Khóa luận tốt nghiệp: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thiết bị và Xây dựng Phú Bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ VÀ XÂY DỰNG PHÚ BÌNH

SINH VIÊN THỰC HIỆN

: NGHIÊM THỊ LAN ANH

MÃ SINH VIÊN

: A19457

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ VÀ XÂY DỰNG PHÚ BÌNH

Giảng viên hƣớng dẫn : Th.S Lê Thị Hạnh

Sinh viên thực hiện

: Nghiêm Thị lan Anh

Mã sinh viên

: A19457

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

HÀ NỘI - 2014

LỜI CẢM ƠN

Em xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến cô giáo Th.S Lê Thị Hạnh người

đã trực tiếp hướng dẫn em, cùng các nhân viên và ban lãnh đạo trong Công ty cổ phần thiết bị và xây dựng Phú Bình đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành khóa luận

này. Mặc dù cố gắng, nhưng trình độ và năng lực có hạn, khóa luận mới chỉ đề cập

được đến những vấn đề cơ bản của Công ty cổ phần thiết bị và xây dựng Phú Bình

và khó tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp đề bài viết được hoàn thiện hơn.

Hà nội, ngày 29 tháng 10 năm 2014

Sinh viên

Nghiêm Thị Lan Anh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ

trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được

trích dẫn rõ ràng.

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này.

Hà nội, ngày 29 tháng 10 năm 2014

Sinh viên

Nghiêm Thị Lan Anh

MỤC LỤC

PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY PHÚ BÌNH ............................................................ 1

1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ................................ 1

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ................................................................................ 1

1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực................................................................... 1

1.2. Chức năng và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................. 2

1.2.1. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ........................................................... 2

1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ................................................................. 3

1.2.3. Các nguyên tắc quản trị nguồn nguồn nhân lực ............................................... 4

1.3. Nội dung của quản trị nhân lực ............................................................................. 4

1.3.1. Phân tích công việc ........................................................................................... 4

1.3.2. Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự .............................................................. 5

1.3.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực .............................................................................. 6

1.3.3.1. Tuyển mộ .................................................................................................... 6

1.3.3.2. Tuyển chọn ................................................................................................. 8

1.3.4. Phân công lao động .......................................................................................... 9

1.3.5. Đào tạo và phát triển nhân lực ....................................................................... 10

1.3.6. Đánh giá năng lực thực hiện công việc .......................................................... 11

1.3.7. Thù lao lao động ............................................................................................. 12

1.3.8. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động ..................................... 14

1.4. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ............................. 15

1.4.1. Khái niệm hiệu quả sử dụng lao động ............................................................. 15

1.4.2. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ........................... 15

1.5. Các yếu tố ảnh hƣởng đối với quản trị nguồn nhân lực ................................... 16

1.5.1. Các nhân tố môi trường bên ngoài ................................................................. 16

1.5.2. Các nhân tố môi trường bên trong .................................................................. 17

PHẦN 2. THỰC TRẠNG SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHÚ BÌNH ............................................................................................................................. 18

2.1. Khái quát về công ty Phú Bình ............................................................................ 18

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Phú Bình .............................. 18

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty Phú Bình ............................................................. 19

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận .......................................................... 20

2.1.3.1. Hội đồng quản trị ..................................................................................... 20

2.1.3.2. Hội đồng tư vấn dự án ............................................................................. 20

2.1.3.3. Hội đồng tư vấn khách hàng .................................................................... 20

2.1.3.4. Giám đốc .................................................................................................. 20

2.1.3.5. Giám đốc xây dựng .................................................................................. 20

2.1.3.6. Phó giảm đốc xuất nhập khẩu .................................................................. 21

2.1.3.7. Phòng kế toán........................................................................................... 21

2.1.3.8. Phòng hành chính .................................................................................... 21

2.1.3.9. Phòng xuất nhập khẩu ............................................................................. 21

2.1.3.10. Phòng kỹ thuật ....................................................................................... 21

2.1.3.11. Phòng công nghệ .................................................................................... 22

2.1.3.12. Phòng bảo dưỡng bảo trì ....................................................................... 22

2.1.4. Khái quát về ngành nghề kinh doanh của công ty Phú Bình .......................... 22

2.1.5. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Phú Bình ................................... 23

2.1.6. Cơ cấu tài sản – nguồn vốn của Công ty Phú Bình ........................................ 24

2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty Phú Bình .......... 25

2.2.1. Đặc điểm cơ cấu lao động của công ty Phú Bình ........................................... 25

2.2.1.1. Cơ cấu lao động theo chức năng ............................................................. 26

2.2.1.2. Cơ cấu lao động theo tuổi ........................................................................ 27

2.2.1.3. Cơ cấu lao động theo giới tính ................................................................ 28

2.2.1.4. Cơ cấu lao động theo trình độ ................................................................. 28

2.2.2. Phân tích công tác sử dụng nguồn lao động tại công ty Phú Bình ................. 29

2.2.2.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực ...................................................... 29

2.2.2.2. Tuyển dụng lao động ................................................................................ 31

2.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............................................. 35

2.2.4. Chính sách đãi ngộ .......................................................................................... 36

2.3. Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ

phần thiết bị và Phú Bình ........................................................................................... 39

2.4. Nhận xét về công tác quản lý và sử dụng lao động của công ty Phú Bình ...... 40

2.4.1. Nhận định chung về tình hình lao động của công ty Phú Bình ....................... 40

2.4.2. Đánh giá công tác sử dụng và quản trị nguồn nhân lực của công ty ............. 41

2.4.3. Ảnh hưởng của môi trường tác động đến công ty Phú Bình ........................... 41

PHẦN 3. MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHÚ BÌNH ................................................. 43

3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển của công ty Phú Bình .............................. 43

3.2. Nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực ............................................... 44

3.3. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công

ty Phú Bình ................................................................................................................... 45

3.3.1. Nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động ..................................................... 45

3.3.2. Tiến hành công tác đào tạo nguồn nhân lực ................................................... 46

3.3.3. Nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra, đánh giá năng lực thực hiện công việc

của nguồn nhân lực tại công ty Phú Bình ................................................................. 48

DANH MỤC VIẾT TẮT

Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ

DN Doanh nghiệp

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

CBCNV Cán bộ công nhân viên

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ......................................................... 2

Sơ đồ 1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực ............................................................ 6

Sơ đồ 1.3. Quy trình tuyển dụng ..................................................................................... 6

Sơ đồ 1.4. Quy trình tuyển chọn ...................................................................................... 8

Sơ đồ 1.5. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................................... 10

Sơ đồ 1.6. Cơ cấu thù lao lao động ................................................................................ 12

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Phú Bình ......................................................... 19

Bảng 2.1. Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2011 - 2013.......................................... 23

Bảng 2.2. Cơ cấu tài sản – nguồn vốn của công ty Phú Bình năm 2011 – 2013 .......... 24

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo chức năng ................................................................... 26

Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi tính năm 2011 - 2013 ..................................... 27

Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo giới tính trong năm 2011 - 2013 ................................ 28

Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2013 ................................. 28

Bảng 2.7. Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty Phú Bình ................................... 30

Bảng 2.8. Tình hình biến động về nhân sự của Công ty ............................................... 31

Bảng 2.9. Tình hình tuyển dụng phân theo phòng, ban ................................................. 34

Bảng 2.10. Chi phí đào tạo lao động trong năm 2011 – 2013 ....................................... 35

Bảng 2.11. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực công ty Phú Bình năm

2011 - 2013 .................................................................................................................... 39

LỜI MỞ ĐẦU

Trong công cuộc đổi mới đất nước, trong nền kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh ở bất kỳ ngành nghề nào cũng ngày cạnh tranh khốc liệt. Mỗi công ty, mỗi

doanh nghiệp đều tự tìm cho mình một hướng đi, một chiến lược phát triển riêng.

Trpng bối cảnh nền kinh tế đang hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới, cơ chế

quản lý nguồn nhân lực là một trong những biện pháp cơ bản nhằm nâng cao năng suất lao động, cải thiện đời sống vật chất cho người lao động.

Trong phạm vi một doanh nghiệp, sử dụng lao động được coi là vấn đề quan

trọng hàng đầu vì lao động là một trong ba yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh

doanh. Nhưng sử dụng lao động có hiệu quả cao lại là một vấn đề riêng biệt đặt ra cho

từng doanh nghiệp. Việc danh nghiệp sử dụng những biện pháp gì, hình thức nào để

phát huy khả năng của người lao động nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế là một điều hết

sức quan trọng, nó có ý nghĩa đến sự thành bại của doanh nghiệp đó. Mặt khác, khi

biết được đặc điểm của lao động trong doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm

được chi phí, thời gian và công sức, vì vậy mà mục tiêu của doanh nghiệp được thực

hiện dễ dàng hơn.

Trong quá trình học tập tại trường Đại học Thăng Long em đã có những phần

kiến thức nhất định để có thể bước đầu làm quen với công việc thực sự sau này. Được

nhà trường tạo điều kiện đi thực tập tại các công ty, doanh nghiệp em đã có thời gian thực tập cũng như trải nghiệm thực tế tại Công ty cổ phần thiết bị và xây dựng Phú

Bình. Trong thời gian thực tập tại đây em đã đi sâu tìm hiểu và nghiên cứu đề tài:

“Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị và

xây dựng Phú Bình”. Quá trình nghiên cứu đã giúp em có một cái nhìn đầy đủ và toàn

diện về vai trò và tầm quan trọng của nguồn nhân lực, quả trị nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp đồng thời giúp em hiểu được quá trình sản xuất thực tế về các lĩnh vực

quản lý các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp.

Khóa luận được chia làm 3 phần:

- Phần 1. Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong công

ty Phú Bình

- Phần 2. Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Phú Bình

- Phần 3. Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Phú Bình

PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY PHÚ BÌNH

1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

Hiện nay, nguồn nhân lực là nguồn quan trọng nhất, quyết định sự tồn tại và phát

triển của mỗi quốc gia cũng như mỗi DN. Đứng trên góc độ khác nhau, khi nghiên cứu nguồn nhân lực, các học giả đã đưa ra các khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực cho

hợp với mục tiêu nghiên cứu.

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có

vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực bao gồm thể lực và trí lực của con người. Thể lực thể hiện ở sức khỏe, khả

năng sử dụng chân tay. Trí lực là sự suy nghĩ, hiểu biết, khả năng tiếp thu kiến thức,

sáng tạo, tài năng, quan điểm và nhân cách của con người.

Nguồn nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được

vận dụng trong quá trình sản xuất hay là tất cả các thành viên của tổ chức sử dụng kiến

thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, hành vi đạo đức…để thành lập, phát triển và duy

trì DN. Nguồn nhân lực được coi là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ DN nào.

1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho

nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan đến

một loại công việc nào đó. (Theo GS Dimock)

Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng

các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt

mức tối đa có thể. (Theo GS Felix Migro)

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống triết lý chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được

kết quả tối ưu cho các tổ chức lẫn nhân viên. (Theo PGS.TS Trần Kim Dung)

Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế và sử dụng hệ thống nhân sự chính thức trong tổ chức, đảm bảo việc sử dụng tài năng của con người có kế quả và năng suất cao vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. (Theo ThS Lê Thị Hạnh)

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú và có thể thay đổi linh

hoạt để phù hợp với đặc điểm về cơ cấu tổ chức, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của DN. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực gồm 3 chức năng là chức năng thu hút

1

nguồn nhân lực, chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực, chức năng duy trì nguồn nhân lực.

1.2. Chức năng và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Sơ đồ 1.1. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Chiến lƣợc công ty

Thu hút lực lƣợng lao động

- Hoạch định nguồn nhân lực - Phân tích công việc - Dự báo nguồn nhân lực - Chiêu mộ - Lựa chọn

- Thù lao - Tương quan lao động - Sa thải

- Đào tạo - Phát triển - Đánh giá

Duy trì lực lƣợng lao động Phát triển lực lƣợng lao động

(Nguồn: Slide bài giảng QTNNL - Th.S Lê Thị Hạnh)

- Nhóm chức năng thu hút nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các

phẩm chất phù hợp cho công việc của DN. Để có thể tuyển đúng người cho đúng việc,

trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản suất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong DN nhằm xác định những công việc nào đó cần tuyển thêm người.

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho DN biết phải tuyển thêm bao nhiêu người và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp DN chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch

định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập lưu giữ và

xử lý thông tin về nguồn nhân lực của DN.

2

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt

công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực

cá nhân.

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao

trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các cán bộ

quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

- Nhóm chức năng duy trì nhân lực

Nhóm chức năng này chú tọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn

nhân lực trong DN, bao gồm hai chức năng cụ thể:

+ Kích thích, động viên

+ Duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong DN

Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động

nhằm khuyến khích, động viên nhân viên. Trả lương cao và công bằng, kịp thời khen

thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản

xuất kinh doanh và uy tín của DN…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì

được đội ngũ lao động lành nghề cho Doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật,

tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp…là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng

kích thích động viên.

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi

trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động,

giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm

và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng này sẽ giúp cho Doanh nghiệp tạo được

bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc của Doanh nghiệp.

1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

- Vai trò hành chính: Cung cấp các thủ tục hành chính như hệ thống trả thù lao,

hợp đồng, bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội,…

- Vai trò hỗ trợ: Lập kế hoạch chiến lược của tổ chức; Giúp nhân viên quản lý

khủng hoảng; Giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của nhân viên.

3

- Vai trò tác nghiệp: Tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Doanh nghiệp; Xây dựng, triển khai chương trình và chính sách nguồn nhân lực; Tuyển dụng, đào tạo và

các hoạt động khác.

- Vai trò chiến lƣợc: Tất cả các nhà quản trị phải là nhà quản trị về nguồn nhân

lực; Nhân viên được xem như là tài sản; QTNNL là quá trình liên kết hợp nhất chiến

lược nguồn nhân lực và mục tiêu của tổ chức.

1.2.3. Các nguyên tắc quản trị nguồn nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực của tổ chức cần tuân theo các nguyên tắc sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực riêng;

- Chính sách, chương trình, thực tiễn quản trị được thiết lập và thực thi;

- Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển;

- Tạo điều kiện làm việc và cải thiện chất lượng cuộc sống cho người lao động;

- Nhà quản lý phải có tầm nhìn mang tính chiến lược, có đầu óc tổ chức, có hiểu

biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi,…và các nguyên tắc kinh doanh.

1.3. Nội dung của quản trị nhân lực

1.3.1. Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu, xử lý và đánh giá thông tin

liên quan đến công việc một cách có hệ thống, nhằm chỉ rõ bản chất từng công việc.

Phân tích công việc là công cụ hữu hiệu giúp các tổ chức trong các trường hợp: tổ chức mới, công việc mới, đổi mới cách thức quản lý, áp dụng thiết bị máy móc, công

nghệ mới, định kỳ xem xét kết quả hoàn thành công việc.

Nội dung, trình tự phân tích công việc:

- Bước 1: Chọn công việc cần phân tích

+ Phân tích toàn bộ

+ Phân tích thí điểm, công việc bị tác động

+ Phân tích công việc tuyển mới

+ Phân tích công việc có tỷ lệ luân chuyển cao

- Bước 2: Xác định mục đích phân tích công việc

Doanh nghiệp trong thời kỳ phát triển quá nhanh hay đang suy thoái?

+ Cần làm rõ yêu cầu mới, thay đổi hoặc xóa bỏ một số công việc do thay đổi

công nghệ hay các yếu tố thị trường?

+ Doanh nghiệp trong quá trình sáp nhập?

+ Lương của nhân viên được trả công bằng?

4

- Bước 3: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin

Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần kết hợp nhiều

phương pháp thu thập thông tin sau: Phỏng vấn (Interview), bảng hỏi (Task

Questionaires), giám sát (Observations), nhật ký công việc (Records).

