Bài tập nhóm: Nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho người lao động tại CTy CP Thế giới số Trần Anh

Chia sẻ: Trần Vân | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:24

Thêm vào BST

Báo xấu

401
lượt xem 94
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài tập nhóm: Nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho người lao động tại CTy CP Thế giới số Trần Anh trình bày các nội dung chính: cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực trong lao động, thực trạng vấn đề tạo động lực trong lao động của công ty Trần Anh, một số giải pháp hoàn thiện vấn đề tạo động lực làm việc tại công ty Trần Anh.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài tập nhóm: Nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho người lao động tại CTy CP Thế giới số Trần Anh

BÀI TẬP THỰC HÀNH MÔN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THẾ GIỚI SỐ TRẦN ANH Nhóm 5 – D11QT2 1. Trần Thị Vân (NT) 2. Trần Thị Xoan 3. Tô Thanh Trà
4. Lương Minh Thành 5. Hồ Văn Hải 6. Vũ Thị Trang 7. Nguyễn Thị Duyên 8. Tạ Thị Thảo Anh 9. Khổng Thị Mai Hương CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 1.1. KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ CÁC YẾU T Ố ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 1.1.1. Khái niệm: Động lực lao động: là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
Động lực của cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi trường sống và làm việc của con người. 1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động: 1.2. CÁC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham MASLOW: Nhu cầu của con người là một cảm giác, mọt trạng thái về s ự thi ếu thốn, về sự trống trải về mặt vật chất và tinh th ần mà h ọ mong mu ốn đ ược đáp ứng. Các nhu cầu được chia làm 5 cấp bậc:
Khi con người thỏa mãn nhu cầu bậc dưới đến một mức đ ộ nào đó s ẽ tự nảy sinh các nhu cầu ở bậc cao hơn. Do đó cần phải biết nhân viên đang ở cấp bậc nào và hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu ở thứ bậc đó. 1.2.2. Thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert Con người luôn theo đuổi 3 nhu cầu cơ bản sau: - Nhu cầu tồn tại (existence needs) - Nhu cầu quan hệ (relatedness needs) - Nhu cầu phát triển (growth needs) Khi gặp khó khăn một trong những nhu cầu trên con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang các nhu cầu còn lại. Do đó các nhà qu ản lí cần nhận thấy được tính năng động, tính tích cực và ch ủ đ ộng c ủa m ỗi nhân viên để có thể đáp ứng các nhu cầu và động viên trong sản xuất cũng nh ư sinh hoạt. 1.2.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc CLELLAND David Mc CLELLAND đã đóng góp vào động cơ thúc đẩy bằng các loại nhu cầu thúc đẩy con người như sau:
- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh. - Nhu cầu về liên kết: là loại nhu cầu quan hệ xã h ội, quan h ệ giúp đỡ qua lại với nhau. - Nhu cầu về thành tích: là nhu cầu vươn tới thành tựu và th ắng lợi. Theo ông thì các nhà doanh nghiệp và những người đạt thành tích cao trong xã hội thường có nhu cầu về thành tích và quy ền lực. Từ đó các nhà quản lí cần nắm được điều này tạo điều kiện phát triển nhân viên cũng nh ư giúp họ thăng tiến khi có cơ hội. 1.2.4. Thuyết hệ thống hai nhân tố (Hezberg) Ông chia nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: ∗ Nhóm 1: nhóm mang tính động viên - Sự thành đạt - Sự thách thức của công việc - Công việc tạo các cơ hội thăng tiến - Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao - Được mọi người trân trọng thành tích Vì thế khi thỏa mãn sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc. ∗ Nhóm 2: nhóm duy trì - Các chính sách và chế độ quản trị công ty - Phương pháp giám sát - Hệ thống phân phối thu nhập - Các quan hệ con người - Các điều kiện làm việc 1.2.5. Thuyết Công bằng J.S.Adam
