intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Đề tài: Chuỗi cung ứng, tổ chức chuỗi cung ứng trong ngành Công nghiệp dầu khí

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:29

Thêm vào BST
Báo xấu
27
lượt xem 12
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài "Chuỗi cung ứng, tổ chức chuỗi cung ứng trong ngành công nghiệp dầu khí" có bố cục gồm 3 chương. Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chuỗi cung ứng; Chương 2: Quản lý chuỗi cung ứng và khả năng áp dụng vào ngành Công nghiệp dầu khí; Chương 3: Tình hình tổ chức và quản lý chuỗi cung ứng trong ngành dầu khí Việt Nam hiện nay.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài: Chuỗi cung ứng, tổ chức chuỗi cung ứng trong ngành Công nghiệp dầu khí

  1. U T M H O U IE IL ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI TA M VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ O .C -------o0o------- ST U M H O EU .C I ST IL TA U H U IE IL Đề tài:CHUỖI CUNG ỨNG, TỔ CHỨC CHUỖI CUNG ỨNG TRONG TA U M H NGÀNH CÔNG NGHIỆP DẦU KHÍ O U .C IE Học phần: Kinh tế dầu khí ST IL TA Giảng viên hướng dẫn: TS. Phạm Cảnh Huy U H U IE Họ và tên MSSV Lớp IL TA Hoàng Văn Long 20192284 Kinh tế công nghiệp K64 M O Lê Đức Anh 20174429 Kinh tế công nghiệp K62 .C Đặng Thị Hải ST 20181952 Kinh tế công nghiệp K63 U M Nguyễn Thị Lan 20192282 Kinh tế công nghiệp K64 H O U Phan Hương Trà .C 20202872 Kinh tế công nghiệp K65 IE ST IL TA U M H O U .C ST U HÀ NỘI, 2022 M H O U 1 .C E LI ST I TA U H U IE
  2. U T M H O U IE IL TA M O .C MỤC LỤC ST MỤC LỤC...................................................................................................................................................................................... 2 U M H 1. Lý do chọn đề tài..................................................................................................................................................... 4 O EU .C 2. Đối tương nghiên cứu ...................................................................................................................................................... 4 I ST IL 3. Nội dung: ......................................................................................................................................................................... 4 TA U CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG ............................................................................................. 5 H U CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG VÀO NGÀNH CÔNG NGHIỆP DẦU KHÍ IE ................................................................................................................................................................................................................... 6 IL TA U 2.1 Chuỗi cung ứng trong ngành dầu khí ........................................................................................................................ 6 M H O Các quyết định trong chuỗi cung ứng:.................................................................................................................. 7 U 2.2 .C IE 2.2.1 Các quyết định về vị trí: ........................................................................................................................ 8 ST IL TA 2.2.2 Các quyết định về sản xuất ...................................................................................................................................... 8 U H 2.2.3 Các quyết định về dự trữ:............................................................................................................................................ 8 U IE 2.2.4 Các quyết định về vận chuyển hay phân phối:............................................................................................................ 9 IL TA 2.2.5 Phối hợp và chia sẻ thông tin: ..................................................................................................................................... 9 M 2.3 Các chiến lược trong chuỗi cung ứng ............................................................................................................................ 9 O .C 2.3.1 Liên kết dọc trong chuỗi cung ứng .................................................................................................................. 9 ST 2.3.2 Chiến lược thuê ngoài ............................................................................................................................................... 10 U M H 2.3.3 Chiến lược phối hợp trong chuỗi cung ứng: ............................................................................................................. 11 O U .C IE 2.4 Phát triển chuỗi cung ứng trong ngành dầu khí: ............................................................................................... 11 ST IL TA 2.4.1 Phân khúc khách hàng dựa trên nhu cầu dịch vụ: ..................................................................................................... 11 U M H 2.4.2 Chuẩn hóa mạng lưới hậu cần (logistical): ............................................................................................................... 12 O U .C 2.4.3 Quan sát dấu hiệu thị trường và lên kế hoạch phù hợp: ............................................................................................ 12 ST 2.4.4 Phát triển quan hệ đối tác nhằm nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng: ....................................................................... 13 U M H 2.4.5 Sử dụng nguồn cung ứng chiến lược ........................................................................................................................ 13 O U 2 .C E LI ST I TA U H U IE
  3. U T M H O U 2.4.6 Chia sẻ thông tin trong toàn chuỗi cung ứng ............................................................................................................ 13 IE IL 2.4.7 Tạo ra sáng kiến vận hành mới: ................................................................................................................................ 14 TA M 2.5. Kết luận: ..................................................................................................................................................................... 14 O .C CHƯƠNG 3: TÌNH HÌNH TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG NGÀNH CÔNG NGHIỆP DẦU KHÍ TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY: ...................................................................................................................................................... 15 ST U 3.1 Thực trạng khai thác và tiêu thụ ngành dầu khí: .......................................................................................................... 