Chiến lược đại dương
xanh (P8)
Phần 3: Thực hiện chiến
lược đại dương
Chương 7: Vượt qua trở
ngại về tổ chức
Một khi doanh nghiệp đã phát
triển được chiến lược đại
dương xanh với một mô hình
kinh doanh mang lại lợi nhuận
thì doanh nghiệp đó cần phải
thực hiện nó. Đương nhiên là
bất kì chiến lược nào cũng có rất nhiều khó khăn thử thách trong quá trình
thực hiện.
Cho dù là trong đại dương xanh hay đại dương đỏ, các tổ chức hay cá nhân
đều cần phải có thời gian mới có thể đưa những chiến lược này vào hành
động cụ thể. Nhưng nếu so với chiến lược đại dương đỏ, chiến lược đại d
ương
xanh tạo ra một chuyển đổi thực sự trong công ty, chuyển vị thế công ty từ
chỗ hội tụ dần với đường giá trị của các công ty khác tới chỗ tạo ra đường giá
trị khác biệt hoàn toàn với chi phí thấp hơn. Điều này cũng tạo ra một bước
ngoặt trong quá trình thực hiện chiến lược của công ty.
Các nhà quản lý đều thừa nhận rằng đây là một thử thách vô cùng khó khăn.
Cụ thể là họ sẽ phải đối mặt với bốn khó khăn chính sau: Thứ nhất là vấn đề
về nhận thức, đó là phải làm cho các nhân viên hiểu được sự cần thiết phải
thay đổi. Chiến lược đại dương đỏ có thể không phải là con đường dẫn tới sự
tăng trưởng có lợi nhuận dài hạn trong tương lai, nhưng nó mang lại cho mọi
người cảm giác ổn định và vẫn phát huy hiệu quả đối với hoạt động của
doanh nghiệp. Vậy thì cần gì chúng ta phải thay đổi?
Trở ngại thứ hai là vấn đề nguồn lực bị giới hạn. Việc thay đổi càng diễn ra
sâu sắc thì càng cần sử dụng nhiều nguồn lực hơn. Tuy nhiên, theo kết quả
nghiên cứu của chúng tôi thì trong nhiều tổ chức, các nguồn lực không những
không được tăng cường mà còn bị cắt giảm.
Vấn đề thứ ba là làm thế nào để thúc đẩy những nhân viên chủ chốt tăng tốc
và bền bỉ thực hiện thay đổi hiện trạng của doanh nghiệp. Để thực hiện điều
này thì công ty sẽ mất hàng năm trời, trong khi các nhà quản lý lại không thể
chờ đợi lâu như vậy được.
Trở ngại cuối cùng là vấn đề về tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền
lợi trong công ty. Như lời một nhà quản lý nhận xét: "Trong tổ chức của
chúng tôi, ý kiến của bạn có thể bị vùi dập ngay từ khi nó còn chưa kịp nảy
mầm".
Tất cả các doanh nghiệp đều phải đối mặt với những khó khăn này ở các mức
độ khác nhau. Nhiều doanh nghiệp có thể chỉ gặp phải một vài trong số đó.
Tuy nhiên, biết cách vượt lên trên trở ngại sẽ là chìa khoá giúp các doanh
nghiệp xác định và hạn chế được rủi ro trong kinh doanh. Điều này gợi mở
cho chúng ta nguyên tắc thứ năm của chiến lược đại dương xanh: đó là phải
biết cách vượt qua những trở ngại để biến chiến lược đại dương xanh thành
hiện thực.
Để đạt đư
ợc điều đó các doanh nghiệp phải từ bỏ quan điểm cố hữu của họ về
những gì được coi là sự thay đổi có hiệu quả. Quan niệm thông thường cảnh
báo chúng ta rằng thay đổi càng lớn thì sẽ phải tiêu tốn càng nhiều nguồn lực
và thời gian mới đạt được kết quả. Tuy nhiên, bạn cần phải từ bỏ hoàn toàn
quan điểm đó và sử dụng cái mà chúng tôi xin gọi là Tipping point
leadersship - TPL (tạm tính là Lãnh đạo có trọng điểm) Việc lãnh đạo có
trọng điểm sẽ giúp bạn nhanh chóng vượt qua những khó khăn kể trên với chi
phí thấp và giành được sự hỗ trợ của các nhân viên trong quá trình thực hiện
để tạo được thay đổi đột phá khỏi tình trạng khó khăn hiện tại.
