intTypePromotion=1

Tóm tắt luận văn thạc sĩ: Áp dụng Benchmarking phân tích vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô tại thị trường Việt Nam

Chia sẻ: Sdgsxf Sdgsxf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:0

0
181
lượt xem
32
download

Tóm tắt luận văn thạc sĩ: Áp dụng Benchmarking phân tích vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô tại thị trường Việt Nam

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tóm tắt luận văn thạc sĩ: Áp dụng Benchmarking phân tích vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô tại thị trường Việt Nam nhằm trình bày cơ sở lý luận về Benchmarking, công cụ phân tích vị thế cạnh tranh, các công ty dầu nhờn áp dụng thành công Benchmarking vào chiến lược tung sản phẩm ra thị trường.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn thạc sĩ: Áp dụng Benchmarking phân tích vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô tại thị trường Việt Nam

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM --------------oOo--------------- NGUYỄN THỊ LAN HƯƠNG ÁP DỤNG BENCHMARKING PHÂN TÍCH H VỊ THẾ CẠNH TRANH CÁC SẢN PHẨM DẦU NHỜNĐỘNG CƠ XE MÁY, Ô TÔ C TẠI THỊ TRƯỜNGVIỆT NAM TE U H T LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH : MÃ SỐ : 60 34 05 TP. HỒ CHÍ MINH, 2012
  2. Trang 1 MỞ ĐẦU Benchmarking là một trong những công cụ quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Nội dung của quản lý chất lượng toàn diện là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên, nhằm đưa tới sự thành công lâu dài nhờ sự thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội (ISO 8402:1994). Thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng” đã hàm chứa nội dung của cạnh tranh. Benchmarking có thể giúp cho các doanh nghiệp phân tích vị thế cạnh tranh của chính bản thân mình so với đối thủ, giúp cho d : + Phân tích vị thế cạnh tranh sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô trên cơ sở khảo sát ý kiến khách hàng ở bốn khu vực tiêu biểu cho cả nước là Hà Nội, Đà Nẵng, H Tp. HCM và Cần Thơ. , ô tô C . TE : U . : H + BENCHMARKING công cụ phân tích vị thế cạnh tranh. + Các công ty dầu nhờn áp dụng thành công quá trình Benchmarking vào chiến dịch tung sản phẩm ra thị trường ng sau: + Hoạt động tiếp thị bán hàng dầu nhờn động cơ xăng xe máy và ô tô + Khảo sát nhu cầu của khách hàng sử dụng dầu nhờn động cơ. + Đề xuất một số biện pháp áp dụng Benchmarking cho nhóm hoạt động tiếp thị.
  3. Trang 2 CHƯƠNG 1. BENCHMARKING VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH 1.1. Khái niệm về BENCHMARKHING 1.1.1. BENCHMARKING công cụ phân tích vị thế cạnh tranh - Benchmarking: Là một khái niệm thiết yếu của kinh doanh bởi vì Benchmarking chính là kỹ thuật rất quan trọng trong việc cải tiến kinh doanh. Nhờ đó mà các công ty có thể hoạt động tốt hơn bằng cách học hỏi những phương ph áp thực hành tốt nhất của các công ty khác cùng trong lĩnh vực chuyên ng ành hoặc ở các lĩnh vực khác. - Benchmarking : Là quá trình th ực tiễn về khảo sát nghiên cứu và tìm ra những quy trình hoạt động nổi trội bằng những cái có lợi ích và giá trị lớn nhất. Nó cũng là một tiến trình tự nhiên theo các nguyên lý của quản trị và quản trị chất lượng toàn diện (TQM). Nó liên quan và tập trung vào các mục đích là muốn đi đến sự hoàn thiện thì chỉ có một con đường duy nhất cho doanh nghiệp là phải chú ý đến H đối thủ cạnh tranh của mình và những công ty hàng đầu đã đạt được tiêu chuẩn thực hành tốt nhất trên thế giới (Benchmarking for best practice). Bảng 1.1 - Các giai đoạn thực hiện quá trình Benchmarking Giai đoạn C Diễn tả 1 Đưa ra TE 2 Tổ chức 3 Vươn ra bên ngoài 4 So sánh Hành động U 5 Hình1.1 - Các bước tiến hành Benchmarking nói chung H 1.1.2. Lợi ích và mục tiêu của BENCHMARKING 1.1.2.1. Lợi ích của BENCHMARKING • Đưa ra chiến lược và lọc lại nó. • Thiết kế lại quá trình hoạt động và những phương pháp kinh doanh. • Liên tục cải tiến trong quá trình ho ạt động và các phương pháp kinh doanh.
