Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Kế toán: Hoàn thiện việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ THỊ NGỌC ÁNH

HOÀN THIỆN VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

Mã số: 8.34.03.01 Đà Nẵng - 2020

Công trình được hoàn thành tại

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣờ ƣớng n o ọ : PGS TS Đoàn Ngọ P An

Phản biện 1: PGS.TS. Hoàng Tùng

Phản biện 2: PGS.TS. Nguyễn Hữu Ánh

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt

nghiệp thạc sĩ Kế toán họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học

Đà Nẵng vào ngày 14 tháng 11 năm 2020

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết củ đề tài

Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng hiện nay là một đơn vị uy tín

nhất trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ cảng biển khu vực miền

Trung. Để thực hiện được điều này công ty đã phải xây dựng chiến

lược hành động và đánh giá thành quả hoạt động của mình để khẳng

định con đường đang đi đúng với mục tiêu đã chọn. Xã hội ngày

càng phát triển, công nghệ hiện đại ngày càng được áp dụng nhiều

hơn góp phần làm cho việc sản xuất kinh doanh của nhiều doanh

nghiệp cũng trở nên dễ dàng hơn. Tuy nhiên, nguồn lực về con người

vẫn là nguồn lực vô cùng quý giá. Nếu không có con người thì

những nguồn lực khác: như tài chính, máy móc, thiết bị, công

nghệ… sẽ không có tác dụng. Vì vậy kết quả sản xuất kinh doanh

của một doanh nghiệp phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của mỗi cá

nhân, mỗi phòng ban. Muốn biết được cá nhân hay phòng ban đó có

hoạt động hiệu quả hay không doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá

thành quả hoạt động của người lao động. Nhà quản lý sẽ dựa vào kết

quả đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên để đưa ra các quyết

định mang tính chiến lược cho công ty một cách đúng đắn nhất như:

các quyết định đào tạo, tuyển dụng, cơ sở tính lương, thưởng, đưa ra

các quyết định quản lý như thăng tiến, kỹ luật một cách công bằng

tạo điều kiện thúc đẩy người lao động phấn đấu để hoàn thành tốt các

mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

Nhận biết được tầm quan trọng của việc đánh giá thành quả

hoạt động như vậy nên Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng đã xây dựng

các chỉ số đo lường hiệu suất làm việc KPI dựa trên hệ thống thẻ

điểm cân bằng BSC để đánh giá thành quả công việc của cán bộ công

nhân viên Cảng Đà Nẵng. Hiện nay, Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng

2

đã xác định được mục tiêu, chiến lược phát triển, bước đầu đã xây

dựng được bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI theo thẻ điểm cân bằng

BSC và đã đưa ra áp dụng cho toàn thể công ty từ đầu năm 2019.

Tuy nhiên, việc đánh giá thành quả vẫn còn nhiều điểm hạn chế như:

mục đích đánh giá chỉ dừng lại tại mục đích tác động về lương và

mục đích duy trì mục tiêu của doanh nghiệp chứ không được áp dụng

vào các hoạt động quản trị nhân lực khác, các tiêu chuẩn đánh giá

còn chung chung, không khai thác hết năng lực của người lao động,

công tác phản hồi thông tin sau đánh giá chưa được sử dụng và chưa

có biểu mẫu đánh giá thống nhất.

Từ những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện

việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động

tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng” làm đề tài luận văn thạc sĩ.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:

- Tìm hiểu thực trạng việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong

đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng.

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện phương pháp đánh

giá thành quả hoạt động dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng tại

Công ty.

3 Đố tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Phương pháp đánh giá thành quả hoạt

động dựa trên thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng.

Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian: Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng.

- Phạm vi thời gian: dữ liệu nghiên cứu trong giai đoạn 2 năm

2018 – 2019 của Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng.

3

4 P ƣơng p áp ng ên ứu

- Dữ liệu thứ cấp: những số liệu thu thập từ Công ty cổ phần

Cảng Đà Nẵng như các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản

xuất kinh doanh, quảng bá dịch vụ, báo cáo tài chính, báo cáo thường

niên năm 2019, chính sách về đào tạo, nguồn nhân lực.

