoạch định các loại hình chiến lược ra sao. Loại hình hoạt động nào cần
phải hoạch định chiến lược. Quá trình tổ chức giữa các bộ phận trong việc tổ chức
hoạch định chiến lược nào là hợp lý.v.v. Để giải quyết những vấn đề này về nguyên
tắc chúng ta cần nghiên cứu khoa học và nghệ thuật tổ chức trong quản trị, vận dụng
sáng tạo cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế của hoạch định chiến lược ở mỗi doanh
nghiệp thì nó mới có hiệu quả.
4.4. Tiến trình hoạch định chiến lược
Nhằm đảm bảo sự hợp lý, công tác hoạch định cần thực hiện theo tiến trình
gồm 8 bước như được trình bày trong Hình 6.3.
Bước 1. Nhận thức được cơ hội
106