15 M H O 3.1.1 Tình hình khai thác thượng nguồn: ........................................................................................................................... 15 EU .C I 3.1.2 Chế biến và vận chuyển dầu khí: .............................................................................................................................. 15 ST IL TA 3.1.3.Dự trữ và hệ thống cung cấp dầu khí: ....................................................................................................................... 17 U H 3.1.3.1 Dự trữ: .................................................................................................................................................................. 17 U IE 3.1.3.2 Mạng lưới cung cấp trung và hạ lưu: ..................................................................................................................... 18 IL TA 3.1.3.3 Các dự án cơ sở hạ tầng được quy hoạch và ưu tiên: ............................................................................................. 18 U M H O 3.1.4 Nhu cầu dầu khí ........................................................................................................................................................ 19 U .C IE 3.1.4.1 Nhu cầu xăng dầu và hóa dầu: ............................................................................................................................... 19 ST IL TA 3.1.4.2 Nhu cầu khí đốt...................................................................................................................................................... 20 U H 3.1.4.3 dự báo nhu cầu thị trường dầu khí 2025-2050 ....................................................................................................... 21 U IE 3.2 Tình hình tổ chức và quản lý chuỗi cung ứng trong ngành công nghiệp dầu khí: ....................................................... 22 IL TA 3.2.1 Dầu mỏ: .................................................................................................................................................................... 22 M 3.2.2 Khí đốt ...................................................................................................................................................................... 24 O .C 3.2.2.1 Chuỗi cung ứng khí tự nhiên: ................................................................................................................................ 24 ST 3.2.2.2 Mô hình chuỗi cung ứng khí tự nhiên:................................................................................................................... 26 U M H 3.2.2.3 Thành tựu và thách thức ........................................................................................................................................ 28 O U .C IE Danh mục tài liệu tham khảoĐ .......................................................................................................................................... 29 ST IL TA U M H O U .C ST U M H O U 3 .C E LI ST I TA U H U IE
  4. U T M H O U IE IL PHẦN MỞ ĐẦU TA M 1. Lý do chọn đề tài O .C Ngành công nghiệp dầu khí về bản chất mang tính toàn cầu. Do đó, trang thiết bị và sản phẩm có thể được ST vận chuyển giữa những lục địa khác nhau. Khoảng cách xa, các phương tiện vận chuyển chuyên dụng vận U tốc thấp (chủ yếu là đường ống, tàu biển, đường sắt) và bắt buộc chuyển đổi hình thức vận tải đường bộ để M H O đến tay người tiêu dùng khiến chi phí logistics tăng cao. Chỉ riêng hiệu quả sản xuất không còn đảm bảo lợi EU .C thế cạnh tranh, ngành dầu khí cần các quy trình tích hợp trên toàn bộ chuỗi cung ứng từ thượng nguồn đến I ST IL hạ nguồn. TA U Vậy nên “Quản lý chuỗi cung ứng là xương sống của một ngành có chi phí logistics còn lớn hơn chi phí sản H U xuất”, theo lời Werner Paratorius, chủ tịch bộ phận hóa dầu của Tập đoàn Hóa chất BASF (trụ sở tại Đức). IE IL Một thách thức khác là thái độ lo lắng phổ biến về việc hợp tác và chia sẻ thông tin về nhu cầu/ giá cả giữa TA U các đối tác trong chuỗi cung ứng. Để cải thiện hiệu quả chuỗi cung ứng, triết lý mới trong ngành đó là: hợp M H tác với đối thủ. “Hợp tác, chia sẻ thông tin và tối ưu nguồn vốn cần những thay đổi lớn trong cách nghĩ vì O U .C các nhà sản xuất, các công ty logistics phải làm việc với đối thủ cạnh tranh, cũng như những đối tác khác IE ST IL trong chuỗi cung ứng”, theo Phil Browitt, CEO của công ty logistics Agility (Kuwait). TA U Từ vai trò quan trong đó, chúng em quyết định chọn đề tài này để có thể hiểu sâu hơn về các hoạt động của H chuỗi cung ứng và tổ chức chuỗi cung ứng tại Việt Nam. U IE IL TA M 2. Đối tương nghiên cứu O .C Đối tượng nghiên cứu bao gồm: ST U Các tổng quan về Chuỗi cung ứng, các khái niệm liên quan, cũng như nguyên lý hoạt động của chuỗi cung M H ứng, vai trò của chuỗi cung ứng trong nền kinh tế nói chung và đặc biệt là ngành dầu khí tại Việt Nam. O U .C IE Tổ chức, quản trị chuỗi cung ứng trong ngành công nghiệp dầu khí tại Việt Nam. Ở đây nhóm tập trung vào ST IL ứng dụng,các chiến lược ứng đó trong ngành dầu khí và thành quả đạt được. TA U M H O 3. Nội dung: U .C ST Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Chuỗi Cung ứng U M Chương 2: Quản trị Chuỗi Cung ứng và khả năng áp dụng vào ngành Công Nghiệp Dầu Khí H O U 4 .C E LI ST I TA U H U IE
  5. U T M H O U Chương 3: Tình hình tổ chức và quản lý chuỗi cung ứng trong ngành công nghiệp dầu khí tại Việt Nam IE IL hiện nay TA M Chương 4: Kết Luận. O .C ST U M H O EU .C I ST IL TA U H U IE IL TA U M H O U .C IE ST IL TA U H U IE IL TA M O .C ST U M H O U .C IE ST IL TA U M H O U .C CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG ST U M H O U 5 .C E LI ST I TA U H U IE
  6. U T M H O U Một chuỗi cung ứng (supply chain): gồm tất cả các bên liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến quá trình IE 1. đáp ứng một nhu cầu của khách hàng. Như vậy, chuỗi cung ứng ở đây không chỉ bao gồm các nhà sản IL xuất, các nhà cung cấp, mà còn cả các đơn vị vận tải, kho hàng, nhà phân phối, người bán lẻ và người tiêu TA M dùng. Chuỗi cung ứng tồn tại trong cả lĩnh vực sản xuất và dịch vụ; tồn tại trong một công ty đơn lẻ hoặc O trong phạm vi cả một ngành. Mức độ phức tạp của chuỗi cung ứng rất khác nhau tùy thuộc vào mỗi ngành. .C 2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng: đã xuất hiện từ hơn 50 năm trước và đang được áp dụng phổ biến ST trên thế giới, đặc biệt trong vòng 15 năm trở lại đây. Quản trị chuỗi cung ứng là tổ hợp các phương pháp tiếp cận được sử dụng nhằm quản lý những tài sản của chuỗi cung ứng và các tài nguyên được lưu chuyển U M trong chuỗi cung ứng từ đầu vào (nguồn nguyên liệu thô); đến khâu sản xuất, chế biến và sản phẩm dầu H O ra cung cấp đến khách hàng