MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG Hiểu được ý nghĩa của chiến lược cấp
công ty
Biết các chiến lược cấp công ty thông
dụng
Biết cách áp dụng các chiến lược cấp
công ty
1
1.Ý nghĩa của chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty giúp nhà quản
trị xác định:
Ngành kinh doanh nào cần tiếp tục Ngành kinh doanh nào cần loại bỏ Ngành kinh doanh nào nên tham gia
2
3
2. Các chiến lược chuyên sâu (chiến lược tăng trưởng tập trung) Khái niệm: Các chiến lược chuyên sâu là các chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và/ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ các yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này DN cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm và/hoặc thị trường đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành.
Ưu điểm của các loại chiến lược này là : Tập trung nguồn lực, quản lý không quá phức tạp, tận dụng được lợi thế về kinh nghiệm.
Nhược điểm: phụ thuộc vào thị trường, khó khai thác cơ hội mới, khó tối đa hóa lợi nhuận.
4
2.1. Chiến lược xâm nhập thị trường Khái niệm: Doanh nghiệp tìm cách tăng thị
phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại thông qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn. Phương cách thực hiện Tăng sức mua của khách hàng hiện tại Doanh nghiệp có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn;
5
Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh
tranh bằng cách chú trọng một trong các khâu của công tác Marketing; Mua lại đối thủ cạnh tranh (doanh
nghiệp bị mua lại sản xuất cùng mặt hàng và cạnh tranh trong cùng một thị trường với doanh nghiệp mua lại).
6
Tăng quy mô tổng thể của thị trường Làm cho những người từ trước đến nay không sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp tại thị trường hiện tại bắt đầu sử dụng các sản phẩm đó; Nếu khách hàng mới nằm ngoài thị
trường hiện tại thì việc tăng quy mô tổng thể của thị trường có thể được coi là chiến lược phát triển thị trường.
7
Nguyên tắc chỉ đạo Thị trường các sản phẩm của doanh nghiệp chưa bị
bão hòa;
Tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ có thể tăng cao; Thị phần của đối thủ chính giảm sút trong khi doanh
số toàn ngành lại tăng; Hiệu quả tiếp thị còn cao; Đạt được lợi thế tiết kiệm theo quy mô; Năng lực quản trị và năng lực vốn của doanh nghiệp
cho phép thực hiện chiến lược.
8
2.2. Chiến lược phát triển thị trường Khái niệm: Là chiến lược doanh nghiệp tìm cách thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng.
9
Phương cách thực hiện Tìm thị trường ở địa bàn mới Xây dựng hệ thống phân phối tại địa bàn
mới;
Xuất khẩu hàng hóa trực tiếp; Đầu tư sản xuất và tiêu thụ tại địa bàn
mới;
10
Tìm các thị trường mục tiêu mới Tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại Phát triển kênh tiêu thụ mới Sử dụng các phương tiện quảng cáo mới Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản
phẩm, mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới.
11
Nguyên tắc chỉ đạo Các kênh phân phối mới đã sẵn sàng; Doanh nghiệp thành công và có vị thế
mạnh ở thị trường hiện tại;
Khả năng cung ứng, sản phẩm của
doanh nghiệp đáp ứng được tiêu chuẩn kỹ thuật cũng như những áp lực cạnh tranh của thị trường mới;
12
Thị trường mới chưa bị bão hòa, còn
tiềm ẩn nhu cầu lớn;
Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở
rộng sản xuất kinh doanh;
Và năng lực quản trị và năng lực về vốn của doanh nghiệp phải còn phải đang cho phép thực hiện.
13
2.3. Chiến lược phát triển sản phẩm,dịch vụ Khái niệm: Doanh nghiệp sẽ cải tiến cải tiến, sửa đổi sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm tăng sự hấp dẫn cho sản phẩm, dịch vụ
Phương cách thực hiện Phát triển các sản phẩm riêng biệt Cải tiến các tính năng sản phẩm; Cải tiến về chất lượng; Cải tiến về kiểu dáng, mầu sắc, bao bì, kết cấu
sản phẩm;
14
• KET THUC BUOI 3
Thêm các mẫu mã mới với kích cỡ đa dạng. Phát triển các danh mục sản phẩm Kéo dãn cơ cấu mặt hàng Kéo xuống phía dưới; Kéo lên phía trên; Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới. Lấp kín cơ cấu mặt hàng Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng Phát triển các loại sản phẩm mới, mở rộng sản
phẩm hiện thời, nhiên cứu phương án chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm.