  4. Trang 3 • Đưa ra mục tiêu và lập kế hoạch chiến lược… 1.1.2.2. Mục tiêu của BENCHMARKING • Tạo ra sự nhất trí cao trong toàn công ty. • Tạo sự nhận thức về các quá trình của tổ chức một cách sâu sắc. • Giúp cho việc phân tích khả năng cạnh tranh. • Xác định các phương pháp thực hành tốt nhất cho các ngành liên quan. • Đưa ra các quá trình thực hiện phù hợp với mục đích của tổ chức. • Đặt ra các mục tiêu dài hạn. • Tạo ra cơ sở để cải tổ và cải tiến liên tục các quá trình hoạt động của tổ chức. • Thỏa mãn khách hàng, nâng cao chất lượng quản lý, đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh. 1.1.3 . Tiến trình thực hiện BENCHMARKING Để thực hiện dự án Benchmarking với các đối thủ cạnh tranh, thì tổ chức phải chấp nhận sự thay đổi từ sự nhận thức đến quá trình hoạt động của mình ở bên trong H lẫn bên ngoài, 1. Sự ủng hộ nhất trí và cam kết thực hiện của lãnh đạo và toàn thể nhân viên trong cty. C 2. Phân định rõ các ranh giới cho các quá trình của doanh nghiệp. 3. Đánh giá các điểm mạnh, yếu trong các quá trình hoạt động của doanh TE nghiệp. 4. Lựa chọn các quá trình Benchmarking. 5. Thành lập nhóm thực hiện Benchmarking. 6. Đào tạo Benchmarking cho nhóm dự án. U 7. Tỉm ra các công ty tốt nhất làm đối tác Benchmarking. 8. Lựa chọn đối tác Benchmarking trong các công ty tốt nhất tìm ra. H 9. Lập kế họach dự án và các thỏa thuận sơ bộ của quá trình Benchmarking. 10. Thu thập số liệu. 11. Phân tích số liệu và so sánh các hoạt động của doanh nghiệp với đối tác 12. Sự giao thông giữa cái đạt được và cái đang tồn tại. 13. Thực hiện Benchmarking. 14. Theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện. 15. Cập nhật các benchmark và tiếp tục tiếp diễn chu trình này.
  5. Trang 4 1.2. Đặc điểm và quá trình của BENCHMARKING cạnh tranh 1.2.1. Đặc điểm của BENCHMARKING cạnh tranh 1.2.1.1. Tập trung vào chất lượng 1.2.1.2. Xác định các quá trình kinh doanh 1.2.1.3. Giới hạn bởi mô hình quản lý TQM 1.2.1.4. BENCHMARKING cạnh tranh đối với hệ thống bên ngoài 1.2.1.5. Áp dụng BEN CHMARKING cạnh tranh để tồn tại , phát triển 1.2.2. Điều kiện cần thiết để tiến hành BENCHMARKING cạnh tranh 1.2.2.1. Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao 1.2.2.2. Xác định sự thay đổi là nhu cầu bức thiết 1.2.3. Các bước tiến hành quá trình của BENCHMARKING cạnh tranh 1.2.3.1. Lập kế hoạch cho dự án BENCHMARKING cạnh tranh H 1.2.3.2. Lựa chọn mục tiêu 1.2.3.3. Các loại hình BENCHMARKING, sự lựa chọn đối tác so sánh C 1.2.3.4. Thu thập thông tin bên ngoài TE 1.2.3.5. Phân tích các dữ liệu và thực hiện áp dụng cải tiến • Cái gì đã tạo nên các con số: (Performance metric – thực hiện thước đo) • Làm sao và ằbng cách nào để đạt được các con số đó (The practice – thước đo thực tế) U • Khoảng cách giữa doanh nghiệp của mình với doanh nghiệp kia là bao nhiêu? H • Để đạt như họ thì phải cố gắng bao nhiêu nữa? 1.3. Các công ty dầu nhờn áp dụng thành công quá trìnhBenchmarking vào chiến dịch tung sản phẩm ra thị trường. Áp dụng kỹ thuật của Benchmarking để thiết kế các kế hoạch phù hợp trên cơ sở: 1. Phân tích đầu tư và chi phí của chiến lược marketing t hành công nhất trong các năm trước về chào bán sản phẩm. 2. Xem xét cách tiếp cận của các công ty dầu nhờn đứng đầu trên thế giới với cấu trúc tổ chức marketing toàn cầu. 3. Xác định việc thực hành quản lý tốt nhất cho việc thực hiện các hoạt động của chiến dịch bán hàng. 4. Rút ra những bài học quan trọng về việc lập chương trình kế hoạch và phối hợp hoạt động đưa sản phẩm thành công trên toàn cầu.