Người lao động sẽ cảm thấy được thúc đẩy nếu thấy mình được đối xử công bằng, tức là: Tỷ lệ quyền lợi/đóng góp cá nhân = (tỷ lệ quyền l ợi) / (đóng góp của những người khác) Vì vậy, việc đối xử công bằng sẽ thúc đẩy người lao động. Tuy nhiên, cần lưu ý là kiểu so sánh này không thể coi là hợp lý, bởi vì hầu hết mọi người đều có khuynh hướng "thổi phồng" thành tích của b ản thân. Do đó, sự đánh giá của chúng ta về các đồng nghiệp trong những giới hạn về thu nhập hay phần thưởng có thể không chính xác. 1.2.6. Học thuyết động cơ thúc đẩy của V.H.Vroom Nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức, con người mong đợi điều gì. Động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng một sự n ỗ lực nh ất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành tích đó có th ể d ẫn đ ến k ết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Do đó, chúng ta phải làm cho người lao động thấy mối liên quan trực tiếp giữa nỗ lực với thách thức, thành tích với kết quả/phần thưởng. Có công thức sau: Sức mạnh hành động = (cường độ say mê dành cho kết quả đang kì vọng) x (phương tiện, niềm tin, và quyết tâm) 1.2.7. Những vấn đề rút ra từ việc nghiên c ứu các thuy ết đ ộng c ơ thúc đẩy và hành vi: 1.2.7.1.Hành vi Hành vi về cơ bản là hoạt động có hướng đích. Đơn vị cơ sở của hành vi là hoạt động. 1.2.7.2.Động cơ thúc đẩy Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức
mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi được xác định như là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc đẩy của cá nhân. Động cơ hướng t ới m ục đích, cái mục đích có thể là ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức. 1.2.7.3.Mục đích Mục đích là trạng thái mong muốn đạt được là nh ững cái bên ngoài cá nhân. Đôi khi mục đích ngụ ý như là hy vọng đạt được phần thưởng mà các động cơ hướng tới. Những mục đích này được các nhà quản trị gọi là các tác nhân kích thích. 1.2.7.4. Sức mạnh của động cơ Động cơ hoặc nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi. Mọi cá nhân đều có rất nhiều nhu cầu. Tất cả các nhu cầu này cạnh tranh với hành vi của họ. Vậy cái gì quyết định động cơ nào trong số các động cơ của một người nhằm cố gắng thoả mãn thông qua hành động. Nhu cầu m ạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động. 1.2.7.5. Hành động Các hành động xuất hiện do nhu cầu mạnh, có th ể phân chia làm hai loại: - Hành động thực hiện mục đích - Hành dộng hướng đích Hành động thực hiện mục đích sẽ diễn ra vì chính mục đích đó. Hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích có sự khác biệt quan trọng ảnh hưởng tới cường độ nhu cầu. 1.2.7.6.Tình huống thúc đẩy Tình huống thúc đẩy trong đó các động cơ của một cá nhân hướng tới việc đạt được mục đích. Động cơ cao nhất đã tạo ra hành vi, hành vi này hoặc là hành động hướng đích hoặc là hành động thực hiện mục đích. Vì không thể nào đạt được tất cả các mục đích, các cá nhân không ph ải lúc nào cũng đạt tới hành động thực hiện mục đích, dù có động cơ mạnh. 1.2.7.7.Triển vọng và khả năng sẵn có
Hai yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh của nhu cầu là triển vọng và khả năng sẵn có.Triển vọng có xu hướng ảnh hưởng tới động cơ hoặc nhu cầu, còn khả năng sẵn có ảnh hưởng nhiều tới việc lĩnh hội các mục đích 1.2.7.8. Phát triển tính cách Trong quá trình trưởng thành, con người có thói quen hoặc ph ản ứng có điều kiện đối với các tác nhân kích thích khác nhau. Toàn bộ nh ững thói quen này quyết định tính cách của họ. Thói quen a + thói quen b+ thói quen c +...+ thói quen n = tính cách. Khi cá nhân bắt đầu hành động theo cách tương tự với những điều kiện tương tự, thì đó chính là tính cách của họ. Dựa vào nó ta có th ể d ự đoán những hành vi nhất định của người này. Tính cách thường dễ thay đổi khi tuổi còn nhỏ, càng trở nên khó thay đổi khi con người nhiều tuổi. Nghiên cứu hành vi, động cơ, nhu cầu của nhân viên là cơ sở để nhà quản trị đưa ra các biện pháp kích thích nhân viên làm việc, gắn bó với doanh nghiệp. 1.3. CÁC PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 1.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc. 1.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 1.3.3. Kích thích lao động 1.3.3.1.Kích thích vật chất: ∗ Kích thích đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm: - Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: đối với công nhân trực tiếp sản xuất,trong điều kiện quá trình lao động của họ mang tính ch ất độc lập.