- Bước 4: Tiến hành thu thập và xử lý thông tin

Sắp xếp thông tin thành các dạng bảng thống nhất để dễ kiểm soát, so sánh và

báo cáo. Chú ý kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.

- Bước 5: Xây dựng bản mô rả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Bản mô tả công việc: là văn bản liên kết các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan

hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu

chuẩn cần đạt khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu

được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực

hiện công việc.

Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân

như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng

cơ bản và các đặc điểm, cá nhân thích hợp nhất trong công việc. Bản tiêu chuẩn công

việc giúp chúng ra hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiên

công việc một cách tốt nhất.

1.3.2. Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự

Hoạch định tài nguyên nhân sự là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn

nhân lực, đưa ra các chính sách và giải pháp để đảm bảo về chất lượng và đúng số

người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ.

Sau khi đề ra mục tiêu về kinh doanh sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch hoạt

động. Thông thường các chiến lược và kế hoạch hoạt động bao gồm các bước:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN;

- Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong DN;

- Dự báo khối lượng công việc và nhu cầu nguồn nhân lực;

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính

sách, kế hoạch…giúp cho DN thích ứng với các nhu cầu mới;

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

5

Sơ đồ 1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Dự báo Chính Thực hiện:

Phân tích môi xác định sách - Thu hút Dự báo phân tích Kiểm tra đánh giá trường, nhu cầu - Đảm bảo tình hình công việc nhân lực thực hiện phát triển - Trả công

- Quan hệ xác định mục tiêu, lựa chọn Phân tích chiến lao động Phân tích cung cầu, Kế hoạch chương hiện trạng lược khả năng quản trị trình

nguồn điều chỉnh

nhân lực

(Nguồn: Slide bài giảng QTNNL – ThS Lê Thị Hạnh)

1.3.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nguồn nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để

thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết

nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm

tuyển mộ và tuyển chọn.

Sơ đồ 1.3. Quy trình tuyển dụng

Tuyển mộ

(Tìm kiếm và thu hút)

Ra quyết định tuyển dụng

Tổ chức Tuyển chọn (công việc) Ứng viên (con người) (Đo lường và đánh giá)

(Nguồn: Slide bài giảng QTNNL – ThS Lê Thị Hạnh)

1.3.3.1. Tuyển mộ

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người lao động có trình độ từ nhiều nguồn

khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.

Các DN thực hiện công tác tuyển mộ nhằm thu hút đông đảo ứng viên có chất

lượng và sẵn sàng làm việc; Chọn được ứng viên phù hợp nhất; Tạo nguồn nhân lực

6

mới cho DN; Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức tốt hơn; Tăng lợi thế cạnh tranh cho DN; Tạo được hình ảnh tốt, cả với người không được tuyển.

Nguồn tuyển mộ:

- Nguồn tuyển dụng từ bên trong nội bộ DN: Bao gồm: Tuyển trực tiếp các cán bộ,

công nhân viên đang làm trực tiếp trong doanh nghiệp.

Ưu điểm của người lao động trong DN là ứng viên nhanh chóng thích nghi với công việc và môi trường làm việc đồng thời tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển dụng,

kích thích tinh thần làm việc tích cực, sáng tạo, tạo ra sự thi đua rộng rãi.

Tuy nhiên, nhược điểm của người lao động này là gây hiện tượng chai lỳ, xơ

cứng, hạn chế tư tưởng mới, làm việc rập khuôn, dẫn đến “chuỗi đề bạt”, có thể hình

thành “Nhóm ứng viên không thành công” và hạn chế số lượng ứng viên.

- Nguồn tuyển dụng bên ngoài DN: Cách thức tuyển dụng bên ngoài bao gồm: thông báo qua tivi, báo, đài, dán thông báo trước cổng Công ty, thông qua các trung

tâm cung ứng lao động,…

Ưu điểm của người lao động bên ngoài DN là tận dụng được nguồn chất xám từ

bên ngoài, đặc biệt gười mới có cách nhìn mới đối với tổ chức, cải tổ được cách làm

việc của nhân viên trong DN.

Nhược điểm của người lao động này là mất nhiều thời gian và chi phí, có thể

không tuyển được nhân viên đáp ứng yêu cầu và tính chất của công việc, nhân viên mới thường mất nhiều thời gian làm quen với công việc và môi trường làm việc.

Quy trình tuyển mộ

- Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ bao gồm:

Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, một DN cần xác định xem

cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển, từ đó đưa ra các tỷ lệ sàng lọc

chính xác và hợp lý. Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm

công bằng cho người lao động, không nên có biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.

Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, DN cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong, vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài DN và đi kèm với nó làm phương pháp tuyển dụng phù hợp.

Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ: Các DN cần phải lựa chọn các

vùng để tuyển chọn tùy theo vị trí tuyển dụng cần người lao động chất lượng thấp hay chất lượng cao. Đây là yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển dụng. Khi

địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định, DN cần xác định thời gian và thời điểm tuyển

7

mộ. Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của DN đã xây dựng tương ứng.

- Bước 2: Tìm kiếm người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các

hoạt động tuyển mộ được tiến hành.

- Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau quá trình tuyển mộ thì DN phải đánh giá các quá trình của mình để hoàn

thiện công tác này ngày càng tốt hơn.

1.3.3.2. Tuyển chọn

Tuyển chọn là quá trình phân loại, đánh giá ứng viên để tìm ra người phù hợp

nhất với yêu cầu công việc cần tuyển.

Sơ đồ 1.4. Quy trình tuyển chọn

Tiếp nhận và Kiểm tra Phỏng vấn, trắc Đánh giá ứng

nghiên cứu nghiệm, xác sức khỏe

minh và viên, ra quyết định và hướng hồ sơ

dẫn hội nhập điều tra

(Nguồn: Slide bài giảng QTNNL – GS Nông Đức Kế)

Nội dung quy trình tuyển dụng:

- Bước 1: Tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ:

Tất cả các hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải

nộp cho Công ty ứng tuyển những giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.

Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại những thông tin chủ yếu về các ứng cử viên

và có thể loại bớt một số ứng viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra không cần

phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng.

- Bước 2: Phỏng vấn, trắc nghiệm, xác minh và điều tra:

Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng viên xuất sắc nhất

thông qua việc đánh giá về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành;

Áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc

biệt như: trí nhớ, mức độ khéo léo,…;

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng viên về nhiều phương

diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách khí chất, khả năng hòa đồng,…;

8

Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với ứng cử viên để giúp cho việc đánhgiá

được thực hiện một cách chính xác nhất.

- Bước 3: Kiểm tra sức khỏe:

Dù có đáp ứng đủ các yêu cầu về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách

đạo đức tốt nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nếu tuyển

dụng một số người không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháo lý cho doanh

nghiệp.

- Bước 4: Đánh giá ứng cử viên, ra quyết định, hướng dẫn hội nhập:

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí thì doanh nghiệp sẽ

quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.

Trưởng phòng nhân sự đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký kết

hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong trường hợp lao động cần

ghi rõ chức vụ,lương bổng, thời gian thử việc,…

Người quản lý có trách nhiệm huấn luyện và hỗ trợ, hướng dẫn và tư vấn, đưa ra

phản hồi, cung cấp thông tin và quản trị hỗn hợp hệ thông.

1.3.4. Phân công lao động

Phân công lao động là quá trình tách riêng các loại lao động khác nhau theo một

tiêu thức nhất định và theo một điều kiện sản xuất xác định khác nhau.

Thực chất của phân công lao động đó là bố trí, sắp xếp nhân viên, nhóm nhân

viên khác nhau vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo năng

lực, trình độ chuyên môn, sức khỏe, sở thích của người lao động để tạo được hiệu quả

cao trong công việc đem lại lợi ích tối ưu cho bản thân Công ty.

Mục tiêu của phân công lao động:

- Phân công lao động đảm bảo đủ số lượng lao động, chất lượng lao động, đúng

người, đúng việc đáp ứng được yêu cầu, tính chất của công việc;

- Phân công lao động đảm bảo cho công việc được hoàn thành theo đúng thời hạn

được giao, tạo sự mềm dẻo, tính linh hoạt trong sử dụng lao động.

Nguyên tắc phân công lao động:

- Khi thực hiện phân công lao động phải căn cứ vào sở trường, năng lực, trình độ

và nguyện vọng của người lao động;

- Đảm bảo cung cấp đầy đủ các điều kiện lao động cho người lao động;

- Phải xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của người lao động.

- Các hình thức phân công lao động:

9

- Phân công lao động theo công nghệ;

- Phân công lao động theo chức năng;

- Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc.

1.3.5. Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực cần thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Đào tạo

nguồn nhân lực là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ

năng, những quy tắc khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương ứng tốt hơn giữa những

đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc.

Phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động tập hợp được tổ

chức bởi doanh nghiệp, do doang nghiệp cung cấp cho người lao động. Các hoạt động

đó có thể được cung cấp trong vai giờ, vài ngày thậm chí đến vài năm, tùy thuộc vào

nội dung và mục tiêu học tập. Phát triển nguồn nhân lực là quá trình lâu dài nhằm nâng

cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương

lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển không chỉ bao gồm có đào tạo ma còn có cả sự

nghiệp và những kinh nghiệm khác.

Có nhiều lý do nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được

quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có 3 lý do chủ yếu là:

- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức;

- Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của lao động;

- Đào tạo, phát triển là giải pháp có tính chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh cho DN.

Sơ đồ 1.5. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nội dung chương trình

Xác định nhu cầu Xác định nhu cầu Xác định nhu cầu

đào tạo đào tạo đào tạo

Phương pháp đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

(Nguồn: Slide bài giảng QTNNL– ThS Lê Thị Hạnh)

10

1.3.6. Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự giúp Công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo

và phát triển nhân sự giúp DN biết thực trạng nguồn nhân lực, phát hiện khoảng trống

về năng lực trình độ và yêu cầu công việc để đưa ra những biện pháp khắc phục kịp

thời.

Nội dung, trình tự thực hiện:

- Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

Dựa vào bảng hệ thống thông tin: bản mô tả, bản yên cầu và bản tiêu chuẩn công

việc. DN dựa vào thực trạng thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và

thông tin phản hồi.

- Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá

DN lựa chọn và sử dụng kết hợp các phương pháp đánh giá sau: Đánh giá thang

đo đồ họa; Danh mục kiểm tra; Ghi chép sự kiện quan trọng; So sánh; bản tường thuật; Đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi; Quản lý bằng mục tiêu; Đánh giá 3600.

- Bước 3: Lựa chọn người và huyến luyện kỹ năng đánh giá

Người tham gia đánh giá có thể là cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, cấp dưới, tự

đánh giá, khách hàng hoặc máy tính sử dụng làm việc.

Người đánh giá cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và kỹ năng đánh

giá, cung cấp các văn bản hướng dẫn, tổ chức các buổi huấn luyện.

- Bước 4: Đưa ra tiêu chí, nội dung phạm vi đánh giá

Nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận được

công việc về tiêu chuẩn và phạm vi sẽ được đánh giá.

- Bước 5: Thực hiện đánh giá

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện của nhân viên với tiêu

chuẩn mẫu, tránh tình cảm của lãnh đạo để ảnh hưởng tới kết quả. Dựa trên những tiêu chí đối chiếu kết quả thực hiện của nhân viên với bản tiêu chuẩn công việc.

- Bước 6: Thảo luận kết quả đánh giá

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kế hoạch đánh giá, tìm hiểu thêm những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá từ đó chỉ ra những điểm tốt và điểm cần khắc phục trong việc thực hiện công việc của nhân viên.

- Bước 7: Điều chỉnh và công bố kết quả mới cho nhân viên

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra phương

hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.

11

1.3.7. Thù lao lao động

Sơ đồ 1.6. Cơ cấu thù lao lao động

Thù lao lao động

Bản chất

Các

Môi

Thù lao tài chính Thù lao phi tài chính

Các công khuyến trường Phụ cấp Lương cơ bản phúc lợi việc khích làm việc

(Nguồn: Slide bài giảng QTNNL– ThS Lê Thị Hạnh)

Thù lao lao động là tất cả các khoản mang tính tài chính và phi tài chính mà một

người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức.

Thù lao tài chính

- Tiền lương:

Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên

theo một đơn vị thời gian (ngày, tuần, tháng, năm). Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao dộng và được trả theo năng suất lao động, chất

lượng và hiệu quả công việc. Ngoài ra, người lao động còn được các khoản phụ cấp,

các chế độ đãi ngộ khác nhau tùy từng Doanh nghiệp nhằm khích lệ động viên tinh

thần nhân viên.

Vai trò của tiền lương:

+ Đối với Doanh nghiệp: Tiền lương là một trong các yếu tố đầu vào của quá

trình sản xuất, cấu thành nên giá thành sản phẩm.

+ Đối với người lao động: Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu, là phương tiện duy trì sự tồn tại và phát triển của họ và gia đình ở mức độ nào đó. Nó là bằng chứng thể hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động.

Cách thức trả lương lương:

+ Trả lương theo thời gian:

Tiền lương thời gian trả cho nhân viên được tính trên cơ sở số lương thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian (đơn vị tính thời gian: giờ.

12

Ngày, tuần, tháng hoặc năm). Tiền lương thời gian được sử dụng rộng rãi đối với một số loại công việc của lao động không lành nghề hoặc công việc khó tiến hành định

mức chính xác do tính chất của công việc.

Công thức tính:

Lgt = Ttt*L

Trong đó:

Lgt: Lương tính theo thời gian.

Ttt: Số ngày, giờ công thực tế mà người lao động đã thực hiện.

L: Mức lương ngày (giờ)

Lương ngày = Lương tháng/22

Lương giờ = Lương ngày/8

+ Trả lương theo sản phẩm

Với hình thức trả lương này thì nhân viên được trả lương căn cứ vào kết quả

công việc mà họ đạt được.

Công thức tính:

Lsp = Ntt*Đg

Trong đó:

Lsp: Lương trả theo sản phẩm.

Ntt: Số sản phẩm hoành thành đảm bảo chất lượng.

Đg: Đơn giá tiền lương sản phẩm.

- Các phúc lợi là thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của

người lao động.

Phúc lợi là một phần thu nhập người lao động được hưởng ngoài chế độ tiền

lương và tiền thưởng như BHYT, BHXH, hỗ trợ tiền mua nhà ở, phương tiện đi lại, hoạt động thể thao,…giúp cho người lao động cải tiến đời sống, gắn bó với DN và sẵn

sàng cống hiến sức lao động, đạt năng suất cao cho DN.

- Trợ cấp là những khoản thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường

xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.

- Các khuyến khích (tiền thưởng):

Khuyến khích là thù lao trả cho người lao động thực hiện tốt công việc như: sử

dụng hợp lý, tiết kiệm nguyên liệu, năng lượng; Phát minh sáng kiến, cải tiến kỹ

13

thuật;…Các nhà quản lý nhận thấy việc thực hiện nhiệm vụ và sự thỏa mãn của người lao động có thể hoàn thiện bằng việc đưa ra các phần thưởng phù hợp:

+ Người lao động phải tin rằng nỗ lực của họ sẽ được thưởng xứng đáng;

+ Phần thưởng phải thỏa mãn nhu cầu các nhân của người lao động. Không phải tất cả mọi người đều giống nhau và một người có thể cần những thứ khác nhau vào

những thời điểm khác nhau;

Phần thưởng phải công bằng: Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử

bình đẳng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởn của mình với người

khác.

Thù lao phi tài chính

Thù lao phi tài chính được DN chú trọng hơn vào những năm gần đây bởi mức

sống của người lao động ngày càng tăng dẫn đến nhu cầu về tinh thần cũng tăng lên,

khuyến khích tinh thần chính là biện pháp đãi ngội được áp dụng để áp dụng để thỏa

mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động.