  6. Trang 5 1.3.1. Áp dụng B enchmarking vào chương trình đào tạo : 1.3.2. Cách tiến hành B enchmrking của các công ty dầu nhờn Những công ty như: Caltex, BP Castrol, Mobile, Shell …… Quá trình Benchmarking chủ yếu: - Liên kết các hoạt động của các vùng với chiến lược chung của công ty và lôi kéo khách hàng ới t các cơ hội của thị trường bằng các đòn bẩy hiệu quả. - Tập trung nỗ lực vào việc quản lý các giám đốc vùng bằng hệ thống đòn bẩy kinh tế để tối đa hóa các giá trị tổng thể. - Xây dựng cơ sở hạ tầng hỗ trợ mạnh để tối đa hóa thời gian mà các giám đốc vùng dùng để xen kẽ giá trị tăng với các tiềm năng của nhân viên. - Lập kế hoạch tuyển dụng chuyên biệt để bảo đảm cho các giám đốc vùng H cân bằng được giữa kinh nghiệm kinh doanh và kinh nghiệm quản lý. - Áp dụng chu kỳ đánh giá và liên tục cải tiến để làm tăng ảnh hưởng, nhận thức của các chương trình đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên. 1.3.3 C SHELL., Ltd – Áp dụng thành công Benchmarking Các bài học rút ra: TE • Nghiên cứu Benchmarking có thể cung cấp việc kiểm soát mức độ trong sạch rất có giá trị cho các tiến trình Benchmarking nội bộ để tập trung mạnh vào các khu vực mục tiêu cần phải cải tiến. • Các nhà quản lý cao cấp không chỉ xác định một cách bình thường quản lý U các hoạt động mà còn hiểu được các chi phí quản lý xuyên suốt theo chiều dọc của tổ chức. • Có thể đo lường được các giá trị gia tăng, áp dụng được trong tất cả các H lĩnh vực quản lý hành chính cấp cao và loại trừ được các nhân viên quản trị không tạo ra được giá trị gia tăng trong toàn tổ chức. • Benchmarking cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp xác định và chỉ ra được danh mục thứ tự ưu tiên cho các cơ hội cần phải cải tiến, thông qua nhu cầu về cải tiến việc phân tích. Thiết lập các diễn đàn doanh nghiệp và việc phân tích các doanh nghiệp hàng đầu để xác định được những điểm yếu hoặc thiếu tính cạnh tranh. • Benchmarking cạnh tranh là bước khởi đầu đảm bảo cho sự nhận thức về việc thực hiện tương đối hoàn chỉnh của một tổ chức. Được tập trung chủ yếu vào các nhà quản lý cấp cao, nhằm đưa ra được một nền tảng chung cho một lĩnh vực chung mà có liên quan đến các doanh nghiệp trong ngành. • Benchmarking cạnh tranh được xem như là một giấy thông hành có giá trị chứng nhận mức độ đánh giá hiện tại. Xác định các cơ hội cải tiến, hỗ trợ cho việc phân tích các quá trình ầcn thiết để phát triển và tạo ra sức mạnh cạnh tranh. Quá trình phân tích này luôn luôn cung ấp c những chi tiết cụ thể của từng tiến trình để giúp cho việc nhận ra những yêu cầu cần phải làm tốt hơn một cách thực sự.
  7. Trang 6 Benchmarking cạnh tranh được coi là quá trình khởi động đầu tiên của tổng thể chiến dịch thực hiện việc liên tục cải tiến xuyên suốt trong mọi tổ chức. Nó tạo ra lợi thế cạnh tranh ngay khi nó mới được bắt đầu và nó sẽ không bao giờ kết thúc. CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHA CHẾ, KINH DOANH SẢN PHẨM DẦU NHỜN BÔI TRƠN Ở VIỆT NAM 2.1. Khái quát tình hình dầu mỏ và dầu nhờn bôi trơn trên thế giới 2.2. Dầu nhờn và nhu cầu dầu nhờn ở Việt Nam 2.2.1. Dầu nhờn (Lubricant) và các chỉ tiêu chất lượng 2.2.2. Tình hình sử dụng dầu nhờn và nhu cầu tiêu thụ dầu nhờn Nam H C TE (2005-2010) Bảng 2.5 - Dự báo lượng dầu nhờn các loại tiêu thụ năm 201 2020 2013 2015 2020 % Đơn vị % Đơn vị % Đơn vị U Loại dầu nhờn (1000 (1000 (1000 tấn/năm) tấn/năm) tấn/năm) H 20.5 95.33 21.3 150.48 22 225.42 13 60.45 13.2 93.26 11 112.71 Diezel răng 3.2 14.88 2.5 17.66 2.5 25.60 11.6 53.94 12.4 87.61 13 133.20 (*) 21.5 99.98 20.2 142.71 21 215.17 5.2 24.18 4.4 31.08 4.5 46.11 25 116.25 26 183.70 26 266.40 Tổng cộng 100 100 706.52 100 1.034.63 465.004 – ) .