- Dữ liệu sơ cấp: sử dụng phương pháp quan sát và phỏng vấn

trực tiếp với lãnh đạo và trưởng các phòng chức năng để biết được

các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc trong bối cảnh vận dụng thẻ

cân bằng điểm.

5. Kết quả đề tài

Hệ thống hoá các lý thuyết căn bản về công cụ quản trị hiện

đại: Thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường thành quả KPI.

Là cơ sở để hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và

hoàn thiện phương pháp đánh giá thành quả công việc tại Công ty cổ

phần Cảng Đà Nẵng.

6. Bố cụ đề tài

Ngoài các phần “Mở đầu”, “Kết luận”, Luận văn gồm có 3

chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về việc vận dụng thẻ điểm cân bằng

trong đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong

đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng.

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện việc vận dụng thẻ điểm

cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần

Cảng Đà Nẵng.

7 Tổng qu n tà l ệu ng ên ứu

- Trên thế giới:

4

Bài viết “The Balanced Scorecard – Measures that Drive

Performance” của Kaplan & Norton (1992), đã chính thức giới thiệu

về thẻ cân bằng điểm theo bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy

trình nội bộ và học hỏi, phát triển.

Cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành

động” (The Balanced Scorecard – Traslating trategy into action) của

Kaplan và Norton (1996) đã nêu lên những quan điểm, mục đích và

tầm quan trọng của việc sử dụng các thước đo trong quản lý chiến

lược của doanh nghiệp, chỉ ra cách thức vận dụng thẻ điểm cân bằng

trong việc đo lường thành quả và hoạch định chiến lược cho doanh

nghiệp.

“Key Performance Indicators: Developing, Implementing and

Using Winning KPIs (Các chỉ số đo lường thành quả: Xây dựng và

ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục)” của tác

giả David Parmenter (2007) đã chỉ ra cách kết hợp giữa các chỉ số đo

lường thành quả với bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng.

- Tại Việt Nam:

Bài viết “Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ

điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Ngô

Quý Nhậm (2011) đã khái quát được bốn khía cạnh của thẻ điểm cân

bằng và các ứng dụng của thẻ điểm cân bằng và các kinh nghiệm

trong việc triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam.

Một số đề tài dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá

hoạt động của đơn vị như là:

“Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả

hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm trung ương thành phố Hồ

Chí Minh” của Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010) đã phân tích thực trạng

đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị, những hạn chế còn tồn tại

5

và đưa ra một số giải pháp khắc phục cũng như chỉ ra những mặt tích

cực khi ứng dụng thẻ điểm cân bằng.

Luận văn “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp vừa

và nhỏ - nhìn từ kinh nghiệm của thế giới” của tác giả Nguyễn Thị

Thu Nhuần (2017) đã cho ta thấy được thực trạng áp dụng thẻ điểm

cân bằng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới và cũng chỉ ra

được khả năng áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp vừa

và nhỏ ở Việt Nam.

Hay luận văn “Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm cho bộ

phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng công ty cổ phần Dệt

may Hòa Thọ” Nguyễn Quốc Việt (2008) đã tiến hành nghiên cứu

việc phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng cho tổng công ty cổ phần

Dệt may Hòa Thọ và thí điểm áp dụng cho bộ phận kinh doanh may

xuất nhập khẩu đã tạo ra sơ đồ mục tiêu chiến lược cho công ty danh

mục các chỉ tiêu đo lường và kế hoạch hành động để từ đó giúp cho

công ty và đặc biệt bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu đánh giá

được kết quả thực thi chiến lược của mình và có thể xác định được

những vấn đề yếu kém cần được cải thiện cũng như nhận biết được

các điểm mạnh để phát huy.

Luận văn “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên

tại Công ty cổ phần Thủy điện Miền Trung” của Lê Thị Lệ Thanh

(2012), đã chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa đánh giá thực hiện công

việc và các chức năng khác của quản trị nhân lực từ đó nhận ra được

những tồn tại trong công tác đánh giá thành tích của nhân viên trong

thời gian qua và đã đề ra một số giải pháp nhằm giúp công ty hoàn

thiện công tác đánh giá thành tích của nhân viên phù hợp với môi

trường cụ thể.