16
Nguyên tắc chỉ đạo Sản phẩm, dịch vụ hiện tại đang ở giai
đoạn chín muồi trong vòng đời sản phẩm;
Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một
ngành có đặc điểm là có những phát triển công nghệ nhanh chóng;
Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh hơn;
17
Công ty cạnh tranh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh;
Áp dụng chiến lược này đòi hỏi doanh
nghiệp phải có năng lực nghiên cứu để phát triển sản phẩm, dịch vụ một cách hiệu quả; Doanh nghiệp cũng cần có năng lực quản trị trong lĩnh vực sản xuất chế biến, năng lực vốn để đầu tư công nghệ để đầu tư công nghệ chế biến sản xuất thử, sản xuất đại trà.
18
3. Các chiến lược kết hợp (các chiến lược hội
nhập)
Thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh
doanh trong các ngành kinh tế mạnh nhưng do dự hay không có khả năng áp dụng một trong các chiến lược chuyên sâu;
Cơ hội có sẵn phù hợp với mục tiêu, chiến
lược dài hạn của doanh nghiệp;
Chiến lược loại này giúp doanh nghiệp củng cố vị thế của mình, có thể coi như một chiến lược tăng trưởng.
19
3.1. Kết hợp về phía trước (hội nhập dọc
thuận chiều)
Khái niệm: Doanh nghiệp tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc có được sự kiểm soát đối với hệ thống phân phối. Phương cách thực hiện Mua lại hệ thống phân phối của đối thủ
cạnh tranh;
20
Xây thêm cửa hàng, hệ thống phân phối; Nhượng quyền phân phối
21
Nguyên tắc chỉ đạo (thực hiện khi) Nhà cung phân phối hiện tại của công ty quá tốn kém, hoặc không thể tin tưởng được, hoặc không có khả năng đáp ứng được những đòi hỏi về phân phối của công ty; Khi các nhà phân phối có chất lượng quá ít để có thể có lợi thế cạnh tranh cho những công ty kết hợp về phía trước;
22
Ngành kinh doanh đang tăng trưởng và sẽ
còn tiếp tục phát triển mạnh;
Khi một công ty có đủ vốn và tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân phối sản phẩm của chính công ty;
Lợi nhuận từ việc phân phối cao; Năng lực quản trị, năng lực vốn cho phép
doanh nghiệp thực hiện chiến lược.
23
Ưu điểm: Đảm bảo việc ổn định và gia tăng mức
tiêu thụ sản phẩm;
Tăng khả năng đa dạng hóa đối với các
doanh nghiệp sản xuất;
Công ty có thể định giá cạnh tranh hơn, tránh được cạnh tranh gay gắt về giá.
Nhược điểm:
24
Phải có vốn lớn;
Làm giảm khả năng của công ty trong
việc đa dạng hóa hoạt động sang các ngành khác nếu ngành kinh doanh chính của công ty gặp khó khăn;
Quản lý phức tạp hơn; Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức; Mất cân đối về công suất ở mỗi công
đoạn.
25
3.2. Kết hợp về phía sau (hội nhập dọc
ngược chiều)
Khái niệm: Doanh nghiệp tìm cách tăng cường sở hữu hoặc kiểm soát đối với việc cung cấp các yếu tố đầu vào.
Phương cách thực hiện Hội nhập ngược trong nội bộ:Tự thiết
lập nguồn cung ứng cho mình như thành lập công ty con.
26
Hội nhập với bên ngoài: Góp vốn để nắm quyền kiểm soát, mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho doanh nghiệp;
Đầu tư ứng trước vốn cho nhà cung cấp; Ký hợp đồng đặt hàng với nhà cung cấp.