Các biện pháp khuyến khích tinh thần người lao động:

- Tạo điều kiện để nhân viên có thể nâng cao trình độ của mình;

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường

xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới;

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới: tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ hàng

năm tổ chức văn hóa, văn nghệ nhân các dịp lễ, tết;

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi có quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản trị cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao

động, gửi thư khen ngợi, dán hình tuyên dương…;

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng vui

tươi thoải mái cho người lao động;

- Tổ chức đẩy mạnh các phong trào thi đua trong DN. Thi đua là phương tiện để

kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động.

1.3.8. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động

Một yếu tố rất quan trọng trong quá trình lao động là điều kiện làm việc. Điều kiện làm việc liên quan đến những mối quan hệ giữa người lao động và công việc của họ với môi trường làm việc và phương tiện vật chất cần thiết để thực hiện công việc.

Điều kiện làm việc và an toàn lao động là hai vấn đề có quan hệ nhân quả với nhau. Mục đích của đảm bảo an toàn lao động là phòng ngừa và hạn chế tối đa các tai nạn

trong quá trình thực hiện các công việc. Quản trị nhân lực cũng chính là việc xây dựng

14

các danh hiệu thi đua, các hình thức tuyên dương, khen thưởng nhằm công nhận thành tích người lao động đạt được, tạo cho họ bầu không khí tin yêu và muốn gắn bó với tập

thể lâu dài.

1.4. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

1.4.1. Khái niệm hiệu quả sử dụng lao động

Hiệu quả là tiêu chuẩn để đánh giá mọi hoạt động kinh tế - xã hội, là chỉ tiêu kinh tế xã hội tổng hợp để lựa chọn trong các phương án đưa ra hoạt động tốt nhất trong

mọi lĩnh vực. Hiệu quả sử dụng lao động là một trong những tiêu chí cơ bản để đánh

giá thực hiện mục tiêu kinh tế của DN.

Đánh giá được hiệu quả sử dụng giúp cho DN đưa ra cách thức sử dụng lao động

cho hợp lý và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất cho DN.

1.4.2. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Hiệu suất sử dụng lao động

Tổng doanh thu Hiệu suất sử dụng người lao động = Tổng số lao động

Chỉ tiêu này cho biết mỗi lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh thu trong một

thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này càng cao cho thấy những vấn đề về sử dụng nguồn lao

động hiệu quả tốt.

- Năng suất lao động bình quân:

Tổng sản lượng Năng suất lao động bình quân = Tổng số lao động

Chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu sản phẩm trong một thời ký

nhất định.

- Hiệu quả sử dụng lao động

Tổng lợi nhuận Hiệu quả sử dụng lao động = Tổng số lao động

Chỉ tiêu này cho biết một lao động có thể tạo được bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một thời kỳ nghiên cứu (năm, quý, tháng,…), chỉ tiêu này càng

cao thì càng tốt cho DN.

- Mức đảm nhiệm lao động:

15

Tổng số lao động

Mức đảm nhiệm lao động = Doanh thu thuần

Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết 1 đồng doanh thu cần bao nhiêu lao động.

1.5. Các yếu tố ảnh hƣởng đối với quản trị nguồn nhân lực

1.5.1. Các nhân tố môi trường bên ngoài

- Khung cảnh kinh tế: Chu kì kinh tế và chu kì kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn định DN một

mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao

động…Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, Công ty lại có nhu

cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân

viên đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu

hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.

- Luật lệ của Nhà nƣớc: Các Doanh nghiệp đều được bình đẳng với nhau trên khía cạnh pháp luật, được phép kinh doanh trong những ngành nghề mà Nhà nước cho

phép, được bảo trợ kinh doanh bởi Nhà nước trong nền kinh tế quốc dân.

- Văn hóa – xã hội: Văn hóa xã hội của một nước cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực. Trong một nền kinh tế xã hội có nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội

không theo kịp đã phát triển của thời đại, rõ ràng nó đã kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức. Sự thay đổi các giá trị văn hóa của một nước tạo ra thách thức cho nhà

quản trị nhân lực.

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh về tài nguyên nhân sự. Nhân

sự là cốt lõi của quản trị, là tài nguyên quý giá nhất của Công ty. Các Công ty phải có

chính sách nhân sự hợp lý, động viên, khen thưởng phù hợp và tạo ra một bầu không

khí gắn kết nhân viên mình…Sự ra đi của nhân viên không chỉ đơn thuần là vấn đề

lương bổng mà còn là tổng hợp của nhiều yếu tố. Do đó, để duy trì và phát triển nhân viên, nhà quản trị nhân lực phải biết cách quản trị một cách có hiệu quả.

- Khoa học kỹ thuật: Khoa học kỹ thuật thay đổi, một số công việc hoặc một số kỹ năng khồng cần thiết nữa. Do đó, Công ty cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình. Sự thay đổi khoa học cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng hơn.

Điều này có nghĩa là nhà quản trị nhân sự phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.

- Khách hàng: Khánh hàng là mục tiêu của mọi DN. Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của DN, là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là yếu tố sống

16

còn của DN. Do đó, nhà quản trị phải đảm bảo nhân viê của mình sản xuất ra những mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Nhà quản trị phải làm

cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không có DN.

1.5.2. Các nhân tố môi trường bên trong

- Sứ mạng và mục tiêu của DN: Mỗi DN đều có sứ mạng và mục tiêu riêng của mình. Mục đích hay sứ mạng của DN là yếu tố thuộc môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn của DN như sản xuất, marketing, tài chính hay quản trị

nhân lực…Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác vụ phải dựa vào mục đích hay sứ mạng

của DNđề ra mục tiêu cho bộ phận của mình.

- Chính sách, chiến lƣợng của DN: Chính sách của DN thường là các lĩnh vực thuộc về nhân lực. Các chính sách này tùy thuộc vào chính lược dùng người của từng

DN. Một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực:

+ Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn

+ Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình

+ Trả lương và đãi ngộ, khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao

Bầu không khí văn hóa trong DN: Bầu không khí văn hóa của DN là hệ thống

- các giá trị, niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi tổ chức, tác động tới

việc tạo ra các chuẩn mực hành vi. Có 2 loại bầu không khí trong DN là: không khí

văn hóa khép kín và không khí văn hóa mở. Chúng ta cần xác định bầu không khí văn hóa của DN vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu

quả là ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của DN.

17

PHẦN 2. THỰC TRẠNG SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

PHÚ BÌNH

2.1. Khái quát về công ty Phú Bình

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Phú Bình

- Tên đầy đủ: Công ty cổ phần thiết bị và xây dựng Phú Bình

- Chủ tịch Hội đồng quản trị: Ông Nguyễn Viết Thắng (Kiêm giám đốc)

- Giấy đăng ký kinh doanh số: 0103004770

- Ngày cấp: 06/07/20014

- Địa chỉ trụ sở chính: 245 Bùi Xương Trạch – Thanh Xuân – Hà Nội

- Văn phòng giao dịch: Số 9 tổ 37 Cục đối ngoại BQP, phường Định Công –

Hoàng Mai – Hà Nội

- Tài khoản:

+ VNĐ: 11.10.0000.44193

+ USD: 211.10.3700.39546

+ EURO: 211.10.1400.39174

- Vốn điều lệ: 8.000.000.000 VND (Tám tỷ đồng)

- Tel: 04.35680558

- FAX: 04.35680559

- Mã số thuế: 0101512043

- Email: phubinh568055@vnn.vn

- Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần thiết bị và xây dựng Phú Bình (tên giao dịch quốc tế là PhuBinh

equiment and construction jock company) được thành lập vào ngày 06/07/2004 do Sở

kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp giấy phép kinh doanh. Công ty Phú Bình là doanh nghiệp đăng ký hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng thi công, xây lắp các

công trình dân dụng và công nghiệp. Đầu tư thiết bị cơ khí, chế tạo máy cùng các ngành nghề khác. Công ty có đội ngũ cán bộ, chuyên viên có trình độ chuyên môn cao, năng lực tài chính dòi dào được quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 nên có đầy đủ khả năng để thực hiện các dự án lớn nhỏ về xây lắp và cung cấp các máy móc thiết bị cơ khí có quy mô lớn trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh, thành phố trên cả nước.

Trong những năm qua công ty đã tham gia xây dựng nhiều công trình lớn điển hình như: Trung tâm Thương mại Ngọc Châu (Big C Hải Dương năm 2011), Nhà máy Hamaden (Khu công nghiệp Thăng Long 2 tại Hương Yên năm 2011), Cụm nhà ở

18

Sinh viên Đại học Thăng Long (tại Đức Giang – Gia Lâm năm 2012)…Mối quan hệ với các công ty nước ngoài: (Lĩnh vực cơ khí): Công ty Phú Bình có mối quan hệ trực

tiếp với khoảng 30 Nhà cung cấp thiết bị nổi tiếng tại Đức, Áo, Italy, Anh, Mỹ, Pháp,

Bỉ, Hàn Quốc, Đài Loan,…Công ty Phú Bình luôn cố gắng không ngừng để vượt qua

những khó khăn ban đầu, đón nhận nhiều công trình tầm cỡ lớn. Tất cả các hoạt động

của công ty đều nhằm mục tiêu: “vì chất lượng công trình và sự hài lòng từ khách hàng khó tính nhất”.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty Phú Bình

Hội đồng quản trị

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Phú Bình

Giám đốc Hội đồng tư Hội đồng tư

vấn dự án vấn khách

hàng

Phó giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc

cơ khí xây dựng xuất nhập khẩu

Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng

công bảo kế hành xuất kỹ

dưỡng nghệ nhập toán chính thuật kinh doanh bảo trì khẩu

(Nguồn: Phòng hành chính)

Nhận xét:

Dựa vào sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Phú Bình ta thấy cơ cấu cổ Công ty là

cơ cấu trực tuyến có cấu trúc đơn giản, gọn nhẹ, dễ kiểm soát và dễ điều chỉnh, tập trung được quyền lực quản trị. Tuy nhiên, nhược điểm của cơ cấu này là hạn chế sử dụng các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị khi các mỗi liên hệ quản trị trong tổ chức được thực hiện theo một đường thẳng, mối liên hệ giữa các đơn vị, cá nhân khác tuyến rất cồng kềnh vì phải đi đường vòng.

19

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

2.1.3.1. Hội đồng quản trị

Quyết định kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và ngân sách hàng năm. Xác định các mục tiêu hoạt động trên cơ sở các mục tiêu chiến lược được Đại hội đồng cổ

đông thông qua. Lựa chọn công ty kiểm toán. Quyết định cơ cấu tổ chức của công ty.

Đề xuất việc tái cơ cấu lại hoặc giải thể công ty. Giải quyết các khiếu nại của công ty

đối với cán bộ quản lý cũng như quyết định lựa chọn đại diện của công ty để giải quyết các vấn đề liên quan tới các thủ tục pháp lý chống lại cán bộ quản lý đó.

Đề xuất các loại cổ phiếu có thể phát hành và tổng số cổ phiếu phát hành theo từng loại. Đề xuất phát hành trái phiếu, trái phiếu chuyển đổi thành cổ phiếu và các

chứng quyền cho phép người sở hữu mua cổ phiếu theo mức giá định trước. Quyết

định giá chào bán trái phiếu, cổ phiếu và các chứng khoán chuyển đổi. Bổ nhiệm, miễn

nhiệm, cách chức Giám đốc điều hành. Đề xuất mức cổ tức hàng năm và xác định mức

cổ tức tạm thời; tổ chức việc chi trả cổ tức.

2.1.3.2. Hội đồng tư vấn dự án

Có nhiệm vụ đưa ra những phương án, các lựa chọn liên quan đến các khía cạnh

của dự án giúp Giám đốc có những quyết định đúng đắn, chính xác. Cập nhật thông tin

thường xuyên, báo cáo kịp thời với Giám tốc công ty.

2.1.3.3. Hội đồng tư vấn khách hàng

Có nhiệm vụ tìm hiểu, nghiên cứu về khách hàng, tư vấn lựa chọn khách hàng

phù hợp với công ty, định hướng cho Giám đốc biết đâu là khách hàng mục tiêu của

công ty.

2.1.3.4. Giám đốc

Giám đốc công ty là người có thẩm quyền cao nhất điều hành chung các hỏa

động sản xuất kinh doanh của công ty, là người địa diện cho toàn bộ công nhân viên, đại diện pháp nhân của công ty trước pháp luật, đồng thời cùng kế toán trưởng chịu

trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.

2.1.3.5. Giám đốc xây dựng

Giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành các hoạt động xây dựng của công ty theo sự phân công của Giám đốc. Chủ động tích vực triển khai, thực hiện nhiệm vụ được phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hiệu quả các hoạt động xây dựng công ty.

20

2.1.3.6. Phó giảm đốc xuất nhập khẩu

Giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành các họa động xuất nhập khẩu của công ty theo sự phân công của Giám đốc. Chủ động và tích vực triển khai, thực

hiện nhiệm vụ được phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hiệu quả hoạt

động xuất nhập khẩu của công ty.

2.1.3.7. Phòng kế toán

Có nhiệm vụ giúp Giám đốc quản lý toàn bộ các công tác tài chính kế toán của công ty: Tổ chức công tác hạch toán của công ty một cách đầy đủ, kịp thời, chính xác,

với chế độ chính xác với chế độ hiện hành của Nhà nước. Hướng dẫn, kiểm tra nghiệm vụ công tác kế toán cho các đội công trình từ khâu mở sổ sách theo dõi thu, chi, hạch

toán, luân chuyển và bảo quản chứng từ đến khâu cuối. Thực hiến báo các tài chính

cuối năm, quý, tháng một cách chính xác, đầy đủ, kịp thời.

2.1.3.8. Phòng hành chính

Có nhiệm vụ giúp Giám đốc công ty thực hiện quản lý tổ chức (tham mưa cho

Giám đốc sắp xếp bố trí lực lượng cán bộ công nhân, đảm bộ cho bộ máy quản lý gọn

nhẹ có hiệu lực, bộ máy chỉ huy điều hành sản xuất có hiệu quả), quản lý nhân sự

(soạn thảo các hợp đồng lao động, thực hiện việc bố trí lao động, tiếp nhận, thuyên

chuyển, nâng bậc, hưu trí và các chế độ khác đối với người lao động đúng chế độ

chính sách Nhà nước, quản lý hồ sơ tổ chức, nhân sự) và công tác văn phòng (quản lý

con dấu và thực hiện các nhiệm vụ văn thư, đánh máy, phiên dịch)

2.1.3.9. Phòng xuất nhập khẩu

Thực hiện công tác liên hệ đối tác theo đúng quy trình xuất nhập khẩu. Đảm bảo

chỉ tiêu lượng hàng nhập khẩu và phù hợp với nhu cầu kinh doanh. Kiểm tra giám sát

quá trình giao nhận hàng của nhân viên tại cảng. Kịp thời xử lý các phát sinh về chứng

từ tại cảng. Khiếu nại về hàng hóa đúng nơi, đúng hạn quy định.

Quản lý nhân công công việc, đôn đốc nhân viên làm theo nhiệm vụ. Triển khai nội quy, các quy chế đến từng nhân viên đồng thời kiểm tra đôn đốc nhân việ thực

hiện quy chế. Tham gia, đánh giá, nhận xét nhân viên. Phối hợp làm việc với các phòng ban khác một cách mềm dẻo, linh hoạt.

2.1.3.10. Phòng kỹ thuật

Có nhiệm vụ giúp Giám đốc công ty thực hiện nhiệm vụ quản lý kỹ thuật thi

công, định mức, đơn giá, dự toán vật tư, thiết bị an toàn lao động.

21

2.1.3.11. Phòng công nghệ

Tham mưu, đề xuất các giải pháp, biện pháp giúp Giám đốc chỉ đạo, kiểm soát và triển khai thực hiện các lĩnh vực công tác sau đây: Kế hoạch chiến lược về phát triển

khoa học công nghệ. Công tác định hướng về kết nố các chương trình về công nghệ.