6

Luận văn “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công

ty trách nhiệm hữu hạn Thiên Hòa An” của Trịnh Hồng Nhung

(2015), đã dựa trên những lý luận về đánh giá thực hiện công việc để

phân tích và đánh giá thực trạng việc đánh giá thực hiện công việc tại

công ty Thiên Hòa An. Ngoài ra tác giả cũng chỉ ra các ưu điểm,

nhược điểm trong việc đánh giá đó, phân tích nguyên nhân gây ra

nhược điểm đó và đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện công tác đánh

giá thực hiện công việc.

Tuy nhiên tính chất tại một đơn vị hành chính sự nghiệp như

trường Cao đẳng Sư phạm trung ương thành phố Hồ Chí Minh là

hoàn toàn khác so với một công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng nên việc

áp dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động sẽ không

giống nhau. Hình thức và đặc điểm kinh doanh của Dệt may Hòa

Thọ, công ty Thủy điện Miền Trung, hay công ty TNHH Thiên Hòa

An cũng hoàn toàn khác so với Cảng Đà Nẵng. Vì vậy không thể

hoàn toàn dựa vào các nghiên cứu trên để áp dụng vào việc đánh giá

thành quả công việc tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng.

Vì vậy, trong luận văn của mình tôi đã dựa trên một số thông

tin ấn phẩm lưu hành nội bộ cùng với số liệu về tình hình tài chính

của Cảng cũng như những phương pháp đánh giá thành quả công

việc đã được xây dựng tại công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng để đánh

giá và đề xuất những giải pháp để hoàn thiện hệ thống đánh giá công

việc phù hợp với tình hình nhân sự và mục tiêu chiến lược của Công

ty trong giai đoạn hiện nay.

7

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM

CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1.1 Nguồn gốc hình thành và sự phát triển của thẻ đ ểm

cân bằng

1.1.2 Khái niệm thẻ đ ểm cân bằng

a. Khái niệm thẻ điểm cân bằng

“Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường

hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung

của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép

đo và chỉ tiêu rõ ràng” [Kaplan & Norton, 1996, tr.9].

b. Các khái niệm liên quan

1.1.3 Sự cần thiết của thẻ đ ểm cân bằng

a Hạn chế của BCTC và các thước đo tài chính

b Sự gia tăng của tài sản vô hình

1.1.4 Các viễn cảnh chính của thẻ đ ểm cân bằng

a. Viễn cảnh tài chính

Theo Norton & Kaplan (1993), viễn cảnh tài chính bao gồm

các chỉ số nhằm đo lường mức độ và sự biến động của hiệu quả hoạt

động về mặt tài chính. Nó giúp cho doanh nghiệp xác định được

chiến lược, quá trình hoạt động của doanh nghiệp có đem lại sự cải

thiện tốt hơn cho doanh nghiệp hay không.

b. Viễn cảnh khách hàng

Theo Ulwick (2002), nhà quản lý phải xác định được khách

hàng, phân khúc thị trường và các thước đo hoạt động cho doanh

nghiệp mình trong các phân khúc mục tiêu. Những mục tiêu cơ bản

8

như là giữ lại khách hàng cũ, sự hài lòng của khách hàng, thu hút

khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần khách hàng mục

tiêu.

c Viễn cảnh quy trình nội bộ

Viễn cảnh quy trình nội bộ bao gồm tất cả các quy trình

nghiệp vụ bên trong của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xác định

được đâu là quy trình chính, quy trình cốt lõi, đâu là quy trình hỗ trợ

để gia tăng giá trị cho khách hàng.

d Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Theo Atkinson & Kaplan (2012), ở viễn cảnh này các doanh

nghiệp cần xác định mục tiêu về con người, công nghệ thông tin, và

sự gắn kết tổ chức để thúc đẩy cải thiện các mục tiêu trong các quy

trình khác.

