TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI HANOI UNIVERSITY OF INDUSTRY Tập san SINH VIÊN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC Số 14 ● 2024 210
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VẬN HÀNH
MÁY TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ CHÍNH XÁC MTP
SOLUTION TO IMPROVE THE WORKING EFFICIENCY OF MACHINE
OPERATORS AT MTPPRECISION MECHANICAL COMPANY
Đinh Thị Linh1, Nguyễn Quốc Trung Anh2,
Dư Đình Chiến2, Phùng Văn Biên1, Dương Văn Thiết3,*
1Lớp HTCN 01 - K16, Trường Cơ khí - Ô tô, Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội
2Lớp HTCN 01 - K15, Trường Cơ khí - Ô tô, Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội
3Trường Cơ khí - Ô tô, Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội
*Email: duongthiet86@haui.edu.vn
TÓM TẮT
Nghiên cứu này đánh giá được thực trạng và hiệu suất làm việc của nhân viên vận hành máy tại Công ty cơ khí chính
xác MTP trên cơ sở các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu suất. Thông qua
việc khảo sát 150 nhân viêntại công ty và phân tích dữ liệu từ kết quả khảo sát bằng phần mềm SPSS (Statistical Product
and Services Solutions) đã chỉ ra rằng yếu tố: kỹ năng vận hành máy (KN), đánh giá hiệu suất (DG), đào tạo và phát triển
(DT) có ảnh hưởng chính đến hiệu suất (HS) làm việc của nhân viên với HS = 0,532KN + 0,238DG + 0,221DT. Các giải
pháp đã được đề ra sẽ được thảo luận chi tiết. Kết quả và hướng nghiên cứu này gợi mở áp dụng đánh giá hiệu suất không
chỉ trong lĩnh vực sản xuất mà có thể áp dụng trong các lĩnh vực khác như giáo dục, quản lý, kinh doanh… hướng tới nâng
cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
Từ khóa: Hiệu suất làm việc, quản trị hiệu suất,kỹ năng vận hành máy, đánh giá hiệu suất, đào tạo và phát triển.
ABSTRACT
This study evaluated thesituation and working performanceof machine operation employees at MTP precision
engineering Company based on factor affects,to working performance. We gave upsolutions to improve performance
through surved 150 employees at the company and analyzing the surved data by using SPSS 20 software (Statistical
Product and Services Solutions), we found that the factors: machine operation skills (KN), performance evaluation (DG),
and training and development (DT) have the main impact on working performance (HS) of employee: HS = 0.532KN +
0.238DG + 0.221DT. The proposed solutions will be discussed in detail. The results and direction of this research suggest
that working performance evaluation can be applied not only in the manufacturing fields but also in other fields such as
education, management, business, etc., aiming to improve work efficiency of employee.
Keywords: Work performance, performance management, machine operating skills, performance appraisal, training
and development.
1. GIỚI THIỆU
Hiện nay, xu hướng toàn cầu hóa, nhu cầu thị trường
mới, những thay đổi về công nghệ, môi trường chính trị và
một nền kinh tế thông minh đang được coi là thách thức
cũng như động lực để các doanh nghiệp lớn toàn cầu nói
chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng thích ứng.
Một trong các giải pháp để thích nghi là cải thiện hiệu suất
làm việc người lao động, nhân viên trong các công ty, doanh
nghiệp nhằm làm tăng năng suất và loại bỏ lãng phí trong
sản suất [1].