tiêu dùng cuối cùng. Những tài nguyên thường được lưu chuyển trong chuỗi EU .C cung ứng gồm nguyên vật liệu, thông tin, vốn, lao động, kỹ thuật, máy móc, tài sản tài chính và các nguồn I ST IL tài nguyên khác. Nói cách khác, quản trị chuỗi cung ứng là khái niệm chiến lược nhằm liên kết một cách TA hiệu quả một chuỗi quan hệ từ nhà cung cấp nguyên liệu - các đơn vị sản xuất - phân phối, kho vận - người U bán lẻ đến người tiêu dùng để hàng hoá được sản xuất và phân phối theo dùng số lượng (right quantities), H đến đúng chỗ (right locations) và dùng thời điểm (right time) nhằm tối thiểu chi phí của toàn hệ thống U IE trong khi vẫn thỏa mãn được đòi hỏi về mức độ phục vụ phát triển sản phẩm mới. IL TA U M CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG VÀO H O U NGÀNH CÔNG NGHIỆP DẦU KHÍ .C IE ST IL 2.1 Chuỗi cung ứng trong ngành dầu khí TA U H U IE IL TA M O .C Trong thực tế, chuỗi cung ứng trong ngành dầu khí rất phức tạp với nhiều khâu nhỏ. Do đó, việc tối đa hóa hiệu quả chuỗi cung ứng sẽ mang lại hiệu quả cao và cắt giảm một lượng chi phí đáng kể. ST Ví dụ năm 2012, thông qua việc hợp lý hóa sản xuất, tiết giảm chi phí quản lý, tiết kiệm nguyên vật liệu, U Petrovietnam đã tiết kiếm được một khoản chi phi rất lớn là 5.104 tỷ đồng . Mỗi khâu trong chuỗi cung ứng M H O trên vừa là khách hàng sử dụng sản phẩm đầu ra của khâu trước đó và vừa là nhà cung cấp nguyên liệu đầu U .C IE vào cho khâu tiếp theo. Mỗi khâu gồm nhiều hoạt động khác nhau. Khâu tìm kiếm, thăm dò gồm các hoạt động khảo sát địa chấn, địa vật lý, địa chất và tạo ra giá trị thông qua phân tích tài liệu địa chất xác định các ST IL TA cấu tạo triển vọng. Hoạt động phát triển khai thác trở thành khách hàng của hoạt động tìm kiếm thăm dò, gồm U M xây dựng giàn khoan, khoan giếng và các cơ sở vật chất kỹ thuật khác. Khâu lọc hóa dầu sử dụng nguyên liệu H O đầu vào là dầu thô có được từ khâu khai thực và sau nhiều công đoạn sản xuất phức hợp đầu ra của khâu lọc U .C hóa dầu lại là đầu vào cho khâu tiếp thị. Khâu tiếp thị gồm quảng cáo, tìm kiếm khách hàng, phân phối xăng ST dầu và các sản phẩm lọc dầu khác, trong khi người trực tiếp sử dụng sản phẩm này mới thực sự là khách hàng cuối cùng . U M H O U 6 .C E LI ST I TA U H U IE
  7. U T M H O U Mỗi khẩu trong chuỗi cung ứng có thể do một hoặc nhiều đơn vị đảm nhiệm. Tuy nhiên, quản trị một IE chuỗi cung ứng tốt cần đảm bảo mỗi công ty/tổ chức trong chuỗi cung ứng phải có mối liên hệ chặt chẽ với IL nhau và có thể đáp ứng nhanh chóng, chính xác các nguyên liệu, hàng hóa mà khách hạng của mỗi khâu cần TA M đến, tránh các vấn đề phát sinh với các nhà cung cấp và giảm rủi ro về sự chênh lệch cung - cầu mà công ty O phải đối mặt trong quá trình hoạt động. Đối với các công ty dầu khí, thường các giao dịch có giá trị rất lớn, .C lợi nhuận cận biên có thể tăng mạnh nếu quản lý tốt khoản tiền mua trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Thông ST thường, các công ty trong chuỗi cung ứng hoạt động độc lập và mỗi công ty đều có mục tiêu khác nhau và nhiều khi các mục tiêu này là xung đột. Do vậy, một trong những điểm yếu nhất trong chuỗi cung ứng là mỗi U M đơn vị thường chỉ hành động nhằm tối đa hóa lợi nhuận của chính mình. Vì thế, mục tiêu thỏa mãn khách H O hàng cuối cùng cũng như các cơ hội có thể mang lại từ các quyết định hợp tác giữa các khâu trong chuỗi cung EU .C ứng có thể mất đi. Nếu mỗi công ty có nguồn cung cấp đầu vào tin cậy, ổn định và chính xác thời gian thì sẽ I ST IL giảm được các chi phi dự trữ, lưu kho kiểm tra chất lượng đầu vào hay các hoạt động phi giá trị khác. Kết TA quả, sẽ có một chuỗi cung cấp sạch – “lean" – một thuật ngữ chuyên dụng trong quản trị chuỗi cung ứng để U chỉ về một chuỗi cung ứng mà không có bất kỳ chi phí thừa, lãng phí nào trong suốt chuỗi cung ứng. Rõ ràng, H cần phải có một cơ chế mà qua đó các đơn vị khác nhau trong chuỗi cung ứng có sự hợp tác. Có thể nói quản U IE trị chuỗi cung ứng là một chiến lược mà qua đó thực hiện được chuỗi cung ứng như hình thức liên kết dọc IL với nhau. Như đã đề cập, ngành dầu khi có thể đạt lợi ích cao từ việc tối đa hóa hiệu quả chuỗi cung ứng. TA Ví dụ, chỉ tính riêng trong khâu thăm dò và khai thác, hầu hết công việc và hoạt động có tính chất lặp đi U M lặp lại. Hàng năm, các công ty dầu khí khoan rất nhiều giếng khoan. Để khoan và hoàn tất mỗi giếng khoan H O U phải cần đến một nhà thầu khoan và rất nhiều các dịch vụ khác kèm theo. Chi phí thuê các dịch vụ khoan này .C IE rất lớn, có thể lên đến hàng trăm nghìn USD mỗi ngày. Với một công việc sử dụng dây chuyền cung ứng lớn ST IL như vậy việc cắt bỏ các chi phí không cần thiết trong cả dây chuyền sẽ làm giảm một lượng chi phi rất lớn. TA Hay đối với chuỗi cung ứng phục vụ cho việc khai thác, để tiến hành khai thác cần phải xây dựng các giàn, U thiết bị xử lý, hệ thống ống dẫn dầu, hệ thống lưu trữ, vận chuyển... Sự chậm trễ trong việc chuyển các thiết H U bị ống dầu, hay các phụ kiện khác trong dây chuyền có thể dẫn đến thời gian chết của hàng loạt giàn khoan IE và hậu quả chi phí vận hành sẽ vô cùng lớn. Tương tự với chuỗi cung ứng cho khâu lọc hóa dầu, sự chậm trễ IL trong việc cung cấp dầu vào cho nhà máy lọc dầu cũng như sự đình trệ trong khâu phân phối, dẫn đến tồn kho TA và đình trệ sản xuất sẽ dẫn đến thiệt hại rất lớn. M Một trong những nguyên nhân gây ra tình trạng trên là do kế hoạch cung cấp xăng dầu không ổn định và O chưa thiết lập được mối quan hệ với các đơn vị phân phối đầu mối . Như vậy, nếu thiết lập và xây dựng được .C mối quan hệ tốt và tạo được lòng tin với các nhà phân phối có thể giảm được rủi ro này. Bên cạnh đó, do các ST sản phẩm thu được từ các khâu không có sự khác biệt nhiều nên chiến lược cạnh tranh được các công ty thực hiện dựa trên khả năng tối ưu hóa tất cả các hoạt động trong cả dây chuyền cung cấp để tìm và khai thác dầu U M H khí hiệu quả hơn với chi phí thấp hơn đối thủ. O U .C IE 2.2 Các quyết định trong chuỗi cung ứng: ST IL TA Quản trị chuỗi cung ứng sẽ liên quan đến các vấn đề tại việc hình thành chuỗi cung ứng phối hợp trong chuỗi U M H cung ứng và cải tiến một cách liên tục chuỗi cung ứng . O U Các quyết định trong quản trị chuỗi cung ứng có thể chia thành hai nhóm lớn: Nhóm mang tính chiến lược .C (strategic) và Nhóm mang tính vận hành (opetational). ST Nhóm mang tính chiến lược được hình thành xét đến yếu tố dài hạn và chiến lược của công ty. Ngược lại, U nhóm mang tính vận hành có tính ngắn hạn, tập trung vào các hoạt động hàng ngày. M H O U 7 .C E LI ST I TA U H U IE