  8. Trang 7 Trong 2.5 nh , tốc độ phát triển kinh tế, hạ tầng...(bảng 2.6). 2.7 - Dự /năm 2013 2015 Loại dầu nhờn Bắc Trung Nam Bắc Trung Nam Động cơ xăng 29.742 19.084 46.500 46.952 30.128 73.408 Động cơ Diezel 18.861 12.102 29.488 29.097 18.671 45.493 T 4.643 2.979 7.259 5.511 3.536 8.616 16.829 10.799 26.312 27.334 17.539 42.735 (*) 31.192 20.015 48.768 44.528 28.572 69.617 n 7.544 4.841 11.795 9.699 6.224 15.164 H 36.270 23.273 56.707 57.313 36.776 89.607 q Tổng cộng 145.081 93.094 226.829 220.434 141.445 344.640 u C 2010-2020) 2.3. Tình hình pha chế dầu nhờn Việt Nam TE Hiện nay, thị trường dầu nhờn ở Việt Nam có thể nói là rất đa dạng. Các loại dầu nhờn đều có cùng công dụng nhưng khác nhau về tên thương mại của mỗi nhà sản xuất, giá chênh lệch không nhiều. Do đó người sử dụng có nhiều sự lựa chọn. Nhà sản xuất nào có uy tín về mặt chất lượng, giá hợp lý thì sẽ chiếm lĩnh thị trường. U Dầu động cơ có chất lượng thấp – /lit Dầu động cơ có chất lượng cao : – 270. H Dầu động cơ tàu biển – Dầu thủy lực - / Dầu công nghiệp – / Dầu cho xe máy – 2.3.1. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực quốc doanh Trong khối pha chế và kinh doanh các sản phẩm dầu nhờn bôi trơn thành phần: kinh tế nhà nước, kinh tế tư nhân và thành ph 2.3.2. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực liên doanh và nước ngoài . 2.3.3. Tình hình pha chế dầu nhờn ở khu vực tư nhân
  9. Trang 8 10% . 2.4. Tình hình kinh doanh dầu nhờn ở Việt Nam . Nh . 2.4.1. Hệ thống lưu thông phân phối dầu nhờn tại Việt Nam 2.4.2. Tình hình kinh doanh dầu nhờn ngoại nhập 2.13 - : 1000 USD Năm 2008 2009 2010 2011 194.400 159.300 142.950 160.500 ( – 2011) H 2.4.3. Tình hình kinh doanh dầu nhờn sản xuất trong nước C 2.4.4. Đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh dầu nhờn tại Việt Nam: 2.4.4.1. Trong pha chế: 2.4.4.2. Công nghệ thiết bị kỹ thuật TE 2.4.4.3. Sản xuất manh mún – phân tán 2.4.4.4. Nguồn nguyên liệu 2.4.4.5. Nghiên cứu và phát triển 2.4.4.6. Vốn U 2.4.4.7. Trong lưu thông phân phối 2.5. Phạm vi đánh giá vị thế cạnh tranh các sản phẩm dầu nhờn động cơ xăng tại H thị trường . CHƯƠNG 3. ĐÁNH GIÁ VỊ THẾ CẠNH TRANH CÁC SẢN PHẨM DẦU NHỜN ĐỘNG CƠ XE MÁY, Ô TÔ VÀ ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN PHÁP ÁP DỤNG BENCHMARKING CHO NHÓM MARKETING BÁN HÀNG 3.1. Hoạt động tiếp thị bán hàng dầu nhờn động cơ xăng xe máy và ô tô 3.1.1. Các hoạt động tiếp thị bán dầu nhờn Nhân viên Marketing cũng được coi là nhân viên bán hàng. Hàng hóa ở đây bao gồm cả ý tưởng, hình ảnh của sản phẩm (ideas, image) và sản phẩm đơn thuần. • Công việc hàng ngày (Daily work) • Bán hàng theo nhóm khu vực (Segment group) • Hoạt động tài trợ (Sponsoring activities) • Tổ chức hội nghị, hội thảo (Meeting, seminar, workshop…)
  10. Trang 9 3.1.2. Hệ thống quản lý chất lượng trong quản lý bán hàng HÀNG DẦU NHỜN ĐỘNG CƠ XE MÁY, Ô TÔ H 3.1.3. Áp dụng kỹ thuật Benchmarking vào quản lý hoạt động tiếp thị C TE U H
