Đánh giá CEO như thế nào?
Làm thế nào tôi có thể nhận được phản hồi từ ban quản trị khi tôi trở
thành CEO (Tổng giám đốc điều hành - Chief Executive Officer)?
Sau khi trở thành một CEO, tôi thực sự ngạc nhiên bởi sự hời hợt của hội
đồng quản trị khi phản hồi lại công việc của tôi. Chủ tịch ủy ban chỉ ghé
thăm văn phòng tôi 10 phút sau khi cuộc học cuối năm của các giám đốc kết
thúc.
Ông nói với tôi rằng hội đồng cảm thấy rất vui sướng khi công ty đạt được
doanh số lớn và cảm ơn năng lực lãnh đạo của tôi và thông báo với tôi về
mức thưởng đã được phê duyệt và ông lấy làm tiếc vì không thể nói chuyện
với tôi lâu được vì ông sắp phải ra sân bay. Sau đó ông đưa cho tôi một cái
phong bì bao gồm chi tiết những khoản lương và ngày nghỉ của tôi. Ông bận
đến nỗi còn không kịp ngồi xuống.
Những nhìn nhận này thực sự rất khác với cách tôi đánh giá nhóm của mình.
Tôi thu thập tất cả những thông tin từ nhiều nguồn và đánh giá kết quả đạt
được ở nhiều mảng. Tôi làm việc với những bản báo cáo trực tiếp nhân viên
gửi cho mình để nhận ra những thiếu sót trong phong cách quản lý của họ và
cố gắng giúp họ điều chỉnh trước khi vấn đề nảy sinh hoặc công việc của họ
rơi vào bế tắc. Tôi đã nhận được những chỉ dẫn tương tự trên con đường gia
nhập vào đội ngũ lãnh đạo (C-suite) nhưng tất cả đột nhiên biến mất khi tôi
trở thành CEO. Tất cả giá trị của tôi được đánh giá dựa vào 3 hay 4 thước đo
tài chính và đánh giá của hội đồng về tôi gần như phụ thuộc vào sự cần thiết
để thanh minh cho những quyết định của họ.
Khi CEO trượt ngã
Tất nhiên, có một khoảng cách tồn tại giữa việc trao đổi với các CEO và nói
cho họ biết cần phải làm gì và bạn cần để cho các CEO tự do tạo ra các lựa
chọn. Nhưng để sử dụng quyền tự quyết của CEO như là lý lẽ hạn chế công
việc quản lý chỉ bằng thước đo về tài chính thì thực sự là chẳng có nghĩa lý
gì. Tất cả những khích lệ trên thế giới không thể khiến các CEO thành
những người đưa ra quyết định tốt hơn. Và khi các CEO trượt ngã hoặc thất
bại, họ sẽ kéo công ty đi xuống cùng mình. Hội đồng quản trị có bổn phận
kéo các cổ đông về để chắc rằng các công ty đang được điều hành rất tốt và
sẽ còn tốt hơn nếu họ sớm phát hiện ra những trục trặc trong hoạt động điều
hành của những người lãnh đạo. Và đúng như vậy, vào thời điểm mà các
công ty sa thải các CEO thì thiệt hại cũng đã xảy ra.
Thêm vào đó, hãy chỉ nghĩ về việc chúng ta thay thế các CEO như thế nào:
Phải mất từ 6 đến 9 tháng từ khi hội đồng quản trị nhận ra cái gì sai để có
được sự nhất trí tập hợp sự đồng lòng để thành động. Và cũng phả mất từ 3
đến 6 tháng để tìm một CEO mới và giao quyền cho anh ấy, rồi lại thêm mấy
năm nữa để CEO đó hiểu được lĩnh vực kinh doanh của công ty, anh ta cần
làm gì và bắt đầu như thế nào. Tối thiểu phải mất đến 2 năm để thoát khỏi
tình trạng trì trệ.
Để tránh những thất bại trên, tại Arrow Electronics, nơi tôi đã làm CEO
được 14 năm, đã đưa ra một tiến trình cải thiện cách thức tôi được đánh giá
như thế nào. Các giám đốc độc lập đánh giá tôi dựa trên những gì họ trực
tiếp quan sát được thông qua những dữ liệu đầu vào được cung cấp từ các
cấp quản lý khác nhau. Kết quả là, họ có thể tìm ra vấn đề mà tôi không hề
chú ý. Công việc của tôi thực sự mang lại hiệu quả cho công ty và tôi học
được nhiều về vai trò lãnh đạo. Để áp dụng phương pháp của tôi, đầu tiên
hãy nhìn vào cách mà chính các CEO đánh giá những bản báo cáo trực tiếp
người khác gửi cho họ...