27
Nguyên tắc chỉ đạo Nhà cung cấp hiện tại không đáp ứng yêu cầu, chi phí cung ứng cao, độ tin cậy thấp;
Đầu vào bất trắc, khan hiếm; Số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh
nhiều;
Công ty cạnh tranh trong ngành có kỹ thuật, công nghệ phát triển mạnh;
28
Nhà cung ứng tăng trưởng nhanh hay có nhiều khả năng lợi nhuận tiềm tàng;
Việc ổn định chi phí sản xuất đem lại lợi
thế cho doanh nghiệp.
Khi công ty cần có được nguồn tài nguyên
nhanh chóng;
Năng lực vốn, quản trị cho phép.
29
Ưu điểm: Đảm bảo cung cấp các yếu tố đầu vào một
cách chắc chắn từ phía nhà cung cấp; Chiến lược này có lợi trong việc chuyển
chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào thành hoạt động tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp.
30
Nhược điểm Phải có vốn lớn; Việc quản lý phức tạp hơn; Làm giảm khả năng đa dạng hóa hoạt động
khi ngành kinh doanh chính suy thoái. Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn sản xuất.
31
3.3. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang Khái niệm:Chiến lược này, doanh
nghiệp tìm cách tăng cường quyền kiểm soát hoặc sở hữu đối thủ cạnh tranh.
32
Phương cách thực hiện Hợp nhất; Mua lại; Chiếm lĩnh quyền kiểm soát; Lập hiệp hội.
Nguyên tắc chỉ đạo Doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh tốt; Ngành kinh doanh đang tăng trưởng mạnh; Mức tiết kiệm chi phí theo quy mô cho
công ty những lợi thế cạnh tranh chủ yếu;
Có thể có được sự độc quyền trong một
33
lĩnh vực hay khu vực nào đó mà không vi phạm luật;
Đối thủ gặp khó khăn do thiếu chuyên môn quản lý hay đang cần nguồn tài nguyên mà công ty đang sở hữu;
Năng lực quản trị và năng lực về vốn cho
phép thực hiện chiến lược.
34
Ưu điểm: Chiến lược này cho phép doanh nghiệp
tăng hiệu quả về phạm vi;
Tận dụng nguồn lực mỗi bên để tăng khả năng cạnh tranh với bên ngoài khối và giảm cạnh tranh trong phạm vi khối.
35
Nhược điểm Chiến lược này thường làm gia tăng các chi phí hành chính và phối hợp các hoạt động;
Chiến lược này có thể gặp phải cản trở rất
lớn bởi yếu tố luật pháp;
Chiến lược này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì việc kinh doanh của ngành đang suy thoái.
36
4. Các chiến lược đa dạng hóa 4.1 Đa dạng hóa đồng tâm Khái niệm: Kinh doanh thêm sản phẩm dịch vụ mới có liên hệ tới công nghệ, Marketing hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
Nguyên tắc chỉ đạo
Công ty đang kinh doanh trong ngành tăng trưởng chậm hay không có tăng trưởng; Các sản phẩm của công ty đang ở giai đoạn suy thoái cuối của vòng đời sản phẩm;
37
Khi thêm vào những sản phẩm mới nhưng có
liên hệ với sản phẩm hiện tại sẽ làm tăng rõ rệt doanh số của sản phẩm hiện tại;
Thêm sản phẩm mới có liên hệ với sản phẩm
hiện tại có thể định giá có tính cạnh tranh cao; Khi những sản phẩm này có mức độ doanh số theo thời vụ có thể làm cân bằng những đỉnh cao nhất và thấp nhất về doanh số hiện tại của công ty;
38
Có thể tận dụng cơ sở kinh doanh và các nguồn lực khác của doanh nghiệp; Kinh doanh sản phẩm mới không ảnh
hưởng tới sản phẩm hiện tại. 4.2. Đa dạng hóa theo chiều ngang Khái niệm: Thêm sản phẩm, dịch vụ
mới có liên hệ với khách hàng hiện tại.