Quản lý hành chính các chương trình, dự án và đề tài nghiên cứu khoa học, chuyển

giao công nghệ. Quản lý và hỗ trợ pháp lý cho hoạt động của các Viện và Trung tâm khoa học công nghệ. Tổ chức các hội thảo khoa học công nghệ công ty, theo dõi và

quản lý việc tổ chức hội thảo khoa học của các đơn vị. Tổ chức và quản lý công tác

sáng kiến cải tiến.

2.1.3.12. Phòng bảo dưỡng bảo trì

Thực thi bảo trì toàn bộ máy móc thiết bị phục vụ sản xuất. Bảo đảm máy móc,

thiết bị đáp ứng nhu cầu sản xuất với độ tin cậy cao. Kiểm soát chi phí trong phạm vi

hoạch định. Xây dựng chương trình bảo trì định kỳ và tổ chức sửa chữa đột xuất. Tổ

chức phân tích điều kiện và tình trạng làm việc của máy móc, thiết bị, nhằm nâng cao

độ tin cậy, kéo dài tuổi thọ. Tuyển dụng nhân lực cho bộ phận bảo trì, đào tạo, phát

triển và đánh giá nhân viên. Tổ chức, đôn đốc chuẩn bị vật tư, hàng thay thế. Thực thi

các dự án bổ sung, nâng cấp, chuyển đổi công năng. Quản lý xưởng sửa chữa. Tham

gia cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân. Chi viện các bộ phận bảo trì nhà máy.

2.1.4. Khái quát về ngành nghề kinh doanh của công ty Phú Bình

Công ty kinh doanh về bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt trong xây dựng. Lắp đặt

hệ thống cấp, thoát nước, lò sưởi và điều hòa không khí.

Bên cạnh buôn bán công ty còn tham gia sản xuất máy móc, thiết bị, vật tư, phụ

tùng bằng kim loại và phi kim loại, vật tư y tế, đo kiểm, phòng cháy chữa cháy, tin

học, điệnt ử, điện lạnh, thiết bị văn phòng. Công ty còn mua bán thiết bị, máy móc, vật

tư ngành: chế tạo máy, cơ khí, giao thông, vận tải, hóa chất (trừ hóa chất Nhà nước cấm), ngành dệt may, da giầy, công nghệ thực phẩm.

Công ty tham gia vào hoạt động bất động sản như: xây dựng nhà, khách sạn, văn phòng làm việc và cho thuê, thiết kế và tư vấn thiết kế các công trình dân dụng khác.

Để tăng doanh thu, công ty còn tham gia vào lĩnh vực tư vấn chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật, công nghệ, xây dựng.

Các hoạt động lữ hành vũng được công ty quan tâm đầu tư. Hàng năm, một lượng lớn khách nước ngoài đến Việt Nam du lịch, nắm bắt được điều đó công ty đã chú trọng đến lĩnh vực du lịch, lữ hành và các dịch vụ du lịch (không bao gồm kinh doanh vũ trường, quán bar, phòng hát) luôn được công ty quan tâm, tìm tòi, đổi mới, tạo nên sự mới lạ cho du khách đến với Việt Nam.

22

2.1.5. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Phú Bình

Bảng 2.1. Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2011 - 2013

Đơn vị: Triệu đồng

Chênh lệch Chênh lệch

Năm Năm Năm 2011 - 2012 2012 - 2013 Chỉ tiêu 2011 2012 2013 Tuyệt Tƣơng Tuyệt Tƣơng

đối đối (%) đối đối (%)

Tổng doanh thu 31.866 25.909 11.460 (5.957) (18,69) (14.449) (55,77)

Tổng chi phí 30.734 24.612 10.120 (6.122) (19,9) (14.492) (58,88)

Tổng lợi nhuận 1.112 1.297 1.340 185 16,63 43 3,21

(Nguồn: Phòng kế toán)

Nhận xét:

Tổng doanh thu và tổng lợi nhuận của Công ty Phú Bình tăng, giảm tỷ lệ thuận

với nhau vì tùy thuộc vào số lượng hợp đồng ký với khách hàng. Theo số liệu doanh

thu qua 3 năm, ta thấy năm 2011 doanh thu của Công ty là 31.866 triệu đồng. Sang

năm 2012 doanh thu giảm xuống còn 25.909 triệu đồng tương ứng giảm 18,69%.

Nguyên nhân của sự giảm đi này là do công ty giảm cung cấp các thiết bị máy móc,

thiết bị xây dựng nhập khẩu với hình thức nhập khẩu tự doanh mà chỉ nhập khẩu ủy

thác dẫn đến doanh thu giảm. Đến năm 2013 đột ngột doanh thu giảm mạnh 55,77% còn 11.460 triệu đồng/năm. Nguyên nhân chính là do khó khăn chung của nền kinh tế,

công ty không ký thêm được nhiều dự án mới. Dù có nhiều chính sách đổi mới trong

kinh doanh nhưng dường như Công ty vẫn không kiểm soát được sự giảm đi này dẫn

đến doanh thu năm 2013 giảm xuống thấp hơn ½ so với năm 2012.

Công ty Phú Bình hoạt động trong lĩnh vực, ngành nghề xây dựng nên phải chịu

chi phí lớn về thiết bị máy móc, tài sản có giá thành cao. Chi phí năm 2011 là 30.734 triệu đồng, năm 2012 là 24.612 triệu đồng, năm 2013 là 10.120 triệu đồng. Dựa vào số

liệu qua 3 năm, ta thấy chi phí giảm đáng kể chỉ qua 3 năm chi phí đã giảm gần 1/3 cho thấy sự tích cực của thị trường nguyên liệu đầu vào. Điều đó cũng cho thấy công ty đã tìm được nhà cung cấp tốt mà không cần tìm nhà cung cấp mới để giảm chi phí. Tuy nhiên, số hợp đồng ký được cũng ảnh hưởng lớn đến chi phí qua các năm. Ngoài ra, trong năm 2013 công ty có sự cắt giảm đầu tư vào một số lĩnh vực như xuất nhập

khẩu nên các khoản chi phí của công ty được giảm đi đáng kể.

Về lợi nhuận qua các năm ngày càng tăng, nhất là năm 2012 so với năm 2011 tăng 185 triệu đồng tương đương 16,63% một phần nguyên nhân tăng thêm là do hoạt

23

động thanh lý và nhượng bán tài sản cố định, giảm giá vốn hàng bán và chi phí tài chính. Công ty Phú Bình chứng tỏ khả năng nắm bắt thị trường khi cắt giảm đi mảng

đầu tư kém lợi nhuận không hiệu quả giúp lợi nhuận của công ty tăng lên.

Trong cơ chế thị trường hiện nay với sự cạnh tranh diễn ra ngày càng một gay

gắt, bên cạnh đó là ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu do vậy công ty

Phú Bình không thể tránh khỏi những khó khăn nhất định trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty đang cố gắng mở rộng quy mô kinh doanh ra các thành

phố, tỉnh thành mới đồng thời tích cực nâng cao chất lượng các công trình nhằm thu

hút nhiều nhà đầu từ mới.

2.1.6. Cơ cấu tài sản – nguồn vốn của Công ty Phú Bình

Bảng 2.2. Cơ cấu tài sản – nguồn vốn của công ty Phú Bình năm 2011 – 2013

Đơn vị: Triệu đồng

Chênh lệch Chênh lệch

Năm Năm Năm 2011 - 2012 2012- 2013 Chỉ tiêu 2011 2012 2013 Tuyệt Tƣơng Tuyệt Tƣơng

đối đối (%) đối đối (%)

1. Tài sản ngắn hạn 23.872 19.310 21.686 (4.562) (19,1) 2.376 12,3

2. Tài sản dài hạn 372 914 1.574 542 145,7 660 72,21

24.244 20.224 23.260 (4.000) (16,58) 3.036 15 Tổng tài sản

1. Nợ phải trả 16.094 11.861 14.657 (4.233) (26.3) 2.796 23,57

16.094 11.861 14.657 (4.233) (26.3) 2.796 23,57 - Nợ ngắn hạn

- - - - - - - - Nợ dài hạn

2. Vốn chủ sở hữu 8.150 8.363 8.603 213 2,61 240 2,87

24.244 20.224 23.260 (4.000) (16,58) 3.036 15 Tổng nguồn vốn

(Nguồn: Phòng kế toán)

Nhận xét:

Nhìn tổng quan bảng cơ cấu tài sản – nguồn vốn của công ty Phú Bình ta thấy tổng tài sản giảm và tổng nguồn vốn năm 2012 giảm so với năm 2011 là 4.000 triệu đồng năm tương đương 16,58%. Sở dĩ có mức giảm như vậy là do năm 2012 công ty đã cắt giảm hoạt động kinh doanh của các lĩnh vực không hiệu quả để tập trung đầu tư vào những lĩnh vực mang lại hiệu quả như kinh doanh thiết bị, máy móc xây dựng

cũng như tập trung vào ngành kinh doanh chính của công ty đó là xây dựng. Đến năm

24

2013 tổng tài sản và tổng nguồn vốn đã tăng lên 3.036 triệu đồng, tương đương 15% so với năm 2013 cho thấy công ty đã thận trọng trong việc tìm hiểu và nắm bắt thị

trường, tìm được hướng phát triển cho công ty. Trong 3 năm 2011 – 2013, cơ cấu tài

sản ngắn hạn luôn chiếm trên 93% tổng tài sản so với tài sản dài hạn. Điều là là hợp lý

vì công ty Phú Bình hoạt động trong ngành xây dựng nên chính sách tập trung vốn

phần lớn vào tài sản ngắn hạn giúp cho quá trình hoạt động kinh doanh và mở rộng quy mô ngành nghề kinh doanh được thuận lợi. Hơn nữa, công ty Phú Bình còn là

công ty thương mại nên cơ cấu tài sản lưu động lớn hơn tài sản cố định là cần thiết,

điều này sẽ giúp công ty linh hoạt hơn trong lĩnh vực thanh toán hay đầu cơ nguyên

liệu giảm giá mua vào. Tài sản cố định chiếm toàn bộ phần tài sản dài hạn của công ty. Với đặc thù là công ty sản xuất, công ty hoạt động trong vai trò là chủ thầu xây dựng

công trình, việc mua sắm máy móc, thiết bị mới là thường xuyên điều đó dẫn đến tài

sản cố định của công ty ngày càng tăng lên. Năm 2012 so với năm 2011 tăng 542 triệu

đồng, tương đương 145,7%, năm 2013 so với năm 2012 tăng 660 triệu đồng, tương

đương 72,21%.

Biến động của tình hình nguồn vốn của công ty phụ thuộc chủ yếu vào nợ phải

trả hay cụ thể là nợ ngắn hạn. Năm 2012 nợ ngắn hạn giảm 4.233 triệu đồng so với

năm 2011 do năm 2012 công ty đã tiến hành thanh toán các khoản phải trả cho nhà

cung cấp và trả bớt các khoản phải nộp đối với nhà nước. Đến năm 2013 nợ ngắn hạn lại tăng lên 2.796 triệu đồng phần lớn là do nợ của nhà cung cấp. Trong cả 3 năm,

công ty không có các khoản nợ dài hạn do nền kinh tế khó khăn nên việc ký hợp đồng

mới không được thuận lợi cộng thêm lãi suất cao, công ty thận trọng trong việc vay

nợ. Vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng gần 40% trên tổng nguồn vốn của công ty và có xu

hướng tăng trong 3 năm qua. Điều này chứng tỏ công ty ngày càng tự chủ về khả năng

tài chính.

2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty Phú Bình

2.2.1. Đặc điểm cơ cấu lao động của công ty Phú Bình

Công ty Phú Bình là công ty chuyên về lĩnh vực xây dựng nên số lượng nhân

viên của công ty là không tập trung ở một số mà được phân tán ở các phòng ban, công trình mà công ty thi công. Chính vì vậy việc bố trí và sử dụng lao động một cách hợp lý, chặt chẽ là vấn về được công ty rất quan tâm. Công ty chỉ tổ chức tuyển dụng khi có nhu cầu cần thiết cho các vị trí làm việc mới hoặc thay thế các vị trí cũ. Bộ phận tuyển dụng phải có tờ trình xin Giám đốc phê duyệt, đồng ý. Khi có nhu cầu lao động

trọng phục vụ kinh doanh, công ty tiến hành tổ chức thuê ngoài lao động.

Công ty thường xuyên tổ chức các buổi bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ lao độngtrẻ

cũng như các khóa bồi dưỡng kiến thức cho toàn bộ cán bộ nhân viên nhằm nâng cao

25

năng lực làm việc, đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mang lại doanh thu lớn cho công ty.

Tính đến thời năm 2013 tổng số cán bộ nhân viên trong công ty là 767 người

được chia theo như sau.

2.2.1.1. Cơ cấu lao động theo chức năng

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo chức năng

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Chỉ tiêu Số ngƣời Số ngƣời Số ngƣời Tỷ trọng (%) Tỷ trọng (%) Tỷ trọng (%)

Lao động 586 72,61 575 72,6 554 72,1 trực tiếp

Lao động 221 27,39 217 27,4 213 27,9 gián tiếp

Tổng 807 100 792 100 767 100

(Nguồn: Phòng hành chính)

Nhận xét:

Qua bảng số liệu ta thấy số lượng cán bộ nhân viên của công ty giảm dần qua các

năm. Từ năm 2011 đến năm 2013 số lượng cán bộ công nhân viên giảm 40 người

tương ứng giảm 4,95%. Năm 2012 giảm 15 người so với năm 2011, năm 2013 giảm

25 người so với năm 2012, số lượng giảm nhân viên là tương đối lớn. Sở dĩ có sự biến

đổi như vậy nguyên nhân chính là do những năm gần đây trình độ máy móc, thiết bị

của công ty đã được nâng cấp, cải tiến, mua mới với những chủng loại đa dạng và hiện

đại hơn do đó sử dụng ít công nhân hơn. Thêm vào đó đội ngũ cán bộ quản lý của

công ty có tuổi đời tương đối cao nên số lượng cán bộ công nhân trong công ty đến

tuổi nghỉ hưu nhiều và do tinh giảm biên chế của công ty, cắt giảm một số lao động hết hợp đồng và năng lực kém. Ngoài ra, số hợp đồng được ký mới giảm nên lao động

gián tiếp của công ty cũng có giảm qua các năm.

Lực lượng lao động trực tiếp chiếm trên 72% trên tổng số lao động. Nguyên nhân chính là do đặc thù hoạt động chính của công ty xây dựng cần nhiều công nhân xây dựng, khiêng vác, vận chuyển vật liệu xây dựng cũng như công nhân phụ xây tại các công trường. Số lượng lao động gián tiếp gồm nhân viên khối văn phòng trực thuộc các phòng ban, thực hiện nhiệm vụ chuyên trách, góp phần thúc đẩy phát triển chung của công ty.