Trên bình diện quốc gia, Việt Nam hiện có năng suất lao
động rất thấp so với khu vực và thế giới. Chúng ta xếp thứ
75 trên 133 quốc gia, trong khi Thái Lan xếp thứ 36,
Malaysia thứ 24 và Singapore thứ 3. Năng suất lao động của
Việt Nam thấp hơn Indonesia 10 lần, Malaysia 20 lần, Thái
Lan 30 lần và Nhật Bản tới 135 lần. Điều này cho thấy nền
kinh tế Việt Nam sẽ phải đối mặt với thách thức rất lớn
trong thời gian tới để có thể bắt kịp mức năng suất lao động
của các nước [2]. Do đó, trách nhiệm của mọi tổ chức là
nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên là hết sức cần
thiết. Nguồn nhân lực được xem là nguồn lực quan trọng
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI HANOI UNIVERSITY OF INDUSTRY Tập san SINH VIÊN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC Số 14 ● 2024 211nhất ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức [3]. Tuy
nhiên việc tăng hiệu suất của nhân viên đang là thách thức
lớn đối với các doanh nghiệp điều này có thể do cách đánh
giá hiệu suất, năng lực quản lý hoặc do các doanh nghiệp
chưa thực sự chú trọng vào việc đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Chính vì vậy việc khảo sát, đánh giá và phân tích
các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc trong mỗi công
ty, tổ chức doanh nghiệp khác nhau là cần thiết để từ đó đưa
ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của nhân
viên là vô cùng quan trọng. Để tìm hiểu rõ hơn về vấn đề
này nhóm nghiên cứu chúng tôi thực hiện nghiên cứu hiệu
suất làm việc của nhân viên tại Công ty cơ khí chính xác
MTP. Nghiên cứu đã đưa ra được các yếu tố chính ảnh
hưởng đến hiệu suất làm việc. Đồng thời đưa ra các giải
pháp nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên công ty.
Kết quả đánh giá và giải pháp sẽ được trình bày chi tiết
trong phần kết quả đánh giá và thảo luận.
2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Quản trị hiệu suất
Theo tác giả Lockett quản trị hiệu suất là sự phát triển
của các cá nhân với năng lực và cam kết, làm việc hướng
tới thành tựu, chia sẻ các mục tiêu có ý nghĩa trong tổ chức
và khuyến khích các thành tích của họ thông qua sự giao
tiếp 2 chiều [4]. Là quá trình chỉ đạo và hỗ trợ nhân viên
làm việc hiệu quả để phù hợp với yêu cầu của tổ chức [5].
Nghiên cứu của tác giả Torrington và cộng sự nhấn
mạnh các nhà quản lý cam kết hệ thống quản trị hiệu suất:
Thiết lập kế hoạch đào tạo - phát triển, cung cấp nguồn lực
cần thiết cho nhân viên, cung cấp thông tin phản hồi mang
tính xây dựng một cách liên tục, cung cấp kinh nghiệm thực
tế làm việc để tăng kỹ năng cho nhân viên, xác định các
thông tin và những người có thể hỗ trợ nhân viên. Mặc dù
trách nhiệm của người nhân viên là chính trong việc đạt
hiệu suất tốt, vai trò người quản lý phải luôn liên tục hỗ trợ
để đảm bảo bộ máy hoạt động trơn tru [6].
Quản trị hiệu suất (Performance Management) = Sự kết
hợp giữa nguồn lực (tài chính, vật chất, thông tin) và nhân
tố con người (kỹ năng, năng lực, động lực).
2.2. Hiệu suất của nhân viên
Hiệu suất làm việc của nhân viên được định nghĩa là kết
quả của công việc và hành vi làm việc đạt được trong việc
hoàn thành nhiệm vụ và trách nhiệm được giao trong một
khoảng thời gian nhất định [7]. Hiệu suất là một hàm số phụ
thuộc vào cả năng lực và động lực của nhân viên. Do đó, các
biện pháp nâng cao cả hai yếu tố này là cần thiết. Các kỹ năng
cần thiết có thể được trang bị thông qua quy trình tuyển chọn
và đào tạo kỹ lưỡng, trong khi các biện pháp khuyến khích
bao gồm các hình thức khen thưởng tài chính và phi tài chính
có thể được áp dụng để nâng cao động lực [8].
Theo nghiên cứu của tác giả Tuyên, hiệu suất làm việc
của nhân viên chịu ảnh hưởng từ môi trường làm việc,
phong cách lãnh đạo, động lực và các yếu tố như sự chênh
lệch thu nhập giữa các ca làm việc, chính sách thăng tiến
không rõ ràng và sự không hài lòng với sự hỗ trợ của lãnh
đạo [9]. Các yếu tố như động lực, khả năng lãnh đạo, khen
thưởng và đào tạo đều là các yếu tố then chốt dẫn đến thành
công và chúng đều liên quan mật thiết đến hiệu suất làm
việc của nhân viên. Nhân viên sẽ đạt hiệu suất cao hơn khi
họ có động lực làm việc [3].