39
Nguyên tắc chỉ đạo Khi doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của công ty sẽ tăng lên nhiều do thêm vào những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ; Khi công ty hoạt động trong ngành có tính cạnh tranh cao, không tăng trưởng,lợi nhuận biên và thu nhập của ngành thấp;
Kênh phân phối hiện tại có thể sử dụng để phân phối sản phẩm mới cho khách hàng hiện có;
40
Khi sản phẩm mới có kiểu doanh thu không có tính tuần hoàn so với những sản phẩm hiện có.
4.3. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp Khái niệm: Thêm vào các sản phẩm,
dịch vụ mới không liên hệ với sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng hiện tại.
41
Nguyên tắc chỉ đạo Khi ngành cơ bản của công ty đang có doanh số, lợi nhuận hàng năm giảm sút; Có năng lực về vốn và quản trị để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới; Khi công ty có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành kinh doanh của công ty là một cơ hội đầu tư hấp dẫn;
42
Khi thị trường hiện tại cho những sản phẩm hiện tại của công ty bị bõa hòa; Khi công ty dự định, thăm dò lĩnh vực
kinh doanh mới;
Khi công ty dự định phát triển theo hướng tập đoàn, tổ hợp kinh doanh; Khi công ty có thể bị ảnh hưởng bởi luật chống độc quyền do công ty tập trung vào một ngành kinh doanh duy nhất.
43
5. Các chiến lược hướng ngoại 5.1. Chiến lược sáp nhập, Mua lại Sáp nhập: Hai hay nhiều công ty tự nguyện kết hợp với nhau tạo thành một công ty mới, có tên mới, phát hành cổ phiếu mới, có tổ chức mới; Mua lại: Khi một công ty mua lại một doanh nghiệp khác nhằm bổ sung thêm lĩnh vực hoạt động cho công ty, công ty bị mua lại có thể giữ nguyên danh tánh nếu nó có giá trị.
44
Ưu điểm: Việc sáp nhập, mua lại có thể tốt hơn phát triển
nội bộ:
Khi yếu tố thời gian có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong chiến lược của công ty. Sáp nhập hay mua lại cho phép doanh nghiệp nhanh chóng thực hiện được chiến lược của mình.
Ví dụ: doanh nghiệp có thể nhanh chóng gia nhập một thị trường mới hay phát triển sản phẩm mới trong một tương lai gần;
45
Chi phí sáp nhập hay mua lại một công ty có sẵn khả năng đặc thù quan trọng có thể thấp hơn nhiều chi phí để nâng cao năng lực nội bộ theo yêu cầu mới;
Việc sáp nhập hay mua lại giúp giảm bớt tình trạng cạnh tranh trong thị trường liên quan.
Nhược điểm: Phải tìm được đúng công ty, thích hợp để mua
lại hay sáp nhập;
46
Phải tìm được đúng công ty, thích hợp để mua
lại hay sáp nhập;
Phải xác định chính xác giá trị thực của công
ty muốn sáp nhập hay bán lại.
Công ty đối tác phải đang muốn sáp nhập hay
bán lại
47
5.2.Chiến lược liên doanh Khái niệm: Khi hai hay nhiều công ty hợp lực để khai thác cơ hội kinh doanh mà một công ty không đủ nguồn lực để thực hiện.
Nguyên tắc thực hiện Khi một công ty sở hữu tư nhân liên doanh với một công ty sở hữu công chúng để kết hợp những thuận lợi của việc sở hữu tư nhân và sở hữu công chúng.
48
Công ty trong nước liên doanh với một công ty nước ngoài để tận dụng sự ủng hộ của chính quyền ở nước ngoài.
Năng lực đặc biệt của các công ty tham gia liên doanh
bổ sung hiệu qủa cho nhau;
Khi dự án có lợi nhuận cao nhưng đòi hỏi khả năng tài
chính, cũng như phải chấp nhận rủi ro cao;
Hai hay nhiều công ty nhỏ gặp khó khăn khi cạnh tranh
với công ty lớn
Khi có nhu cầu giới thiệu một công nghệ mới nhanh
chóng.