Điều gì khiến một bản xem xét hoạt động điều hành đáng tin cậy?
Bất kỳ một đánh giá của nhà điều hành hàng đầu nào cũng bắt đầu với việc
đánh giá hiệu quả tài chính của công ty rồi đến sự tiến triển so với chiến
lược. Nhưng cách đánh giá đầu tiên không làm sáng tỏ được đặc trưng quản
lý quan trọng và cách đánh giá sau đó thương là một sự thiết lập các dữ liệu
được tạo ra cẩn thận nhằm đưa ra những kết quả ở mức độ tốt đẹp nhất có
thể. Không có sự hỗ trợ nào để khám phá ra nhà điều hành đang làm gì cũng
như có thể giúp hoặc làm tổn hại cho công ty như thế nào trong dài hạn. Để
đánh giá chính xác hoạt động của các nhà điều hành hàng đầu, các CEO phải
thâm nhập vào lĩnh vực và chứng kiến bản thân anh ta và các đồng nghiệp
trong công việc.
Bằng cách tham dự vào các cuộc họp nhân viên và tham gia các hoạt động
khác nhau của công ty, các CEO có thể quan sát cách một nhà quản lý tương
tác với đồng nghiệp ngang hàng và đồng nghiệp cấp dưới như thế nào. Họ
kiểm tra chéo những quan sát đó với những gì mà họ nghe được từ người
khác trong công ty. Chẳng hạn, họ có thể tìm thấy rằng nhà quản lý này tích
trữ những nguồn lực hoặc không mua cổ phần trong chuỗi hoạt động cung
ứng mới nhất của tài chính. Để chứng thực, sau đó họ trao đổi với những
người đứng đầu bộ phận và đặt ra một vài câu hỏi trọng tâm về công việc
của người điều hành.
Khi tôi là CEO, tôi làm theo những gì mà tôi nghe được thông qua các câu
hỏi cho người đứng đầu bộ phận nhân sự, cái mà anh ta nghĩ về sự quản lý
tài năng trong nhóm các nhà quản lý: Liệu anh ta có tuyển dụng và phát huy
nhân tài? Tôi tới gặp CFO và hỏi xem liệu công ty đạt được doanh số là do
sự điều hành tốt hay cho một kế toán giỏi. Tôi thậm chí tiến xa hơn và hỏi
trợ lý của tôi xem cô ta nghĩ gì qua thông tin ngoài lề. Người trợ lý khác có
nghĩ rằng người quản lý đang bắt nhân viên làm việc quá sức? Liệu anh ta có
bị stress và dễ cáu giận không? Để tiến hành những bước như vậy, các CEO
hãy chắc chắn rằng khi thời điểm mà những bản đánh giá hàng năm và công
việc điều hành cần đưa ra xem xét thì họ sẽ có một cái nhìn đa cạnh về một
nhà quản lý mà vươn xa hơn cả những con số.
Rõ ràng là các giám đốc độc lập không có cơ hội giống như vậy để tập hợp
những kến thức về CEO. Họ thường gặp các CEO trong những buổi họp đã
được ấn định trước cuộc họp hội đồng và bữa tối, nơi mà các CEO có xu
hướng cư xử đẹp nhất. Và thường cơ hội duy nhất mà các giám đốc trực tiếp
phải nói với người điều hành dưới CEO là tại bữa tối trước cuộc họp hôm
sau.
Là thành viên trong hội đồng quản trị, tôi thường gặp giám đốc diều hành
vào bữa tối nhưng khi tôi hỏi họ những câu hỏi thăm dò như liệu họ có nhận
được sự cung cấp mà họ cần cho các hoạt động có giá trị không, tôi nhìn
thấy ánh mắt của họ hướng tới CEO trong phòng, anh ta có đang lắng nghe
không?
Theo tác giả Stephen P. Kaufman, từ HarvardBusiness online
Hiền Trang
Theo HarvardBusiness