Kotur và Anbazhagan cho rằng hiệu quả hoạt động của
nhân viên cũng bị ảnh hưởng bởi trình độ giáo dục [10].
Hiệu suất công việc được đánh giá qua nhiều chỉ số khác
nhau. Theo tác giả Mitchell và Larson, năm chỉ số chính
bao gồm: chất lượng công việc, khả năng giao tiếp, tính kịp
thời, năng lực và sáng kiến [11]. Trong khi đó, Mathis và
Jackson đề xuất rằng các chỉ số hiệu suất bao gồm số lượng,
chất lượng, tính kịp thời, sự hiện diện và sự hợp tác [12].
2.3. Kỹ năng vận hành máy
Nhân viên vận hành máy là những cá nhân làm việc
trong các xí nghiệp, nhà xưởng. Họ chịu trách nhiệm điều
khiển, vận hành, kiểm tra và bảo trì các máy móc, thiết bị
để đảm bảo quá trình sản xuất sản phẩm diễn ra chính xác
theo yêu cầu và trơn tru nhất [13]. Kỹ năng được định nghĩa
là khả năng vận dụng hiệu quả tri thức và kinh nghiệm trong
quá trình thực hiện một nhiệm vụ hoặc công việc nhất định,
nhằm đạt được kết quả mong đợi [14].
Theo nghiên cứu của tác giả Carter và Shelton, một
trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất của
nhân viên là năng lực cá nhân, bao gồm khả năng thực hiện
và giải quyết công việc. Năng lực này bao gồm kiến thức,
kỹ năng, hiểu biết và kinh nghiệm, cho phép cá nhân hoàn
thành công việc được giao. Nói cách khác, cá nhân cần phải
có khả năng thực hành công việc một cách thành thạo [15].
2.4. Đánh giá hiệu suất
Đánh giá hiệu suất là một hệ thống được ban quản lý sử
dụng để phân tích hiệu suất của từng cá nhân trong một
khoảng thời gian cụ thể, cung cấp phản hồi và khuyến khích
để mỗi cá nhân có thể cải thiện hiệu suất của mình [16].
Mục tiêu phát triển của hệ thống đánh giá hiệu suất bao
gồm: cung cấp phản hồi về hiệu suất, xác định điểm mạnh
và điểm yếu của từng cá nhân, công nhận hiệu suất cá nhân,
hỗ trợ trong việc xác định mục tiêu, đánh giá thành tích mục
tiêu, xác định nhu cầu đào tạo cá nhân, xác định nhu cầu
đào tạo của tổ chức, cải thiện giao tiếp và cho phép nhân
viên thảo luận về các mối quan tâm [17].
Các hệ thống đánh giá được triển khai theo chính sách
không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất của người lao động mà
còn thúc đẩy hiệu suất của họ bằng cách giảm bớt cam kết
của họ đối với tổ chức [17]. Việc điều tra thái độ và hành vi
của nhân viên đã trở thành một chủ đề quan trọng trong lĩnh
vực quản lý và hành vi tổ chức, cũng như trong việc đánh
giá hiệu suất của nhân viên [18].
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI HANOI UNIVERSITY OF INDUSTRY Tập san SINH VIÊN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC Số 14 ● 2024 2122.5. Đào tạo và phát triển
Đào tạo là một loại hoạt động được lên kế hoạch và có
hệ thống giúp nâng cao trình độ kỹ năng, kiến thức và năng
lực cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả [19].
Phát triển là một tập hợp các hoạt động đa dạng, diễn ra liên
tục và rộng rãi bao gồm cả các hoạt động đào tạo nhằm mục
đích đưa cá nhân hoặc tổ chức đạt đến một ngưỡng hiệu suất
cao hơn thường để chuẩn bị cho việc thực hiện các công
việc hoặc vai trò mới trong tương lai [20].