49
6. Các chiến lược suy giảm Áp dụng khi Cần sắp xếp lại công ty sau một thời gian phát
triển quá rộng, tăng trưởng quá nhanh;
Ngành không còn tăng trưởng và có lợi nhuận Công ty có các cơ hội kinh doanh khác hấp
dẫn hơn
Nền kinh tế không ổn định
50
6.1. Thu hẹp bớt hoạt động Khái niệm: Công ty tổ chức lại hoạt động thông qua giảm bớt các chi phí, các tài sản, bộ phận không hiệu quả để tăng năng suất, hiệu quả.
Biện pháp Giảm thuê mướn, sa thải nhân viên; Bán bớt đất đai, nhà xưởng để tăng lượng tiền
mặt;
51
Cắt bớt các dây truyền sản xuất, ngừng các hoạt
động kinh doanh không có lợi; Đóng cửa nhà máy đã lỗi thời Lập hệ thống kiểm soát chi phí. Nguyên tắc thực hiện: Công ty có khả năng đặc biệt nhưng thất bại không đạt được mục, mục đích phù hợp qua thời gian;
52
Khi công ty là một trong những đối thủ cạnh tranh
yếu nhất trong ngành;
Khi hoạt động không hiệu quả, khả năng sinh lãi thấp, đạo đức nhân viên kém và sức ép từ các cổ đông gây tác hại đến việc cải thiện thành tích của công ty;
Công ty không tận dụng được các cơ hội, né tránh và
hạn chế được rủi ro, không phát huy được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu qua thời gian;
Cần sắp xếp lại công ty sau một thời gian phát triển
quá rộng, tăng trưởng quá nhanh;
53
6.2. Cắt bỏ bớt hoạt động Khái niệm: Bán đi một bộ phận hay một phần của công ty. Thường được sử dụng để tăng vốn cho các hoạt động dầu tư hay mua lại có tính chiến lược.
Biện pháp Bán hoặc đóng cửa SBU không hiệu quả, đòi hỏi
nhiều vốn;
Bán hoặc đóng của các SBU không phù hợp với
công ty
54
Nguyên tắc thực hiện Khi công ty theo đuổi chiến lược thu hẹp hoạt động và thất bại không hoàn thành được những cải tiến cần thiết; Khi nguồn tài nguyên của công ty không đủ cung cấp cho một bộ phận nào đó để có thể cạnh tranh; Khi một bộ phận không phù hợp với chiến lượng chung, với các bộ phận khác của công ty;
55
Công ty cần gấp một lượng tiền lớn mà không thể có được từ những ngồn khác; Khi công ty bị hành động chống độc quyền của chính phủ đe dọa. 6.3. Chiến lược thu hoạch Khái niệm: Tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt, bất chấp hậu quả lâu dài.
56
Biện pháp Giảm thiểu mọi chi phí để tăng nguồn thu; Thải hồi nhân viên; Không mua thêm nguyên vật liệu; Giảm giá bán… Nguyên tắc thực hiện Tương lai của đơn vị kinh doanh mờ ảo, ít khả
năng có lãi;
Vẫn còn nguồn thu trong thời gian thu hoạch.
57
6.4. Chiến lược giải thể Khái niệm: Bán đi tất cả công ty hay từng
phần một. Biện pháp Bán toàn bộ công ty Bán tài sản của công ty Nguyên tắc thực hiện: Khi công ty đã theo đuổi các chiến lược trên
nhưng không thành công;
58
Khi là lựa chọn duy nhất của công ty để nhận được khoản tiền lớn nhất cho tài sản của công ty.
Khi các cổ đông có thể giảm thiểu lỗ lã của họ thông qua việc bán đi những tài sản của công ty.
59
7. Chiến lược cạnh tranh 7.1. Chiến lược tổng chi phí thấp. Đặc điểm: Chiến lược tổng chi phí thấp là chiến lược nhằm
có được tổng chi phí thấp so với các đối thủ trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách.
Phương cách thực hiện: ? Tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy
mô hiệu quả.