  8. U T M H O U IE Có một số mảng quyết định chính trong quản trị chuỗi cung ứng: vị trí (location), sản xuất (production), dự IL TA trù (inventory), vận chuyển- phân phối (transportation - distribution) và phối hợp và chia sẻ thông tin. M Trong mỗi một mảng quyết định đều có các yếu tố mang tính chiến lược và tinh vận hành. O .C 2.2.1 Các quyết định về vị trí: ST Việc quyết định đặt nhà máy, các thiết bị sản xuất, các kho dự trữ hoặc các điểm tìm nguồn cung ứng là bước U M đầu tiên trong việc hình thành chuỗi cung ứng. Việc quyết định vị trí đặt các thiết bị sẽ liên quan đến các cam H O kết về các nguồn lực cho kế hoạch dài hạn của công ty. Khi quy mô, số lượng và vị trí các thiết bị được xác EU .C định có thể hình dung được các kênh mà qua do sản phẩm được đưa đến người tiêu dùng. Các quyết định này I ST IL có ý nghĩa rất quan trọng đối với công ty vì chúng thể hiện chiến lược cơ bản của công ty trong việc tiếp cận TA thị trường và ảnh hưởng lớn tới doanh thu chi phí và mức độ phục vụ khách hàng. Mặc dù các quyết định này U chủ yếu mang tính chiến lược nhưng chúng lại có quan hệ mật thiết với mức độ vận hành. H U IE 2.2.2 Các quyết định về sản xuất IL Các quyết định mang tính chiến lược bao gồm công ty sẽ sản xuất các gói sản phẩm và dịch vụ gì? Nhà TA U M máy nào sẽ sản xuất các sản phẩm này? Những phần nào sẽ tự sản xuất và những phần nào sẽ thuê/mua từ H O U nơi khác (outsourcing)? Ai sẽ là các nhà cung cấp cho các nhà máy này? Ai sẽ là đối tác chiến lược? Những .C IE quyết định này có ảnh hưởng lớn tới doanh thu chi phi và mức độ phục vụ khách hàng của công ty. Các quyết ST IL định này dựa trên gia đình đã có các thiết bị sản xuất, tuy nhiên nó xác định kênh chắc chắn mà qua đó các TA U dòng sản phẩm vào và ra từ các thiết bị này. Một trong những quyết định quan trọng nữa là công suất của các H thiết bị sản xuất. Các quyết định vận hành sẽ tập trung vào kế hoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch sản xuất đối U IE với các máy móc và bảo dưỡng thiết bị. IL TA 2.2.3 Các quyết định về dự trữ: M O .C Dự trữ xuất hiện ở bất cứ khâu nào của chuỗi cung ứng, từ dự trữ nguyên vật liệu đến bán thành phẩm hay ST sản phẩm cuối cùng. Mục tiêu chính của việc dự trữ là để đối phó với những tình huống không chắc chắn có U thể xảy ra trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, việc dự trữ này thương rất tốn kém, do vậy quản lý dự trữ thế M H nào cho hiệu quả là một vấn đề quan trọng trong quản trị chuỗi cung ứng. Các quyết định về dự trữ có thể O U .C mang tính chiến lược khi cấp quản lý cao nhất thiết lập một mục tiêu. IE ST IL Tuy nhiên, hầu hết các nhà nghiên cứu lại tiếp cận về quản lý dự trữ theo khía cạnh vận hành. Cụ thể, làm TA U M thể nào để xác định được mức độ dự trữ an toàn, ngưỡng mà tại đó cần phải tiến hành đặt hàng. Việc xác H O định các mức dự trữ này rất quan trọng, bởi nó là nhân tố quyết định tới chất lượng phục vụ khách hàng. U .C ST U M H O U 8 .C E LI ST I TA U H U IE
  9. U T M H O U 2.2.4 Các quyết định về vận chuyển hay phân phối: IE IL TA Đây là các quyết định mang nhiều tính chiến lược hơn. Những quyết định này thường có quan hệ mật thiết M với các quyết định về dự trữ vì thông thương lựa chọn các phương tiện vận chuyển tốt thì phải có sự đánh O .C đổi giữ chi phi sử dụng phương tiện đó với chi phí gián tiếp về tồn kho phát sinh khi sử dụng phương tiện đó. ST Ví dụ, khi sử dụng vận chuyển bằng đường hàng không thì thưòng nhanh, tin cậy và ít phải dự trữ hơn nhưng U chi phi sẽ cao hơn. Nếu vận chuyển bằng đường biển sẽ rẻ hơn nhiều nhưng mất nhiều thời gian và cần phải M H dự trữ nhiều hơn để phòng những trường hợp không chắc chắn xảy ra. Do vậy, yêu cầu về mức độ phục vụ O EU .C khách hàng hay vị trí địa lý sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định này vì chi phí vận chuyển I ST IL thường chiếm tỷ lệ cao trong tổng chi phí nếu vận hành một cách hiệu quả sẽ mang lại tính kinh tế cao. TA U H 2.2.5 Phối hợp và chia sẻ thông tin: U IE Sự phối hợp chuỗi cung ứng xảy ra khi tất cả các giai đoạn của chuỗi cung ứng hoạt động hướng tới mục tiêu IL TA tối đa hóa lợi ích của toàn bộ chuỗi cung ứng dựa trên việc chia sẽ thông tin .Thiếu sự hợp tác sẽ dẫn đến sự U M H mất mát lớn của toàn chuỗi. Sự phối hợp trong mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng yêu cầu mỗi giai đoạn có O U sự chia sẻ thông tin phù hợp với các giai đoạn khác. .C IE ST IL Nếu yêu cầu nhà cung cấp sản xuất đúng bộ phận cần thiết theo đúng thời hạn cho công ty, thì công ty phải TA U chia sẻ thông tin về sản xuất và nhu cầu cho nhà cung cấp. Do vậy, quyết định chia sẻ thông tin là yêu cầu H rất cần thiết cho sự thành công của chuỗi cung ứng. U IE 2.3 Các chiến lược trong chuỗi cung ứng IL TA M 2.3.1 Liên kết dọc trong chuỗi cung ứng O Trong những năm gần đây có rất nhiều sự thay đổi. trong môi trường kinh doanh, ví dụ như nhu cầu đa dạng .C của khách hàng về hàng hóa yêu cầu dịch vụ tốt hơn và nhanh hơn, sự cạnh tranh khốc liệt do toàn cầu hóa ST và sự phát triển của công nghệ thông tin (ví dụ internet giúp cho việc trao đổi thông tin nhanh hơn với chi U M H phi thấp hơn). Để thích ứng với những thay đổi nhanh chóng này, buộc các công ty phải quản lý chuỗi cung O U ứng theo một hệ thống thống nhất và gắn kết. Sự thống nhất và gắn kết này sẽ tạo ra một hệ thống hiệu quả .C IE hơn giúp công ty tiến giảm chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động . ST IL TA U Trong ngành dầu khi những sự thay đổi này cũng thể hiện rất rõ. Để đảm bảo trữ lượng và sản lượng khai M H thác, nhiều công ty trong đó có Petrovietnam phải đẩy mạnh công tác tìm kiếm thăm do dầu khí ra các khu O U .C vực nước sâu và xa bờ. Sự thay đổi này vừa gia tăng chi phí và rủi ro, vừa gia tăng khó khăn về kỹ thuật và ST hoạt động. Để thực hiện sự thay đổi về mặt chiến lược này đòi hỏi các công ty phải nhìn nhận lại, liên kết và U quản lý các chức năng tìm kiếm, thăm dò và khai thác một cách tích hợp hơn gắn kết hơn và cân bằng hơn. M H O U 9 .C E LI ST I TA U H U IE