- Trả lương theo sản phẩm của nhóm: đối với những công việc cần một nhóm người phối hợp cùng thực hiện. - Trả lương theo sản phẩm gián tiếp: đối với công nhân phụ,công việc của họ có ảnh hưởng đến kết quả lao động của công nhân chính. ∗ Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp - Thưởng theo năng suất và chất lương - Phân chia lợi nhuận - Bán,tăng cổ phiếu cho nhân viên 1.3.3.2.Kích thích tinh thần ∗ Nâng cao chất lượng trong thời gian làm viêc ∗ Tạo môi trường làm ổn định, an toàn và lành mạnh cho người lao động. ∗ Xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt đẹp trong tập thể. ∗ Được quan tâm, đối xử công bằng ∗ Được ghi nhận và thưởng khi có thành tích ∗ Được tham gia vào các quyết định liên quan đến cá nhân ∗ Lương đc trả xứng đáng công bằng ∗ Sử dụng các hình thức thi đua khen thưởng ∗ Tổ chức các phong trào thi đua sâu rộng ∗ Xây dựng bầu khổng khí tâm lý - xã hội trog tập thể CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THẾ GIỚI SỐ TRẦN ANH 2.1. Vài nét về Công ty và những đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực cho người lao động 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển: Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Trần Anh được thành lập ngày 11/03/2002.
Ngày đầu thành lập, Trần Anh chỉ có 05 người làm vi ệc trong một c ửa hàng diện tích lớn hơn 60m2. Sau gần 12 năm hoạt động, hiện nay quy mô công ty tăng lên với hơn 1000 nhân viên và 11 địa điểm kinh doanh có di ện tích gần 27.000m2. Quan điểm làm việc của công ty là " Lấy sự Hài lòng của Khách hàng làm niềm Hạnh phúc của chúng ta" là những gì mà toàn thể nhân viên công ty Trần Anh đang ngày đêm tâm niệm và phấn đấu! 2.1.2. Đặc điểm lao động. Lao động là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành công hay thất bại của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Nhận biết được tầm quan trọng của đội ngũ lao động trong phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh c ủa Công ty, Công ty luôn chú ý bố trí sắp xếp lao động đ ể có hi ệu qu ả kinh doanh là cao nhất. Thực tế Công ty có khoảng hơn 300 lao động nh ưng lao đ ộng đ ược hưởng bảo hiểm chỉ có 140 người do đặc thù về sản xuất kinh doanh (đặc biệt trong lĩnh vực thương mại), vì vậy họ thuê lao động thời vụ để giảm các chi phí và tăng hiệu quả cạnh tranh. Hiện nay lao động của Công ty được chia thành hai loại lao động chủ yếu là lao động gián tiếp và công nhân trực tiếp. Lao động gián tiếp của Công ty có trình độ Đại học chiếm tỷ lệ cao (chiếm 70,68% tổng số lao động gián tiếp của Công ty), nhưng bên cạnh đó lao động có trình độ trung c ấp cũng còn nhiều (10 người, chiếm khoảng 17,24% tổng lao động gián ti ếp) và trình độ cán bộ trên đại học còn rất ít, chỉ có 1 người. Cơ cấu lao động gián tiếp của Công ty vẫn chưa được h ợp lý: là Công ty CP Thế Giới Số vì vậy lượng lao động là cán bộ khoa học kỹ thuật ph ải chiếm tỷ lệ cao nhưng ở Công ty chỉ chiếm khoảng 34,48% tổng lao động gián tiếp. Cơ cấu này cũng làm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả lao động của Công ty, Công ty nên có biện pháp để điều chỉnh sao cho phù hợp.