26

2.2.1.2. Cơ cấu lao động theo tuổi

Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi tính năm 2011 - 2013

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Tỷ trọng Tỷ trọng Tỷ trọng Chỉ tiêu Số ngƣời Số ngƣời Số ngƣời (%) (%) (%)

14,99 130 16.41 17,21 132 18-30 tuổi 121

55,02 433 54.67 53,85 413 31-45 tuổi 444

29,99 229 28.91 28.94 222 >45 tuổi 242

100 792 100 100 767 Tổng 807

(Nguồn: Phòng hành chính)

Nhận xét:

Nhìn chung, cơ cấu theo độ tuổi của công ty là được bố trí tương đối hợp lý trong

hiện tại. Trong đó, lao động ở tuổi 31 đến 45 chiếm số lượng nhiều nhất giữ tỷ trọng

trên 50% trên tổng số lao động trong cả 3 năm. Lao động ở độ tuổi này được phân bổ

chủ yếu ở các phòng ban lớn và ở cấp độ quản lý chung, trưởng phòng, tổ trưởng các

phân xưởng đồng thời phụ trách kiểm tra, kiểm định chất lượng và giám sát giúp công

trình được đánh giá đúng chất lượng giúp công ty nâng cao được giá trị khi công trình

đạt chuẩn và bàn giao đúng thời hạn ký kết. Lao động >45 tuổi chiếm tỷ trọng cũng

khá cao, nhưng có chiều hướng giảm dần qua các năm vì phần lớn họ ở trong đổ tuổi

gần nghỉ hưu. Tuy nhiên, Công ty cũng đang cho thấy xu hướng trẻ hóa cụ thể ở số

liệu trên khi các độ tuổi khác có xu hướng giảm dần thì số lượng lao động từ 18 đến 30

tuổi lại tăng. Điều này cho thấy công ty đang thu hút được lực lượng lao động trẻ tạo

nhân tố giúp công ty phát triển hơn. Công ty muốn bổ sung đội ngũ lao động trẻ kế

thừa kinh nghiệm và giữ cương vị chủ chốt trong công ty. Mặt khác lao động trẻ năng động, khỏe mạnh phù hợp với đặc thù của công ty nhất là ở vị trí đứng máy, vận hành

máy, giám sát và các công việc tại công trường xây dựng. Về phía công ty Phú Bình cũng cần có những biện pháp đào tạo phù hợp với đội ngũ cán bộ trẻ để họ có đầy đủ

kiến thức và trình độ để đáp ứng nhu cầu của công việc cũng như kế thừa tốt những vị trí của cán bộ lãnh đạo nghỉ hưu. Đây là chiến lược tốt và cần thiết cho sự phát triển lâu dài của công ty.

27

2.2.1.3. Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo giới tính trong năm 2011 - 2013

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Chỉ tiêu Tỷ trọng Tỷ trọng Tỷ trọng Số ngƣời Số ngƣời Số ngƣời (%) (%) (%)

Nam 77,7 627 78,2 619 80 613

Nữ 22,3 180 21,8 173 20 154

Tổng 100 807 100 792 100 767

(Nguồn: Phòng hành chính)

Nhận xét:

Số lượng lao động nam chiếm tỷ trọng lớn đạt 80% vào năm 2013 trong tổng số

lao động chính là do đặc thù kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng cần sử dụng nhiều

nhân công đòi hỏi thể lực tốt, chịu đựng được áp lực và tiến độ công việc. Lao động nữ

tập trung tại phòng kinh doanh, phòng kế toán và phòng hành chính phù hợp với tính

chất công việc nhẹ nhàng, tỉ mỉ chính xác. Nhìn chung, việc sự phân bổ theo giới tính

tại công ty hiện nay được xem là khá hợp lý.

2.2.1.4. Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2013

Số lao động (ngƣời) Nội dung Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ

+ Sơ cấp 2 1 1

+ Trung cấp 100 87 85

+ Đại học 90 103 97

+ Trên đại học 1 1 1

- Trình độ tay nghề

+ Bậc 1,2,3 210 215 207

+ Bậc 4,5 212 203 189

+ Bậc 6,7 53 42 45

139 140 122 - Lao động giản đơn không nghề

Tổng số 807 792 767

(Nguồn: Phòng hành chính)

28

Nhận xét:

Qua bảng số liệu ta thấy công ty đang cố gắng tối ưu hóa nguồn lao động đồng thời có biến đổi tích cực trong trình độ chuyên môn của công nhân viên. Lao động

giản đơn không nghề được giảm đáng kể qua 3 năm giúp giảm chi phí và tối ưu được

nguồn lực. Tuy nhiên, số lượng lao động này còn chiếm tỷ lệ khá lớn đến năm 2013 là

16%, tương đương 122 người. Điều đó cho thấy hiệu quả sử dụng lao động của công ty là chưa tốt. Dù là công ty xây dựng nên số lượng lao động giản đơn không thể không

dùng nhưng công ty cần có biện pháp để giảm số lượng đó bởi vì công ty đang trong

thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa với sự hỗ trợ lớn của máy móc hiện đại và công

nghệ kỹ thuật tiên tiến. Ngoài ra, công ty nên có những biện pháp đào tạo, bồi sưỡng lao động nhằm nâng cao trình độ tay nghề cũng như bổ sung kiến thức cho nhân viên.

Lao động có trình độ chuyên môn và tay nghề có xu hướng tăng. Điều này cho

thấy sự nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên và sự phát triển của công ty theo chiều

hướng tốt góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất chung của công ty.

2.2.2. Phân tích công tác sử dụng nguồn lao động tại công ty Phú Bình

2.2.2.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực

- Phân tích công việc

Do đặc thù khai thác sản xuất riêng của mình nên công ty cần xây dựng chế độ

tuyển dụng thích hợp đáp ứng được yêu cầu trong công việc từ đó mới đảm bảo được

việc thu lại kế quả cao nhằm tối ưu mục đích của doanh nghiệp.

Công ty đã thực hiện chặt chẽ công tác phân tích công việc thông qua bản mô tả

công việc và bản phân tích công việc để giúp cho người lao động thực hiện tốt hơn

công việc được giao, hiểu được nhiệm vụ cần thực hiện trong suốt quá trình hoạt động

sản xuất kinh doanh của công ty. Việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn

công việc dựa theo yêu cầu của mỗi vị trí, tính chất công việc, được thay đổi thường xuyên theo điều kiện thực tế nhằm đảm bảo lợi ích kinh tế, mức độ an toàn cao trong

quá trình sản xuất kinh doanh của người lao động. Điều này giúp cho công tác

- Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một trong những yếu tố hàng đầu trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty. Việc dự báo nguồn nhân lực phải dựa trên cơ sở hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại cũng như chiến lược phát triển dài hạn của công ty.

29

Bảng 2.7. Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty Phú Bình

Đơn vị: Người

Nội dung Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

1. Tổng 42 37 35

12 13 10 - Nữ

30 24 25 - Nam

2. Đại học 18 20 21

10 11 10 - Kỹ sư xây dựng

3 3 4 - Kiến trúc sư

3 4 3 - Cử nhân kinh tế - tài chính

1 1 1 - Cử nhân ngoại ngữ

1 0 2 - Kỹ sư điện

0 1 1 - Cử nhân khoa học

3. Cao đẳng, trung cấp kỹ thuật 6 5 5

4. Công nhân 7 5 4

5. Lao động phổ thông 11 7 5

(Nguồn: Phòng hành chính)

Nhận xét:

Số người đươc tuyển dụng có trình độ tăng dần qua các năm: Trong vòng 3 năm

từ 2011 đến năm 2013 số người được tuyển có trình độ đại học tăng 3 người tương

ứng 16,6%. Lao động có trình độ đại học luôn được công ty quan tâm lựa chọn, chiếm

đa số trong tổng số lao động trực tiếp. Lao động có bằng đại học ngành kỹ sư xây dựng được tuyển ổn định qua các năm và chiếm tỷ trọng gần 30% trong tổng số lao

động tuyển mới. Điều này cũng dễ hiểu vì công ty Phú Bình chuyên về lĩnh vực xây

dựng nên lượng kỹ sư được tuyển tập trung chủ yếu là kỹ sư xây dựng và kiến trúc sư.

Những người có trình độ hiểu biết về ngành xây dựng do tính chất của công việc đòi hỏi. Số lượng lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp kỹ thuật được tuyển mới qua các năm tương đối ổn định. Công nhân và lao động phố thông không phải là đối tượng công ty Phú Bình hướng tới lên sau 3 năm nhanh chóng giảm 3 công nhân và 6 lao

động phố thông. Từ số lượng và chất lượng của cán bộ công nhân trong công ty được tuyển dụng ta thấy công ty đã thực hiện công tác này tốt. Do yêu cầu của cơ chế thị trường cũng như đòi hỏi của trang thiết bị kỹ thuật ngày càng cao bắt buộc số lượng

công nhân viên có trình độ tay nghề phải ngày càng cao thì mới đáp ứng được yêu cầu

30

thay đổi đó. Nhưng số lượng công nhân lành nghề (công nhân bậc cao) hiện tại của công ty là ít. Công ty cần có phương án chú trọng và quan tâm hơn trong việc tuyển

dụng đối với đối tượng này.

Bảng 2.8. Tình hình biến động về nhân sự của Công ty

Đơn vị: Người

Chênh lệch Chênh lệch

2011 - 2012 2012- 2013 Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2011 2012 2013 Tuyệt Tƣơng Tuyệt Tƣơng

đối đối (%) đối đối (%)

Tuyển mới 42 37 35 (5) (11,9) (2) (5,4)

47 52 60 5 10,64 8 15,38 Sa thải, nghỉ việc do hết hạn HĐ

Tổng số lao động 807 792 767 (15) (1,86) (25) (3,16)

(Nguồn: Phòng hành chính)

Nhận xét:

Qua bảng trên ta thấy, năm 2011 có 47 lao động nghỉ việc, năm 2012 có 52 lao

động nghỉ việc, năm 2013 có 60 lao động nghỉ việc. Số lao động nghỉ việc năm 2013

so với năm 2011 tăng 13 người chiếm 27,66%, bên cạnh đó công ty đã tuyển thêm 37

người để thay thế bổ sung cho lao động nghỉ chủ yếu do hết hợp đồng lao động, bị sa thải vì năng lực và ý thức kém, không đáp ứng kịp thời được nhu cầu của công việc.

Ngoài ra, việc giảm tổng số lao động 4,96% cũng vì lý do công ty muốn tối ưu

nguồn nhân lực. Giảm 40 lao động trong 3 năm nhưng công ty vẫn giữ được năng lực

và chất lượng dịch vụ đến khách hàng. Điều đó cũng cho thấy công ty có xu hướng

giảm nhu cầu về lao động do lượng công việc giảm, áp dụng được khoa học kỹ thuật

về máy móc, thiết bị hiện đại từ đó giảm lao động trong từng quy trình công việc.

2.2.2.2. Tuyển dụng lao động

Việc tuyển dụng lao động hàng năm phòng hành chính có nhiệm vụ căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty từ đó xây dựng nên bản kế hoạch lao động chi tiết và cụ thể đối với từng phòng, ban, tổ, đội. Kế hoạch lao động do Giám đốc công ty phê duyệt theo phương án, kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.

- Đối với vị trí quản lý cấp cao như Giám đốc, Phó Giám đốc, các trưởng phòng công ty áp dụng hình thức tuyển dụng từ nguồn lực nội bộ do những cán bộ công nhân

31

viên đã hoạt động trong công ty sẽ hiểu rõ hơn đặc điểm sản xuất kinh doanh cả công ty tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý.

- Đối với vị trí nhân viên hoặc công nhân lao động trực tiếp, Công ty tổ chức tuyển dụng từ nguồn lực bên ngoài. Đối tượng thường là: các sinh viên đã tốt nghiệp các

trường đại học, cao đẳng,…hay các ứng viên tự nộp đơn xin việc.

Quy trình tuyển dụng của Công ty cổ phần thiết bị và xây dựng Phú Bình gồm có

6 bước như sau:

- Bước 1: Thông báo tuyển dụng, tiến hành thu nhận hồ sơ

Kế hoạch tuyển dụng của phòng hành chính sau khi được Giám đốc phê duyệt sẽ

thông báo về số lượng, vị trí, chức danh, tiêu chuẩn và yêu cầu đối với lao động cần

tuyển dụng thông qua các hình thức như: dán thông báo trước cổng Công ty, thông báo

trên tivi, đài, báo,…trước 15 ngày rồi mới tiếp nhận hồ sơ.

Hồ sơ xin việc bao gồm

+ Sơ yếu lý lịch;

+ Đơn xin việc (viết tay);

+ Giấy khám sức khỏe;

+ Bản sao giấy khai sính;

+ Bản photo có công chứng các văn bằng chứng từ liên quan tùy thuộc vào yêu

cầu và tính chất từng công việc.

- Bước 2: Thành lập hội đồng tuyển dụng

Hết thời hạn nộp hồ sơ thì bộ phận hành chính tiến hành lập danh sách những

thành viên trong hội đồng tuyển dụng và tiến hành họp hội đồng để phục vụ cho công

tác tuyển dụng lao động một cách hiệu quả nhất.

Thành viên hội đồng tuyển dụng bao gồm: Giám đốc, các phó Giám đốc, người

phụ trách bộ phận nhân sự, trưởng các phòng nghiệp vụ liên quan. Thành viên hội

đồng tuyển dụng có thể thay đổi phù hợp với yêu cầu công việc tuyển dụng.

- Bước 3: Tiến hành xét tuyển

Sau khi đã tiếp nhận các hồ sơ xin việc thì hội đồng tuyển dụng tiến hành phân loại hồ sơ. Những hồ sơ nào đáp ứng đủ các tiêu chí mà Công ty đề ra và thành tích nổi bật sẽ được tiếp nhận vào vòng tiếp theo, những hồ sơ không đạt sẽ bị loại (hồ sơ không đạt không được trả lại).

- Bước 4: Tiến hành thi tuyển và phỏng vấn

32

Công ty chỉ áp dụng phỏng vấm với các ứng viên được tuyển dụng cho công việc ở các phòng ban chức năng, tổng giám đốc sẽ là người trực tiếp phỏng vấn các ứng

viên đó.

Thi tuyển được áp dụng cho việc tuyển dụng các công việc làm việc trực tiếp cho

công trình, các dự án.

Với những hồ sơ đã được lựa chọn ở vòng xét tuyển thì các ứng viên đó sẽ được gọi đến Công ty để thi chuyên môn hoặc phỏng vấn tùy theo yêu cầu của mỗi vị trí

công việc và các hình thực thi tuyển khác nhau. 15 ngày sau khi thi tuyển những ứng

viên trúng tuyển sẽ được gọi đến Công ty để ký hợp đồng thử việc.

Thành phần Hội đồng thi tuyển gồm:

+ Cán bộ kiểm tra về chuyên môn, nghiệp vụ của lĩnh vực cần tuyển chọn;

+ Cán bộ kiểm tra tin học;

+ Cán bộ kiểm tra ngoại ngữ.

- Bước 5: Thông báo ký hợp đồng thử việc

Ký hợp đồng thử việc đối với:

+ Lao động gián tiếp: Thời hạn thử việc từ 2 đến 3 tháng;

+ Lao động trực tiếp: Thời hạn thử việc từ 1 đến 2 tháng.

Người trúng tuyển được bố trí về các bộ phận được dự kiến sẽ tập sự với mục

đích đánh giá kết quả thực hiện công tác chuyên môn, nghiệp vụ, thực hiện các nội quy, quy chế của công ty. Khi hết thời gian thử việc thì nhân viên tập sự phải tự viết

bản báo cáo và có ý kiến nhận xét của bộ phận chuyên môn trực tiếp hướng dẫn. Việc

nhận xét phải có các nội dung sau: Thực hiện nhiệm vụ nghiệp vụ được giao; Việc

thực hiện các nội quy, quy chế của Công ty; Tinh thần học tập, ý thức trách nhiệm đối

với công việc được phân công; Giữ bí mật kinh doanh của Công ty; Có ý thức và đạo

đức nghề nghiệp.

- Bước 6: Ký hợp đồng dài hạn và tiến hành hoàn thiện các thủ tục khác

Hết thời hạn thử việc thì mới ký hợp đồng chính thức và hoàn thiện nốt thủ tục,

hồ sơ theo yêu cầu của công việc. Mức lương chính thức thực hiện hợp đồng lao động được hướng theo quy chế trả lương của Công ty và tuân theo đúng quy chế trả lương theo quy định của pháp luật.

Các hình thức ký kết hợp đồng lao động:

+ Hợp đồng lao động không xác định thời hạn;

+ Hợp đồng lao động xác định thời hạn từ 1 đến 3 năm;

+ Hợp đồng lao động thời vụ dưới 1 năm.