  11. Trang 10 Hình 3.2 - Lưu đồ Benchmarking của hoạt động tiếp thị dầu nhờn H C 3.2. Khảo sát nhu cầu của khách hàng sử dụng dầu nhờn động cơ 3.2.1. Đối tượng và nội dung khảo sát Bước 1: Chọn lựa đối tượng, tập trung chủ yếu vào khu vực người tiêu dùng và TE khu vực của các điểm, cửa hàng bán lẻ dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô. Bước 2: Phân theo độ tuổi, giới tính và nghề nghiệp. Bước 3. Soạn thảo nội dung câu hỏi: U Các sản phẩm theo tên các công ty cũng là tên công ty có ký hiệu riêng, được mã hóa ngẫu nhiên. Tên các sản phẩm của 7 công ty được gọi là tên công ty cài mã hóa theo chữ cái La Mã: B, Cal, To, Mo, P, S, K. Bảng mã hóa này được giảng H viên hướng dẫn và tác giả giữ bản quyền để đối chiếu với các số liệu khảo sát trong luận văn. (v ). 3.2.2. Thiết kế các câu hỏi trong phiếu khảo sát: . Phiếu khảo sát được xây dựng trên cơ sở 11 câu hỏi lớn, trong mỗi câu có các câu hỏi nhỏ và có sự tham gia đóng góp ý kiến của các nhà quản lý tiếp thị bán hàng của các công ty dầu nhờn trong và ngoài nước. Bảng câu hỏi được thiết kế như sau: Nhóm 1: Gồm 4 chỉ tiêu 1, 6, 10, 11 dùng để so sánh trực tiếp các sản phẩm cạnh tranh trong nhóm dầu nhờn xe máy, ô tô để đánh giá vị thế cạnh tranh với nội dung chính là thị phần, ấn tượng về sản phẩm cũng như công ty, trình độ chuyên môn và kỹ năng của tiếp thị bán hàng. Nhóm 2: Các chỉ tiêu còn lại 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9 được thiết kế để tìm ra các chỉ dẫn của thị trường về cơ sở lựa chọn sử dụng dầu nhờn động cơ xăng xe máy, ô tô, Thang điểm cho các chỉ tiêu nhỏ là: cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là 1 - Ở nhóm 1: Bốn chỉ tiêu lớn dùng để so sánh 7 sản phẩm dầu nhờn xe máy, ô tô trực tiếp của 7 công ty bao gồm các chỉ tiêu nhỏ:
  12. Trang 11 + 4 câu x 7= 28 (chỉ tiêu nhỏ) + Tổng cộng : 28 chỉ tiêu nhỏ -Ở nhóm 2: Bảy chỉ tiêu còn lại có 5 chỉ tiêu nhỏ + 7 câu x 5 = 35 (chỉ tiêu nhỏ) Tổng cộng 2 nhóm có: 28 + 35 = 63 chỉ tiêu nhỏ Để đảm bảo yếu tố khách quan, tất cả các phiếu khảo sát được gửi đến khách hàng bất kỳ, không thông qua tiếp thị bán hàng của riêng hãng nào. Các phiếu khảo sát, chủ yếu tập trung vào các khách hàng tiêu dùng, các điểm bán lẻ về các loại dầu nhờn này và được tiến hành ở các khu vực thương mại lớn có nhu cầu sử dụng cao. 3.2.3. Phương pháp tiến hành và cách tính kết quả Bảng 3.10 - Phối hợp số liệu khảo sát theo giới tính, nghề nghiệp và tuổi tác. Tuổi của khách hàng < 30 30-50 >50 Số Số Số H phiếu % phiếu % phiếu % Giới Nam 161 49.54 C 166 73.78 37 67.27 tính của khách Nữ 164 50.46 59 26.22 18 32.73 hàng TE Tổng cộng 325 100 225 100 55 100 Nghề nghiệp của khách hàng Ngành nghề U Kỹ sư Thợ sửa chữa khác Số Số Số H phiếu % phiếu % phiếu % Giới Nam 65 91.55 73 86.90 226 50.22 tính của khách Nữ 6 8.45 11 13.10 224 49.78 hàng Tổng cộng 71 100 84 100 450 100 3.2.3.1. Xác định độ tin cậy của các phiếu khảo sát : - Số ý kiến trả lời lý tưởng là: 605 x 63 = 38.115 ý kiến. Thực tế, tổng số ý kiến trả lời của 605 phiếu khảo sát là 37.647, đạt 98.8%. Có thể đánh giá mức độ hiểu biết của khách hàng tham gia trong 605 phiếu khảo sát này có mức trên 90%, mức độ trả lời khá cao đạt 98.7%. Có thể nói đây là một yếu tố quan trọng tạo nên độ tin cậy của dữ liệu thu được. Bảng 3.11: Phân bổ ý kiến cho 11 chỉ tiêu lớn của 605 phiếu khảo sát