Các chương trình đào tạo được coi là công cụ hữu hiệu
để nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên. Đào tạo tập
trung vào việc thu hẹp khoảng cách giữa kết quả hiện tại và
kết quả mong muốn, nhằm đạt được hiệu suất tiêu chuẩn đề
ra. Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau bao gồm cố
vấn và huấn luyện, hợp tác và chia sẻ kinh nghiệm với cấp
dưới. Việc làm việc nhóm trong các buổi đào tạo khuyến
khích sự tham gia tích cực của nhân viên tại nơi làm việc và
nâng cao hiệu suất chung của tổ chức [20].
2.6. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Thông qua việc tìm hiểu các nghiên cứu trong và ngoài
nước, xét tình hình thực tế tạidoanh nghiệp nhóm tác giả đề
xuất mô hình nghiên cứu như hình 1.
Hình 1. Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân
viên tại Công ty cơ khí chính xác MTP
Giả thuyết H1: Môi trường làm việc ảnh hưởng đến hiệu
suất làm việc của nhân viên vận hành máy.
Giả thuyết H2: Thiết kế công việc ảnh hưởng đến hiệu
suất làm việc của nhân viên vận hành máy.
Giả thuyết H3: Đánh giá hiệu suất ảnh hưởng đến hiệu
suất làm việc của nhân viên vận hành máy.
Giả thuyết H4: Động lực làm việc ảnh hưởng đến hiệu
suất làm việc của nhân viên vận hành máy.
Giả thuyết H5: Khả năng lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu
suất làm việc của nhân viên vận hành máy.
Giả thuyết H6 : Kỹ năng vận hành máy ảnh hưởng đến
hiệu suất làm việc của nhân viên vận hành máy.
Giả thuyết H7: Đào tạo và phát triển ảnh hưởng đến hiệu
suất làm việc của nhân viên vận hành máy.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định
lượng. Công cụ thu thập dữ liệu là phiếu khảo sát được thiết
kế với nội dung các câu hỏi dựa vào phần lược khảo tài liệu
và có cấu trúc như sau: Phần I gồm 4 câu hỏi trắc nghiệm
để thu thập thông tin cơ bản của nhân viên. Phần II gồm 37
câu hỏi trắc nghiệm theo thang likert 5 để đo lường các biến
giá trị quan sát. Phiếu khảo sát được thiết kế và thực hiện
trên google form. Phần mềm SPSS 20 và excel được sử
dụng để mã hóa, xử lý và phân tích dữ liệu thu thập được.
Theo Tabachnick & Fidell [21], kích thước mẫu tối thiểu
phải đảm bảo theo công n ≥ 8m + 50, mô hình nghiên cứu
này số mẫu tối thiểu là = 8*7 + 50 = 106 quan sát trong
nghiên cứu, tác giả chọn cỡ mẫu là 150 để đảm bảo tin icậy
cho việc phân tích dữ liệu.
4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1. Mô tả dữ liệu khảo sát
Hình 2. (a) Tỷ lệ giới tính mẫu khảo sát, (b) Tỷ lệ khảo sát độ tuổi,
(c) Kinh nghiệm làm việc, (d) Mức thu nhập của nhân viên vận hành
máy tại công ty
Qua số liệu khảo sát chúng tôi nhận thấy tỷ lệ giới tính
Nam chiếm 95,3% (143 mẫu) và giới tính Nữ chiếm 4,6%
(7 mẫu). Độ tuổi dưới 20 tuổi chiếm 3,3% (5 mẫu), cao nhất
là từ 20 đến 30tuổi 72,6% (109 mẫu), từ 31 đến 36 tuổi
chiếm 24% (36 mẫu) và không có độ tuổi trên 36.Kinh
nghiệm làm việc với thời gian làm việc dưới 1 năm chiếm
20,6% (31 mẫu), cao nhất là từ 1 năm đến 3 năm chiếm 46%
(69 mẫu), trên 10 năm chiếm 2,6% (4 mẫu).Mức thu nhập
với mức thu nhập dưới 8 triệu chiếm 17,3% (26 mẫu), cao
nhất từ 18 đến 12 triệu chiếm 35,3% (53 mẫu) và ít nhất là
trên 16 triệu chiếm 14% (21mẫu). Từ các số liệu phân tích
trên cho thấy phần lớn là nhân viên nam với độ tuổi trẻ, kinh
nghiệm làm việc từ 1 - 3 năm chiếm đa số và mức thu nhập
của nhân viên khá cao.