33

Khi hợp đồng lao động hết hiệu lực, Giám đốc Công ty sẽ căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh, năng lực người lao động để ký hợp đồng lao fđộng mới hoặc chuyển

hình thức hợp đồng lao động hay chấm dứt hợp đồng lao động. Riêng đối với việc

tuyển dụng 1 số nhân viên, công ty yêu cầu phải có chứng chỉ đào tạo nghề tùy theo,

phải đạt các tiêu chuẩn theo quy định và thi tuyển hay không.

Bảng 2.9. Tình hình tuyển dụng phân theo phòng, ban

Đơn vị: Người

Chênh lệch Chênh lệch

2011 - 2012 2012- 2013 Năm Năm Năm Phòng, ban 2011 2012 2013 Tuyệt Tƣơng Tuyệt Tƣơng

đối đối (%) đối đối (%)

1 1 Ban Giám đốc 2 0 0 1 100

12 10 Phòng Kinh doanh 6 (2) (16,67) (4) (40)

2 0 Phòng kế toán 1 (2) (100) 1 -

1 2 Phòng hành chính 2 1 100 0 0

5 4 Phòng kỹ thuật 9 (1) (0,2) 5 125

11 7 Phòng công nghệ 8 (4) (36,36) 1 14,28

10 13 Phòng bảo dưỡng 7 3 0,3 (6) (46,15)

42 37 Tổng số tuyển mới 35 (5) (11,9) (2) (5,4)

(Nguồn: Phòng hành chính)

Nhận xét:

Nhìn chung, qua 3 năm số lượng lao động tuyển mới tại các phòng ban có sự

thay đổi không đáng kể. Riêng ban Giám đốc, phòng kế toán, phòng hành chính mỗi

năm chỉ tuyển mới 1,2 người nhằm bổ sung nhân sự giúp giảm tải công việc cho nhân viên hiện tại của công ty. Phòng kinh doanh số lượng tuyển mới giảm do các năm gần

đây công ty không chú trọng vào hoạt động kinh doanh, cắt giảm một số hoạt động không mang lại lợi nhuận đồng thời cố gắng tối ưu nguồn lực tránh tình trạng dư thừa nguồn lực trong tình trạng khó khăn kinh tế như hiện nay. Thêm vào đó, số lượng lao động tuyển mới phòng công nghệ và phòng bảo dưỡng đều giảm. Điều này một phần chứng minh khả năng và trình độ của công nhân ngày càng tăng lên giúp công trình đảm bảo chất lượng từ đó giảm thời gian và nguồn nhân lực. Phòng kỹ thuật lại tăng nhiều nhất vào năm 2013 cho thấy công ty tập trung vào nâng cao chất lượng công

34

trình ngay từ đầu nhằm giảm nguồn lực các công việc bảo dưỡng, sửa chữa sau đó. Công ty đang dần hoàn thiện bộ máy quản lý cũng như định hướng phát triển chung

nhằm thu hút nhiều nhà đầu tư từ đó ký được nhiều hợp đồng mới vào những năm tiếp

theo.

2.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực nên vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được công ty Phú Bình rất quan tâm. Dựa theo kế

hoạch nhân lực hàng năm, trường phòng Hành chính xác định nhu cầu đào tạo và đào

tạo lại của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty sau đó lên kế hoạch một cách cụ

thể. Công ty cũng rất quan tâm đến công tác tập huấn, hội thảo, nâng cao chuyên môn

nghiệp vụ đối với cán bộ, công nhân viên trong công ty.

Nhằm phát triển nguồn nhân lực đáp ứng được xu thế hội nhập của nền kinh tế

lao 100% lao động trực tiếp được đào tạo nghề tại chỗ, học tập các chương trình huấn

luyện như an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy,…Các đơn vị sản xuất thông qua

quá trình sản xuất có nhiệm vụ tổ chức, hướng dẫn, rèn luyện, nâng cao tay nghề cho

công nhân. Khi xét thấy có đủ điều kiện tham gia đào tạo, đề nghị phòng Hành chính

xác nhận danh sách rồi trình lên Giám đốc công ty xét duyệt.

Những người tham gia vào khóa đào tạo đều là những người được tuyển chọn từ

các phòng, ban có thành tích tốt vó sự cố gắng trong công việc nhưng vì một số lý do hạn chế lên chưa phát huy được hết khả năng trong công việc.

Trong quá trình đào tạo: Đối với các khóa đào tạo dài hạn như đào tạo tại chức

thì công ty đã hỗ trợ hoàn toàn kinh phí cho khóa học ngắn hạn cũng như dài hạn. Sau

các khóa đào tạo có cấp chứng chỉ, chứng nhận đều được lưu vào hồ sơ cá nhân. Đây

cũng là hình thức khuyến khích người lao động nâng cao trình độ tay nghề của mình.

Bảng 2.10. Chi phí đào tạo lao động trong năm 2011 – 2013

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Hình thức Chi phí Chi phí Chi phí Số Số Số đào tạo bình quân bình quân bình quân ngƣời ngƣời ngƣời (triệu đồng) (triệu đồng) (triệu đồng)

Đào tạo tại chỗ 10 87 9 92 12 108

Cử đi đào tạo 35 443 30 398 40 504

Tổng 45 530 39 490 52 712

(Nguồn: Phòng hành chính)

35

Nhận xét:

Công ty Phú Bình luôn chú ý tới công tác đào tạo và phát triển công nhân viên trong Công ty. Năm 2013, Công ty đã trích nhiều chi phí cho công tác đào tạo và phát

triển nhân lực nhưng bù lại Công ty cải tiến được quá trình làm việc hiệu quả hơn, tăng

năng suất lao động, tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho công nhân viên của Công ty.

Công ty có hai hình thứ đào tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ và cử đi đào tạo. Đối với công nhân kỹ thuật, Công ty gửi đào tạo tại các trường xây dựng của nhà nước như

Đại học Xây dựng, Đại học Giao thông,…để nâng cao tay nghề đạt chất lượng và tiến

độ thi công. Đồng thời Công ty cũng kết hợp đào tạo tại chỗ, kèm cặp tiếp cận với

công việc, qua đó giúp lao động nắm bắt được công việc thực tế, những khó khăn cần

giải quyết. Ngoài ra, công ty thường bồi dưỡng nghiệp vụ theo quy mô cán bộ. Các

cán bộ được gửi vào những trường, đơn vị cao cấp theo các lớp quản lý của Nhà nước

hoặc các lớp chuyên môn. Chi phí đào tạo tại chỗ năm 2011 là 8,7 triệu đồng/ người/

năm, năm 2012 là 10,22 triệu đồng/ người/ năm, năm 2013 là 9 triệu đồng/ người/

năm. Chi phí đào tạo tại chỗ công ty bỏ ra thường nhỏ hơn chi phí cử đi đào tạo trừ

trường hợp sai hỏng hoặc phụ phí phát sinh lớn. Tại công ty Phú Bình chi phí cử đi

đào tạo lớn hơn chi phí đào tạo tại chỗ, công ty muốn tạo điều kiện cho lao động được

học thêm kiến thức bên ngoài đặc biệt là tìm hiểu những công nghệ mới để áp dụng tại

công ty.

Hàng năm, công ty đều có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ. Đối với các chức

danh Giám đốc, Phó Giám đốc, các trưởng phòng công ty được đào tạo trong các

trường lớp lý luận chính trị dài hạn. Đội ngũ lao động thường có các đợt thi tuyển để

nâng cao nghề và bậc thợ.

2.2.4. Chính sách đãi ngộ

 Đãi ngộ về vật chất:

Tiền lương là một bộ phận rất quan trọng trong hoạt động quản lý, đặc biệt là

hoạt động quản trị nguồn nhân lực, xây dựng một quy chế trả lương hợp lý chính là nguồn động lực kích thích tinh thần làm việc và cống hiến của mỗi cán bộ, công nhân

viên. Quy chế trả lương được xây dựng theo nguyên tắc chủ yếu phụ thuộc vào năng suất lao động, chất lượng công tác, giá trị cống hiến của từng bộ phận, cá nhân người lao động.

Hình thức trả lương mà Công ty sử dụng là “khoản”. Bao gồm:

- Khoản lương sản phẩm:

Khoản sản phẩm gián tiếp dùng cho hệ thống quản lý hành chính. Đây là hình thức trả lượng cho người lao động theo khối lượng công việc được giao gắn với mực

36

độ phức tạp và tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, được thể hiện ở mức lương của từng chức danh.

Khoản sản phẩm trực tiếp dùng cho bộ phận sản xuất sản phẩm. Đây là hình thức

trả lương cho người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm mà họ làm ra

hay nói cách khác là hình thức trẻ lương theo đơn giá sản phẩm.

- Lương khoản gọn: sử dụng cách tính này đối với những người làm công việc nhất định, không phải thường xuyên. Ví dụ: tạp vụ, bảo vệ. Đó là hình thức trả lương

cố định cho người lao động theo khối lượng, chất lượng công việc được giao trong một

thời gian nhất định theo hợp đồng lao động hoặc các trường hợp thử việc, học tập.

Cụ thể, đối với những người lao động tuyển mới và đang trong thời gian thử việc

thì được hưởng lương khoản gọn từ 1.000.000 VND đến 2.000.000 VND/tháng – tùy

theo trình độ và công việc. Hết thời gian thử việc tùy theo khả năng, trình độ và yêu

cầu công việc cụ thể khi ký hợp đồng lao động chính thức sẽ xếp hệ số lương công

việc hoặc hưởng lương theo đơn giá sản phẩm tương ứng với chức năng nhiệm vụ

được phân công.

Đối với những người đã có thời gian công tác từ 2 năm trở lên ở nơi khác chuyển

về Công ty được bố trí đúng ngành nghề, mức lương khoản gọn trong thời gian thử

việc do trưởng đơn vị tuyển chọn đề xuất. Hết thời gian thử việc sẽ được ký hợp đồng

và xếp lương công việc tương ứng với chức vụ được giao.

Tiền lương và thu nhập hàng tháng của người lao động được thanh toán mỗi

tháng 1 lần vào kỳ II hàng tháng (kỳ I là tiền lương tạm ứng) và được ghi vào sổ lương

theo quy định tại thông tư 15/LĐTBXH-TT ra ngày 10/04/1997 của Bộ Lao Động –

Thương Binh và Xã hội

Trên cơ sở quy định của pháp luật thì hàng tháng Công ty phải thực hiện trách

nhiệm đóng bảo hiểm cho người lao động đối với lao động vào làm việc từ 3 tháng trở

lên. Tỷ lệ đóng bảo hiểm là 25% trên tổng quỹ lương (trong đó người lao động phải tự

đóng 8,5% trên tổng số lương mà họ được nhận).

Ngoài tiền lương được hưởng ra thì hàng tháng người lao động còn được hưởng

các khoản:

- Phụ cấp: phụ cấp đi lại 100.000 VND/tháng, tiền ăn ca, tiền chuyên cần 50.000 VND/tháng, trợ cấp độc hại tùy theo tính chất từng công việc, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp thâm niên,…

- Để khuyến khích tinh thần làm việc người lao động thì Công ty cũng đưa ra những quy định để xây dựng mức thưởng phù hợp với kết quả công việc mà họ đạt được dựa trên thành tích kinh doanh hàng tháng. Tiền thưởng được tính dựa vào tiêu

37

chí của theo từng phòng ban cụ thể. Với lao động thời vụ được hưởng đủ các chính sách đãi ngộ của Công ty nhưng được hưởng mức thưởng thấp hơn so với lao động

chính thức.

Công ty còn áo dụng một số mức thưởng cố định sau:

+ Thưởng tết âm lịch – căn cứ tình hình thức tế sẽ có mức thưởng phù hợp

+ Việc xác định tiền lưởng cho người lao động lấy lương bình quân 3 tháng (tháng 4,5,6) cho lần thưởng ngày thành lập Công ty vào tháng 7, 6 tháng cuối năm

(tháng 6 đến tháng 11) cho lần thưởng Tết âm lịch và 12 tháng trong năm cho lần

thưởng Tết âm lịch.

+ Các lần thưởng 1-5, 2-9 sẽ trích từ quỹ phúc lợi, thưởng cho người lao động có mặt tham gia sản xuất tại thời điểm lập danh sách thưởng theo các mức: Tổng Giám

đốc là 5.000.000 VND; Các Phó Giám đốc là 4.000.000 VND /người; Trưởng phòng,

Trưởng Đại diện thuộc công ty là 3.000.000 VND/người; Phó phòng, Phó Đại diện

thuộc công ty là 2.000.000 VND/người; Công nhân, nhân viên là 1.500.000 VND;

Những người nghỉ thai sản là 750.000 VND/người.

Bên cạnh các hình thức thưởng thì Công ty cũng đưa ra những hình thức phạt

khác nhau như: phạt cảnh cáo, thuyên chuyển công việc hoặc hình thức phạt nặng nhất

là sa thải (áp dụng đối với những trường hợp làm mất uy tín với Công ty, nhiều lần gây

sách nhiễu với bạn hàng, đối tác).

 Đãi ngộ về tinh thần

Công ty còn áp dụng một số phúc lợi tự nguyện nhằm động viên cán bộ, công

nhân viên an tâm công tác gắn bó lâu dài với Công ty bằng việc tổ chức các buổi vă

nghệ, các giải thi đấu thể thao nội bộ như thi đấu cầu lông, bóng bàn, các chương trình

chào mừng ngày lễ như 8/3, ngày 20/10,…Hàng năm, Công ty sẽ trích quỹ phúc lợi

đưa cán bộ, công nhân viên đi du lịch, tham quan, nghỉ mát nhằm tạo cho cán bộ, công

nhân viên có những giờ phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi

đồng thời làm tăng thêm sự đoàn kết giữa tập thể các cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Cuổi năm, Công ty tổ chức buổi đánh giá, biểu dương những cá nhân, tập thể

có thành tích tốt trong công tác để khuyển khích tinh thần làm việc của mọi người.

Nhận xét chung:

Từ những cơ chế, chính sách đến những đãi ngộ của Công ty giúp cho người lao động gắn bó lâu dài với nơi làm việc của mình. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học

tương đối cao cho thấy tiềm năng chất xám nguồn nhân lực trong Công ty rất lớn do

vậy thuận lợi cho việc đào tạo tiếp thu công nghệ hiện đại cũng như hoạt động kinh

38

doanh. Phần lớn lao động đang ở độ tuổi sung sức có kinh nghiệm trong công tác nên chất lượng và hiệu quả công việc được đảm bảo tốt.

2.3. Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ

phần thiết bị và Phú Bình

Bảng 2.11. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực công ty Phú Bình

năm 2011 - 2013

Chênh lệch Chênh lệch

2011 -2012 2012 - 2013 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tƣơng Tuyệt Tƣơng Tuyệt

đối đối (%) đối đối (%)

Doanh thu Triệu 31.866 25.909 11.460 (5.957) (18,69) (14.449) (55,77) đồng

Số lượng Người 807 792 767 (15) (1,56) (25) (3,16) lao động

Lợi nhuận Triệu 833 989 1.019 156 18,73 30 3,03 đồng sau thuế

Hiệu suất sử Triệu 39,49 32,71 14,9 (6,78) (17,17) (17,81) (54,45) dụng lao động Người

Hiệu quả sử Triệu 1,03 1,25 1,33 0,22 20,98 0,08 6,39 dụng lao động Người

Mức đảm Người 0,025 0,03 0,06 0,005 20 0,04 100 nhiệm lao động Triệu

(Nguồn: Phòng kế toán – Phòng hành chính)

Nhận xét:

Hiệu suất sử dụng lao động: Năm 2011 là 39,49 triệu đồng/ người/ năm, điều này chứng tỏ trong năm 2011 một lao động của công ty tạo ra 39,49 triệu đồng doanh thu. Nhưng đến năm 2012, con số này chỉ đạt 32,71 triệu đồng/ người/ năm giảm 17,16% so với năm 2011 tiếp theo năm 2013 giảm xuống còn 14,9 triệu đồng/ người/ năm. Có sự giảm đi này là doanh thu năm 2012 và năm 2013 liên tục giảm, đặc biệt năm 2013

doanh thu giảm tới 64% so với năm 2011. Dù số lượng lao động cũng có xu hướng

giảm nhưng vì doanh thu giảm quá nhiều nên ảnh hưởng lớn đến hiệu suất lao động.