  10. U T M H O U Bởi lẽ các chức năng tìm kiếm, thăm dò và khai thác thường có quan hệ chặt chẽ với nhau, tuy nhiên, về mặt IE IL truyền thống từ trước đến nay các chức năng này thường được nhận thức và quản lý như là các lĩnh vực riêng TA biệt. M O Vấn đề đặt ra là lĩnh vực nào nên tự sản xuất, tự thực hiện và lĩnh vực nào nên thuê mua từ bên ngoài được .C gắn kết với các quyết định liên kết dọc trong ngành công nghiệp dầu khí . ST Liên kết dọc là sự mở rộng của một công ty bằng cách mua lại công ty khác mà nó bán đầu ra hoặc mua đầu U M H vào từ công ty đó. Nếu nguyên liệu đầu vào không liên quan, duy nhất, hay độc quyền đối với lĩnh vực kinh O EU doanh chính hiện tại của công ty thì liên kết dọc là không cần thiết. Tuy nhiên, nếu việc sản xuất đầu vào là .C I phù hợp với lĩnh vực tập trung hiện tại của công ty thì liên kết dọc là giải pháp thích hợp chỉ khi các nhà cung ST IL TA cấp nội bộ cạnh tranh hơn so với các nhà cung cấp bên ngoài. Ngành dầu khi cung cấp một nền tảng tốt cho U việc liên kết dọc. Chẳng hạn, một công ty khai thác dầu khí có thể tự thực hiện các hoạt động khoan thăm dò H U hoặc sáp nhập với một công ty khoan chỉ khi nhà cung cấp nội bộ - công ty khoan - cạnh tranh hơn so với IE các nhà cung cấp bên ngoài. Tương tự, nếu một công ty nắm giữ độc quyền một yếu tố đầu vào thì việc liên IL kết dọc là một xem xét đáng giá. Một công ty có thể liên kết xuôi với công ty mua đầu ra hoặc ngược (với TA U M công ty cung cấp đầu vào). Trong khi liên kết xuôi quyết định những gì công ty có thể bán so với những gì H O U công ty có thể giữ lại cho những hoạt động trong tương lai thì những liên kết ngược lại quyết định những gì .C IE công ty có thể tự làm và những gì công ty nên mua. Nhưng quyết định liên kết ngược và xuôi thiết lập địa ST IL giới cho việc gia tăng giá trị của mỗi công ty trong khi mục tiêu của công ty vẫn là tối đa hóa lợi ích và tối TA U thiểu hóa chi phí nhằm tối đa hoa lợi nhuận cho công ty. Các công ty dầu khí tích hợp toàn diện H U (fullyintegrated) sở hữu tất cả các bước gia tăng giá trị gắn liền với việc sản xuất các gói sản phẩm, dịch vụ. IE Tuy nhiên, với một công ty liên kết dọc thì toàn bộ chuỗi giá trị cuối cùng được thể hiện trong một báo cáo IL tài chính hợp nhất nên nhược điểm của liên kết dọc chính là sự gia tăng mức độ rủi ro tài chính liên quan đến TA chu kỳ tăng trưởng và suy thoái kinh doanh. Ví dụ trong giai đoạn kết quả doanh thu giảm (do giá dầu giảm) M O có thể ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của toàn chuỗi cung ứng của công ty. Nhưng nhược điểm cung cấp .C trên cơ sở tin tưởng lẫn nhau và thực hiện nghĩa vụ một cách trọn vẹn. Nếu không có sự tin tưởng giữa các ST đối tác trong chuỗi cung ứng, thì chiến lược quản trị chuỗi cung ứng sẽ vô cùng khó khăn và không mang lại U hiệu quả. Do vậy, tạo dựng niềm tin trong chuỗi cung ứng là yếu tố quan trọng trong việc thực hiện thành M H O công chiến lược này . U .C IE ST IL 2.3.2 Chiến lược thuê ngoài TA U M H Như một cách thay thế cho việc liên kết dọc, công ty ký hợp đồng thuê đối tác bên ngoài cung cấp một số O U .C phần của gói sản phẩm, dịch vụ. Thuê ngoài cho phép công ty cơ hội tập trung vào lĩnh vực mà mình làm tốt ST nhất - năng lực cốt lõi; gia tăng khả năng mà không cần phải tăng thêm chi phi cố định, thúc đẩy tính linh hoạt của thị trường và tăng trưởng doanh nghiệp. Chính vì thế, thuê ngoài cho phép một công ty có thể tăng U M H O U 10 .C E LI ST I TA U H U IE
  11. U T M H O U trưởng mà không cần phải có đầu tư vốn lớn, đặc biệt lĩnh hoạt trong giai đoạn suy thoái kinh tế. Thuê ngoài IE IL đã trở thành một yếu tố quan trọng trong việc hình thành quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu làm cho chất lượng TA và hiệu suất chuỗi cung ứng tốt hơn nhiều. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng “nên thuê bất kỳ cái gì có thể được M làm hiệu quả hơn bởi các nhà cung cấp khác “. Tuy nhiên, thuê ngoài cũng có những nhược điểm nhất định O .C ví dụ như tạo ra sự thiếu chủ động phụ thuộc cho công ty, khó kiếm soát về mặt chất lượng. ST 2.3.3 Chiến lược phối hợp trong chuỗi cung ứng: U M H O EU Quản trị chuỗi cung ứng đòi hỏi các công ty dầu khí phải kết hợp các quyết định của mình với quyết định của .C I chuỗi các khách hàng và nhà cung cấp. Quá trình này liên quan tới việc quản lý mối quan hệ của công ty. Cả ST IL quan hệ với khách hàng và quan hệ với nhà cung cấp đều là chìa khóa cho việc hợp tác chuỗi cung ứng hiệu TA U quả. Thông thường, sự tương tác giữa các nhà cung cấp và khách hàng là đối đầu một cách tự nhiên, dựa trên H U một hợp đồng đàm phán trong đó chỉ rõ tất cả các điều khoản và điều kiện mà tất cả các bên phải tuân theo. IE Tuy nhiên, một công ty lại có thể tạo mối quan hệ chiến lược lâu dài với các nhà quản lý kho chứa, các kỹ sư IL thiết bị, các nhà thẩm định kinh tế, các nhà phân tích tài chính, các chuyên gia marketing và các vị đại diện TA U M cho chính phủ phải cùng nhau danh giá tính khả thi về mặt kỹ thuật và kinh tế của một cơ hội phát triển mở H O U đầu. Bằng việc đánh giá tính khả thi có khía cạnh kinh tế và tài chính, nguyên nhân thất bại tiềm ẩn có thể .C IE sớm được phát hiện trong quy trình. Những nguyên nhân thất bại do cơ chế là những mất mát tiềm ẩn từ rủi ST IL ra tỷ giá, thuế... Có những thách thức về logistics được chia sẻ bởi cả công ty vận hành và các nhà cung cấp TA U nhằm đảm bảo đúng dịch vụ với đúng cấu hình kỹ thuật được chuyển đến đúng vị trí và tại thời điểm thích H U hợp. IE 2.4 Phát triển chuỗi cung ứng trong ngành dầu khí: IL TA Một khi chuỗi cung ứng đã được thiết lập và cơ chế phối hợp đã được đưa ra thì vẫn có thể được cải tiến. M Ngày nay, các công ty dầu khí đang tìm kiếm những phương thức mới để giảm tổng chi phí hoạt động, nâng O .C cao hiệu quả và lợi nhuận. Trong nhiều trường hợp, cấu hình lý tưởng của một chuỗi cung ứng có thể thay ST đổi theo thời gian tùy thuộc vào sự thay đổi công nghệ, kỹ thuật và nhu cầu của người tiêu dùng Nhìn chung, các công ty dầu khí nên nhìn nhận việc cải tiến liên tục cấu hình chuỗi cung ứng và hệ thống phối hợp như U M H là một việc đang làm. Thực hiện những cải tiến cần thiết theo thời gian giúp công ty có thể đạt được những O U lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Dưới đây là một số chiến lược được khuyến nghị nhằm cải tiến chuỗi .C IE cung ứng trong ngành công nghiệp dầu khí. ST IL TA U M 2.4.1 Phân khúc khách hàng dựa trên nhu cầu dịch vụ: H O U .C Các khách hàng khác nhau có những yêu cầu khác nhau và thậm chí là độc nhất. Để đáp ứng được những ST yêu cầu khác nhau do phải cần đến những cách tiếp cận khác nhau về một cấu hình và phối hợp chuỗi cung U M ứng. Toàn bộ hoạt động có thể cải tiến thông qua việc kết hợp có hiệu quả các quyết định trong chuỗi cung H O U 11 .C E LI ST I TA U H U IE