Tất cả lao động của Công ty đều đã được qua đào t ạo, v ới b ậc th ợ trung bình là bậc 3/7. Bên cạnh đó lao động bậc 1/7 cũng v ẫn còn 4 ng ười nhưng lao động bậc 7/7 thì chưa có. Công ty có đội ngũ lao đ ộng tr ực ti ếp tương đối trẻ do đó trình độ và kinh nghiệm cũng còn những h ạn ch ế nh ất định. Số lao động thời vụ của Công ty chiếm tỷ lệ cao, bằng 160,71% so v ới lao động trực tiếp. Nguyên nhân do thực hiện chế độ hạch toán độc lập nên Công ty tì mọi cách để tối thiểu hoá chi phí vì vậy Công ty ký các h ợp đ ồng thời vô để giảm các chi phí về chế độ chính sách nh ư bảo hiểm, các ch ế đ ộ lễ, tết,…Do thay đổi cơ cấu tổ chức trong Công ty nên lao đ ộng c ủa Công ty cũng có nhiều biến động, đặc biệt đối với lao động gián tiếp. Năm 2007 khi chuyển sang Công ty Cổ phần, Công ty đã cải cách lại toàn bộ lực lượng lao động, Công ty đã thực hiện giảm biên ch ế cho 27 người, chủ yếu là những người giảm khả năng lao động, đây là cố g ắng r ất lớn nhằm phát triển Công ty. Do đó khi họ về giảm biên ch ế đã giảm được quỹ lương trong Công ty. Qua thực tế trên, số lao động gián ti ếp c ủa Công ty còn chiếm tỷ lệ cao, ảnh hưởng rất lớn đến quỹ lương của Công ty. Công ty phải chi quỹ lương tương đối lớn cho lao động quản lý làm cho đ ơn giá ti ền lương cho khối lao động trực tiếp giảm đi, tiền lương của người lao động trực tiếp thấp vì thế không khuyến khích họ làm việc. 2.1.3. Bộ máy tổ chức của công ty Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty.. Với bộ máy quản lý như trên, Giám đốc trực tiếp quản lý được các phòng ban chức năng, các phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ rõ ràng tạo thuận lợi cho việc điều hành công việc được nhanh, kịp th ời, đáp ứng
được những biến đổi phức tạp của thị trường. Đặc biệt Công ty rất sáng tạo trong việc thiết kế cơ cấu tổ chức tại phòng ban, vừa thực hiện được công việc được dễ dàng mà lại tiết kiệm được lượng lao động gián tiếp Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty là hợp lý, phát huy được kh ả năng của các phòng ban, tạo ra bé máy quản lý thống nhất từ trên xuống. 2.1.4. Đặc điểm về công nghệ sản phẩm Những sản phẩm mềm của công ty đòi hỏi độ chính xác phải cao, vì vậy công nghệ kết tinh trong những sản phẩm đó cũng phải là nh ững công nghệ cao, có sự đóng góp của dội ngũ kỹ thuật viên có trình đ ộ k ỹ thu ật tiên tiến. Nhưng bên cạnh đó một số máy móc, thiết b ị dùng cho thi ết l ập m ạng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu cảu khách hàng và tiến độ đơn đặt hàng. Dự án công nghệ mới được thực thi nên sản phẩm tung ra th ị trường thì nhiều mà để được khách hàng tiêu thụ thì ch ưa đáp ứng ch ỉ tiêu đã đ ề ra. Sự khó khăn của công ty cũng ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên, ti ền công, tiền lương không đủ để trang trải với cuộc sống ngày càng khó khăn 2.1.5. Các đặc điểm khác ảnh hưởng đến động lực lao động Nguồn tài chính hiện nay của công ty đang tập trung vào vấn đề mở rộng kinh doanh, trang trải các chi phí như: thuê địa điểm mở rộng kinh doanh, đầu tư công nghệ vào các mặt hàng đang được thị trường chú ý, thuê thêm nhân viên cho các địa điểm mới. nhiều chi phí phát sinh d ẫn đ ến v ấn đ ề tạo động lực cũng khó thực hiện trong giai đoạn này. 2.2. Phương hướng tạo động lực của công ty TRẦN ANH 2.2.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công vi ệc cho nhân viên Tạo động lực cho người lao động là việc làm quan trọng và có ý nghĩa lớn để một công ty ổn định và phát triển lâu dài trong môi trường c ạnh tranh hiện nay. Với công ty cũng vậy, dù biết tạo động lực là rất tốt và đã có r ất nhi ều các ý kiến đưa ra. Đó là xác định nhiệm vụ và tiêu chu ẩn th ực hi ện công