39

Công ty cần xem xét lại vấn đề quản lý nhân lực của DN mình từ đó đưa ra những chính sách phù hợp và đúng đắn để cải thiện chỉ tiêu đánh giá này.

Hiệu quả sử dụng lao động: Năm 2011 là 1,03 triệu đồng/ người/ năm, điều này

chứng tỏ trong năm 2011 một lao động của công ty tạo ra 1,03 triệu đồng lợi nhuận.

Năm 2012, con số này là 1,25 triệu đồng/ người/ năm và năm 2013 là 1,33 triệu đồng/

người/ năm như vậy hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực đã có dấu hiệu cải thiện, chứng tỏ công ty đang từng bước nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu

quả nhất.

Mức đảm nhiệm lao động: Năm 2011 là 0,025 triệu đồng/ người/ năm, con số

này cho biết trong năm 2011 để tạo ra một triệu đồng doanh thu cần 0,025 lao động.

Đến năm 2012, con số này là 0,03 triệu đồng/ người/ năm và năm 2013 là 0,06 triệu

đồng/ người/ năm, tương đương tăng 100% so với năm 2012. Mức đảm nhiệm có xu

hướng tăng đồng nghĩa với việc để tạo ra một đồng doanh thu công ty cần nhiêu lao

động hơn so với trước. Nếu xét riêng chỉ tiêu này ta thấy chính sách sử dụng lao động

của công ty là chưa hiệu quả.

Tuy nhiên, thị trường ngày càng khó khăn, năm 2012 và 2013 công ty Phú Bình

không ký kết được nhiều hợp đồng mới đồng thời cắt giảm một số hoạt động kinh

doanh kém hiệu quả dẫn đến doanh thu giảm mạnh nhưng bù lại công ty cũng cố gắng

giảm tối đa chi phí giúp lợi nhuận không những ổn định mà còn tăng lên đáng kể. Điều này chứng tỏ công ty vẫn tổ chức và sử dụng lao động tốt, số lượng công trình giảm

nhưng chất lượng đảm bảo tiết kiệm được nhiều chi phí phát sinh dẫn đến hiệu quả sử

dụng lao động tăng đều qua các năm. Bên cạnh đó giúp nhân viên có cảm giác tin

tưởng công ty vì không sợ bị mất việc, cắt giảm biên chế trong thời kỳ khó khăn của

thị trường.

2.4. Nhận xét về công tác quản lý và sử dụng lao động của công ty Phú Bình

2.4.1. Nhận định chung về tình hình lao động của công ty Phú Bình

Những năm gần đây tuy còn gặp nhiều khó khăn do chuyển sang cơ chế kinh tế mới, nhưng cán bộ công ty đã cố gắng học hỏi, vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo

và có hiệu quả cơ chế quản lý với vào điều kiện cụ thể của công ty. Đội ngũ cán bộ công ty đại đa số là những người có năng lực phẩm chất, có trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ cao. Các phòng ban, chức năng công ty được tổ chức gọn, tập trung đầu mối công việc, vận hành theo các cơ chế quản lý một cách có hiệu quả, thúc đẩy sản xuất phát triển. Công ty rất chú ý và coi trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực

trong toàn công ty. Đặc biệt là công tác bồi dưỡng nghiệp vụ, đào tạo lại lao động và có tổ chức thi tuyển người có tay nghề giỏi nhằm khuyến khích lao động có tinh thần

học hỏi cao. Mặt khác, Công ty đã xây dựng được dự thảo quy chế dân chủ trong

40

doanh nghiệp để chuẩn bị thông qua Đại hội Công nhân viên chức công ty, lập hòm thư góp ý, tổ chức tiếp người lao động hàng tuần, giải quyết kịp thời các khiếu nại của

người lao động. Thêm vào đó, Tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong

công ty tăng lên một các đáng kể qua các năm. Điều này nhằm khích lệ tinh thần làm

việc của nhân viên cao hơn.

2.4.2. Đánh giá công tác sử dụng và quản trị nguồn nhân lực của công ty Phú Bình

 Ưu điểm

- Bộ máy điều hành quản lý có trình độ và kinh nghiệm hoạt động lâu năm trong ngành xây dựng, nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi của những yêu cầu từ phía

nhà đầu tư, khách hàng và môi trường kinh doanh;

- Nhân viên của công ty có tinh thần đoàn kết, hỗ trợ nhau trong công việc;

- Thời gian qua, công ty vẫn luôn quan tâm đến đời sống của người lao động. Công ty tạo môi trường làm việc tích cực cho người lao động hoàn thành tốt công việc;

- Thực hiện kiểm tra sát hạch chặt chẽ trước khi tuyển dụng, nhân viên đã phần

nào nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

 Nhược điểm

- Công tác quy hoạch cán bộ còn chưa sâu, việc phát triển các nhân tố mới để có

kế hoạch bồi dưỡng cụ thể, còn hạn chế. Bậc thợ cao trong công ty còn ít;

- Tình trạng nợ lương tuy không đáng kể và là xu hướng chung của các công ty hoạt động trong lĩnh vực này, nhưng gây ảnh hưởng đến uy tín của DN đối với người

lao động;

- Quá trình đánh giá nhân viên hầu hết vẫn dựa vào ý kiến của người quản trị;

- Tình hình đào tạo và phát triển chưa thống nhất, chưa đồng bộ trong nội bộ công

ty, còn mang tính chất minh họa;

- Công ty mới chỉ xác định được nhu cầu nguồn nhân lực trong thời gian ngắn chứ chưa thực sự chú trọng đến việc hoạch định nguồn nhân lực cho các kế hoạch trung và dài hạn.

2.4.3. Ảnh hưởng của môi trường tác động đến công ty Phú Bình

 Thuận lợi

Về địa bàn hoạt động: Không những xây dựng ở tại thành phố, trong tỉnh mà còn ở những tỉnh lân cận nên có khả năng được hưởng những tiện ích về cơ sở hạ tầng,

những chính sách ưu đãi của Nhà nước áp dụng theo từng tính khu vực khác nhau.

Trụ sở làm việc của công ty nằm ở vị trí rất thuận lợi cho việc giao thông đi lại. Nằm ở trên trụ đường quận Thanh Xuân và văn phòng giao dịch nằm ở phường Định

41

Công là tuyến đường huyết mạch của Thành phố Hà Nội, điều kiện này thuận lợi cho việc giao dịch kinh doanh, trao đổi về thông tin kinh tế thị trường, công ty tự chủ động

trong việc tự lựa chọn các hình thức kinh doanh của công ty nhằm đáp ứng nhu cầu thị

trường.

Giám tốc của công ty: Ông Nguyễn Viết Thắng là người lãnh đạo có năng lực và

dày dặn kinh nghiệm, có nhiều năm công tác trong lĩnh vực xây dựng. Đây cũng là điều kiện nền tảng để vận hành và phát triển công ty trong thời đại hội nhập quốc dân.

Ngoài ra, còn đội ngũ cán bộ công nhân viên tham mưu, giúp việc co Giám đốc, có

trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, có tay nghề, không ngừng học hỏi để nâng cao trình

độ của bản thân và cả công ty.

Thị trường lao động tại Thành phố Hà Nội rất dồi dào và ngày càng nhiều lao

động đã qua đào tạo nên việc tìm người lao động cho công ty rất thuận lợi.

Việt Nam là nước đang phát triển nên việc xâm nhập kinh tế thị trường trên thế

giới đang được quan tâm. Chính vì vậy, tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty trong

nước sản xuất kinh doanh tham gia vào các hoạt động kinh tế của Tỉnh cũng như của

Đất nước.

Ngoài các yếu tố trên thì chính công ty Phú Bình cũng tự tạo ra lợi thế cho mình

bằng cách xây dựng chỗ đứng cả về uy tín cũng như các hoạt động đối nội, đối ngoại

trong công ty. Công ty đảm bảo xây dựng các công trình đã và đang thi công phải đúng chất lượng tạo được uy tín kinh doanh lâu dài.

 Khó khăn

Bên cạnh những thuận lợi ở trên thì công ty còn gặp không ít những khó khăn:

Công ty Phú Bình là công ty xây dựng nên địa bàn sản xuất kinh doanh rất rộng,

hầu hết phân tán ở các Tỉnh, Thành phố khác nhau chính vì vậy việc quản lý, giám sát

là rất phức tạp và khó khăn. Bên cạnh đó công ty hoạt động chính trong lĩnh vực xây

lắp, nhận thầu các công trình rất lớn nên vốn bỏ ra để thực hiện thị công các công trình

cũng rất lớn trong khi đó chỉ được ứng trước với số vốn nhất định chỉ khi hoàn thành công trình và được nghiệm thu thì mới được thanh toán, do vậy vấn đề về vốn rất khó

khăn.

Trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt Việt Nam nha nhập WTO vào đầu tháng 1/2007 vừa qua đã đánh dấu một bước phát triển của nền kinh tế Việt Nam. Đây là cơ hội nhưng cũng là thách thức lớn đối với các công ty, doanh nghiệp. Khi gia

nhập WTO nền kinh tế luôn luôn mở cửa đối với công ty nước ngoài đầu tư và kinh

doanh vào trong nước chính vì vậy việc cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của các công ty trong nước nói chung và công ty Phú Bình nói riêng là rất khó khăn.

42

PHẦN 3. MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHÚ BÌNH

3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển của công ty Phú Bình

Công ty cổ phần thiết bị và xây dựng Phú Bình sẽ phát triển sản xuất kinh doanh

theo định hướng sau:

- Bám sát thị trường, đảm bảo duy trì và tiếp tục phát huy truyền thống, phát huy nội lực, phấn đấu duy trì và đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng, đảm báo sự phát triển ổn

định bền vững. Tiếp tục đổi mới công tác quản trị sản xuất kinh doanh của công ty

nhằm phát huy cao hơn nữa tính chủ động, năng động, sáng tạo của CBCNV vươn lên

trong cơ chế thị trường.

- Tập trung nguồn lực của công ty vào công tác tổ chức thực hiện có hiệu quả các dự án phát triển đô thị, phát triển nhà ở, coi đây là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu để

chủ động lo việc làm, thu nhạp cho nhân viên, tăng tích lũy, tạo động lực cho sự phát triển công ty.

- Tiếp tục da dạng hóa sản xuất kinh doanh chú trọng đầu tư sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, đầu tư thiết bị, công việc thi công nhà cao tầng, thông qua việc tổ

chức thực hiện đầu tư xây dựng các tòa nhà lớn tại Hà Nội, đấu thầu, nhận thầu xây dựng các công trình nhà ở cao tầng,…để nhanh chóng vươn lên trở thành một trong

những công ty xây dựng và đầu tư xây dựng nhà cao tầng hàng đầu thành phố; từ bước

nâng cao năng lực, trình độ tư vấn đầu tư, thiết kế công trình xây dựng, đa dạng óa loại

hình thi công xây dựng ở Hà Nội, Sơn La, Hòa Bình, Hải Dương, Hà Tây là các tỉnh

công ty đang nhận thầu xây dựng công trình và một số tỉnh thành khác.

- Quan tâm xây dựng và thực hiện công trình, phát triển con người với mục tiêu đào tạo những cán bộ quản lý DN giỏi, cán bộ khoa học kỹ thuật có trình độ cao,

chuyên sâu, đội ngũ kỹ sư, công nhân lành nghề vươn lên đáp ứng đòi hỏi ngày càng

cao của yêu cầu phát triển và hội nhập.

- Đẩy mạnh công tác xuất nhập khẩu lao động với mục tiêu năm 2014 đưa được nhiều lao động sang làm việc ở nước ngoài, đạt số lượng lao động xuất khẩu ngày càng

cao những năm tiếp theo.

- Phát huy tài vai trò, tác dụng của công tác thi đua, quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của CBCNV, phát huy các hoạt động của đoàn thể, hoạt động văn hóa, thể dục thể thao, duy trì và phát huy không khí đoàn kế, dân chủ trong tập thể CBCNV phấn đối vì mục tiêu chung.

- Mục tiêu của kế hoạch phát triển công ty giai đoạn 2011-2015 là trên cơ sở hiệu quả của các lĩnh vực sản xuất kinh doanh nâng tầm công ty trở thành một doanh nghiệp lớn mạnh của ngành xây dựng Hà Nội trong lĩnh vực đầu tư và xây dựng.

43

3.2. Nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực

Trong quản trị nguồn nhân lực, công ty đề ra những mục tiêu cụ thể không chỉ chú trọng riêng đến sản xuất kinh doanh mà còn quan tâm tới mối quan hệ giữa con

người với con người, giữa sản xuất với con người. Vì vậy, công ty cần phải cử những

người có năng lực đi đào tạo chuyên môn, sau đó nhập các thiết bị, công nghệ mới để

phục vụ cho công việc quản trị. Kết quả sản xuất kinh doanh có hiệu quả hay không phục thuộc nhiều vào kết quả của công việc đào tạo trên.

Nhằm đạt được mục tiêu đề ra, công ty cổ phần thiết bị và xây dựng Phú Binh

không chỉ chú trọng đến quá trình hoạt động kinh doanh mà còn quan tâm đặc biệt tới

công tác quản trị nhân sự. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm, sáng tạo ra những phát

minh, mở rộng quy mô áp dụng các loại khoa học công nghệ mới tạo ra lợi nhuận tới

mức nào, tất cả đều phụ thuộc vào yếu tố con người – đội ngũ cán bộ của công ty.

Qua tình hình trên công ty đã đưa ra một số nhiệm vụ cụ thể của công tác quản trị

nhân sự năm tới là:

- Phòng hành chính dưới sự lãnh đạo trực tiếp của Giám đốc hoặc Phó Giám đốc có quyền tuyển dụng hoặc chấm dứt hợp đồng lao động phù hợp với yêu cầu sản xuất

kinh doanh của công ty và phù hợp với Bộ Luật Lao động;

- Trong quá trình hoạt động xét thấy cần bổ sung lao động, công ty sẽ tuyển dụng những người có năng lực, trình độ và có khả năng hoàn thành công việc mà công ty cần (tiêu chuẩn tuyển dụng cho từng loại công việc công ty sẽ cụ thể hóa bằng văn bản

khi có nhu cầu tuyển dụng);

- Đánh giá lại thực trạng đội ngũ cán bộ nhằm tạo ra định hướng đào tạo, phát triển

phù hợp với cơ chế hiện nay;

- Cần thiết đào tạo nâng cao trình độ để cập nhật những kiến thức, khoa học mới

nhất của thế giới hoặc có thể gửi lực lượng lao động nòng cốt ra nước ngoài đào tạo;

- Phối hợp với nước ngoài trong việc chuyển giao công nghệ, phân phối sản phẩm,

mở rộng thị trường;

- Có chế độ khen thưởng, trợ cấp kịp thời, thỏa đáng;

- Cần đẩy mạnh các phong trào của công ty như: thể thao văn nghệ, tổ chức công

đoàn, đoàn thanh niên, hội phụ nữ

- Trong năm tới sẽ chọn ra những cán bộ có năng lực chuyên môn, có phẩm chất chính trị cao đưa đi đào tạo thêm đó là nguồn bổ sung cho đội ngũ cán bộ quản lý sau

này.

44

3.3. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công

ty Phú Bình

Qua quá trình thực tế tại Công ty Phú Bình em nhận thấy công tác quản lý và sử

dụng nguồn nhân lực ở Công ty đã có những cải tiến mới song vẫn còn tồn tại một số

hạn chế cần khắc phục. Xuất phát từ thực trạng trên và để đáp ứng các yêu cầu của

chiến lược kinh doanh trước mắt và lâu dài thì việc xây dựng giải pháp về vấn đề nguồn nhân lực nhằm thúc đẩy các hoạt động phát triển kinh doanh của Công ty trong

thời gian tới là thực sự cần thiết.