  12. U T M H O U ứng như giữa việc sản xuất cái gì, lúc nào và với số lượng hao nhiều đối với những yêu cầu riêng biệt của IE IL cùng phân lớp khách hàng. Để thực hiện điều này cần phải có những nghiên cứu thị trường ở một mức độ TA nhất định, cần phải có độ linh hoạt trong vận hành. M O 2.4.2 Chuẩn hóa mạng lưới hậu cần (logistical): .C ST Hậu cần là một phần chính của chuỗi cung ứng. Bên cạnh việc sản xuất và cung cấp hàng hóa hoặc dịch U M vụ mà khách hàng muốn điều quan trọng là phải phân phối gói sản phẩm hoặc dịch vụ đó với đúng số lượng H O EU và nhất là đúng thời gian yêu cầu của khách hàng .Cải tiến chuỗi cung ứng cũng có nghĩa là cần thiết phải .C chuẩn hóa mạng lưới logistics . I ST IL TA Ví dụ, toàn bộ mang lưới logistics trong một công ty dầu khí có thể được củng cố khi mà các nhà địa chất, U H các nhà địa lý, các kỹ sư khoan, các kỹ sư khai thác, các nhà xử lý nguyên liệu phương tiện xuất nhập khẩu U và công nghệ thông tin. Điều này có nghĩa rằng nhà cung cấp vận chuyển (shipper) và công ty dầu khí có IE IL liên kết chặt chẽ với nhau kể từ thời điểm đơn đặt hàng được đặt đến ngày nó được dỡ xuống và chuyển lên TA U sản các giàn khoan ngoài biển khơi hoặc các nhà máy sản xuất. Tùy theo yêu cầu của mỗi công ty dầu khí M H mà sự liên quan của đối tác có thể là ít hoặc nhiều như vai trò hỗ trợ công ty trong việc phối hợp với các O U nhà cung cấp nhằm mục đích để nguồn cung sẽ có sẵn, để thực sự đưa vật liệu đến trung tâm giàn khoan và .C IE xử lý phần còn lại của chu trình vận chuyển kể từ đó. ST IL TA U 2.4.3 Quan sát dấu hiệu thị trường và lên kế hoạch phù hợp: H U IE Về mặt truyền thống, các công ty thường lên kế hoạch dựa vào các dự báo nhu cầu được thực hiện một cách IL độc lập bởi các phân đoạn kinh doanh khác nhau trong chuỗi cung ứng lập kế hoạch. Dựa trên những dự TA M báo phân khúc như vậy thường không chính xác do hiệu ứng khuếch đại biến thiên nhu cầu từ phía dưới lên O phía trên trong chuỗi cung ứng . Cụ thể, chỉ với một sự biến đổi nhỏ trong nhu cầu thực tế nhưng lại có xu .C hướng trở thành biến động ngày càng lan dọc theo sự truyền ngược thông tin trong chuỗi cung ứng. Nguyên ST nhân gây ra hiện tượng này là do thiếu sự chia sẻ thông tin về nhu cầu thực tế dọc theo chuỗi cung ứng và U mỗi khâu lại tiến hành dự báo một cách độc lập chỉ với số liệu từ đơn đặt hàng của khâu phía sau được xem M H O U như là thông tin về nhu cầu thực. .C IE Khuếch đại biến thiên nhu cầu là một vấn đề lớn trong chuỗi cung ứng. Sự bất ổn được khuếch đại liên tục ST IL TA ra phía dưới lên phía trên trong chuỗi cung ứng và cần phải được kiểm soát hay hạn chế đi. Nếu không được U M H kiểm soát thì sự bất ổn này sẽ dẫn đến chi phi rất lớn. Sự biến thiên này còn đến từ những thay đổi và cập O U nhật dự báo nhu cầu không chính xác. Vì thế đòi hỏi các công ty phải có một hệ thống dự báo nhu cầu thực .C ST tế một cách hiệu quả chính xác với nguồn thông tin về nhu cầu tiêu dùng dạng tin cậy, xác thực và luồng thông tin cần được chia sẻ một cách rộng rãi, minh bạch trong suốt chuỗi cung ứng. U M H O U 12 .C E LI ST I TA U H U IE
  13. U T M H O U 2.4.4 Phát triển quan hệ đối tác nhằm nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng: IE IL TA Phát triển quan hệ đối tác là một yếu tố quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả trong quản trị chuỗi cung ứng. M Ngành công nghiệp dầu khí liên quan đến chuỗi cung ứng toàn cầu bao gồm vấn đề là nội địa và quốc tế, O .C quản lý kho vận, quản lý đặt hàng và tồn kho, kết nối những kinh nghiệm của công nhân các khu vực khác ST nhau phối hợp quyết định hoạt động và đầu tư sẽ đem lại lợi ích cho công tác thăm dò và khai thác. Bởi đây U là ngành trải qua sự củng cố liên kết một cách liên tục và tăng nhanh, nên việc cần có một hệ thống linh M H động, có khả năng mở rộng và thích nghĩ là điều quan trọng hơn cả suốt dọc chuỗi cung ứng của ngành hay O EU công ty. Ứng dụng công nghệ nhằm chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng cho phép mọi người dùng trong .C I hệ thống dọc theo chuỗi cung ứng nhận thấy một hệ thống tập tin duy nhất, có thể truy cập tất cả các máy ST IL TA với tốc độ truy cập cao có thể kết nối trực quan, có thể tham gia phối hợp thực sự và được cung cấp dịch vụ U H ngay lập tức bất kể vị trí của người dùng hay máy tính như thế nào. Điều này cũng cho phép người quản trị U hệ thống có thể quản lý doanh nghiệp từ hát kỳ nơi nào. Thêm vào đó, các yếu tố chức năng như quy trình IE kinh doanh, thông báo tự động, truy cập và chia sẻ dữ liệu và sự hiển thị nên được chia sẻ cho các nhà cung IL TA cấp như là cho các nhân viên và các bên quan tâm khác. Đây là bước rất quan trọng nhằm tối đa hóa lại U M H tiềm năng của việc hợp tác giữa một công ty dầu khí với các nhà cung cấp của công ty. O U .C IE 2.4.5 Sử dụng nguồn cung ứng chiến lược ST IL TA U Nguồn cung ứng chiến lược chỉ những nhà cung cấp liên tục thể hiện năng lực hoạt động tốt để xứng đáng H U có một vị trí thuận lợi hơn. Vì thế, một trong những phương pháp để cải thiện chuỗi cung ứng là lựa chọn IE một đội ngũ nhà cung ứng tốt làm nguồn cung ứng chiến lược . Một trong những điều quan trọng cần lưu ý IL trong quản trị chuỗi cung ứng của ngành dầu khí là trong cuộc sống hàng ngày của ngành công nghiệp này TA không thể có “just in time” (có nghĩa là dùng thời điểm ) trong hoạt động thăm dò và khai thác theo đúng M O nghĩa của nó. Cụ thể, việc cung cấp cho hoạt động cần một giàn khoan ngoài khơi gần như là cung cấp cả .C một thành phố nhỏ. Vì thể, cần phải có sự dự báo liên tục về những gì sẽ được căn đến dựa trên thói quen ST hàng ngày và sự cung cấp được lập lại . Ví dụ một công ty dầu khi như Petrovietnam có thể có hàng trăm U nhà cung cấp dịch vụ cho những giàn khoan biển. Trong quản lý chuỗi cung ứng, những nhà cung cấp này M H có thể phối hợp vào một vị trí như vậy sẽ hạn chế sự lãng phí và chi phi trùng lặp. O U .C IE ST IL 2.4.6 Chia sẻ thông tin trong toàn chuỗi cung ứng TA U M H Để tránh sự kém hiệu quả, chi phi lớn trong hoạt động của chuỗi cung ứng cần phải có sự chia sẻ thông tin O U .C một cách rộng rãi và mình bạch trong suốt chuỗi cung ứng . Để thực hiện được điều này đòi hỏi phải có một ST hệ thống quản lý thông tin thống nhất trong toàn bộ chuỗi cung ứng và phải đảm bảo sự quản lý, cập nhật và cung cấp thông tin một cách nhanh chóng, chính xác đến từng đơn vị trong suốt chuỗi cung ứng. Ngành công U M H O U 13 .C E LI ST I TA U H U IE
  14. U T M H O U nghiệp dầu khí đòi hỏi một sự thay đổi quy trình làm việc cơ bản nhằm thích ứng với thực tế ngày càng tăng IE IL của hoạt động kinh doanh đa quốc gia. Việc đơn giản hóa và hợp lý hóa truy cập và quản lý dữ liệu . TA M 2.4.7 Tạo ra sáng kiến vận hành mới: O .C Sáng kiến vận hành được hiểu như là sự phát minh một cách thức mới để làm việc/ giải quyết một vấn đề . ST Theo truyền thống, nhiều công ty dầu khí phát triển thông qua quá trình đa dạng hóa của các doanh nghiệp U M sáp nhập và mua lại. Tuy nhiên, một công ty dầu khí cũng có thể phát triển và đạt được lợi nhuận cao thông H O EU qua đổi mới hoạt động. Đổi mới hoạt động gồm một chương trình quản lý chuỗi cung ứng xoay quanh sự .C liên kết và đổi mới quá trình để ăn khớp và kết nối với các nhà cung cấp bằng cách mà các đối thủ cạnh I ST IL tranh không thể bắt chước. Điều này đòi hỏi sự linh hoạt suốt dọc chuỗi cung ứng phản ánh một cách tương TA U tác hoàn toàn mới với các nhà cung cấp, một hành động có tính cách mạng hơn là tiến hóa dọc theo chuỗi H U cung ứng. Hơn nữa, đối mọi hoạt động còn bao gồm phát triển với nhãn hiệu hiện có, phương thức mới để IE phát triển sản