4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Kết quả phân tích dữ liệu của nghiên cứu đã cho thấy
các thang đo đều đạt độ tin cậy (Theo tiêu chuẩn đánh giá
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI HANOI UNIVERSITY OF INDUSTRY Tập san SINH VIÊN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC Số 14 ● 2024 213của Hoàng trọng và cộng sự, hệ số Cronbach’s Alpha ≥ 0,6
và hệ số tương quan biến tổng > 0,3 [22]) (bảng 1). Như
vậy, thang đo phù hợp sử dụng cho bước phân tích nhân tố
khám phá (EFA).
Bảng 1. Đánh giá độ tin cậy thang đo
Thang đo Số
biến
quan
sát
Hệ số
tương
quan
biến tổng
Hệ số
Cronbach’
Alpha
Giá
trị
trung
bình
Động lự
c làm
việc (DL) 6 0,623 -
0,872 0,931 3,94
Đánh giá hiệ
u
suất (DG) 4 0,670 -
0,866 0,902 3,94
Thiết kế
công
việc (TK) 5 0,676 -
0,838 0,897 3,89
Kỹ năng vậ
n
hành máy (KN) 5 0,772 -
0,867 0,925 3,97
Khả năng l
ãnh
đạo (NL) 5 0,870 -
0,933 0,944 3,99
Môi trườ
việc (MT) 5 0,347 -
0,629 0,716 3,62
Đào tạo và
phát
triển (DT) 4 0,846 -
0,870 0,940 3,80
Hiệu suất củ
a
nhân viên (HS) 4 0,872 -
0,906 0,943 3,96
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS và Excel
4.3. Phân tích nhân tố khám phá
Phân tích EFA cho các biến độc lập:
Chỉ số KMO and Barlett’s Test là 0,5 ≤ KMO = 0,903 ≤
1, phân tích nhân tố được chấp nhận với tập dữ liệu nghiên
cứu.Sig Barlett’s Test = 0,000 ≤ 0,05, phân tích nhân tố phù
hợp.Giá trị Eigenvalues là 1,107 ≥ 1 và 22 biết quan sát
được phân thành 7 nhân tố mang ý nghĩa tóm tắt thông tin
tốt nhất.Tổng phương sai trích là 76,556 ≥ 50% cho thấy
mô hình EFA là phù hợp[24].
Phân tích EFA cho biến phụ thuộc:
Chỉ số KMO and Barlett’s Test 0,5 ≤ KMO = 0,805 ≤ 1,
phân tích nhân tố được chấp nhận với tập dữ liệu nghiên
cứu.Sig Barlett’s Test = 0,000 ≤ 0,05, phân tích nhân tố phù
hợp.Giá trị Eigenvalues = 3,509 ≥ 1 và trích được 1 nhân tố
mang ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất. Tổng phương sai
trích = 87,716 ≥ 50% cho thấy mô hình EFA là phù hợp
[22].
4.4. Kết quả phân tích tương quan
Chỉ số tương quan của giả thiết H1 = 0,109 < 0,5 nên
không phù hợp, chỉ số tương quan của giả thiết H2, H3, H4,
H5, H6, H7 > 0,5 và hệ số xích ma < 0,005. Vậy ta xây dựng
mô hình hồi quy cho các giả thiết phù hợp là H2, H3, H4,
H5, H6, H7.
4.5. Kết quả phân tích hồi quy
Giá trị R2 hiệu chỉnh bằng 0,795 cho thấy các biến độc
lập đưa vào chạy hồi quy ảnh hưởng 79,5% sự thay đổi của
biến phụ thuộc.