1.1.5 Bản đồ chiến lƣợc

1.1.6 Vai trò của BSC

a. Giúp vượt rào cản quản lý bằng cách giải thích các chiến

lược

b. Phân tầng BSC giúp vượt rào cản con người

c. Phân bổ nguồn lực theo BSC giúp vượt rào cản nguồn lực

d. Đào tạo chiến lược giúp vượt rào cản quản lý

e. BSC là một hệ thống đo lường

f. BSC là công cụ trao đổi thông tin

9

1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.2.1 Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch

1.2.2 Xây dựng giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lƣợc

1.2.3 Xây dựng bản đồ chiến lƣợc

1.2.4 Xá định các chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI)

1.2.5 Thiết lập các chỉ tiêu

1.2.6 Đề xuất sáng kiến và phát triển á ƣơng trìn

àn động

1.2.7 Phân bổ ngân sá o á ƣơng trìn àn động

1.2.8 Theo dõi và duy trì thẻ đ ểm cân bằng

1.3 NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DỰA

TRÊN BSC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Viễn cảnh tài chính

a. Mục tiêu

Các mục tiêu của viễn cảnh tài chính thường là tăng trưởng

doanh thu, tăng năng suất, từ đó có thể tối đa hóa giá trị cổ đông.

b. Thước đo

- Thước đo về doanh thu: tốc độ tăng trưởng doanh thu, doanh

thu từ sản phẩm mới, doanh thu từ khách hàng mới….

- Thước đo về chi phí: chi phí so với chi phí của đối thủ cạnh

tranh, tỷ lệ giảm chi phí, giá vốn hàng bán / tổng doanh thu, chi phí

gián tiếp / tổng doanh thu….

1.3.2 Viễn cảnh khách hàng

a. Mục tiêu

Các mục tiêu chính ở viễn cảnh này có thể được kể đến là: tăng

mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng hiện tại, thu

hút khách hàng mới…

b. Thước đo

10

- Thước đo cho nhóm thuộc tính sản phẩm, dịch vụ: Giá, sự

lựa chọn, sự tiện lợi, chất lượng hàng hóa.

- Các thước đo về hình ảnh & danh tiếng: Để đo lường có thể

dùng các thước đo “các cuộc gọi điện thoại trợ giúp trên từng sản

phẩm”.

- Các thước đo về quan hệ khách hàng: Sự hài lòng của khách

hàng, lòng trung thành của khách hàng, tỷ lệ khách hàng mới, lợi

nhuận từ khách hàng.

1.3.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ

a. Mục tiêu

Theo mô hình chuỗi giá trị của Kaplan thì có quy trình chính

sau trong một doanh nghiệp:

- Quy trình tác nghiệp: có thể sử dụng các mục tiêu như: Tăng

chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tăng năng suất đối đa, tăng sản lượng,

giảm thiểu rủi ro.

- Quy trình dịch vụ sau bán hàng: bao gồm các mục tiêu: Rút

ngắn thời gian giải quyết các vấn đề, gia tăng tỷ lệ duy trì khách

hàng, bán sản phẩm chéo cho khách hàng, góp phần tối đa hóa chi

tiêu của khách hàng.

- Quy trình đổi mới: các mục tiêu thường được chọn là: Phát

triển sản phẩm mới, dịch vụ mới ra ngoài thị trường, Sự hiệu quả của

kênh phân phối, phát triển được công nghệ sản xuất.

b. Thước đo

- Đối với quy trình đổi mới: khoản đầu tư cho nghiên cứu và

phát triển, số sản phẩm mới và dịch vụ mới sắp tung ra thị trường, số

sản phẩm, dịch vụ mới được giới thiệu đến với khách hàng, doanh

thu từ sản phẩm mới, dịch vụ mới, doanh thu bán hàng theo kênh

phân phối, số giờ làm việc của nhân viên.

11

- Đối với quy trình hoạt động: tỷ lệ sản phẩm hỏng, tần suất

hàng mua bị trả lại, sự cải thiện về thời gian chu trình, thời gian chết

máy.

- Đối với quy trình hậu mãi: thời gian phản hồi khiếu nại của

khách hàng, chi phí cho việc bảo hành sửa chữa đổi trả.