phẩm mới cung cấp dịch vụ khách hàng, thực hiện bất kỳ mục tiêu nào giúp gia tăng thêm giá IL trị cho doanh nghiệp dọc theo chuỗi cung ứng. TA U M H Vì vậy, mục tiêu của việc áp dụng đổi mới hoạt động dọc theo chuỗi cung ứng là để tìm ra phương thức làm O U việc mới bằng cách kiểm tra và tối ưu hóa liên kết các hoạt động kinh doanh cốt lõi. .C IE ST IL TA 2.5. Kết luận: U H U Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, quản trị chuỗi cung ứng đã trở thành một công cụ chiến lược nhằm IE giảm chi phí, tăng hiệu quả sản xuất và là yếu tố quan trọng làm tăng sức cạnh tranh của công ty. Tuy IL nhiên, khái niệm quản trị chuỗi cung ứng vẫn còn tương đối mới, chưa được quan tâm và vận dụng ở Việt TA M Nam. Bài viết giới thiệu về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng phân tích các quyết định chính O cũng như các vấn đề trong chuỗi cung ứng, phân tích khả năng vận dụng và một số hướng nhằm phát triển .C quản trị chuỗi cung ứng trong ngành dầu khí. Với việc sử dụng khối lượng lớn phương tiện, thiết bị nguyên ST vật liệu, trong tất cả các khâu thượng nguồn - trung nguồn - hạ nguồn ít có ngành nào có thể mang lại hiệu U quả cao hơn tại việc tối đa hóa hiệu quả chuỗi cung ung như ngành dầu khí. Đặc biệt, với doanh nghiệp M H O U lớn như Petrovietnam, việc hiểu và vận dụng dùng quản trị chuỗi cung ứng nhằm tối ưu hóa dây chuyền .C IE cung ứng trong Tập đoàn sẽ cắt giảm được một lượng chi phí đang kể từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh ST IL và hiệu quả sản xuất kinh doanh, nhất là trong môi trường cạnh tranh mang tính toàn cầu như hiện nay. TA U M H O U .C ST U M H O U 14 .C E LI ST I TA U H U IE
  15. U T M H O U CHƯƠNG 3: TÌNH HÌNH TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG IE IL NGÀNH CÔNG NGHIỆP DẦU KHÍ TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY: TA M 3.1 Thực trạng khai thác và tiêu thụ ngành dầu khí: O .C ST 3.1.1 Tình hình khai thác thượng nguồn: U M H O EU .C Sản lượng dầu thô đã giảm trong thời gian gần đây do trữ lượng ở các mỏ khai thác giảm. Bên cạnh đó, I ST IL khó khăn về vốn đã khiến việc đầu tư thăm dò, khai thác bị chậm lại. TA Tiềm năng phát triển của ngành công nghiệp khí càng trở nên hứa hẹn khi nhu cầu về nhiên liệu sạch ngày U H càng tăng. Đầu tư phát triển các dự án khai thác khí đã đạt được kết quả lớn với các dự án Lô B, Cá Voi U Xanh và phát hiện khí Kén Bầu vào năm 2020. IE Việt Nam nhập khẩu dầu thô từ năm 2016. Khi Lọc hóa dầu Nghi Sơn đi vào hoạt động năm 2018, lượng IL dầu thô nhập khẩu tăng nhanh, vượt xa lượng xuất khẩu. TA U M H O U .C IE ST IL TA U H U IE IL TA M O .C ST U Bảng 3.3.1. Bảng dầu thô khai thác của Việt Nam(triệu tấn) và bảng khí tự nhiên khai thác của Việt M H O U Nam(tỷ m3). .C IE ST IL TA 3.1.2 Chế biến và vận chuyển dầu khí: U M H O U .C Chế biến dầu khí là một trong những ngành cốt lõi. Nó góp phần quan trọng vào sự phát triển của ngành dầu khí Việt Nam nhằm nâng cao giá trị tài nguyên dầu khí, tiết kiệm ngoại tệ, góp phần bảo đảm an ninh năng ST lượng, đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và nâng cao vị thế cạnh tranh của ngành dầu khí U M Việt Nam ngành công nghiệp trên thế giới. H O U 15 .C E LI ST I TA U H U IE
  16. U T M H O U • Khí thiên nhiên IE IL Nhà máy đạm được khởi công xây dựng từ năm 2001 và Phú Mỹ - nhà máy đạm đầu tiên của Petrovietnam TA đi vào hoạt động năm 2004 (công suất 800.000 tấn / năm). Tiếp đó, Nhà máy Đạm Cà Mau với công suất M tương tự đi vào hoạt động vào năm 2012. O .C • Dầu mỏ ST Năm 2009 đánh dấu một bước tiến quan trọng trong hoạt động chế biến dầu khí của Petrovietnam khi nhà U M máy lọc dầu đầu tiên của Việt Nam - Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - đi vào hoạt động với công suất 6,5 triệu H O EU tấn / năm. Nhà máy Lọc dầu Dung Quất bắt đầu đi vào hoạt động từ tháng 2/2009 và có sản phẩm thương mại .C từ tháng 5/2010. Hiện tại, Liên hợp Lọc hóa dầu Nghi Sơn với công suất 10 triệu tấn / năm đang được khởi I ST IL công xây dựng và dự kiến đi vào hoạt động vào năm 2017. Với công suất mới được bổ sung, Petrovietnam có TA thể đáp ứng khoảng 60% nhu cầu trong nước. Bên cạnh đó, Petrovietnam đã và đang triển khai hàng loạt dự U H án mới trong lĩnh vực lọc, hóa dầu U IE Nhà máy Lọc hóa dầu Long Sơn đang được đầu tư và sẽ đi vào hoạt động cuối năm 2022, công suất IL 3 triệu tấn sản phẩm hóa dầu. TA U Với các dự án thành công trong lĩnh vực chế biến, Petrovietnam có đủ năng lực sản xuất các sản phẩm thiết M H O yếu như xăng dầu, phân bón, hạt nhựa và các sản phẩm hóa chất khác có giá trị kinh tế hàng chục nghìn tỷ U .C IE đồng, giúp Việt Nam chuyển từ phụ thuộc nhập khẩu sang sản xuất phục vụ nhu cầu trong nước. trong tương ST IL lai để xuất khẩu. Dự kiến đến năm 2015, năng lực sản xuất trong lĩnh vực chế biến dầu khí sẽ tăng lên đáng TA kể, đáp ứng phần lớn nhu cầu trong nước và định hướng xuất khẩu trong tương lai (Bảng 3). Tuy nhiên, các U H mặt hàng xăng dầu trong nước đang gặp phải sự cạnh tranh lớn từ các sản phẩm nhập khẩu U Với mục tiêu tối ưu hóa chuỗi giá trị khí, Petrovietnam đã đầu tư vào ngành khí kể từ khi những năm 1990 để IE IL phát triển kinh doanh khí tổng hợp từ thu gom, nhập khẩu, vận chuyển, tồn trữ, chế biến, phân phối và kinh TA doanh. Quy hoạch hệ thống đường ống dẫn khí đốt quốc gia đã được chính phủ phê duyệt cũng dự đoán có thể M kết nối với các đường ống dẫn khí đốt của các nước ASEAN. Hiện Việt Nam có 3 hệ thống vận chuyển và O phân phối khí chính: Hệ thống vận chuyển và phân phối khí Nam Côn Sơn, hệ thống vận chuyển khí PM3-Cà .C Mau và hệ thống vận chuyển và phân phối khí Cửu Long [10]. ST Bên cạnh hệ thống đường ống dẫn khí, Kho lạnh Thị Vải (với sức chứa 60.000 tấn LPG lạnh) do Tổng Công U M ty Cổ phần Khí Việt Nam (PV GAS) làm chủ đầu tư đã hoàn thành và bắt đầu đi vào hoạt động. Hệ thống kho H O U Thị Vải bao gồm: Hệ thống công nghệ cầu cảng nhập LPG lạnh; Hệ thống rút LPG; hệ thống kho chứa, hệ .C IE thống làm mát, hệ thống bình tích áp, hệ thống sưởi, hệ thống bơm, máy nén hơi LPG và các hệ thống phụ trợ ST IL khác. Đây là kho LPG lạnh lớn nhất Việt Nam cho phép PV GAS dự trữ một lượng lớn LPG, tăng nguồn cung TA LPG trong dài hạn, ổn định nguồn cung trong nước, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia. 3.1.3 U M H Nhu cầu tiêu thụ O U .C Hệ thống tiêu thụ khí bao gồm nhà máy Xử lý khí Dinh Cố và hệ thống nhập và chứa LPG. Được phát triển ST và vận hành an toàn nhằm cung cấp nguồn khí ổn định cho phát triển công nghiệp bao gồm các nhà máy điện khí của Petrovietnam và EVN, các nhà đầu tư BOT, các nhà máy đạm và các hộ tiêu thụ khí thấp áp. Các nhà U M H máy nhiệt điện khí sản xuất trên 39 tỷ kWh điện mỗi năm và chiếm 33% sản lượng điện quốc gia. Khí được O U 16 .C E LI ST I TA U H U IE