việc, tạo điều kiện thuận lợi để người lao động làm tốt công việc và kích thích lao động. Ý kiến này đã được cấp trên xem xét và phê duy ệt đ ể đi đ ến áp dụng chính thức thì công ty chưa đạt kết quả tốt. Chính điều này cũng là vấn đề mà công ty đang đắn đo và đang tìm hướng giải quy ết t ốt nh ất có l ợi cho phía công ty và các nhân viên của mình. 2.2.2. Kích thích người lao động 2.2.2.1.Kích thích vật chất 1. Tiền lương và công tác trả lương Thu nhập hấp dẫn, cao hơn so với mặt bằng chung c ủa các công ty trong cùng lĩnh vực a. Tiền lương Công ty áp dụng hai quan điểm trả lương: • Lao động gián tiếp hưởng lương thời gian trả lương theo mức độ hoàn thành công việc và hệ số lương • Lao động trực tiếp trả lương theo khối lượng sản phẩm thực tế trong tháng Công ty trả lương làm thêm giờ theo quy định của Nhà nước, những ngày l ễ, tết trả lương theo hệ số lương của cá nhân. b. Công tác trả lương Công ty áp dụng hai hình thức trả lương: • Lương theo thời gian (áp dụng cho lao động gián tiếp) • Lương theo sản phẩm (áp dụng cho lao động trực tiếp) i. Trả lương theo thời gian
Công ty xây dựng quy chế lương áp dụng cho người lao động hưởng lương thời gian. Quy chế lương số 105/CT- TCLĐ được Giám đốc kí và áp dụng vào ngày 01/10/2014. Quy chế lương quy định khi thanh toán tiền lương cho người lao động căn cứ vào: • Bậc lương, hệ số lương đã xếp • Hệ số chức vụ chuyên môn • Căn cứ vào hệ số hoàn thành nhiệm vụ • Căn cứ vào ngày công làm việc Quy chế lương của Công ty đã khuyến khích người lao động làm việc bởi vì tiền lương của họ căn cứ vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ, nó đã khắc phục nhược điểm lớn của chế độ tiền lương, đó là không tính hệ số chức vụ chuyên môn và hệ số hoàn thành nhiệm vụ cá nhân. So sánh với quy chế lương cũ do Giám đốc kí từ 01/10/2002 đến 30/09/2004 như sau: Tlt = Ltt x Hsl x Tgl/ 22 + Hpc x 540.000đ + Lcđ Trong đó: Hpc: là hệ số phụ cấp theo chế độ nhà nước quy định. Lcđ: là tiền lương trả cho những ngày nghỉ theo chế độ. Theo quy chế lương cũ này do tính lương dựa vào kết quả làm việc cá nhân nên sự hợp tác lao động là khó khăn. Bên cạnh trả lương theo kết quả thực hiện công việc, Công ty vẫn áp dụng hệ số lương của Nhà nước vì thế không khuy ến khích được lao động trẻ, có năng lực do mức lương của những người mới thường thấp. Quy chế lương cũ này cũng chưa thực sự thu hút được lao động, đ ặc biệt là lượng lao động tiềm năng. Công ty xét hệ số hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân nhưng khi tính lương cho họ lại căn cứ vào hệ số thành tích của đơn vị do đó làm giảm hứng thú trong lao động, người lao động nghĩ rằng dù họ có làm tốt cũng không được gì cho nên họ không cố gắng.
 Ưu điểm: dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho cả người quản lý và nhân viên có thể tính toán tiền công một cách đễ dàng. Các mức thời gian được sử dụng cũng như các ghi chép về số lượng sản phẩm thực tế của các cá nhân chỉ là để nhằm mục đích kiểm tra, chứ không dùng để tính toán trực tiếp lượng tiền công.  Nhược điểm: tiền công mà nhân viên nhận được không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp lao động của họ trong một chu kỳ thời gian cụ thể. Tiền lương phụ thuộc vào thời gian làm việc, chưa thực sự gắn với hiệu quả công việc. ii. Hình thức trả lương sản phẩm Với cách chia lương sản phẩm, Công ty áp dụng cho bộ phận kỹ thuật và bán hàng với các hình thức sau: Phương án 1: chia theo hệ số bình chọn và ngày công ( áp dụng cho bộ phận bán hàng ). Ví dụ: Tổ có 2 nhân viên, số tiền sản phẩm trong tháng làm được là 2.500.000đồng. Nhân viên A giữ bậc 4/7, hệ số 2,71; trong tháng bình bầu 10 công loại A (1,5), 15 công loại B (1,3), 3 công loại C (1), tổng cộng là 28 công. Nhân viên B giữ bậc 3/7, hệ số 2,31, trong tháng bình bầu 15 công loại A (1,5), 13 công loại B (1,3), tổng cộng 28 công.