60
Cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm; Kiểm soát chặt chẽ chi phí; Tối thiểu hóa chi phí trong những bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo v.v…;
Thiết kế sản phẩm dễ chế tạo; Duy trì dòng sản phẩm rộng để dàn trải chi phí; Phục vụ tất cả các nhóm khách hàng lớn nhằm
đạt doanh số cao.
61
Đầu tư vốn liên tục. Giám sát chặt chẽ lao động. Tổ chức và phân chia trách nhiệm theo cơ cấu Khuyến khích dựa trên cơ sở những mục tiêu
định lượng nghiêm ngặt.
Xây dựng hệ thống phân phối có chi phí thấp.
62
Nguyên tắc thực hiện ? Thị phần của doanh nghiệp tương đối cao. Có được những lợi thế riêng biệt như tiếp cận
thuận lợi nguồn nguyên liệu. Có khả năng tiếp cận nguồn vốn. Chi phí thấp là chủ đề xuyên suốt toàn bộ
chiến lược nhưng chất lượng dịch vụ và các yếu tố khác cũng không thể xem nhẹ.
63
Ưu điểm. ? Giúp cho doanh nghiệp có được mức lợi
nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành. Chi phí thấp giúp doanh nghiệp tự vệ trước
cạnh tranh của đối thủ.
Chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp trước sức ép
của khách hàng.
Chi phí thấp giúp bảo vệ doanh nghiệp chống
lại sức ép của nhà cung cấp.
64
Chi phí thấp giúp tạo ra hàng rào gia nhập đáng kể về mặt lợi thế kinh tế nhờ quy mô hay hoặc lợi thế chi phí.
Chi phí thấp giúp doanh nghiệp có được vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ trong ngành.
65
Nhược điểm (rủi ro của chiến lược tổng chi phí
thấp) ?
Chiến lược chi phí thấp tạo ra gánh nặng buộc
doanh nghiệp phải cố gắng duy trì vị trí.
Đầu tư vào thiết bị hiện đại; Mạnh tay loại bỏ những tài sản lỗi thời; Tránh mở quá nhiều dòng sản phẩm; Phải nhanh nhạy với cải tiến công nghệ;
66
Phải có sự trú tâm thích đáng mới có thể gặt hái
hết lợi thế kinh tế nhờ quy mô.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp
dễ tổn thương trước những rủi ro:
Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hóa các khoản đầu tư hay các kinh nghiệm trong quá khứ. Doanh nghiệp mới gia nhập ngành hay đối thủ
có thể bắt trước hoặc đầu tư vào các thiết bị tiên tiến để có chi phí thấp.
67
Không nhìn thấy những sự thay đổi thiết đối với sản phẩm hay marketing, vì sự chú ý chỉ tập trung vào chi phí.
Lạm phát chi phí thu hẹp khả năng duy trì sự
khác biệt giá đủ lớn để bù đắp cho thương hiệu hay các đặc trưng khác của đối thủ.
68
7.2. Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt hóa Đặc điểm: Là chiến lược tạo ra sự đặc trưng hóa sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, tạo ra những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm, dịch vụ của các doanh nghiệp khác trong ngành.
Phương cách thực hiện ? Đặc trưng hóa sản phẩm:Khác biệt tính chất,
công dụng, tiện ích, tính đồng đều, độ bên, độ tin cậy, khả năng sửa chữa, kiểu dáng
69
Đặc trưng hóa dịch vụ: Giao hàng nhanh
chóng, thuận tiện, lắp đặt nhanh chóng, miễn phí, sửa chữa, bảo hành tốt, hình thức bán… Đặc trưng hóa nhân sự: nhân viên nhiệt tình, chu đáo, chuyên nghiệp; nhân viên xinh đẹp, lịch sự; trang phục đẹp mắt, phù hợp… Đặc trưng hóa hình ảnh: Hình ảnh, mầu sắc
đặc thù; các phương tiện quảng cáo thích hợp, chính thống; tổ chức các sự kiện tạo ấn tượng tốt.
70
Tiêu chí đánh giá giá trị đặc trưng hóa : quan trọng, đặc biệt, tốt hơn, dễ truyền đạt, vừa túi tiền, có lợi nhuận.