1.3.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển

a. Mục tiêu

- Nguồn vốn nhân lực: Thu hẹp khoảng cách kỹ năng giữa các

nhân viên trong tổ chức, phát triển kỹ năng làm việc cho nhân viên,

tuyển dụng và duy trì nguồn nhân lực.

- Nguồn vốn thông tin: Cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ, thúc

đẩy việc phát triển công nghệ.

- Nguồn vốn tổ chức: Tạo ra văn hóa doanh nghiệp, thúc đẩy sự

phát triển của văn hóa doanh nghiệp, gắn nhân viên với chiến lược

của tổ chức.

b. Thước đo

- Các thước đo nguồn vốn nhân lực: tỷ lệ đảm bảo công việc,

năng suất làm việc của nhân viên hoặc số lượng sáng kiến mỗi nhân

viên làm thước đo đánh giá, số giờ đào tạo trên mỗi nhân viên, kết

quả đào tạo nhân viên.

- Các thước đo nguồn vốn thông tin: sự sẵn sàng của nguồn vốn

thông tin.

- Các thước đo nguồn vốn tổ chức: Sự hài lòng của nhân viên,

mức độ am hiểu của nhân viên với mục tiêu, chiến lược của công ty,

mức độ liên kết giữa các cá nhân trong công ty.

1.3.5 Mối quan hệ nhân quả của BSC

12

CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN

BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lƣợc của Công

ty

2.1.3 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh

2 1 4 Đặ đ ểm hình thức quản lý tại Công ty

2.1.5 Phân cấp quản lý tài chính tại Công ty

2 1 6 Đặ đ ểm tổ chức kế toán tại Công ty

2.1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Bảng 2 1: Tìn ìn oạt động sản xuất n o n

(Nguồn: Báo cáo thường niên 2019)

Đvt: đồng

Chỉ tiêu Đơn vị KH 2019 TH 2019 So sánh ST

TH/KH 2019 T

Sản lượng Tấn 9.150.000 10.460.000 114,31% 1

thông qua

Trong đó: Teus 400.000 470.919 117,50%

Container

2 Tổng doanh thu Tr. Đồng 740.250 854.443 115,40%

3 Lợi nhuận Tr. Đồng 210.000 227.457 108,31%

trước thuế

13

2.2 THỰC TRẠNG VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN

BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CẢNG ĐÀ NẴNG

2.2.1 Cách thức triển khai BSC tại Cảng Đà Nẵng

2.2.2 Cách thức giao kế hoạch chỉ tiêu KPI tại Cảng Đà

Nẵng

2.2.3 Ứng dụng thẻ đ ểm cân bằng tại Cảng Đà Nẵng

a. Viễn cảnh tài chính

Bảng 2.2: Chỉ số KPI cho viễn cảnh tài chính

( Nguồn: Phòng Hành chính Tổng hợp)

Mục tiêu chiến lược KPI Chỉ tiêu năm 2020

F1: Tăng tỷ trọng doanh Doanh thu 855 Triệu đồng

thu từ cung cấp

dịch vụ

F2: Gia tăng năng lực cạnh Lợi nhuận 240 Triệu đồng

tranh (Tăng lợi nhuận)

F3: Đột phá năng suất lao Sản lượng 10.500.000 Tấn

động

F4: Cắt giảm chi phí % chi phí Giảm 7% chi phí trên 1

cách giảm đồng doanh thu so với

năm 2019.

b. Viễn cảnh khách hàng

14

Bảng 2.3: Chỉ số KPI cho viễn cảnh khách hàng

(Nguồn: Phòng Hành chính Tổng hợp)

Mục tiêu chiến lược KPI Chỉ tiêu năm

2020

C1: Thu hút khách hàng Tăng thêm tối thiểu 2 Đạt từ 2 server

mới server của hãng tàu container trở

mẹ lên

C2: Tăng sự hài lòng của Đạt 80% Phần trăm mức độ hài khách hàng khách hàng lòng của khách hàng phản hồi tốt

c. Viễn cảnh quy trình nội bộ

Bảng 2.4: Chỉ số KPI cho viễn cảnh quy trình nội bộ

( Nguồn: Phòng Hành chính Tổng hợp)

