Cắt giảm sự lãng phí

Chia sẻ: Xuongrong_1 Xuongrong_1 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

77
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong làn sóng đổ xô đi tìm lợi nhuận, nhiều doanh nghiệp quên mất chuyện phải cân nhắc về tầm quan trọng của việc phải xây dựng quy trình nghiệp vụ và các tác động của sự lãng phí. Nói cách khác, những doanh nghiệp cố gắng giữ được sự tổ chức hợp lý và có trật tự có một lợi thế quan trọng so với những doanh nghiệp hoạt động thiếu hiệu quả.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Cắt giảm sự lãng phí

Cắt giảm sự lãng phí
Trong làn sóng đổ xô đi tìm lợi nhuận, nhiều doanh nghiệp quên mất chuyện phải cân nhắc về tầm quan trọng của việc phải xây dựng quy trình nghiệp vụ và các tác động của sự lãng phí. Nói cách khác, những doanh nghiệp cố gắng giữ được sự tổ chức hợp lý và có trật tự có một lợi thế quan trọng so với những doanh nghiệp hoạt động thiếu hiệu quả. Ý tưởng từ định hướng Muda Trong nhiều thập niên, các công ty Nhật hàng đầu đã cố gắng quản lý chi phí theo hướng muda (giảm thiểu lãng phí). Các công ty phương Tây đẫ noi theo thành công của “Sự thần kỳ Nhật Bản” vào những năm 1970 và 1980. Khái
niệm vừa đúng lúc (JIT) và giảm thiểu lãng phí có nghĩa là những thuật ngữ mới, chẳng hạn như phân tích quy trình, vạch sơ đ ồ quy trình và tái cơ cấu, đã xuất hiện trong từ điển kinh doanh. Ý tưởng phân tích quy trình có nghĩa là xem hoạt động kinh doanh như một chuỗi các sự việc, có thể là từ đầu đến cuối quy trình sản xuất, và phân nhỏ chuỗi hoạt động thành những nhiệm vụ rất riêng biệt, nhưng thống nhất. Sau những khó khăn của thập niên 1970, các giám đốc cấp cao của Harley- Davidson thăm một cơ sở sản xuất xe gắn máy của Honda ở Marysville, Ohio. Sự khác biệt giữa cơ sở của Honda và Harley-Davidson lúc đó là rất lớn về sắp xếp mặt bằng, dây chuyền sản xuất, hiệu suất và quản lý kho. Các giám đốc này đã quyết định rằng Harley-Davidson cần phải áp dụng sáng kiến sản xuất JIT trên quy mô toàn doanh nghiệp được gọi là MAN (Material As Needed – vật liệu vừa đủ dùng). Các hoạt động sản xuất được nhóm lại với nhau nhằm giảm bớt các nguồn lực cần dùng để vận chuyển vật liệu. Harley- Davidson cũng giảm cả số lượng linh kiện được đưa đến nhà máy quá sớm và giảm lượng hàng được sản xuất ra quá sớm so với thời gian xuất xưởng. Điều này cũng giúp giảm diện tích cần cho toàn bộ hoạt động sản xuất, dành thêm diện tích cho các dây chuyền. Caterpillar, nhà sản xuất hàng đầu về máy nông nghiệp và xây dựng, cũng có một kinh nghiệm tương tự. Trong những năm 1980, cơ cấu chi phí của Caterpillar cao hơn rõ rệt so với đối thủ chính – công ty Nhật Komatsu. Caterpillar kết luận rằng quy trình “dòng chảy” của Komatsu hiệu quả hơn phương pháp của Caterpillar trong việc di chuyển linh kiện và bán thành
phẩm qua các công đoạn sản xuất. Caterpillar đã triển khai một sáng kiến tái sắp xếp nhà máy đáng chú ý có tên gọi là PWA (Plant With a Future – N hà máy theo tương lai). Quy trình sản xuất mới giảm khoảng cách giữa các hoạt động sản xuất, nên giảm được các phí tổn trong vận chuyển vật liệu, cải thiện được các mức độ hàng tồn kho, và thời gian chu kỳ để sản xuất từng sản phẩm. Trong một số trường hợp, thời gian chu kỳ được giảm đến 80%. Lời khuyên cho nhà quản lý Phân tích quy trình sản xuất của bạn để tìm ra những điểm không hiệu quả và lãng phí. Hỏi những người làm việc trong quy trình về việc họ có thể cải thiện tình hình như thế nào. Điều này cũng có thể áp dụng được cho doanh nghiệp dịch vụ, ngành sản xuất và chế biến. Tạo một kế hoạch khả thi và rõ ràng về việc cắt giảm những khu vực kém hiệu quả và thay thế chúng bằng các hoạt động hợp lý hơn. Quyết định thành quả của kế hoạch này trông ra sao, được đo lường như thế nào, và khi nào thì nó sẽ được nghiệm thu. Cẩn trọng khi đưa ra kế hoạch mới. Các thay đổi ở bất cứ quy trình nào cũng có thể có những hệ quả ngoài d ự đoán – hãy cảnh giác với những vấn đề có thể xảy ra này và hãy sẵn sàng với việc phải điều chỉnh để xử lý.