Căn cứ vào lý luận chung của quản trị nhân sự, thực trạng và các định hướng về

công tác quản trị nhân sự của Công ty Phú Bình trong thời gian tới, em xin đưa ra một

số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng NGUỒN NHÂN LỰC của Công ty như sau:

3.3.1. Nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động

 Căn cứ của biện pháp:

Quá trình tuyển dụng lao động có vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình hoạt

động và phát triển của Công ty. Chất lượng khâu tuyển dụng cao sẽ giúp cho công ty

có một đội ngũ lao động có trình độ cao, tay nghề giỏi. Tuy nhiên, nếu chất lượng

khâu tuyển dụng thấp, không tuyển được những ứng viên có trình độ, kinh nghiệm thì

sẽ ảnh hưởng quá trình hoạt động và phát triển của Công ty.

Đối với một Công ty hoạt động trong ngành xây dựng hay đa số các DN hiện nay thì sự biến sộng về đội ngũ nhân viên là một điều không thể không quan tâm. Chính vì

vậy mà công tác tuyển dụng càng đóng vai trò quan trọng, quyết định chất lượng đội

ngũ CBCNV của công ty. Nếu quy trình tuyển dụng chặt chẽ và hợp lý thì sẽ giúp

công ty có một đội ngũ lao động có chất lượng tốt.

 Mục tiêu của giải pháp:

- Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong công ty, giúp cho công ty có những lợi thế nhất định khi ký kết hợp đồng đối với khách hàng nhất là những khách hàng

nước ngoài.

- Tuyển chọn được những ứng viên có năng lực, trình độ chuyên môn cao đáp ứng

được yêu cầu tính chất phức tạp của công viêc;

- Tiết kiệm chi phí, thời gian trong việc đào tạo sau tuyển dụng;

- Nâng cao hiệu quả, chất lượng công việc

 Nội dung của giải pháp:

Đa dạng hóa nguồn tuyển mộ để thu hút được nhiều ứng viên tạo cơ hội thuận lợi cho việc tuyển chọn được những ứng viên giàu tiềm năng nhất phù hợp với điều kiện

làm việc với cường độ cao của công ty.

45

Liên kết với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, các trường dạy nghề tiến hành tuyển mộ những ứng viên ngay khi họ còn ngồi trên ghế nhà trường (năm học

cuối cùng của mỗi bậc đào tạo) vì đây là nguồn lực quan trọng và rất phong phú. Với

nguồn lực này thì các ứng viên còn giữ thói quen học tập, có khả năng tiếp thu nhanh,

có nhiều sáng kiến, sức trẻ, lòng nhiệt huyết cống hiến cho sự nghiệp của công ty.

Ngoài ra, công ty nên tiếp tục tận dụng phương pháp truyền thông, đăng tuyển với những ứng viên ứng cử ở các nguồn khác nhau như thông qua quảng cáo truyền

hình, trên mạng, ứng viên tự nộp đơn xin việc,…tất cả những nguồn này tạo thành một

nguồn tổng thể, phong phú giúp cho công ty có nhiều cơ hội tuyển chọn được các ứng

viên phù hợp.

Sau khi thực hiện giải pháp trên công ty sẽ có được những nhân viên có trình độ

tay nghề cao, đem lại những sự mới mẻ, bầu không khí văn hóa làm việc mới, tạo sự

thi đua trong tập thể làm cho nhân viên năng động, nhiệt tình hơn từ đó giúp họ hoàn

thành công việc hiệu quả hơn, mang lại năng suất hơn cho công ty. Với giải pháp này,

công ty hạn chế được tình trạng con ông cháy cha không đủ năng lực, trình độ, yêu cầu

khi tuyển dụng vào công ty và hạn chế việc cân nhắc vào những vị trí quan trọng làm

giảm hiệu quả của bộ máy quản lý. Tuy nhiên, khi áp dụng hình thức tuyển dụng này

thì công ty phải xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm giữ chân người tài ở lại cống

hiến cho công ty. Ngoài ra, bênh cạnh hình thức tuyển bên ngoài này thì công ty cần phải lưu tâm đến nguồn tuyển nội bộ nếu kết hợp tốt hai cách tuyển dụng này sẽ giúp

cho cân bằng lợi ích giữa hai bên, vừa lòng những công nhân của công ty, mang lại

hiệu quả kinh tế cao.

3.3.2. Tiến hành công tác đào tạo nguồn nhân lực

 Căn cứ của giải pháp:

Sự thành công hay thất bại của một DN chịu tá động của rất nhiều yếu tố trong

đó chất lượng lao động đóng vai trò vô cùng quan trọng, có mối quan hệ chặt chẽ với

các nhân tố khác. Bên cạnh đó, sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ, sự biến động của môi trường kinh doanh và những thay đổi trong chính tổ chức làm cho

chính DN phải thay đổi để thích nghi. Do vậy, đào tạo nguồn nhân lực là một yêu cầu tất yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Người lao động là người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời là người thực hiện các mục tiêu mà DN đã đề ra.

 Mục tiêu của giải pháp:

- Nâng cao trình độ tay nghề của lao động, trình độ học vấn và khả năng giao tiếp cho nguồn nhân lực kinh doanh, tìm kiếm thị trường và trình độ chuyên môn của đội

ngũ quả lý và cán bộ chuyên trách trong công ty;

46

- Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tạo mọi điều kiện để tăng khả năng cạnh

tranh của công ty trên thị trường.

 Nội dung của giải pháp:

- Với đội ngũ cán bộ quản lý:

Nâng cao trình độ năng lực quản lý để phù hợp với xu thế nền kinh tế của đất

nước. Hàng năm, cử cán bộ luân phiên nhau đi bồi dưỡng, tham dự hội thảo, tập huấn chuyên môn nghiệp vụ quản lý theo cơ chế mới ban hành của Nhà nước.

Nâng cao khả năng ngoại ngữ tiếng Anh của Trưởng/ Phó phòng, khuyến khích

CBCNV học thêm ngoài giờ.

Mặt khác, khi cử cán bộ đi đào tạo phải đào tạo theo đúng chuyên môn nghiệp vụ

công việc mà họ đang đảm trách qua các trung tâm chuyên bồi dưỡng cán bộ quản lý.

Thường xuyên cập nhật các kiến thức mới về quản lý, cung cấp kiến thức cơ bản về

kinh tế thông qua các bài giảng hoặc thông qua việc xây dựng, phân tích xử lý các tình

huống, đào tạo trực tiếp thông qua công việc (đối với nhân viên mới vào làm việc tại

công ty), tiến hành đào tạo tập dượt thông qua hình thức xây dựng đề án cải thiện công

tác hoạt động của bộ máy quản lý trong công ty.

- Đối với nhân viên kinh doanh, trực tiếp tìm kiếm thị trường

Rà soát trình độ chuyên môn, cử nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng và nâng cao

nghiệp vụ trong và ngoài nước. Bổ túc tiếng Anh liên tục, đào tạo và kiểm tra trình độ có sự giám sát chặt chẽ của công ty. Tạo các điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong

quá trình học tập, đặt việc thực hành trong các điều kiện khắc nghiệt cụ thể.

- Đối với đội ngũ nhân viên trực tiếp:

Số lượng lao động trực tiếp tại công ty Phú Bình luôn chiếm tỷ trọng lớn (trên

72% trong cả 3 năm) do vậy việc nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động là

một vấn đề hết sức quan trọng và cấp thiết.

Đầu tư kinh phí cho đội ngũ kỹ thuật đi học tập, tiếp thu công nghệ mới. Kết hợp với các trường cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, dạy nghề đồng thời thúc đẩy mạnh

hợp tác với những công ty cùng ngành nhằm tiếp thu kinh nghiệm và công nghệ hiện đại từ đó đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật theo hướng chuyên nghiệp hơn đem lại hiệu quả cao.

Ngoài ra, công ty còn tiến hành thêm nhiều hình thức đào tạo khác nhau như: khóa học nâng cao tay nghề đã có, đào tạo thêm tay nghề thứ hai cho người lao động

(là điều kiện tốt để giữ chân người có chuyên môn, năng lực), khó học bồi dưỡng về kiến thức quản lý kinh tế giúp họ thấy được sự cần thiết phải thực hiện chính sách tiết

kiệm trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.

47

Chất lượng lao động là một trong những yếu tố tác động đến sự phát triển bền vững của công ty do vậy công tác nâng cao chất lượng lao động phải đặt lên hàng đầu

trong chiến lược phát triển lâu dài của công ty Phú Bình. Để người lao động yên tâm đi

học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì công ty đã quan tâm giúp đỡ cả về

vật chất và tinh thần rất nhiều như hỗ trợ kinh phí cho khóa học (tùy theo khóa học mà

có sự hỗ trợ hợp lý).

Hàng năm, công ty tổ chức cuộc thi tay nghề lao động giỏi, cuộc thi sáng tạo

trong lao động để khuyến khích người lao động tích cực tìm tòi, sáng tạo và cải tiến kỹ

thuật.

3.3.3. Nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra, đánh giá năng lực thực hiện công việc

của nguồn nhân lực tại công ty Phú Bình

 Căn cứ của giải pháp:

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên một cách chính xác giúp

cho việc xây dựng chính sách đãi ngộ được công bằng hợp lý, đúng với sức lao động

mà họ đã cống hiến cho công ty.

Công tác này được thực hiện dựa trên sự đánh giá cá nhân của các trưởng phòng,

ban, đơn vị với nhân viên do họ phụ trách, quản lý do đó phụ thuộc nhiều vào mối qan

hệ tình cảm vì vậy mà công tác này đánh giá thiếu khách quan. Nếu công ty không có

biện pháp chấn chỉnh việc đánh giá này sẽ tạo cho nhân viên tâm lý làm việc chán nản, ức chế, không khí làm việc thiếu sự thi đua, sáng tạo, nhân viên không phát huy được

hết năng lực làm việc của bản thân.

 Mục tiêu của giải pháp:

- Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên một cách khách quan, trung thực;

- Hạn chế tối đa việc đánh giá

- Thi đua khen thưởng mang tính chủ quan của một bộ phận quản lý trong công ty, gây lãng phí, trả công không xứng đáng với những gì người lao động đã cống hiến;

- Tạo được không khí thi đua lao động, thi đua sáng tạo trong công việc;

- Nâng cao hiệu quả, chất lượng công việc.

 Nội dung của giải pháp:

- Đối với lao động gián tiếp:

Hàng tuần mỗi nhân viên phải đăng ký với cấp trên trực tiếp của mình về khối

lượng công việc hoàn thành và nhận những công việc phát sinh hợp lý do cấp trên giao cho. Vó ý kiến về những công việc mình được giao: đã hợp lý hay chưa, khối lượng

48

công việc của mình phải làm trong thời gian đó có cân bằng với khối lượng công việc mà đồng nghiệp được giao hay không,…Những ý kiến, đóng góp đó phải thể hiện

được sự hợp lý, khách quan, trung thực để lấy làm chỉ tiêu mốc đánh giá năng lực thực

hiện công việc của nhân viên. Kết quả công việc được cấp trên ghi nhận vào cuối mỗi

tuần, lưu vào sổ theo dõi để làm cơ sở khen thưởng nhằm khuyến khích, động viên kịp

thời tinh thần người lao động.

- Đối với lao động trực tiếp:

Tổ trưởng phục trách mỗi tổ phải trực tiếp theo dõi, quản lý sát sao tác phong

làm việc của công nhân trong tổ và phải có sự ghi chép, đánh giá khách quan. Việc cập

nhật thông tin phải được ghi lại hàng ngày. Hàng tháng các tổ phải giành ra một

khoảng thời gian nhất định để họp tổ với các nội dung chủ yếu sau:

+ Nghe tổ trưởng thông báo kết quả hoàn thành công việc của tổ trong tháng. Đồng thời tuyên dương những cá nhân hoàn thành xuất sắc công việc được giao và phê

bình những cá nhân làm việc thiếu tính tích cực, gây ảnh hưởng đến hiệu quả công

việc và tinh thần làm việc của các thành viên;

+ Tổ trưởng có trách nhiệm phổ biến kế hoạch sản xuất tháng tiếp theo một cách chi tiết và cụ thể cho các thành viên của tổ và đề xuất ý kiến cho công việc được hoàn

thành, đảm bảo đúng tiến độ và chất lượng;

+ Mỗi cá nhân trong tổ, đội được đưa ra những ý kiến trình bày về những khó khăn, thuận lợi trong thực tế công việc của mình. Mọi người cùng thảo luận, góp ý

kiến để giải quyết khó khăn mà cá nhân trong tổ, đội gặp phải để rút kinh nghiệm cho

tháng tiếp theo.

Tất cả các ý kiến, thông tin thảo luận và trao đổi trong mỗi cuộc họp được lưu lại

và lấy đó làm mốc chỉ tiêu để đánh giá năng lực thực hiện công việc của mỗi cá nhân

nói riêng và toàn thành viên trong tổ nói chung.

Nếu công ty thực hiện tốt công tác này sẽ nâng cao ý thức, trách nhiệm của từng

nhân viên. Nâng cao năng lực, năng suất lao động trong sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, bầu không khí thi đua trong doanh nghiệp sẽ tăng cao hơn, người lao động tích cực

hơn, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng khi nỗ lực trong việc họ được đền đáp một cách xứng đáng.

49

KẾT LUẬN

Trong điều kiện kinh tế cạnh tranh gay gắt hiện nay của cơ chế thị trường thì vai trò của nguồn nhân lực càng trở lên quan trọng hơn bao giờ hết. Nhân lực trở thành tài

sản quý giá nhất, là yếu tố quyết định sự thành công của công ty. Nó được coi là tài

sản vô hình giữ vị trí đặc biệt trong cơ cấu tổ chức. Vì vậy, quản trị nhân nguồn nhân

lực sao cho có hiệu quả là một vấn đề cấp thiết đối với hầu hết các công ty. Sự biến đổi mạng mẽ, thường xuyên của môi trường, tính chất của sự cạnh tranh và hội nhập yêu

cầu phải có nhiều chính sách và giải pháp phù hợp nhằm quản lý nguồn nhân lực một

cách hiệu quả. Điều này quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty.

Trong thời gian thực tập tại công ty Phú Bình, em đã vận dụng được nhiều kiến

thức đã học ở trường để nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty làm

cơ sở cho đề tài khóa luận của mình. Mặc dù cố gắng nhưng do kiến thức hạn hẹp và

thời gian ngắn vì vậy đề tài không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong nhận được

sự chỉ bảo, góp ý, bổ sung của thầy, cô giáo và ban lãnh đạo công ty Phú Bình để em

có thể khắc phục được hạn chế đó.

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty Phú Bình và cô

giáo Th.S Lê Thị Hạnh trong thời gian thực tập đã giúp đỡ em hoàn thiện bài khóa

luận này.

PHỤ LỤC

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Phú Bình

Bảng cân đối kế toán của công ty Phú Bình

Xác nhận của công ty Phú Bình

DANH MỤC THAM KHẢO

1. PGS.TS Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, năm 2005, NXB Thống Kê.

2. Th.S Lê Thị Hạnh và Th.S Vương Thị Thanh Trì, “Slide quản trị nguồn nhân lực”,

năm 2013, NXB Đại học Thăng Long.

3. GS.TS Bùi văn Nhơn, “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội”, năm 2006,

NXB Tư pháp Hà Nội.

4. Th.S Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, năm 2006, NXB Thống Kê.

5. Tổng hợp tài liệu từ Internet.

6. Một số tài liệu liên quan do công ty cổ phần thiết bị và xây dựng Phú Bình cung

cấp.