Bảng 2. Kết quả phân tích hồi quy
Tác động mô hình
cấu trúc
Hệ số
hồi quy
Hệ số
xích ma
Kết quả
Đánh giá hiệu suất
→
Hiệu suất làm việc 0,238 0,000 Chấp
nhận
Động lực làm việc
→
Hiệu suất làm việc -0,122 0,157 Bác bỏ
Thiết kế công việc
→
Hiệu suất làm việc 0,019 0,780 Bác bỏ
Năng lực lãnh đạo
→
Hiệu suất làm việc 0,116 0,106 Bác bỏ
Kỹ năng vận hành máy
→
Hiệu suất làm việc 0,532 0,000 Chấp
nhận
Đào tạo và phát triển
→
Hiệu suất làm việc 0,221 0,002 Chấp
nhận
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS
Dựa vào các phân tích hồi quy trên cho thấy ba nhân tố
ảnh hưởng do có hệ số xích ma < 0,05 bao gồm: Kỹ năng
vận hành máy (KN) có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu suất
của nhân viên, tiếp theo là yếu tố Đánh giá hiệu suất (DG)
và yếu tố Đào tạo và phát triển (DT) với hệ số hồi quy lần
lượt là 0,532; 0,238; 0,221. Mô hình hồi quy tuyến tính bội
đã chuẩn hóa được xây dựng như sau: HS = 0,532KN +
0,238DG + 0,221DT.
5. KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP
Thông qua kết quả nghiên cứu, tác giả đã chỉ ra rằng có
ba nhân tố ảnh hưởng chính đến hiệu suất làm việc của nhân
viên, lần lượt là kỹ năng vận hành máy, đánh giá hiệu suất,
và đào tạo và phát triển với các hệ số hồi quy lần lượt là
0,532; 0,238; 0,221. Nhìn chung, hiệu suất làm việc và mức
thu nhập của nhân viên tại Công ty cơ khí chính xác MTP
đạt mức khá cao.
Kết quả khảo sát cho thấy các yếu tố môi trường như
nhiệt độ, tiếng ồn, và hóa chất không ảnh hưởng đáng kể
đến hiệu suất của nhân viên. Mức độ hài lòng của nhân viên
đối với công ty được đánh giá là khá cao. Tuy nhiên, có một
số vấn đề ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên.
Cụ thể, một bộ phận nhân viên không hài lòng với cách
đánh giá hiệu suất và lộ trình thăng tiến chưa rõ ràng. Đặc
biệt 20,6% nhân viên có kinh nghiệm làm việc dưới 1 năm
và theo đánh giá của lãnh đạo công ty thời gian 1 năm chưa
đủ để nhân viên thành thạo các kỹ năng vận hành máy.
Nhóm nghiên cứ đưa ra một số giải pháp sau:
- Đào tạo kỹ năng vận hành máy
Áp dụng phương pháp OJT: On the job training (OJT) –
đào tạo tại chỗ - là quá trình đào tạo nhân sự trực tiếp dựa
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI HANOI UNIVERSITY OF INDUSTRY Tập san SINH VIÊN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC Số 14 ● 2024 214trên công việc thực tế tại nơi làm việc.Trong OJT, nhân viên
được hướng dẫn, giám sát và đào tạo bởi những người có
kinh nghiệm trong lĩnh vực, vị trí tương ứng [23].
Các bước thực hiện OJT:
1. Phân loại đối tượng cần đào tạo
2. Lựa chọn giảng viên của từng kỹ năng
3. Xây dựng tài liệu đào tạo
4. Duyệt tài liệu
5. Sắp xếp lớp đào tạo
6. Thực hiện đào tạo
7. Kiểm tra kết quả
Kiến thức đào tạo: hiểu biết về máy CNC, đọc hiểu bản
vẽ kỹ thuật, lập trình CNC, hiệu chuẩn máy, thay dao và
công cụ, kiểm soát chất lượng, kỹ năng giải quyết vấn đề,
an toàn lao động, kỹ năng tự quản lý vàkỹ năng giao tiếp.