Số công quy đổi = (1,5 x 10 + 1,3 x 15 + 1 x 3) + (1,5 x 15 + 1,3 x 13) = 76,9 Lương của A = 2.500.000đ : 76,9 x 37,5 = 1.219.115 đồng Lương của B = 2.500.000 – 1.219.115 = 1.280.885 đồng Phương án này có ưu điểm trả lương dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động. Tuy nhiên phương án này chưa quan tâm đến người lao động có thâm niên cao trong Công ty. Phương án 2: Trả lương cấp bậc, số công thực tế. Còn lại chia theo hệ số bình chọn và ngày công thực tế ( áp dụng cho bộ phận kỹ thuật ). Ví dụ: Tính lương cho 2 nhân viên A và B theo ví dụ trên. Lương cấp bậc của A = 28c x 1,69 x 540.000 : 22 = 1.161.490đồng Lương cấp bậc của B = 28c x 1,43 x 540.000 : 22 = 982.800đồng Số tiền còn lại = 2.500.000 – (1.161.490 – 982.800) = 355.710đồng Lương còn lại của A = 355.710 : 76,9 x 37,5 = 173.460đồng Lương còn lại của B =355.710 – 173.460 = 182.250đồng Lương của A = 1.161.490 + 173.460 = 1.334.950đồng Lương của B = 982.800 + 182.250 = 1.165.050đồng Phương án này đã khắc phục nhược điểm của phương án 1 nhưng tính toán lại phức tạp. Phương án 3: Trả lương cấp bậc, số công thực tế. Còn lại chia bình quân theo ngày công ( áp dụng cho bộ phận quản lý ). Tiền lương cấp bậc của nhân viên A = 540.000 x 1,69 x 28: 22 = 1.161.490đ Tiền lương cấp bậc của nhân viên B = 540.000 x 1,43 x 28: 22 = 982.800đ Số tiền còn lại = 2.500.000 – 1.161.490 – 982.800 = 355.710đ Tiền lương còn lại của Nhân viên A = ( 355.710 x28 )/ ( 28+28 ) =177.855đ Tiền lương còn lại của Nhân viên B = 355.710 – 177.855 = 177.855đ Tổng số tiền nhân viên A = 1.161.490 + 177.855 = 1.339.345đ Tổng số tiền của nhân viên B = 982.800 + 177.855 = 1.160.655đ Cách chia này đã khuyến khích những người lao động có thâm niên cao trong Công ty, đã chia theo hệ số lương của họ. Tuy nhiên số tiền còn lại vẫn chia bình quân nên không tạo sự hứng thú cho người lao động.