Mục tiêu chiến KPI Chỉ tiêu năm 2020

lược

bộ>

I1: Cải tiến và vận Ban hành bộ quy Thời gian hoàn thành

hành quy trình trình nghiệp vụ quản 30.6.2020

theo chuẩn quốc trị nhân sự (tuyển

tế dụng, đào tạo, đánh

giá, điều động, kỷ

luật)

Hoàn thiện quy trình Hoàn thành ban hành

chăm sóc khách quy trình trước

hàng. 30.4.2020

I2: Tích hợp hệ Triển khai hệ thống Hoàn thành và đưa vào

thống công nghệ phần mềm quản lý sử dụng trong tháng

15

thông tin

văn phòng điện tử 5.2020

kết nối với Tổng

công ty

Triển khai dự án E – Thời điểm bắt đầu triển

port. khai 1.10.2020

d. Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Bảng 2.5: Chỉ số KPI cho viễn cảnh học hỏi và phát triển

( Nguồn: Phòng Hành chính Tổng hợp)

Mục tiêu chiến lược KPI Chỉ tiêu năm 2020

L1: Tăng năng lực khai Triển khai E – Ít nhất triển khai 2

thác và phát triển thị Learing trong đào chương trình

trường tạo

L2: Phát triển hệ thống Tổ chức khóa học Tỷ lệ % nhân viên

dữ liệu CNTT về hệ thống phần có liên quan tham

mềm Tài chính kế gia khóa học

toán

Tổ chức khóa học Tỷ lệ % nhân viên

về hệ thống phần có liên quan tham

mềm: quản lý khai gia khóa học

thác cảng TOS

16

2.2.4 Cách thức giao trọng số cho các chỉ tiêu KPI

2.2.5 Cách thẩm định kết quả và t ng đ ểm thực hiện các

chỉ tiêu KPI

2 2 6 T eo õ và đo lƣờng KPI

2.2.7 Sử dụng kết quả KPI

2.2.8 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI của Cảng Đà

Nẵng trong năm 2019

a. Viễn cảnh tài chính

Bảng 2.9: Kết quả KPI viễn cảnh tài chính

(Nguồn: Tự tổng hợp)

Mục tiêu chiến KPI Kế hoạch Kết quả đạt Tổng

lược năm 2019 được năm điểm

2019 BSC

F1: Tăng tỷ Doanh thu từ 740.250 854.443 10

trọng doanh cung cấp đồng đồng

thu dịch vụ

F2: Gia tăng Lợi nhuận 210 Triệu 227 Triệu 25

đồng đồng năng lực cạnh

tranh (Tăng

lợi nhuận)

F3: Đột phá Sản lượng 9.150.000 10.460.000 5

năng suất lao Tấn Tấn

động

F4: Cắt giảm % chi phí Giảm 7% Giảm 2,6% 0

chi phí cách giảm chi phí chi phí

b. Viễn cảnh khách hàng

17

Bảng 2.10: Kết quả KPI viễn cảnh khách hàng

(Nguồn: Tự tổng hợp)

Mục tiêu chiến KPI Kế hoạch Kết quả đạt Điểm

lược năm 2019 được năm BSC

2019

C1: Giữ chân Tăng thêm Tăng thêm Thu hút được 7

khách hàng cũ server của 2 server 1 server ZIM

và thu hút khách hãng tàu LINE

hàng mới mẹ

C2: Tăng sự hài Phần trăm Đạt 80% Kết quả khảo 2.4

lòng của khách mức độ khách sát đạt 88%

hàng hài phản hồi

lòng của tốt

khách

hàng

c. Viễn cảnh quy trình nội bộ

Bảng 2.11: Kết quả KPI viễn cảnh quy trình nội bộ

(Nguồn: Tự tổng hợp)