Điều phối tốt giữa các bộ phận nghiên cứu và phát triển, phát triển sản phẩm và marketing. Cuốn hút lao động có kỹ năng, nhà khoa học
và những nhân viên sáng tạo.
71
Nguyên tắc chỉ đạo ? Khả năng marketing mạnh, nhanh nhạy. Năng lực nghiên cứu mạnh. Công ty có danh tiếng hàng đầu về chất lượng
hay công nghệ.
72
Có truyền thống lâu dài trong ngành hoặc có được tập hợp kỹ năng đặc biệt thu được từ các ngành kinh doanh khác.
Có sự hợp tác chặt chẽ giữa các kênh phân
phối.
Lợi ích tăng thêm lớn hơn chi phí bỏ thêm Nhà quản trị có bản lĩnh, quyết đoán, mạo
hiểm
Doanh nghiệp có đủ tiềm lực kinh tế.
73
Ưu điểm: ? Tạo cho doanh nghiệp có được lợi nhuận trên mức trung bình, giúp doanh nghiệp có được vị trí vững chắc để đối phó với năm áp lực cạnh tranh.
Tạo ra sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu giúp chống lại sự cạnh tranh và làm giảm sự nhạy cảm về giá.
Làm tăng lợi nhuận, tránh phải theo đuổi
chiến lược chi phí thấp.
74
Sự trung thành của khách hàng tạo ra rào cản
ra nhập ngành với đối thủ tiềm năng.
Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để đối
phó với sức mạnh của nhà cung cấp.
Đặc trưng hóa làm giảm sức mạnh mặc cả của khách hàng vì khách thiếu những sản phẩm thay thế tương đương.
Chiến lược đặc trưng hóa giúp doanh nghiệp có vị thế tốt hơn để chống lại sản phẩm thay thế.
75
Nhược điểm (rủi ro của chiến lược).? Doanh nghiệp khó giữ được khách hàng khi có
sự khác biệt lớn về chi phí giữa doanh nghiệp và đối thủ theo đuổi chiến lược chi phí thấp.
Doanh nghiệp gặp rủi ro khi nhu cầu của khách
hàng về những yếu tố dặc trưng giảm.
Doanh nghiệp gặp khó khăn khi sự bắt trước của đối thủ thu hẹp sự khác biệt về sản phẩm, thường sảy ra trong ngành trưởng thành hay bão hòa.
76
7.3. Chiến lược trọng tâm (chiến lược tập trung). Đặc điểm:là chiến lược tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay khách hàng một thị trường địa lý cụ thể.Tại đó doanh nghiệp có thể có được đặc trưng riêng hoặc có chi phí thấp hơn hoặc cả hai khi phục vụ mục tiêu đó. Phương cách thực hiện:kết hợp phương cách thực hiện của hai chiến lược trên, hướng vào một mục tiêu cụ thể.
77
Ưuđiểm: Kết hợp ưu điểm của hai phương cách trên,
hướng vào một mục tiêu cụ thể.
Có thể có lợi thế chi phí Có thể tạo được sự khác biệt với đối thủ Cho phép cải tiến nhanh hơn đối thủ Nhanh chóng đáp ứng những thay đổi nhu cầu
của khách hàng
78
Nhược điểm Kết hợp nhược điểm của hai phương cách
trên, hướng vào một mục tiêu cụ thể.
Với các nhà cung cấp, doanh nghiệp ở vào thế bất lợi, bởi vì khối lượng mua của nó rất nhỏ
Thường có chi phí sản xuất cao. Thị trường của doanh nghiệp có thể đột ngột
biến mất do sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thích của khách hàng.
79
Case 1 – 10 phút Công ty sản xuất đồ gỗ gia dụng Thành Phát đã thực hiện các chiến lược sau trong quá trình hoạt động.
1990: thuê 10.000 ha để trồng rừng lấy gỗ 1992: xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Châu Âu 1995: Mở thêm 53 cửa hàng ở thị trường Việt Nam 1998: Sản xuất thêm 12 kiểu ghế mới Hãy cho biết các chiến lược trên thuộc loại nào?
80
81