Phương án 4: Cách chia lương bình quân theo công thực tế (áp dụng cho nhân viên văn phòng ). Tiền lương nhân viên A: = (2.500.000 x 28) / (28 + 28) = 1.250.000đ Tiền lương nhân viên B = 2.500.000 – 1.250.000 = 1.250.000đ Cách chia này không đảm bảo phâm phối theo lao động, những người có năng suất cao cũng hưởng lương bằng những người có năng suất thấp có tính chất cào bằng. Cách chia lương này không khuyến khích lao động làm việc, gây sự bất mãn trong cách tính lương.  Qua các phương án chia lương trên ta thấy các phương án đó vẫn chưa thực sự quan tâm đến người lao động có tay nghề cao, những người làm việc chăm chỉ, đặc biệt là cách chia lương bình quân theo công thực tế, làm cho người lao động không có hứng thú làm việc, đi làm để lấy ngày công mà không chú ý đến chất lượng sản phẩm. Có thể nói việc trả lương theo sản phẩm của Công ty vẫn chưa đảm bảo theo nguyên tắc trả lương của Công ty, việc chia lương vẫn còn mang tính chất bình quân, không khuyến khích người lao động làm việc và phát huy hết năng lực của mình. 2. Tiền thưởng: - Lương tháng 13 theo kết quả kinh doanh năm; - Thưởng các ngày lễ lớn: Tết Nguyên Đán, Tết Dương lịch, Ngày 30.4 & Quốc tế Lao Động, Ngày Quốc khánh; Công ty mới chỉ áp dụng được hình thức th ưởng sáng ki ến c ải ti ến k ỹ thuật. Đó là cải tiến thiết bị, kỹ năng, tác dụng, phương pháp công nghệ,… Là những giải pháp mang tính kỹ thuật, có tính kh ả thi và th ực s ự đem l ại l ợi ích kinh tế, xã hội. Mặc dù vậy, đặt ra một chế độ thưởng xứng đáng cho các nhân viên có trình độ kỹ thuật cao nhưng Công ty đã bỏ qua một lực lượng lao động khá lớn, đó là các nhân viên của các phòng ban khác cũng đóng góp công sức hết mình vì sự phát triển đi lên của Công ty. Bởi sự thành công c ủa toàn Công ty
không chỉ dựa vào những đóng góp của một cá nhân nào cả mà là c ủa tất c ả những nhân viên làm việc tại Công ty. Đây là một thiếu sót của Công ty khi đã không áp dụng quy chế, hình thức thưởng cho toàn Công ty mà chỉ tập chung vào một bộ phân nhân viên. Điều này tạo nên sự đố kỵ, sự bất công làm cho nhân viên của những phòng ban khác không có hứng thú với công việc, làm việc không đ ạt đ ược hi ệu quả cao nhất. Tất cả những điều đó làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty và điều này đặt ra cho nhà quản lý là cần xem xét đ ể c ải thi ện l ại sao cho công bằng đối với mọi nhân viên trong Công ty. 3. Các chương trình phúc lợi - Các chế độ BHXH, BHYT, BHTN theo Luật định; - Bảo hiểm Chăm sóc sức khỏe đặc biệt cho Cán bộ quản lý cấp cao; - Tặng quà các ngày lễ: Quốc tế thiếu nhi, tết trung thu, ngày quốc tế phụ nữ… - Phụ cấp thâm niên: Theo năm công tác; - Quà tặng mừng: Sinh nhật hàng năm; Khi Kết hôn; Khi sinh con; - Hỗ trợ đồng phục: Theo vị trí chức danh - Hỗ trợ tiền điện thoại: theo vị trí chức danh; - Nghỉ mát hàng năm: Theo chế độ thâm niên công tác và kế hoạch kinh doanh chung của công ty Trong hầu hết các tổ chức, người quản lý đều nhận thấy sự cần thi ết phải cung cấp các loại bảo hiểm, các chương trình khác liên quan đ ến s ức khoẻ, sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác cho ng ười lao đ ộng. Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong đảm bảo cuộc sống cho người lao động nh ư hỗ trợ tiền mua nhà, mau xe, khám chữa bệnh…Phúc lợi cũng làm tăng uy tín của Công ty trên thị trường, giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hi ểm y t ế, b ảo hi ểm thất nghiệp,…