Mục tiêu KPI Kế hoạch Kết quả đạt Điểm

năm 2019 được năm BSC chiến lược

2019

nội bộ>

I1: Cải tiến Nghiên cứu Thời gian Đã hoàn 4

và vận và áp dụng hoàn thành thành và

hành quy quy chế trả 30.10.2019 triển khai

trình theo lương 3P tại đúng hạn

chuẩn quốc đơn vị

tế Xây dựng Hoàn thành Hoàn thành 0

18

quy trình ban hành quy vào ngày

chăm sóc trình trước 25.10.2019

khách hàng. 30.9.2019

I2: Tích Triển khai hệ Hoàn thành Chưa hoàn 0

hợp hệ thống phần và đưa vào sử thành

thống công mềm quản lý dụng trong

nghệ thông văn phòng tháng 5.2019

tin điện tử kết

nối với Tổng

công ty

Xây dựng và Thời điểm Hoàn thành 8

triển khai bắt đầu triển và triển khai

phần mềm khai đúng thời

kho dữ liệu 30.9.2019 hạn

và báo cáo

MIS - BI

d. Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Bảng 2.12: Kết quả KPI viễn cảnh học hỏi và phát triển

(Nguồn: Tự tổng hợp)

Mục tiêu KPI Kế hoạch Kết quả Điểm

năm 2019 đạt được BSC chiến

năm 2019 lược

và phát

triển>

L1: Tăng Tổ chức khóa học 2 chương 2 chương 3

năng lực về phát triển thị trình trở trình

khai thác trường và chăm lên

19

sóc khách hàng

L2: Phát Tổ chức khóa học 2 chương 5 chương 4

triển hệ về các nghiệp vụ trình trở trình

thống dữ liên quan đến Cảng lên

liệu Tổ chức khóa học 100% nhân 100% 3

CNTT về hệ thống phần viên có liên nhân viên

mềm: quản lý khai quan tham tham gia

thác cảng TOS gia

2.3 NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH

QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY

2.3.1 Một số kết quả đạt đƣợc

- Việc gắn kết các chiến lược với mục tiêu hoạt động giúp cho

Cảng Đà Nẵng không những phát triển hơn mà còn phát triển một

cách cân đối và bền vững hơn.

- Việc đánh giá KPI dựa trên BSC giúp nhà quản lý đưa ra

những quyết định chính xác và hợp lý.

- Sản lượng thông qua Cảng ngày một tăng lên đi cùng với đó

là chất lượng cung cấp dịch vụ cho khách hàng ngày một tốt hơn.

- KPI cũng giúp cho nhà quản lý hiểu rõ nhân viên mình hơn,

các nhà quản lý sẽ nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu của nhân

viên mình từ đó có các biện pháp cần thiết hoàn thiện họ hơn.

- Giúp người lao động biết được khả năng và hiệu quả làm

việc của mình.

2.3.2 Hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân

Hiện nay thẻ điểm cân bằng chỉ mới được triển khai thông qua

các KPI theo bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ,

học hỏi và phát triển, thông qua các kế hoạch ngắn hạn hàng năm của

Công ty. Công ty vẫn chưa xây dựng được các mục tiêu dài hạn cần

20

đạt được, các mục tiêu vẫn còn có sự rời rạc, chưa hướng đến chiến

lược phát triển của công ty, chưa kết nối được KPI đến tầm nhìn và

mục tiêu chiến lược của Công ty.

C ƣơng 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC VẬN DỤNG THẺ

ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG

3.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƢỚNG HOÀN THIỆN THẺ

ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG

3.1.1 Mục tiêu

3 1 2 Địn ƣớng

3.2 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN THẺ ĐIỂM

CÂN BẰNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG

3.2.1 Xây dựng lại các KPO, KPI của Cảng

a. Đối với viễn cảnh tài chính

Bảng 3.1: Mục tiêu và thước đo cho viễn cảnh tài chính

(Nguồn: Tự tổng hợp)

Viễn F1: Tăng trưởng % tăng doanh thu

cảnh tài doanh thu % tăng doanh thu hàng tổng hợp

chính % tăng doanh thu Container

F2: Tiết kiệm chi phí % giảm chi phí

b. Đối với viễn cảnh khách hàng

21

Bảng 3.2: Mục tiêu và thước đo cho viễn cảnh khách hàng

(Nguồn: Tự tổng hợp)