  13. Trang 12 Số ý kiến Chỉ tiêu lớn Số chỉ Số ý kiến Tỷ lệ trả trả lời (số) tiêu con lý thuyết lời thực tế 1 7 4235 4210 99.41% 2 5 3025 2920 96.53% 3 5 3025 2893 95.64% 4 5 3025 3013 99.60% 5 5 3025 3010 99.50% 6 7 4235 4119 97.26% 7 5 3025 3000 99.17% 8 5 3025 2997 99.07% 9 5 3025 3019 99.80% 10 7 4235 4234 99.98% 11 7 4235 4232 99.93% Tổng số H 63 38115 37647 98.77% 3.2.3.2. Tính mức chất lượng của từng chỉ tiêu nhỏ C 3.2.3.3. Xếp hạng và phân tích vị thế cạnh tranh của 7 công ty qua 4 chỉ tiêu 1, 6, 10 và 11 được so sánh trực tiếp TE Bảng 3.12: Hạng và điểm của 4 chỉ tiêu lớn của sản phẩm dầu nhờn xe máy, ô tô của 7 công ty do khách hàng đánh giá và xếp hạng: Chỉ tiêu 1 6 10 11 lớn Ấn tượng Kiến thức Kỹ năng Thị phần U sản phẩm chuyên môn bán hàng Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm H Sản phẩm B 1 7 1 7 1 7 2 6 S 2 6 2 6 2 6 1 7 To 3 5 3 5 3 5 3 5 Mo 4 4 4 4 4 4 4 4 Cal 5 3 5 3 5 3 5 3 P 6 2 6 2 6 2 6 2 K 7 1 7 1 7 1 7 1 Cách tính trọng số để xếp hạng sản phẩm của 7 công ty như sau: Từ 4 chỉ tiêu 1, 6, 10 và 11 của phiếu khảo sát ý kiến khách hàng, xếp hạng ưu tiên sản phẩm của 7 công ty có 52.061 tổng số ý kiến trả lời. Lấy tổng số ý kiến này chia cho tổng số ý kiến của các chỉ tiêu thì ta được trọng số của từng chỉ tiêu khảo sát, sau đó ta nhân trọng số này với số điểm của từng sản phẩm cho ra số điểm xếp hạng của từng sản phẩm cho từng chỉ tiêu khảo sát. Sản phẩm của 7 công ty xếp hạng với tổng điểm là 7 được cho điểm như sau:
  14. Trang 13 Xếp hạng 1 – được 7 điểm Xếp hạng 2 – được 6 điểm Xếp hạng 3 – được 5 điểm Xếp hạng 4 – được 4 điểm Xếp hạng 5 – được 3 điểm Xếp hạng 6 – được 2 điểm Xếp hạng 7 – được 1 điểm Bảng 3.17. Xếp hạng sản phẩm của các công ty qua phiếu khảo sát. Chỉ Thị Ấn tượng Kiến thức Kỹ năng Điểm Hạng tiêu phần sản phẩm chuyên môn bán hàng xếp hạng Trọng số 0.200 0.270 0.260 0.280 7 7 7 6 B 1.400 1.870 1.800 1.650 6.72 1 6 6 6 7 S 1.204 1.600 1.544 1.928 6.28 2 H 5 5 5 5 To 1.003 1.333 1.287 1.377 5 3 4 C4 4 4 Mo 0.802 1.067 1.029 1.101 4 4 TE 3 3 3 3 Cal 0.602 0.800 0.772 0.826 3 5 2 2 2 2 P 0.4012 0.5333 0.514681 0.5507 2 6 U 1 1 1 1 K 0.200 0.270 0.260 0.280 1 7 Tổng H điểm 10,324 13,723 13,243 14,171 51,461 Bảng 3.18: Xếp hạng vị thế cạnh tranh sản phẩm của 7 công ty qua 605 phiếu thăm dò ý kiến. Khoảng cách Đánh giá Công ty với đối thủ xếp hạng kế tiếp B 1 0.44 S 2 1.28 To 3 1.0 Mo 4 1.0 Cal 5 1.0 P 6 1.0 K 7
  15. Trang 14 3.19: 12/2011 Công ty B 52 S 25 To 34 Mo 27 Cal 12 P 11 K 40 201 3.2.3.4. Phân tích kết quả khảo sát 7 chỉ tiêu còn lại là 2, 3 ,4, 5, 7 và 9 (gồm 35 chỉ tiêu nhỏ) sẽ cho biết: 3.3. Đề xuất một số biện pháp áp dụng Benchmarking cho nhóm hoạt động tiếp H thị , ô tô: Như phân tích ở phần trên, bây giờ cả 7 công ty có thể trả lời được các câu hỏi để tiến hành các hoạt động Benchmarking tiếp theo cho mình. Trong luận văn, C tôi đề cập đến trường hợp điển hình là S sẽ trả lời các câu hỏi để tiến hành các hoạt động Benchmarking như sau: TE Chúng ta đang ở đâu? (Where?) Tại sao chúng ta lại ở được vị trí này? (Why?) Chúng ta muốn gì? (What?) Làm cách nào để đạt được như vậy? (How?) U Sẽ cùng làm với ai? (Whom) Khi nào bắt đầu? ( When) 3.3.1. Đào tạo BENCHMARKING cho nhóm hoạt động bán hàng H 3.3.2. Bồi dưỡng kiến thức chuyên môn và kỹ năng tiếp thị 3.3.3. Soạn thảo các thủ tục hướng dẫn các công việc và các biểu mẫu 3.3.4. Áp dụng thử tài liệu đã soạn thảo h 3.3.5. Hiệu chỉnh các tài liệu BENCHMARKING cạnh tranh