Dịch vụ cũng là một khuyến khích tài chính nh ằm giúp đ ỡ v ề tài chính cho người lao động và gia đình họ. Với các dịch vụ như bán giảm giá, hiệp hội tín dụng, mua cổ phần của Công ty,…Bên cạnh dịch vụ tài chính còn có các dịch vụ xã hội như trợ cấp về giáo dục đào tạo, dịch vụ ngh ề nghiệp, giải trí, nhà ở, giao thông đi lại. Đó là các loại dịch vụ người lao động đáng được hưởng. Nhưng thực tế nhiều Công ty không thể thực hiện được hết các chương trình phúc l ợi, dịch vụ nhằm đáp ứng tốt cho người lao động. Và Công ty CP Trần Anh cũng không phải là một ngoại lệ. Họ chỉ đáp ứng được một phần trong tổng số những phúc lợi, dịch vụ đưa ra. Mặt khác ta cần phải hiểu nguyên nhân do đâu mà Công ty không thể thực hiện được hết những chương trình phúc lợi, dịch vụ đó. Không phải là Công ty không muốn, Công ty nào cũng muốn tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên của mình để họ có thể phục vụ tốt cho hoạt động, cho sự phát triển của Công ty nhưng tình hình tài chính c ủa Công ty chưa cho phép họ đáp ứng tất cả những phúc lợi, dịch vụ đó. Đây cũng là mối băn khoăn không nhỏ đối với riêng các nhà quản lý trong Công ty. 2.2.2.2.Kích thích tinh thần 1. Mối quan hệ giữa những người trong công ty: Ngoài gia đình thì cả tập thể trong Công ty cũng được coi là một gia đình ngoài xã hội. Chính vì vậy, cần có sự quan tâm, giúp đ ỡ l ẫn nhau, h ỗ tr ợ cùng nhau làm việc nhằm mang lại tinh thần làm việc thoải mái, hăng say. Trong mọi doanh nghiệp, không phải mối quan hệ giữa người và người với nhau đều trở nên tốt đẹp trong mọi hoàn cảnh. Và Công ty CP Th ế Giới Số Trần Anh cũng vậy, với số nhân viên toàn Công ty là h ơn 260 người, m ặc dù không phải là ít cũng không phải là nhiều xong hơn 260 con ng ười đó cũng tạo nên mọi mối quan hệ rất đa dạng và phức tạp. Trước đây, mối quan hệ của công nhân viên trong Công ty chỉ dừng lại trên cơ sở công việc, cấp trên cần cấp dưới đáp ứng nhu cầu công việc mà không cần biết cấp dưới có những mong muốn, suy nghĩ ra sao, còn cấp dưới chỉ bi ết ph ục tùng mà thôi,
họ không được quyền đòi hỏi gì nhiều, đó chỉ là mối quan hệ công vi ệc. Công ty cũng thường xuyên tổ chức các hoạt động thể thao như bóng đá, tennis, bóng rổ,… Hiện nay, dù mối quan hệ có được cải thiện hơn do cũng có một vài sự góp ý từ các nhân viên trong Công ty nhưng chỉ là sự c ải thi ện r ất ít. S ự thân thiện chưa được tốt lắm, chỉ một số ít nhân viên dám đứng lên đ ể trình bày ý kiến chủ quan của mình nhằm làm mối quan hệ tốt hơn, còn m ột s ố thì ng ại đưa ra ý kiến riêng của mình do tâm lý lo sợ, họ sợ ý kiến của mình đưa ra sẽ bị cấp trên không những từ chối do sự bảo thủ mà nhi ều khi còn làm ảnh hưởng đến vị trí công việc của họ đang làm. Cấp trên chỉ để ý đến công vi ệc mà không nghĩ rằng công việc đạt hiệu quả cao cũng là do một ph ần đóng góp công sức to lớn từ phía nhân viên. Họ chỉ biết dựa vào ý kiến chủ quan của mình nhiều khi không đặt mình vị trí của nhân viên để biết họ nghĩ gì, cần gì, muốn gì. Chính vì vậy, sự thân thiện là điều còn thi ếu c ơ bản gi ữa những cá nhân trong Công ty với nhau. 2. Các chính sách đối với người lao động Đó là chính sách đào tạo, hỗ trợ phát triển giúp công nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn nhưng trong Công ty vấn đề đào t ạo, phát tri ển đang được Công ty tiến hành vẫn chưa mang tính đồng bộ, chỉ một số ng ười đ ược chỉ định đi mới được đi còn những người khác thì chờ cơ hội nhưng lâu rồi vẫn chưa được xếp trong danh sách. Có những nhân viên có đủ số năm kinh nghiệm, đủ chuyên môn vậy mà chưa được cất nhắc để được đi đào tạo chuyên sâu. Và đặc biệt là từ khi đặt ra kế hoạch đến khi c ử ng ười đi cũng diễn ra trong một thời gian khá dài. Hiện nay, hoạt động của Công ty cũng đang diễn ra theo s ự ho ạt đ ộng của nền kinh tế thị trường, vấn đề tạo công ăn việc làm cho người lao đ ộng là một vấn đề lớn bởi trong xã hội lực lượng này chiếm tỉ lệ rất l ớn. Công ty nhận vào với một số lượng nhất định và theo định kỳ, cứ sau một th ời gian thì Công ty lại có sự thuyên chuyển công tác và thay đ ổi nhân s ự. Có nhân