- Thiết lập hệ thống quản trị hiệu suất
+ Thiết lập mục tiêu công việc
+ Đánh giá hiệu suất
+ Hệ thống khen thưởng
Ứng dụng hệ thống quản lý hiệu suất của Deloitte. Tập
trung vào việc thúc đẩy hiệu suất hơn là đánh giá nó trong
quá khứ, điều này có nghĩa là dịch chuyển trọng tâm đánh
giá hiệu suất sang tương lai. Hướng nhân viên đến câu hỏi
làm thế nào để nâng cao hiệu suất trong tương lai với niểm
tin “ Tôi có cơ hội sử dụng đến điểm mạnh của mình mỗi
ngày” [24].
Đặt KPI cho các bộ phận hướng tới mục đích chung của
doanh nghiệp là lợi nhuận, giúp các bộ phận hoạt động nhịp
nhàng với nhau tránh sự mâu thuẫn KPI giữa các bộ
phận.Duy trì sự ổn định trong hệ thống sản xuất cũng như
hệ thống hoạt động của doanh nghiệp tránh sự chênh lệch
về hiệu suất giữa các trạm làm việc và các bộ phận trong
doanh nghiệp. Hình thành văn hóa hai chiều, kết nối và phản
hồi thông tin liên tục giúp xử lý vấn đề nhanh chóng, đảm
bảo tốc độ và chất lượng.
6. HIỆU QUẢ CẢI TIẾN
Bảng 3. Thời gian hoàn thành sản phẩm trước và sau cải tiến
Bước
thực
hiện
Kỹ năng
Thời gian
hoàn thành
sản phẩm
Trước
cải
tiến
Sau
cải
tiến
Chuẩn
bị gia
công
Jig
Kỹ năng đọc hiểu bản vẽ 6,5 6,5
Kĩ năng kiểm tra, xử lý
chương trình 17,3 13,5
Kĩ năng lựa chọn tool và đồ gá
6,3 6,3
Kĩ năng sắp xếp thứ tự công
việc 8,8 8
Khả năng tiếp nhận thông tin
từ cấp trên tốt 5,5 5,5
Tiến
hành
gia
công
Jig
Kĩ năng thao tác trên máy 11,5 11,5
Kĩ năng kiểm tra, đánh giá sản
phẩm trong quá trình gia công
6,8 6,8
Kĩ năng xử lý tình huống phát
sinh trong quá trình gia công 6,5 6,5
Khả năng làm được sản phẩm
phức tạp, có độ chính xác cao 20,5 18,8
Hiểu biết nguyên lý hoạt động
của sản phẩm 6,8 6,8
Tổng thời gian hoàn thành sản phẩm 96,3 90
Hiệu quả trước và sau cải tiến được đo bằng phương
pháp bấm thời gian trung bình hoàn thiện sản phẩm.
Giảm thời gian trung bình hoàn thiện sản phẩm từ 96,3
phút xuống 90,0 phút (↓6,3 phút).
Hiệu suất tính toán (dựa theo sản phẩm): Hiệu suất tăng
từ 69% lên 79,7% ( ↑10,7%), tổng sản phẩm tăng thêm 166
sản phẩm sau khi cải tiến.
Thiết lập hệ thống quản trị hiệu suất thúc đẩy hiệu suất
làm việc (↑0,8 %) tổng sản phẩm tăng từ 1212 lên 1222 sản
phẩm sau khi cải tiến.
Bảng 4. Sản lượng sản phẩm theo ngày trước và sau cải tiến
Trước cải tiến Sau cải tiến
Đơn vị đo Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3 Nhóm 4 Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3 Nhóm 4
Thời gian hoàn thiện sản
phẩm (phút) 60 75 100 150 60 72 93 135
Sản phẩm theo ngày 10 8 6 4 10 8 6 4
Số người 23 36 78 15 43 74 25 10
Sản phẩm theo nhóm 230 288 468 60 430 592 150 40
Toàn bộ sản phẩm 1,046 1,212
Số lượng sản phẩm yêu cầu 1,520 1,520
Hiệu suất 69% 79,7%