  16. Trang 15 KẾT LUẬN Luận văn được thực hiện với mục đích tìm ra vị thế cạnh tranh các sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô của các công ty dầu nhờn tại thị trường Việt Nam. Kết quả khảo sát cho thấy sự khác biệt về vị thế cạnh tranh các loại sản phẩm của các công ty. Mặc dù độ tin cậy của quá trình khảo sát này chỉ khoảng 60% – 70% do số phiếu khảo sát mới chỉ đại diện cho một số vùng trung tâm chính của Việt Nam, chưa triển khai được diện rộng trong toàn quốc. Luận văn chỉ dừng lại ở mức thu thập thông tin vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dầu nhờn động cơ cho xe ỉ dẫn của thị trường nói chung cho nhóm sản phẩm máy, ô tô và phân tích các ch dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô của các công ty dầu nhờn này. Bước triển khai các quá trình thực hiện Benchmarking xin được đề nghị tiến hành theo nhu cầu của H từng công ty dầu nhờn riêng biệt. Qua việc thực hiện luận văn, tác giả đã tiếp cận được với phương pháp đánh C giá vị thế cạnh tranh, đồng thời đã thu được một số kết quả thực tế về khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng mục tiêu đối với dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô. Đề TE xuất một số biện pháp áp dụng Benchmarking cạnh tranh cho nhóm sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy, ô tô và cũng có thể áp dụng cho ngành dầu nhờn nói chung. Benchmarking đã trở thành một công cụ quản lý đắc lực cho công việc quản lý tiếp U thị, bán hàng. Nó sẽ trở nên rất hữu ích cho các cấp quản lý nếu như được tiến hành định kỳ 6 tháng 1 lần. H Benchmarking cạnh tranh là một công cụ quản lý chất lượng hiệu quả. Nó rất cần thiết cho các doanh nghiệp biết học hỏi để nâng cao vị thế cạnh tranh, giữ vững ổn định và phát triển thị phần, nhờ những hiểu biết về cách thức dự báo tương lai của doanh nghiệp. Benchmarking cạnh tranh được sử dụng đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp biết cách cải tiến liên tục để tự hoàn thiện mình, để tiến lên ngang bằng hoặc vượt lên đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp sẽ có được cách nhận thức mới cần thiết để đạt được sự cải tiến liên tục, nhờ vào việc biết làm Benchmarking cạnh tranh mà biết cách đo được tính hiệu quả của các quá trình cải tiến. Cách quản lý mới khuyến khích cách nghĩ theo hệ thống đó là hệ thống nội bộ bên trong của doanh nghiệp với những hệ thống bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Những ảnh hưởng này buộc doanh nghiệp phải liên tục xem xét lại nhận thức và chất lượng thực hiện các quá trình cơ bản của mình. Benchmarking cạnh
  17. Trang 16 tranh cho phép các doanh nghiệp cải tiến hệ thống nội bộ bằng cách học hỏi từ bên ngoài doanh nghiệp. Đây chính là quá trình khám phá một cách chính xác những gì chúng ta đang làm, những mặt tốt nhất cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp và cách so sánh chúng với nhau để giúp cho doanh nghiệp biết những gì cần phải làm để cải tiến liên tục theo hướng phù hợp nhất của thị trường và xã hội. Trong các mô hình quản lý mới, Benchmarking và Benchmarking cạnh tranh được sử dụng để tìm ra những cái tốt nhất, chỉ dẫn việc cải tiến quá trình. Nó có thể giúp cho các doanh nghiệp đang phải chịu áp lực cạnh tranh mạnh mẽ, biết c ách vượt qua đối thủ để tồn tại và phát triển. Trong kinh doanh, cạnh tranh là quá trình tất yếu mà mọi doanh nghiệp đều phải chấp nhận. Quy luật của cạnh tranh xét cho cùng là quy luật của cạnh tranh tri thức. Càng nhận thức sớm được hiệu quả của các phương pháp, kỹ thuật cạnh tranh H và công cụ TQM, thì các doanh nghiệp càng có cơ hội thành công cao. Tất cả đều có chung một mục đích đó là đáp ứng sự thỏa mãn của khách C hàng và xã hội để phát triển bền vững. Thay cho lời kết, tác giả xin trích lời của Tony B endell viết trong quyển lợi TE thế cạnh tranh của Benchmarking (Benchmarking for competitive Advantage) đã nhấn mạnh vai trò của Benchmarking là quá trình cải tiến không có điểm dừng: “Kết thúc của cái bắt đầu, chứ không phải là bắt đầu của cái kết thúc”. U H