Lãnh đạo có trọng điểm trong thực tế
Hãy xem xét trường hợp của Sở cánh sát thành phố New York (NIPD). đơn v
ị
này đã thực thi một chiến lược đại dương xanh rộng rãi vào những năm 1990
trong lĩnh vực công cộng. Khi Bill Bratton được bổ nhiệm làm Cảnh sát
trưởng thành phố vào tháng 2/1994, trước mắt ông là vô vàn thách thức chưa
ai trước đó từng phải đối mặt. Vào thời gian này, New York là tụ điểm của
những người vô chính phủ, án mạng, buôn lậu, tình trạng mafia, trộm cắp và
cướp có vũ trang tràn ngập trên các tít báo. Người dân New York sống trong
sợ hãi. Nguồn ngân sánh của cảnh sát quá hạn hẹp và sau ba thập kỷ tội phạm
leo thang ở thành phố này, các nhà xã hội học đã kết luận rằng cảnh sát hầu
như không thể can thiệp được nữa. Các công dân của thành phố đã phải lên
tiếng, tờ Bưu điện New York đã tô đậm hàng tít: "Dave, hãy làm gì đi chứ".
Đây là một lời kêu cứu thực sự của người dân với ngài thị trưởng David
Drinkins. Vấn đề đạo đức trong Sở cảnh sát New York cũng xuống dốc
nghiêm trọng do 36.000 nhân viên của tổ chức này luôn phải làm việc trong
điều kiện nguy hiểm, mức lương chết đói và không có cơ hội thăng tiến, chưa
kể tới việc ngân sách bị cắt giảm, trang bị nghèo nàn và tham nhũng tràn
ngập.
Nói theo thuật ngữ kinh doanh thì đơn vị này đang hoạt động kém hiệu quả,
điều này thể hiện qua sự gia tăng của tội phạm, tình trạng lộn xộn và hoang
mang của người dân trong thành phố. Tóm lại, việc lãnh đ
ạo Sở cảnh sát New
York thực hiện thay đổi chiến lược hoạt động là một cơn ác mộng nằm ngoài
sự tưởng tượng của các cấp quản lý. Cuộc chiến đấu với các loại tội phạm trở
nên vô cùng gay gắt và ngày càng gia tăng.
Vậy mà chỉ chưa đầy hai năm và không cần phải tăng ngân sách hoạt động.
Bratton đã biến New York thành một thành phố an toàn nhất nước Mỹ.
Bratton đã loại bỏ hoàn toàn chiến lược đại dương đỏ và thay thế bằng chiến
lược đại dương xanh, một cuộc cách mạng thực sự trong ngành cảnh sát New
York. Từ năm 1994 tới năm 1996, "lợi nhuận" của tổ chức này đã tăng lên
đáng kể, tội phạm giảm 39%, các vụ ám sát giảm 50% và tr
ộm cắp giảm 35%.
"Các khách hàng" (ở đây chính là người dân) được lợi hơn: Số liệu thăm dò
của Gallup (một tổ chức thăm dò quốc tế) cho thấy lòng tin của người dân
New York với cảnh sát đã tăng vọt từ 37% lên 73%. Các "nhân viên" cũng có
lợi: một cuộc thăm dò nội bộ cho thấy mức độ hài lòng đối với công việc của
các nhân viên cảnh sát cũng đã tăng lên đáng kể. Như lời một nhân viên tuần
tra nói: "Chúng tôi gần như đã đứng bên bờ vực thẳm, nhưng nhờ có ông ấy
mà chúng tôi vượt qua nguy hiểm và có thể quay trở lại". Có lẽ điều gây ấn
tượng nhất là sự thay đổi này vẫn tiếp tục diễn ra ngay cả khi người khởi
xướng không còn tại vị. Điều này hàm chứa một sự chuyển đổi sâu sắc v
à căn
bản trong văn hoá và chiến lược hoạt động của tổ chức. Ngay cả khi Bratton
kết thúc nhiệm kỳ vào năm 1996, tỉ lệ tội phạm vân tiếp tục giảm xuống. Có
rất ít các nhà quản lý doanh nghiệp có thể vượt qua được bốn thách thức khốc
liệt như Bratton đã phải nỗ lực vượt qua nhằm làm thay đổi hiện trạng của tổ
chức. Và còn ít hơn trong số đó có thể tạo ra sự chuyển mình ngoạn mục với
những điều kiện tồi tệ nhất như Bratton đã đạt được. Thậm chí ngay cả Jack
Welch cũng phải mất tới 10 năm và 10 triệu đô la để có thể tái tổ chức và bi
GE thành một công ty hùng mạnh như hiện nay.
Hơn nữa, vượt lên trên những quan niệm thông thường, Bratton đã làm nên k
ỳ
tích với một thời gian ngắn kỷ lục và nguồn lực vô cùng ít ỏi. Ông đã vừa cải
thiện được tình trạng đạo đức trong ngành cảnh sát vừa mang lại lợi ích cho
tất cả một người dân. Thực ra, đây không phải là lần đầu tiên Bratton thực
hiện việc chuyển hướng chiến lược. Đây đã là lần thứ năm ông thực hiện sự