Viễn cảnh C1: Tăng sự Tỷ lệ % tăng sự hài lòng so với năm

khách hàng hài lòng trước

khách hàng

C2: Duy trì Số lượng khách hàng mất giao dịch

khách hàng với công ty so với năm trước

hiện hữu

C3: Thu hút Tỷ lệ % tổng khách hàng mới trên

khách hàng tổng khách hàng

mới Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng

mới trên tổng doanh thu

c. Đối với viễn cảnh quy trình nội bộ

Bảng 3.3: Mục tiêu và thước đo viễn cảnh quy trình nội bộ

(Nguồn: Tự tổng hợp)

Viễn cảnh quy I1: Phát triển Ngân sách chi cho nghiên

trình nội bộ nghiên cứu thị cứu thị trường

trường

I2: Tăng cường Số lần chậm trễ trong việc

việc cung cấp dịch cung cấp dịch vụ

vụ hiệu quả Số giờ ngừng việc

d. Đối với viễn cảnh học hỏi và phát triển

22

Bảng 3.4: Mục tiêu và thước đo viễn cảnh học hỏi và phát triển

(Nguồn: Tự tổng hợp)

Học hỏi và L1: Nâng cao kỹ năng Số giờ đào tạo

phát triển cho nhân viên Tỷ lệ % số lượng nhân

viên tham gia khóa học

L2: Nâng cao kỹ năng Tỷ lệ % nhà quản lý tham

cho nhà quản lý gia khóa học

L3: Tăng cường sự hài Tăng tỷ lệ % sự hài lòng

lòng của nhân viên của nhân viên.

L4: Tạo môi trường làm Mức độ liên kết của các

việc liên kết, bình đẳng nhân viên trong công ty

3.2.2 Triển BSC đến các bộ phận, phòng ban chức

năng

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ

3.3.1 Xây dựng lại trọng số cho các viễn cảnh

3.3.2 Nâng cao nhận thức và kỹ năng ủ ngƣờ đán g á,

đồng thời hoàn thiện hoạt động lựa chọn và đào tạo ngƣờ đán

giá

3 3 3 Tăng ƣờng công tác tuyên truyền o ngƣờ l o động

về hệ thống đán g á t ực hiện công việc

3.3.4 Hoàn thiện phản hồ t ông t n s u đán g á

23

KẾT LUẬN

Đánh giá thành quả hoạt động là một việc vô cùng quan trọng

đối với sự thành công và phát triển của một công ty. Nó là cơ sở để

thực thi các quyết định về nhân sự như tiền lương, tiền thưởng, đề

bạt hay luân chuyển vị trí. Ngoài ra, đánh giá thành quả hoạt động

còn giúp người lao động biết được vị trí, năng lực của mình từ đó cải

thiện để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Các công ty vẫn thường

sử dụng các thước đo truyền thống để đánh giá thành quả hoạt động

của mình. Tuy nhiên các thước đo này đã cho thấy nhiều hạn chế của

nó. Việc chỉ sử dụng thước đo truyền thống sẽ không đánh giá đầy

đủ giá trị doanh nghiệp và không thích hợp với môi trường cạnh

tranh ngày nay. Thẻ điểm cân bằng ra đời, giúp cho doanh nghiệp có

thể đánh giá toàn diện từ thông tin tài chính đến thông tin về khách

hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển.

Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp lớn nhất miền Trung

trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ Cảng biển, Cảng Đà Nẵng đã coi

nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong việc đạt được mục

tiêu đã đề ra. Nhận biết được tầm quan trọng của vấn đề này, Cảng

đã tiến hành vận dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động

của Công ty. Qua quá trình tìm hiểu thực trạng việc vận dụng BSC

trong đánh giá thành quả hoạt động, tác giả nhận thấy Công ty đã

hiện thực hóa được việc vận lý thuyết vào trong thực tiễn doanh

nghiệp, đã xây dựng được bản đồ chiến lược, đã tạo ra danh mục các

mục tiêu và thước đo cho bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy

trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Tuy nhiên, thấy được việc vận

dụng còn một vài chỗ hạn chế nên tác giả cũng đã đề xuất một số giải

pháp như xây dựng lại các mục tiêu để các mục tiêu đó gắn liền với

24

mục tiêu dài hạn chiến lược của Công ty. Ngoài ra, tác giả cũng xây

dựng các chỉ tiêu KPI chức năng cho từng bộ phận phòng ban.