  18. TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Văn Trãi (2011). Giáo trình nguyên lý thống kê – Kinh tế. Nhà xuất bản Thanh Hóa. Nguyễn Đình Thọ (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh: Thiết kế và thực hiện. Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội. Philip Kotler (2003). Quản trị Marketing. Nhà xuất bản Thống Kê. Nguyễn Quang Toản (2001). ISO 9000 và TQM thiết lập hệ thống quản lý tập trung vào chất lượng và hướng vào khách hàng. Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Tp.HCM Tạ Thị Kiều An, Ngô Thị Ánh, Nguyễn Hoàng Kiệt, Đinh Phượng Vương (2000). H Quản lý chất lượng toàn diện. Nhà xuất bản Thống Kê. Angela Hatton (2001). Kế hoạch Marketing với lợi thế cạnh tranh, biên dịch Th.S C Trần Hoàng Nhị. Ban xuất bản Đại học Mở bán công Tp.HCM. Tony Bendell, Louise Boulter & Paul Goodstadt (1997). Benchmarking For TE Competitive Advantage. FT Pitman Publishing. Tony Bendell, Louise Boulter & Kerny Gatford (1997). The Benchmarking Work Out. FT Pitman Publishing. U Christopher E. Bogan & Michael J. English (1994). Benchmarking For Best Practices. McGraw – hill, Inc. H
  19. PHỤ LỤC 1 H    C NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NHU CẦU TE TIÊU THỤ NHIÊN LIỆU U H
  20. 1. Về hiện trạng hệ thống sản xuất và phân phối xăng dầu. Hệ thống sản xuất xăng dầu của Việt Nam mới hình thành, còn nhiều yếu kém về sản lượng cũng như công nghệ, nguồn lực. Năm 2010 mới có 01 nhà máy lọc dầu Dung Quất đưa vào vận hành công suất 6,5 triệu tấn dầu thô và 03 cơ sở pha chế xăng từ condensate với tổng công suất khoảng 500.000 tấn. Sản xuất trong nước mới đáp ứng được khoảng 30% nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trong nước. Hệ thống kho cảng tiếp nhận đầu mối phân bổ ở các vùng cung ứng đáp ứng được nhu cầu phân phối xăng dầu, quyền sở hữu đang tập trung vào các doanh nghiệp Nhà nước Petrolimex và PetroVietnam. Do các doanh nghiệp tập trung vốn đầu tư lớn trong các năm 2005-2010 nên hệ thống kho cảng đầu mối phát triển rất H nhanh, tạo thuận lợi để dự trữ kinh doanh trong điều kiện giá cả xăng dầu biến động bất thường trên thị trường thế giới. Tính đến 30/06/2010 cả nước có 3.828.000 m3 C kho chứa xăng dầu, trong đó có 2.477.000 m3 kho đầu mối. TE Về cấp độ khoa học công nghệ và hệ thống kỹ thuật kèm theo đã có những tiến bộ đáng kể, đã đầu tư tự động hoá một số công đoạn thiết yếu, nhưng nhìn chung trình độ chưa đồng đều, chưa đáp ứng yêu cầu. Nhiều công trìnhđã đ ầu tư công nghệ mới, thiết bị công nghệ, đo lường, an toàn PCCC, xử lý chất thải... nhưng thiếu đồng bộ U nên không phát huy hiệu quả. H Sức chứa dành cho dự trữ quốc gia xăng dầu còn thiếu, cần bổ sung. 2. Về những tác động trong và ngoài nước đến hệ thống sản xuất và phân phối xăng dầu Việt Nam đang có những khởi sắc sau khi vượt qua được ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng kinh tế có chậm hơn so với những dự báo trước năm 2007. Mục tiêu tổng quát của Chiến lược phát triển kinh tế Việt Nam tới 2010, định hướng đến 2020 đã xác định... sớm đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển; tạo
ADSENSE
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2