  17. U T M H O U cung cấp để sản xuất trên 1,5 triệu tấn nitơ / năm, chiếm 70 - 75% nhu cầu trong nước. LPG và CNG cũng IE được nhập khẩu và phân phối cho các hộ tiêu dùng công nghiệp và hộ gia đình trong nước nhằm góp phần IL TA đảm bảo an ninh năng lượng và lương thực quốc gia. Trong chiến lược của mình, Petrovietnam sẽ duy trì cung M cấp tới 100% thị phần khí khô và nâng thị phần LPG lên ít nhất 70% tổng thị trường trong nước. O .C ST 3.1.3.Dự trữ và hệ thống cung cấp dầu khí: U M H O EU Cơ sở hạ tầng lưu trữ và cung cấp dầu khí hiện tại: .C I ST IL 3.1.3.1 Dự trữ: TA U Dự trữ gồm: Hệ thống kho chứa dầu thô, xăng dầu, khí đốt phục vụ dự trữ sản xuất, dự trữ thương mại, dự H trữ quốc gia (không bao gồm (i) kho nguyên liệu, sản phẩm của nhà máy lọc, hóa dầu, nhà máy xử lý khí; U (ii) kho nhiên liệu của nhà máy điện; và (iii) kho nội bộ của lực lượng vũ trang) IE IL Cơ sở hạ tầng cho dự trữ dầu khí hiện được chia thành ba phần chính: (i) dự trữ sản xuất, (ii) dự trữ thương TA U mại và (iii) dự trữ quốc gia. Nhìn chung, hệ thống dự trữ ở Việt Nam hiện chưa đáp ứng các tiêu chuẩn của M H Cơ quan Năng lượng Quốc tế yêu cầu dự trữ lượng dầu nhập khẩu ròng trị giá tối thiểu 90 ngày. O U .C IE Khả năng dự trữ hiện tại có thể được chia thành ba loại: ST IL TA • Dự trữ sản xuất tại các nhà máy lọc dầu Dung Quất và Nghi Sơn (hai nhà máy lọc dầu đang vận hành của U Việt Nam) có thể phục vụ tới 15 ngày sản xuất đối với dầu thô và từ 7 đến 10 ngày sản xuất đối với sản phẩm H U xăng dầu. IE • Dự trữ thương mạiđã đạt 36 ngày tiêu thụ. IL TA • Dự trữ trong nướchiện đang ở mức khoảng 0,4 triệu tấn sản phẩm có thể phục vụ tiêu thụ khoảng 10 ngày. M O Kho .C Thực trạng các kho chứa xăng dầu ở Việt Nam như sau: ST • Dầu: Việt Nam hiện có 217 kho chứa dầu với tổng sức chứa khoảng 6,38 triệu m3. U M H • Khí gas: Có 57 kho chứa khí hóa lỏng (LPG) tại Việt Nam với tổng sức chứa 519.341 m3. Tuy nhiên, Việt O U .C IE Nam hiện chưa có bến cảng khí thiên nhiên nén (CNG) hoặc khí đốt tự nhiên hóa lỏng (LNG) nào đang hoạt ST IL động. Đối với LNG, Việt Nam có ba bến LNG đang được xây dựng, dự kiến sẽ đi vào hoạt động trong những TA tháng tới: U M H O U .C ST U M H O U 17 .C E LI ST I TA U H U IE
  18. U T M H O U 3.1.3.2 Mạng lưới cung cấp trung và hạ lưu: IE IL TA Cung cấp: Hệ thống đường ống dẫn dầu khí trong khu vực trung và hạ lưu từ điểm cung cấp đến nơi tiêu thụ M (không bao gồm khu vực thượng nguồn,1nghĩa là đường ống dẫn khí từ mỏ khí ngoài khơi vào đất liền và O đường ống cung cấp khí cho các nhà máy lọc, hóa dầu, nhà máy xử lý khí và nhà máy điện) .C ST Mạng lưới cung cấp được chia thành các phần sau: U M H • Dầu: Petrolimex là doanh nghiệp duy nhất hiện nay đang vận hành mạng lưới đường ống dẫn dầu, với O EU .C cơ sở hạ tầng lớn nhất là đường ống xăng dầu B12 chạy từ tỉnh Quảng Ninh đến tỉnh Hà Nam. Đường I ST IL ống này có tầm quan trọng chiến lược vì nó cung cấp hơn 50% sản phẩm xăng dầu tiêu thụ ở miền Bắc TA U Việt Nam. H • Khí ga: Tất cả tám đường ống dẫn khí chính ở Việt Nam hiện do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam thuộc sở U IE hữu nhà nước quản lý (như quy định tại Phụ lục 1 Đường ống dẫn khí đốt tự nhiên hiện có bên dưới). IL • Ngoài ra, tại Việt Nam có khoảng 17.000 trạm xăng dầu và hơn 250 trạm chiết nạp LPG phục vụ khu TA U M vực hạ nguồn. H O U .C IE ST IL TA U H 3.1.3.3 Các dự án cơ sở hạ tầng được quy hoạch và ưu tiên: U IE IL Để đáp ứng nhu cầu thị trường gia tăng này, Việt Nam sẽ cần cải tạo các cơ sở hiện có và phát triển một TA số cơ sở hạ tầng giữa dòng xanh, được liệt kê trong Dự thảo Kế hoạch. M O • Dầu mỏ: Chính phủ dự kiến sẽ di dời hoặc giải tỏa sáu nhà kho đang hoạt động với tổng sức chứa 55.291 .C ST m3, nâng công suất 41 kho khác cũng như cải tạo, nâng cấp và mở rộng mạng lưới đường ống xăng dầu U hiện có. M H • Khí gas: O U .C IE - Thiết bị đầu cuối: Tổng số tám bến nhập LNG sẽ được mở rộng hoặc xây dựng vào năm 2050, ngoài các ST IL bến LNG của các dự án tổng hợp LNG thành điện được liệt kê trong Quy hoạch Phát triển Điện lực Quốc TA U gia VIII (PDP VIII) (xem Phụ lục 2 Nhà ga LNG quy hoạch các dự án thuộc Dự thảo Quy hoạch và các M H O dự án cấp điện từ LNG trong Quy hoạch điện VIII dưới đây). U .C - Đường ống: Tổng số 22 đường ống cung cấp khí đốt mới sẽ được xây dựng, do đó mở rộng chiều dài ST của mạng lưới thêm 750 km và công suất của nó thêm 20 tỷ m3mỗi năm (xem Phụ lục 3 Các đường ống U M cung cấp khí đốt tự nhiên mỏ xanh được quy hoạch dưới đây). Tất cả các thiết bị đầu cuối LNG cũng H O U 18 .C E LI ST I TA U H U IE
  19. U T M H O U IE như bảy trong số các dự án đường ống đã được liệt vào danh sách ưu tiên của chính phủ. Dự thảo Kế IL hoạch hiện tại không nêu rõ bất kỳ ưu đãi bổ sung cụ thể nào cho các dự án ưu tiên. Tuy nhiên, có vẻ TA M như các dự án này sẽ được tạo điều kiện để triển khai sớm và đẩy nhanh tiến độ. Mức ưu đãi sẽ được O quyết định tùy từng trường hợp theo quy định của pháp luật hiện hành. .C ST U M H 3.1.4 Nhu cầu dầu khí O EU .C I 3.1.4.1 Nhu cầu xăng dầu và hóa dầu: ST IL TA U H ➢ Sản phẩm dầu mỏ U IE - Nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam trong những năm gần đây tăng trưởng khoảng 5-6%, đạt 19- IL 20 triệu tấn / năm. TA - Giai đoạn 2020-2025 dự kiến tăng trưởng 4% -5% và tiếp tục tăng 3,5% - 4% vào năm 2025-2030. U M H ➢ Sản phẩm hóa dầu O U .C IE Với ngành nhựa, nhu cầu tiêu thụ hạt nhựa hàng năm của Việt Nam là 8,6-9,1 triệu tấn. Trong khi đó, ST IL TA nguồn nguyên liệu sản xuất trong nước chỉ đáp ứng được 20% - 25% nhu cầu, dẫn đến lượng nhựa nguyên U H sinh nhập khẩu mỗi năm rất lớn từ 5,5 - 6 triệu tấn. U IE IL TA M O .C ST U M H O U .C IE ST IL TA U M H O U .C ST U M H O U 19 .C E LI ST I TA U H U IE
  20. U T M H O U IE IL TA M O .C ST U M H O EU .C I ST IL TA U H U IE IL TA U M H O U .C IE ST IL TA U H U IE IL TA M O .C Hình 3.1.4.1 Biểu đồ thể hiện nhu cầu sản phẩm hóa dầu ở Việt Nam (nghìn thùng/ngày) và biểu đồ thể hiện ST nhu cầu sản phẩm nhựa của Việt Nam(triệu tấn). U M H O U 3.1.4.2 Nhu cầu khí đốt .C IE ST IL TA Hiện tại, khí thiên nhiên được sử dụng ở Việt Nam cho các mục đích năng lượng, như sản xuất điện, sản U M xuất phân bón, các lĩnh vực khai thác C2 + (sản xuất khí thiên nhiên lỏng và ngưng tụ) và công nghiệp. H O U .C Nhu cầu khí đốt tại Việt Nam đang được thúc đẩy cùng với sự gia tăng nhu cầu điện năng nhằm đáp ứng ST nhu cầu tăng trưởng kinh tế và xu hướng sử dụng năng lượng sạch, giảm phát thải CO2. U M H O U 20 .C E LI ST I TA U H U IE
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.09: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Quản Trị Kinh Doanh
81 tài liệu
1643 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2